Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu giai đoạn 2013-2020.DOC

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Sự phát triển của một quốc gia cần dựa trên nhiều yếu tố (điều kiện kinh tế xã
hội, tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa địa lý, nguồn nhân lực…). Trong đó nguồn nhân
lực đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy chúng ta cần nhận thức một cách sâu sắc, đầy đủ
những giá trị to lớn và có ý nghĩa quyết định của nhân tố con người: Đó là chủ thể của
tất cả sáng tạo, là “nguồn tài nguyên” vô giá, của đất nước. Chúng ta cần phải có cách
nhìn nhận mới về vai trò động lực và mục tiêu của con người trong sự nghiệp phát triển
của đất nước để từ đó hoạch định các chiến lược, sách lược quản lý nguồn nhân lực phù
hợp nhằm phát huy tối đa nguồn nhân lực của quốc gia; tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự
phát triển bền vững, đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, thúc đẩy quá trình
đổi mới toàn diện đất nước. Bên cạnh đó, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu với nền
kinh tế thế giới (gia nhập tổ chức WTO, …) đã mang nhiều cơ hội và cả thách thức. Do
vậy cần phải kiện toàn, sắp xếp lại bộ máy và đội ngũ cán bộ, công chức (CBCC) theo
hướng tinh, gọn, chuẩn hóa các chức danh CBCC quản lý hành chính Nhà nước từ
Trung ương đến địa phương phù hợp với thời kỳ mới.
Riêng đối với Thành phố Vũng Tàu, là đơn vị có vai trò, vị trí quan trọng đối với
tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu và của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Thành phố Vũng Tàu
là thành phố đô thị loại I trực thuộc tỉnh. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của thành phố thời
gian qua tương đối cao. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực ở khối cơ quan
hành chính nhà nước của thành phố nhìn chung còn nhiều bất cập như: Việc đánh giá
năng lực CBCC còn thiếu tính khách quan và khoa học, chưa phân tích được điểm
mạnh, điểm yếu; công tác bố trí nhân sự bất hợp lý, còn thiên về tình cảm và mang tính
chủ nghĩa bình quân,… Điều này làm mất động lực cạnh tranh lành mạnh của đội ngũ
CBCC. Do đó ngay từ bây giờ, chúng ta cần đánh giá đúng thực trạng đội ngũ CBCC
của thành phố và đề ra các giải pháp căn cơ nhằm tăng cường hơn nữa công tác quản lý
nguồn nhân lực trên địa bàn để có thể đáp ứng được sự phát triển của thành phố trong
thời gian tới bởi vì đội ngũ CBCC của thành phố Vũng Tàu chính là những chủ thể tiến
hành các công vụ cụ thể và cũng chính là hạt nhân của nền công vụ, là yếu tố bảo đảm
cho nền công vụ có tính hiệu lực, đạt hiệu quả cao.

2
Xuất phát từ thực tế trên, tôi xin được thực hiện nghiên cứu đề tài “Một số giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ủy Ban Nhân Dân Thành phố
Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu giai đoạn 2013-2020”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung nghiên cứu ba mục tiêu cơ bản sau:
- Nghiên cứu tổng thể về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực.
- Đánh giá trực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ủy Ban Nhân Dân
Thành phố Vũng Tàu, tỉnh BR-VT. Qua đó làm rõ những vấn đề còn tồn tại của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ủy
Ban Nhân Dân thành phố Vũng Tàu, tỉnh BR-VT trong thời gian tới.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại UBND Thành phố Vũng Tàu.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài tập tập trung nghiên cứu tình hình đội ngũ cán bộ, công chức ở các phòng,
ban, đơn vị phường xã trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Vũng Tàu, tỉnh BR-VT.
Cơ sở số liệu dựa vào kết quả điều tra, thống kê số lượng, chất lượng đội ngũ cán bộ,
công chức năm 2013 của Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Vũng Tàu, tỉnh BR-VT.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính
và nghiên cứu định lượng.
- Đối với mục tiêu thứ nhất: Sử dụng phương pháp suy diễn, so sánh, tổng hợp để
khái quát lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
- Đối với mục tiêu thứ hai: Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, đánh giá.
Các phương pháp đánh giá được định lượng thông qua các phương pháp điều tra, thu
thập, mô tả, thống kê, tổng hợp…
- Đối với mục tiêu thứ ba: Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương
pháp chuyên gia đề xuất các giải pháp về nguồn nhân lực.
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, các nội
dung nghiên cứu của đề tài được kết cấu thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
3
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các cơ quan, đơn vị,
phường, xã trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Vũng Tàu.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các cơ
quan, đơn vị, phường xã trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Vũng Tàu, tỉnh BR-
VT giai đoạn 2013-2020 và kiến nghị.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.Một số khái niệm cơ bản về quản lý nguồn nhân lực:
1.1.1.Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (NNL) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
có sự thay đổi căn bản về các hình thức quản lý, sử dụng con người trong sản xuất, kinh
doanh. Hiện nay, có nhiều quan điểm về NNL:
- Theo Liên Hợp Quốc: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,
năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân
và của đất nước” (Jacques Hallack, 1990)
- Theo Ngân hàng Thế giới cho rằng: “NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm
thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,… của mỗi cá nhân” (World Bank Group, 2000).
- Theo tổ chức lao động quốc tế thì “NNL của một quốc gia là toàn bộ những
người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động” (Irma, Jairus & M. Hiln, 1981)
Từ các quan điểm tiếp cận nêu trên, NNL được hiểu khái quát theo hai nghĩa:
+ Theo nghĩa rộng: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung
cấp nguồn lực con người cho sự phát triển.
+ Theo nghĩa hẹp: NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự
phát triển kinh tế xã hội; bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả
năng tham gia vào lao động, sản xuất trong xã hội. Nghĩa là tất cả các cá nhân cụ thể

tham gia vào quá trình lao động; là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được
huy động vào quá trình lao động.
Tóm lại: NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định. NNL khác với các
nguồn lực khác là do chính bản chất của con người (Trần Thị Kim Dung, 2011, trang
1)
1.1.2.Quản trị nguồn nhân lực:
Thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản trị nhân sự”
(Personnel Management) với việc chú trọng các vấn đề quản trị hành chính nhân viên.
Như vậy, quản trị nhân sự manh nha được hiểu là nhằm chú trọng đến công tác tuyển
5
chọn, đào tạo, phát triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức. Trong đó con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất
kinh doanh nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản trị nhân
sự. Vì vậy trong một thời gian dài, các tổ chức không chú ý đến sức mạnh cạnh tranh
của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Từ cuối thập niên 1970, do vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt và
do nền khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ hơn đã dẫn đến việc thay đổi công nghệ
sản xuất, tạo ra những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp. Đồng thời việc làm và nhu cầu
ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người
trong các tổ chức, doanh nghiệp, không còn đơn thuần là vấn đề quản trị nhân sự.
Vì những lý do trên, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực (Human Resources
Management) dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: “
Con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là
một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp (DN) chuyển
từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sản phẩm sang “đầu tư vào
NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”
(Trần Thị Kim Dung sách giáo trình 2011).
Từ đó, quản trị NNL được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu
sau :

+ Nhân viên phải chủ động đầu tư cần thiết, thỏa đáng để phát triển năng lực
riêng của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, mặt khác tạo ra năng suất lao động,
hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất có thể cho tổ chức.
+ Các chủ trương, chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được tổ
chức, nhà quản trị xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện sao cho có thể đáp ứng cả
tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
+ Môi trường làm việc cần được thiết lập phù hợp với yêu cầu, mục tiêu, nhiệm
vụ của tổ chức để có thể kích thích nhân viên phát triển tư duy, phát huy thế mạnh và
sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
+ Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp đồng bộ và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức .
Tóm lại: Quản trị NNL được hiểu là hệ thống các quan điểm, triết lý, chủ trương,
6
chính sách, các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển và duy
trì con người của mỗi tổ chức sử dụng NNL, khai thác, sử dụng, phát huy tối đa tiềm
năng con người đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.3.Vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong cơ quan
NN:
1.1.3.1.Vai trò:
Nghiên cứu quản lý NNL giúp cho các nhà Lãnh đạo, CBCC làm công tác quản
lý NNL học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết
các điểm nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên (NV), biết cách đánh giá nhân viên chính
xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển
chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức.
Về mặt chính trị, quản lý NNL giúp các cơ quan NN khai thác các khả năng tiềm
tàng, nâng cao năng suất làm việc và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn nhân lực;
qua đó từng bước củng cố được hệ thống chính trị và ngày càng phát triển bền vững.
Về mặt xã hội, quản lý NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của

NV, đề cao vị thế và giá trị của NV, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích
giữa tổ chức, cơ quan và NV; góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa quyền lợi của cơ
quan và NV.
Như vậy, để phát triển hệ thống chính trị bền vững và quản trị cấp dưới hiệu
quả, tất cả các nhà lãnh đạo của cơ quan NN cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng
quản lý NNL thật hiệu quả.
1.1.3.2." nghĩa:
Tầm quan trọng của quản lý NNL trong những thập kỷ gần đây ngày càng tăng
lên khi trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao, mức độ trang bị kỹ
thuật ngày càng hiện đại và công việc ngày càng phức tạp, đa dạng hơn. Đặc biệt, trong
nền kinh tế năng động, các nhà quản lý cần có nhận thức sâu hơn về tầm quan trọng của
quản lý NNL; tránh việc ra những quyết định không phù hợp, có khả năng chấp nhận rủi
may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính. Vấn đề áp dụng và phát triển
quản lý NNL được coi như một trong những điểm mấu chốt của việc cải cách quản lý.
7
Riêng đối với Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã
bộc
lộ nhiều nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Việt Nam có đầy đủ
tiềm năng về nội lực và ngoại lực cũng như thời cơ để phát triển kinh tế nhưng nền
kinh tế của nước ta vẫn còn chậm phát triển. Đó chính bởi vì chúng ta chưa khai thác
và phát huy được những tiềm năng to lớn mà chúng ta đang có, đặc biệt là tiềm năng về
nguồn nhân lực. Đổi mới quản lý kinh tế - xã hội (KT-XH) nói chung, quản lý nguồn
nhân lực nói riêng thực sự là nguồn sức mạnh to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển, nâng
cao chất và lượng cho đời sống cho xã hội.
1.1.3.3.Mục tiêu:
- Xét ở tầm vi mô, quản lý NNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người
trong các tổ chức có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành tận tâm với công việc.
- Đối với xã hội, quản lý NNL có mục tiêu sau: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích
của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho con người được tôn trọng, được
thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năng
tiềm tàng của họ.
- Đối với cá nhân, quản lý NNL có mục tiêu sau: Nhà quản lý phải giúp cho
nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá nhân
không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời bỏ tổ
chức.
Quản lý NNL củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng nhân viên làm
việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra; đồng thời tìm kiếm và phát triển
những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực
cho tổ chức và tạo ra nhiều cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con
người. Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu của quản lý
nguồn nhân lực.
1.2. Các chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực:
8
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác
biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các
hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí
nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…
Tuy nhiên, đến nay chưa có mô hình lý thuyết về quản lý NNL tại các cơ quan
NN nên tác giả đã dựa vào lý thuyết quản trị NNL và căn cứ tình hình thực tế tại các
cơ quan NN để tạm phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý NNL tại các cơ
quan NN theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Đảm bảo đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc để
có thể tuyển đúng người cho đúng việc. Nhóm chức năng này gồm các hoạt động như:
* Hoạch định nhu cầu nhân viên;
* Phân tích công việc;
* Tuyển dụng nhân viên.
+ Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét của nhà quản trị về các nhu cầu
nguồn nhân lực của tổ chức để thiết lập kế hoạch, qui trình làm thế nào để đảm bảo
mục tiêu tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân viên "đúng người, đúng việc, đúng lúc ".
Hoạch định nguồn nhân lực tùy theo yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức được cụ
thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn hoặc dài hạn về nhân lực. Các kế hoạch này có
thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của cơ quan NN. Quá trình hoạch
định nguồn nhân lực phụ có hiệu quả thiết thực hay không phụ thuộc vào mức độ phù
hợp của chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực sát với các chiến lược tổng thể khác của
cơ quan NN, với đặc trưng, năng lực của mỗi cơ quan NN. Vì vậy, khi thực hiện hoạch
định nguồn nhân lực phải quan tâm và bảo đảm sự phù hợp các chiến lược khác của mỗi
cơ quan NN.
+ Phân tích công việc:
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định nội dung, quyền hạn,
trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản
9
lý nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Phân tích công việc là công
việc đầu tiên cần phải biết đối với các nhà quản lý nhân sự. Phân tích công việc nhằm
xác định nhu cầu NNL để có kế hoạch tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng nhân viên
phù hợp. Một nhà quản lý không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào
đúng việc nếu không biết phân tích công việc hoặc phân tích hời hợt, không sâu. Làm
tốt công tác phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công
việc, làm cơ sở cho nhà quản lý xác định nhu cầu, xây dựng bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc (thường được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển
lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao

động), cụ thể:
Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực
hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc: Là một loại văn bản xác định các tiêu chí, tiêu chuẩn,
yêu cầu về phẩm chất, trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường,
tâm tư, nguyện vọng, sở thích, nét tiêu biểu cá nhân của người thực hiện công việc.
Thực tế trong cơ quan NN, nội dung này chưa được triển khai triệt để, chưa được
quan tâm đúng mức.
+ Tuyển dụng:
Là quá trình thông tin, tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn NNL từ nhiều nguồn
khác nhau nhằm tuyển chọn được đủ số lượng, chất lượng nhân viên theo tiêu chí, tiêu
chuẩn, yêu cầu với những người có đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu vị trí công việc
mà nhà quản trị cần tuyển. Đây không chỉ là công việc đơn giản bổ sung nhân viên cho
cơ quan NN, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận; đòi hỏi phải có
sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo và phù hợp mục tiêu của tổ chức. Quá
trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong cơ
quan NN về sau và sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn
xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số
10
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình
thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối
quan hệ lao động.
+ Phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn

nhân lực của cơ quan NN:
Đây là những công việc giúp nhà quản lý có được những thông tin cần thiết trong
việc xác định những lợi thế và hạn chế về nguồn nhân lực của tổ chức để có các giải
pháp phù hợp nhằm chấn chỉnh kịp thời hoạt động của tổ chức.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo & phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của CBCC, đảm bảo cho
CBCC trong cơ quan NN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho CBCC được phát triển tối đa các năng lực
cá nhân. Các cơ quan NN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho CBCC
mới nhằm xác định năng lực thực tế của CBCC và giúp CBCC làm quen công việc của
cơ quan. Đồng thời, các cơ quan NN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn
luyện và đào tạo lại CBCC mỗi khi có sự thay đổi về nhiệm vụ được giao hoặc quy
trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho CBCC, bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho CBCC quản lý và
CBCC chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong cơ quan NN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên
CBCC và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong cơ quan.
Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên CBCC trong cơ quan NN làm việc hăng say, tận tình, có
ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho CBCC những
việc mang tính thách thức, cho CBCC biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn
thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của CBCC đối với hoạt động của tổ
11
chức; kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả hoạt động của cơ quan…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì
được đội ngũ CBCC của cơ quan. Do đó, việc áp dụng các chính sách động viên, thăng

tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của
CBCC là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa
ước lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế của CBCC, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động trong tổ chức. Giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các cơ quan NN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể
và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho CBCC được thỏa mãn với công việc.
1.3. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực .
Trong thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và rất
khác nhau ở mỗi cơ quan, đơn vị hay một tổ chức, một doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể
phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng cơ bản như
sau:
1.3.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Với việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các tố chất phù hợp cho công việc của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người cho đúng với công việc, trước hết các cơ quan, đơn vị, doanh
nghiệp tuyển dụng cần phải căn cứ vào công việc, chương trình hoạt động sản xuất kinh
doanh và thực trạng đội ngũ cán bộ, nhân viên trong cơ quan, đơn vị, tổ chức doanh
nghiệp mình nhằm xác định được những công việc nào cần thêm người. Để biết được
nhu cầu cần tuyển thêm bao nhiêu người, kỹ năng như thế nào thì phải phân tích công
việc. Để lựa chọn được đúng người thì cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp phải tiến
hành các bước thông báo, thu thập thông tin, hồ sơ, phỏng vấn, trắc nghiệm, lưu trữ và
xử lý thông tin về nguồn nhân lực hiện có cũng như cần tuyển dụng.
1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
Họach định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, mục tiêu hoạt động bảo
đảm cho cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các tố, phẩm
chất, kỹ năng phù hợp đáp ứng để thực hiện công việc đạt năng suất, chất lượng, hiệu
12

quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định thực hiện chiến lược và chính sách, mục tiêu hoạt động
của cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn
nhân lực được thực hiện theo các bước như sau:
- Bước1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược phát triển cho cơ
quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu kế hoạch trung
hạn, dài hạn ) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các mục tiêu kế hoạch trung
hạn, dài hạn ) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các mục tiêu kế hoạch
ngắn hạn.
- Bước 5: Tập trung phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều
chỉnh và đề ra các chính sách, chương trình, kế hoạch, mục tiêu thực hiện giúp cho cơ
quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực.
- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp.
- Bước 7: Kiểm tra, rà soát, đánh giá tình hình và kết quả thực hiện.
Sơ đồ 1: Quá trình hoạch định Nguồn nhân lực.
Phân tích
môi
trường.
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lược

Phân tích
môi
trường.
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lược
Dự báo, phân
tích công việc.
Dự báo, phân
tích công việc.
Dự báo, xác
định nhu cầu
nhân lực.
Dự báo, xác
định nhu cầu
nhân lực.
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực.
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực.
Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện.
Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện.
Phân tích
cung cầu.

khả năng
điều chỉnh.
Phân tích
cung cầu.
khả năng
điều chỉnh.
Kế hoạch/ Chương
trình.
Kế hoạch/ Chương
trình.
Chính sách.
Chính sách.
Thực hiện: Thu hút; Đào
tạo; Trả công và kích thích;
Quan hệ lao động
Thực hiện: Thu hút; Đào
tạo; Trả công và kích thích;
Quan hệ lao động
13
Nguồn: PGS.TS TRần Thị Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực ( Human
Resource management ), tái bản lần thứ 8, nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ CHí Minh.
1.3.1.2. Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện
tiến hành, các nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công
việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai nội dung cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, kiểm tra,
giám sát và các tiêu chí, tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc; giúp cho

chúng ta hiểu nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm công tác, khả
năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc.
Phân tích công việc giúp nhà quản trị có thể tuyển dụng được đúng người, đào
tạo nhân viên thích ứng với công việc, đánh giá nhân viên dễ dàng, xác định được giá trị
công việc và trả công, khen thưởng kịp thời.
Phân tích công việc thường được thực hiện qua các bước như sau:
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc.
- Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản, sẵn có.
- Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, then chốt, có tính quyết định để
phân tích công việc.
- Bước 4: Thu thập các thông tin phân tích công việc.
- Bước 5: Kiểm tra lại mức độ chính xác của các thông tin thu thập được.
- Bước 6: Xây dựng bảng miêu tả và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2. Tuyển dụng:
Trong quá trình tuyển dụng, các tổ chức có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào
các chức vụ hoặc những công việc đang cần người, như tuyển dụng người trực tiếp từ
\
14
các nhân viên đang làm việc tại cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp mình. Có thể
phân nguồn ứng viên là nguồn ứng viên từ trong nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài cơ
quan, đơn vị, doanh nghiệp mình.
1.3.2.1.Tuyển dụng nguồn bên trong nội bộ cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp:
Khác với việc đề bạt, cất nhắc, luân chuyển, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội
bộ được thực hiện công khai, minh bạch, rõ ràng với các tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể, chi
tiết rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên từ bên trong nội bộ cơ quan, đơn vị, tổ chức
doanh nghiệp mình.
Ưu điểm của công tác này:

+ Nhân sự của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp đã có quá trình công tác trải qua
thử thách về tinh thần trách nhiệm, lòng trung thành, trung thực, thái độ, ý thức với công
việc…
+ Tạo động lực, khí thế thi đua lao động, công tác giữa cán bộ, công chức, viên
chức, người lao động của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp đang làm việc, khuyến khích
họ làm việc với ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm cao, năng động, sáng tạo, hăng say
trong công việc góp phần vào việc nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc.
Nhược điểm của công tác này:
+ Nếu thực hiện công tác tuyển dụng theo phương pháp này sẽ có những hiện
tượng chây ỳ, sơ cứng do các cán bộ, công chức, viên chức được cất nhắc, đề bạt, bổ
nhiệm vào các chức danh cao hơn sẽ quen với cách làm việc cũ nên dễ dẫn đến thiếu
tính chủ động, sáng tạo, không khơi dậy và thúc đẩy không khí thi đua thực chất của cơ
quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp.
+ Những cán bộ công chức không được lựa chọn, cất nhắc sẽ có tâm lý bất
mãn, thiếu hợp tác, ít nể phục, tôn trọng đối với lãnh đạo mới từ nội bộ, dễ dẫn đến chia
rẽ, kéo bè, kéo cánh, bè phái mất đoàn kết, khó khăn trong làm việc và phối hợp…
Để có thể xác định có bao nhiêu cán bộ, công chức, viên chức trong nội bộ, các cơ quan,
đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp cần phải xây dựng lưu trữ dữ liệu, hồ sơ cán bộ, công
chức, viên chức, người lao động bao gồm: Số lượng, chất lượng, đặc điểm cá nhân, trình
độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, sở trường,
sở đoản,…
1.3.2.2. Tuyển dụng nguồn ứng cử viên từ bên ngoài cơ quan, đơn vị, tổ chức,
doanh nghiệp:
15
Để thu hút các ứng cử viên bên ngoài, cơ quan, đơn vị, tổ chức và doanh nghiệp
có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút khác nhau như sau: Thông
qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các tổ chức, văn
phòng giao dịch, dịch vụ lao động việc làm, tuyển trực tiếp sinh viên sắp tốt nghiệp
( thông qua kết quả học tập các năm học và năm cuối) hoặc tốt nghiệp từ các trường đại
học, thông qua các hình thức khác hoặc giới thiệu trực tiếp từ các mối quan hệ xã hội,

qua cán bộ, công chức, viên chức và người lao động của cơ quan, đơn vị…
*Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:
Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được thực hiện và tiến hành thông qua
các bước cụ thể như sau:
- Bước 1: Công tác chuẩn bị tuyển dụng bao gồm: Thành lập hội đồng tuyển
dụng, nghiên cứu các văn bản pháp lý liên quan, xác định và xây dựng tiêu chí, tiêu
chuẩn cần tuyển chọn.
- Bước 2: Thông báo nội dung tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại
chúng như đài truyền thanh, truyền hình, báo in, báo điện tử và các hình thức khác…về
vị trí, chức danh tuyển dụng, tình hình hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh
nghiệp cho các ứng viên biết.
- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; sau khi đăng tin tuyển dụng các ứng
viên nghiên cứu và nộp hồ sơ; cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng tiến
hành thu nhận hồ sơ; thông tin về các ứng viên nghiên cứu sơ bộvà chọn những bộ hồ sơ
đủ tiêu chuẩn và điều kiện tuyển chọn.
- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt các ứng viên không đạt các tiêu chí,
tiêu chuẩn đề ra mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm, nhằm đánh giá ứng viên về kiến thức chuyên
môn cơ bản, tay nghề, sự hiểu biết, tính nhanh nhạy, phong cách ứng xử, trí thông minh,
…
- Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm đánh giá ứng viên về tính cách, khả năng ứng
xử, sự thích ứng và phù hợp với công việc của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, tổ chức.
- Bước 7: Xác minh điều tra, nhằm kiểm tra, rà soát lại độ chính xác của thông tin
của các ứng viên đủ điều kiện, đối với các trường hợp công việc đò hòi cần phải xác
minh thông tin về các ứng viên thật chính xác.
- Bước 8: Khám sức khỏe.
16
Nhằm bảo đảm các ứng viên có đủ sức khỏe để đảm nhận công việc.
- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Bước này có thể thực hiện theo hai phương pháp:

+ Thử việc có thời hạn trước khi quyết định tuyển chính thức.
+ Quyết định tuyển dụng chính thức.
Tiến hành thương thảo và điều kiện làm việc, lương thưởng, đi đến ký hợp đồng
lao động.
Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng.
Nguồn: PGS.TS Trần Thị Kim Dung, Quản trị NNL (Human Resouce
management ), tái bản lần thứ 8, nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh ).
1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhằm chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân
viên trong cơ quan, đơn vị có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các cơ quan, đơn vị áp dụng chương trình đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định
năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của cơ quan,
đơn vị. Đồng thời, các cơ quan, đơn vị, tổ chức cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường
thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Phỏng
vấn
Lần 2
Phỏng
vấn
Lần 2
Xác minh,
điều tra
Xác minh,
điều tra
Khám sức

khỏe
Khám sức
khỏe
Ra QĐ
Ra QĐ
Kiểm tra,
trắc
nghiệm
Kiểm tra,
trắc
nghiệm
Chuẩn bị
tuyển dụng
Chuẩn bị
tuyển dụng
Thu nhận,
nghiên cứu
hồ sơ
Thu nhận,
nghiên cứu
hồ sơ
Phỏng vấn
sơ bộ
Phỏng vấn
sơ bộ
Thông
báo tuyển
dụng
Thông
báo tuyển

dụng
17
1.3.3.1. Mục tiêu của đào tạo, phát triển:
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cán
bộ, công chức, viên chức, người lao động đảm bảo cho họ có đủ những kiến thức, kỹ
năng, trình độ nhận thức, chuyên môn, lành nghề cần thiết để họ hoàn thành tốt nhiệm
vụ được giao, tạo điều kiện thuận lợi cho họ được phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng này thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thực hành, kỹ năng sống, kỹ năng ứng xử, giao tiếp cho đội ngũ cán bộ, công
chức, viên chức và người lao động; bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề
và cập nhật kiến thức, kỹ năng quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ lãnh đạo, quản lý
và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
Mục đích của công tác đào tạo và phát triển là giúp cho đội ngũ cán bộ, công
chức viên chức và người lao động thực hiện tốt hơn, cập nhật các kỹ năng kiến thức mới
cho họ, tránh tình trạng lỗi thời trong giải quyết các vấn đề của cơ quan, đơn vị, tổ chức
và doanh nghiệp; hướng dẫn công việc cho nhân sự mới. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản
lý, chuyên môn nghiệp vụ kế cận…thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ, công chức,
viên chức và người lao động.
1.3.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo:
+ Phân tích nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết để
thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao. Để xác định được chính xác nhu cầu đào tạo
cần thực hiện tốt các phân tích yếu tố sau:
- Phân tích tổ chức, cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp: Cần đánh giá các chỉ số về
mặt hiệu quả của tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi
trường tổ chức, cơ quan.
- Phân tích tác nghiệp: Nhằm xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao.
- Phân tích cán bộ, công chức, viên chức và người lao động: Để xác định ai là
người cần thiết được đào tạo cho phù hợp với nhu cầu cần thiết của cơ quan, đơn vị,

doanh nghiệp. Những kiến thức, kỹ năng nào cần được trau dồi, lĩnh hội hay cần chú
trọng nâng cao đào tạo phục vụ nhu cầu phát triển.
- Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ, công chức, viên chức, người lao động: Xác
định nhu cầu đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, người lao động thường áp
18
dụng theo các phương pháp như:
* Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình
hình thực tế thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp để
thực hiện sắp xếp xác định số lượng cán bộ, công chức, viên chức, người lao động của
từng bộ phận.
* Phương pháp tính toán: Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao
động cần thiết cho từng loại công việc và quĩ thời gian lao động nhàn rỗi của từng cán
bộ, công chức, viên chức, người lao động tương ứng theo công thức sau:
K
ti
= T
i
/ Q
i
* H
i
Trong đó:
K
ti
: Nhu cầu đào tạo cán bộ, công chức thuộc chuyên môn i .
T
ti
: Tổng hao phí thời gian lao động cán bộ, công chức, viện chức, người lao
động thuộc chuyên môn i cần thiết cho tương lai.
Q

i
: Quĩ thời gian lao động của cán bộ, công chức, viên chức, người lao động
theo chuyên môn i .
H
i
: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một cán
bộ, công chức, viên chức người lao động thuộc chuyên môn i .
+ Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và
người lao động.
Sau khi xác định được nhu cầu cán bộ, công chức, viên chức, người lao động cần
có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
NC bổ sung = NC cần có – số hiện có + NC thay thế
Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc,
chuyển công tác…Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số lượng thống kê hàng
năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số cán bộ, công chức, viên chức, người
lao động.
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên không đạt yêu
cầu đào tạo hoặc không đáp ứng nhu cầu tuyển dụng…Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào
tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế đào tạo, và được xác định theo công thức:
( NC đào tạo )
NC tuyển sinh đào tạo =
( 1- % rơi rớt trong đào tạo )
19
+ Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia:
Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách
quản trị nguồn nhân lực trong cán bộ, công chức; đặc biệt là chính sách tuyển dụng đào
tạo, kích thích đội ngũ cán bộ, công chức, viện chức, người lao động thông qua việc xây
dựng biểu đồ thay thế cán bộ, công chức, viên chức, người lao động và phiếu thăng
chức; cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, công chức, viên
chức, người lao động có tiềm năng, dự đoán mức độ thăng tiến và từ đó có kế hoạch đào

tạo và phát triển thêm.
1.3.3.3. Các phương pháp đào tạo:
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải thông tin nội dung đào tạo đến người
học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo. Có nhiều phương pháp đào tạo nhưng ở đây theo
tôi nên nghiên cứu các phương pháp đào tạo như sau:
+ Phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc:
Liên hệ, phối hợp với các trường đại học, trường nghề, các trung tâm cung cấp
các chương trình đào tạo nâng cao năng lực, bồi dưỡng chuyên môn, kiến thức quản lý,
…phổ biến trên các lớp học. Có nhiều hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc như đào tạo
theo cách giao tiếp với học viên thông qua cách truyền đạt trực tiếp như giảng bài,
thuyết trình, kiểm tra, minh họa, thảo luận nhóm, phân tích tình huống, trò chơi quản trị,
phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai, phương pháp huấn luyện theo mô hình
mẫu…
+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá
trình làm việc như : kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ ( áp dụng cho các hình thức đào tạo
đối tượng là cấp quản trị lẫn nhân viên ); luân phiên thay đổi công việc (áp dụng cho
các hình thức đào tạo đối tượng là cấp quản trị gia và các bộ phận chuyên môn ).
1.3.4. Duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp. Duy trì nguồn nhân lực gồm có các chức
năng chính như: Kích thích, động viên cán bộ, công chức, nhân viên; duy trì và phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp. Chức năng kích thích, động viên cán bộ, công
chức, nhân viên làm việc với ý thức tự giác, hăng say, nhiệt tình, có trách nhiệm, hoàn
thành chức trách, nhiệm vụ, công việc với chất lượng và hiệu quả cao. Chức năng quan
20
hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các
công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, y tế,
bảo hiểm, cải thiện môi trường làm việc và an toàn lao động.
1.3.4.1.Về đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Hoạt động này nhằm mục đích: cung cấp thông tin phản hồi cho cán bộ, công
chức, nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ; kích thích, động viên họ mạnh
dạn, có những ý tưởng sang tạo, năng động và làm việc tốt hơn; cung cấp thông tin làm
cơ sở lập kế hoạch bố trí, sắp xếp, tuyển dụng… nguồn nhân lực; giúp cho cơ quan, đơn
vị, tổ chức, doanh nghiệp phát triển đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, người lao
động thông qua đào tạo; làm cơ sở thảo luận của cấp trên và cấp dưới về công việc tạo
sự công bằng theo qui định của pháp luật; hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực
của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp.
Qui trình đánh giá kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ, công việc được thể
hiện qua các bước như sau:
- Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần được đánh giá.
- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp như phương pháp xếp hạng
luân phiên, phương pháp so sánh phổ cập, phương pháp đánh giá bảng điểm, phương
pháp lưu trữ, quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân
tích định lượng.
- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc của người đánh giá.
- Bước 4: Thông báo cho người được đánh giá về nội dung và phạm vi đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo kết quả và giao nhiệm vụ kế hoạch mới cho
đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và nhân viên.
Khi thực hiện đánh giá các nhà quản trị nên tránh những sai lầm như: Tiêu chí,
tiêu chuẩn đánh giá thiếu rõ rang, thiếu tính khách quan, thiên về một yếu tố nào đó, xu
hướng thái quá về một xu hướng nào đó quá cao hoặc quá thấp, xu hướng trung bình
chủ nghĩa, lỗi định kiến cá nhân về tuổi tác, giới tính…
Khi phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhà lãnh đạo nên tránh các điều sau:
Không có nhận thức đúng đắn về sự vật hiện tượng cụ thể, không có khả năng đánh giá,
nhận xét, phê bình, không có bản lĩnh khi đối diện với đối tượng phỏng vấn là cán bộ,
công chức, nhân viên, không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi, không biết cách
21
phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể.

1.3.4.2. Về trả công lao động:
Trả công lao động bao gồm các yếu tố vật chất như: lương cơ bản, phụ cấp,
thưởng, ưu đãi phúc lợi và các yếu tố phi vật chất khác như cơ hội thăng tiến, công việc
thú vị, điều kiện làm việc tốt.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương là nhằm thu hút cán bộ, công chức, viên chức,
người lao động duy trì những cán bộ, công chức, nhân viên giỏi, kích thích động viên
họ, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
Một cán bộ, công chức, viên chức, người lao động khi đi làm thì yếu tố lương và
thu nhập là một trong những yếu tố cơ bản nhất, quyết định họ có làm việc cho cơ quan,
đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp đó hay không. Các cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp
nào trả lương càng cao thì cơ hội thu hút được những ứng viên giỏi từ thị trường lao
động càng lớn.
1.3.5. Đào thải nguồn nhân lực:
Đồng nghĩa với sự chuyên nghiệp đó là quy luật đào thải càng trở nên khốc liệt.
Người lao động buộc phải chấp nhận thực tế ấy như một quy luật tất yếu của cuộc sống.
Thị trường lao động đang ngày càng khắc nghiệt trước những biến động của nền kinh tế.
Người lao động cần phải nhận thức rõ vấn đề này để tự trang bị cho mình những kiến
thức cần thiết để bảo vệ quyền lợi của mình. Hãy học những kĩ năng mới để đảm nhận
tốt những công việc mang tính thử thách cao hơn. Cần phải tự tạo chomình cơ hội thăng
tiến, đó là cách tốt nhất giữ bạn ở lại vị trí của mình trong cơ quan, đơn vị, còn ngược lại
thì tất yếu mình sẽ bị tụt hậu và bị đào thải.
Thực ra, việc sa thải nhân viên là điều không ai muốn làm, nhưng không ai lại
giữ những nhân viên làm việc không có hiệu quả và không đáp ứng được những yêu cầu
công việc như mong đợi. Sa thải là cách lựa chọn cuối cùng mà những nhà quản lý nghĩ
đến. Đơn giản vì việc giữ lại các nhân viên sẽ mang lại một số lợi ích cho công ty mà
những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ nhận thấy. Đó là gây dựng lòng trung thành ở
nhân viên đối với công ty, tránh cho công ty những tổn thất về mặt nhân lực khi bước
vào cuộc cạnh tranh giành giật nhân lực cao cấp, gây dựng không khí, môi trường làm
việc dễ chịu trong công việc.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực:

1.4.1. Các yếu tố bên ngoài:
22
Là các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ hội, đe dọa đối với tổ chức
và luôn luôn thay đổi phát triển. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý là
phải thích nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyết định đúng đắn và
chính xác. Bao gồm:
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô:
- Môi trường kinh tế: Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị
trí địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và
công ăn việc làm của người lao động. Đối với DN, khi có biến động về kinh tế thì DN
phải điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt, khi đó tạo sự bất an
về tư tưởng đối với người lao động.
Do cơ chế đặc thù của cơ quan NN là tuyển dụng theo biên chế nên các CBCC
cảm thấy yên tâm hơn về công việc và thu nhập cùng chính sách lương hưu theo quy
định của NN. Tuy nhiên trong thực tế có sự chênh lệch rất lớn về tiền lương giữa DN
và cơ quan NN nên dễ tạo sự so sánh, Nhà nước cần quan tâm đến chính sách cải cách
tiền lương để tránh tình trạng “chảy máu chất xám” sang các khu vực kinh tế khác. Đã
có thời kỳ kinh tế Việt Nam khó khăn (thập niên 1980, thập niên 1990), một số CBCC
do tiền lương không đủ sống nên nghỉ việc và chuyển sang làm việc tại các DN.
- Dân số, lực lượng lao động: Khi dân số, lực lượng lao động tăng sẽ đòi hỏi
phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm “lão hóa” đội ngũ lao động và tạo
sự khan hiếm NNL trong cơ quan NN.
- Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế
quản lý, chính sách lương bổng của Nhà nước và việc quản lý NNL tại cơ quan NN
phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước.
- Khoa học kỹ thuật và công nghệ: Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày
càng phát triển đòi hỏi CBCC phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới.
Thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL trong
các cơ quan NN.
- Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng lực

hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Khi môi trường
các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi; nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận
giá trị con người trong các chính sách về quản lý NNL của các tổ chức.
1.4.1.2. Môi trường vi mô:
23
- Khách hàng: Khách hàng ở đây có thể được xem là những người dân, các cơ
quan, đơn vị đối tác,…có nhu cầu cần liên hệ, giao dịch với cơ quan NN. Các cơ quan
NN cần phải xem “ khách hàng là thượng đế ”, nghĩa là phải cố gắng đáp ứng nhu cầu
của các tổ chức, cá nhân khác có liên quan trong thẩm quyền, lĩnh vực ngành, đơn vị
phụ trách và tất nhiên là phải đúng theo quy định của pháp luật. Đặc biệt, các cơ quan
NN cần phải nhớ rõ quan điểm của Đảng ta là “ Nhà nước Việt Nam là của dân, do dân
và vì dân”.
- Sự cạnh tranh của các cơ quan NN trong cùng ngành: Tạo ra sự dịch chuyển
NNL từ cơ quan NN này đến cơ quan NN khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao.
- Đối thủ tiềm ẩn: Là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến quản lý NNL. Khi điều
kiện KT-XH Việt Nam ngày càng phát triển, các cơ quan NN cần chú trọng nâng cao
trình độ, tay nghề,…cho CBCC của mình. Bởi vì đây chính là nhân tố quan trọng trực
tiếp tạo ra và quyết định chất lượng sản phẩm,dịch vụ, hình thành thái độ phục vụ
“khách hàng”, là yếu tố sống còn của tổ chức.
- Sự cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo: Đây cũng là một trong những yếu tố
tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các tổ chức. Sự cung
ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dư thừa NNL trong
các thời kỳ khác nhau của thị trường lao động.
1.4.2. Các yếu tố bên trong:
1.4.2.1. Chính sách của tổ chức:
Đối với cơ quan Nhà nước, việc ban hành và tổ chức thực hiện đúng theo các
chính sách, Quy chế làm việc, Quy chế hoạt động của cơ quan có ý nghĩa rất quan trọng,
giúp cho các cơ quan phát triển đúng hướng. Đặc biệt hiện nay, việc triển khai áp dụng
Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong các cơ quan Nhà
nước (còn gọi là ISO hành chính công) sẽ cho ta thấy rõ chính sách phát triển của các cơ

quan rõ nét hơn.
1.4.2.2. Chính sách nhân sự:
- Chính sách nhân sự thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định NNL trong
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo tổ chức có đủ NNL về chất lượng và số
lượng để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Do chính sách tuyển dụng, biên chế của cơ
quan Nhà nước có đặc thù riêng, các cơ quan còn gặp nhiều khó khăn vì còn phụ thuộc
24
chỉ tiêu biên chế cấp trên giao, ngoại trừ cơ quan sự nghiệp công lập sẽ tự chủ hơn trong
chính sách nhân sự của đơn vị.
- Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho cơ quan NN nâng cao chất lượng
NNL một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao và thực hiện
thành công chiến lược phát triển của các tổ chức.
- Chính sách duy trì NNL giúp cơ quan NN giữ chân người tài, tạo ra lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành. Tuy nhiên, đây là nguyên nhân chính
khó thu hút CBCC có năng lực về tại cơ quan NN, nhất là thu hút CBCC có trình độ Đại
học về công tác tại các xã, phường, thị trấn vì bị ràng buộc bởi các chế độ lương,
thưởng,…phải theo cơ chế.
1.4.2.3. Văn hóa tổ chức:
Ngày nay, văn hóa tổ chức có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi cơ quan NN. Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến
chính sách hoạt động và chính sách nhân sự của tổ chức. Trong khi đó, phong cách
lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên,…lại quyết định phương thức quản lý và môi
trường làm việc. Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân lực, đặc biệt
là NNL chất lượng cao.
Đây cũng là yếu tố rất quan trọng trong cơ quan Nhà nước vì trong thực tế ở môi
trường cơ quan Nhà nước, tình trạng bè phái cục bộ, tư tưởng công thần,… vẫn còn tồn
tại. Điều này tạo ra sức ỳ cho CBCC; họ mất động cơ phấn đấu, mất động cơ cạnh tranh
lành mạnh. Đồng thời cũng tạo tâm lý không tốt cho người lao động khi có ý định vào
làm trong cơ quan Nhà nước.
1.4.2.3. Tài chính:

Đối với DN, đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố
bên trong của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả chính sách của DN được xây dựng phải dựa
trên sự phù hợp với tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Tài chính mạnh mới đảm bảo
đủ khả năng trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc và thỏa
mãn các nhu cầu thiết yếu để tái sản xuất sức lao động. Tuy nhiên, vấn đề này lại khó
cho các cơ quan Nhà nước vì ngân sách Nhà nước cấp cho hoạt động của cơ quan là
phải theo quy định và phụ thuộc số biên chế được phân bổ; việc trả lương cũng phải
theo quy định. Do vậy việc tạo thêm thu nhập cho người lao động chủ yếu dựa vào việc
tiết kiệm chi để tăng thêm thu nhập cho CBCC vào cuối năm.
25
1.5. Đặc điểm công tác quản lý NNL tại cơ quan hành chính Nhà nước của
Việt Nam:
Các chức năng quản lý NNL trong cơ quan hành chính Nhà nước được điều
chỉnh chủ yếu bằng Luật CBCC được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt
Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008. Luật này quy định
về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, công chức; nghĩa
vụ, quyền của CBCC và điều kiện bảo đảm thi hành công vụ.
Theo đó, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào
ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, các
tổ chức chính trị-xã hội cấp trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công
nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp
công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị-xã hội trong biên
chế và hưởng lương từ ngân sách Nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo,
quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị
sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.
Việc quản lý CBCC phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:
- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhà
nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam.

- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế.
- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và phân
công, phân cấp rõ ràng.
- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại CBCC phải dựa trên phẩm chất chính trị, đạo
đức và năng lực thi hành công vụ.
- Thực hiện bình đẳng giới.
- Nhà nước có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi
ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
- Chính phủ quy định cụ thể chính sách đối với người có tài năng.
-Về công tác tuyển dụng công chức: Được thực hiện thông qua thi tuyển, riêng
đối với người có đủ điều kiện đăng ký dự tuyển công chức mà cam kết tình nguyện làm
việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc