Ảnh hưởng của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên ngành truyền thông tại Tp.HCM

i



LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn
gốc.
Học viên thực hiện Luận văn


Nguyễn Thị Ngọc Mai










ii



LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin phép gửi lời biết ơn sâu sắc nhất đến Qúy thầy cô phụ
trách Khóa 12, Cao học, Trƣờng Đại học Công Nghệ TP.HCM. Trong suốt thời
gian học tập, tôi đã đƣợc Qúy thầy Cô trang bị thêm các kiến thức mới, kèm theo
những dẫn chứng thực tế minh họa rất hữu ích, hỗ trợ kiến thức rất tốt cho tôi trong
công việc cũng nhƣ những nhận định tốt về các diễn biến thị trƣờng. Ngoài ra, thầy
cô cũng đã cho tôi thêm các lời khuyên cũng nhƣ hỗ trợ kịp thời cho những vƣớng
mắc mà tôi gặp phải trong công việc sau thời gian học tập trên lớp.
Và lời cảm ơn chân thành nhất, tôi xin phép gửi đến giáo viên hƣớng dẫn
luận văn tốt nghiệp cho tôi, thầy Nguyễn Ngọc Dƣơng. Trong suốt thời gian dài tập
trung cho luận văn, thầy đã hƣớng dẫn chi tiết và rất tận tình để tôi hoàn tất luận văn
này. Với sự giúp đỡ của Thầy, tôi có thể hiểu sâu thêm về đề tài mình đang làm,
định hƣớng đúng cái cần làm, cách xử lý và phân tích số liệu cũng nhƣ phân tích
những gì tìm ra đƣợc.
Lời cảm ơn không thể quên kể đến, bằng tất cả sự yêu mến và trân trọng đó
là giành cho gia đình và đồng nghiệp Công ty Sài Gòn Truyền thông, đã luôn sát
cánh, động viên và hỗ trợ tốt tinh thần và công việc để tôi có thể hoàn tất luận văn
này.
Bằng tất cả sự kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất, một lần nữa tôi xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến những ngƣời đã giúp đỡ tôi kể trên. Và để đền đáp phần nào
công ơn đó, tôi mong đề tài phần nào sẽ mang lại hữu ích cho thực tế công việc của
ngành truyền thông.
Trân trọng.
Tác giả
Nguyễn Thị Ngọc Mai
iii



TÓM TẮT

Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: (1) Xác định các nhân tố trong mô
hình nhà lãnh đạo lý tƣởng đối với ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh;
(2) Đo lƣờng sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng đến sự thỏa mãn trong
công việc của các bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông.
Đối tƣợng khảo sát là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các đơn vị
Báo, Đài truyền hình và Công ty truyền thông trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Mẫu
đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai bƣớc: Bƣớc 1 gồm nghiên cứu
định tính và định lƣợng. Nghiên cứu định tính thông qua phƣơng pháp thảo luận
nhóm với 8 chuyên gia. Kết quả của bƣớc này nhằm điều chỉnh thang đo và mô
hình cho phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu. Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ đƣợc
thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi với n=100. Kết quả của bƣớc
này hình thành thang đo chính thức để sử dụng trong nghiên cứu định lƣợng ở bƣớc
tiếp theo. Bƣớc 2 nghiên cứu định lƣợng thông qua việc phát bảng câu hỏi phỏng
vấn trực tiếp cho 230 ngƣời, dữ liệu thu thập đƣợc làm sạch và có 211 bảng đƣợc sử
dụng chính thức cho nghiên cứu. Số liệu đƣợc xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS
16.0 với các bƣớc kiểm tra độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, kiểm định các giả định và phân tích hồi quy đa biến.
Thang đo các biến độc lập dựa vào thang đo các thành phần trong mô hình
nhà lãnh đạo lý tƣởng của Offermann (1994). Theo kết quả thảo luận nhóm, đề tài
tìm đƣợc 7 thành phần độc lập , bao gồm : hấp dẫn, cống hiến, uy tín, thông minh,
nhạy cảm, mạnh mẽ và chuyên chế với 39 biến quan sát. Kết quả kiểm định thang
đo bằng phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình nhà lãnh đạo lý
tƣởng của đề tài bao gồm 31 biến. Thang đo sự thỏa mãn chung trong công việc
gồm 5 biến quan sát. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy có 4 nhân tố
trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn công
việc, đó là : uy tín, cống hiến, nhạy cảm, thông minh; còn ba thành phần: hấp dẫn,
iv

mạnh mẽ, chuyên chế tác động không có ý nghĩa thống kê. Trong đó, thành phần uy
tín có mức tác động cao nhất và thành phần cống hiến có mức tác động thấp nhất.
Nghiên cứu này giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ về các phẩm chất trong
mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng có ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Từ đó,
nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ yếu tố nào trong các nhân tố đó có tác động đến sự thỏa
mãn của chính nhân viên, đồng thời có cách thức hoàn thiện bản thân hơn để có thể
nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.















v



ABSTRACT
This study was undertaken to: (1) Identify the factors in the model ideal
leader for media Ho Chi Minh City (2) Measure the impact of leadership models

ideal satisfaction in the work of the employees working in the media industry.
Respondents are officers and employees working in the unit Newspapers,
television and media company in the province Ho Chi Minh City. Samples were
selected by convenience sampling method .
The study was carried out through two steps: Step 1 includes qualitative
research and quantitative. Qualitative research methods through 8 focus group
discussions with experts. The result of this step in order to adjust the scale and
patterns to suit the object of study. Preliminary quantitative research is done through
direct interviews with questionnaires for n = 100 . The result of this step formed the
official scales for use in quantitative research in the next step. Step 2 quantitative
research through questionnaires directly interviewed 230 people, collected data
cleaning and £ 211 was officially used for the study. Data were processed with
SPSS 16.0 statistical software for these tests Cronbach Alpha reliability, factor
analysis EFA discovery, testing assumptions and multivariate regression analysis.
Scale is based on the independent variable scale components in the model of
the ideal leader Offermann (1994 ). As a result of group discussion topics found 7
independent components , including : attractive , dedication , charisma, intelligence,
sensitivity , and powerful tyranny with 39 observed variables. The test results are
measured by a scale factor analysis EFA discover, model ideal leader of topics
including 31 variables. Scale general satisfaction in the work of 5 observed
variables. Results of linear regression analysis showed that four factors in the model
leader impact the ideal way to job satisfaction, namely: credibility, dedication,
sensitive , intelligent, while three components: attractive, strong, impact tyranny no
statistical significance. In particular, the composition reputable high impact sectors
and dedication have the lowest level of impact.
vi



This study helps leaders understand the qualities of leadership model ideal

affect employee satisfaction. Since then, leaders have to understand what factors in
the factors that have an impact on the satisfaction of employees, and there are ways
to improve ourselves than to be able to improve the satisfaction of the employee.

















vii



MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN I
LỜI CẢM ƠN II
TÓM TẮT III
ABSTRACT V

MỤC LỤC VII
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII
DANH MỤC CÁC BẢNG XIII
DANH MỤC CÁC HÌNH XIV
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN 1
1.1 GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
1.3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU 3
1.4 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3
1.5 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU: 3
1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI: 4
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
2.1 LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 5
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 5
2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý 6
2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo 7
2.1.4 Mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng 10
2.1.4.1 Nhà lãnh đạo lý tƣởng (implicit leadership) và nhà lãnh đạo tƣờng
minh (explicit leadership) 10
2.1.4.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng 11
2.1.4.3 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng 12
So sánh mô hình lý thuyết nhà lãnh đạo lý tƣởng 13
viii



2.2 MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƢỞNG NGÀNH TRUYỀN THÔNG
15
2.2.1 Giới thiệu về ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh 15
2.2.2 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng ngành truyền thông

tại TP.Hồ Chí Minh 16
2.2.2.1 Thành phần hấp dẫn 17
2.2.2.2 Thành phần uy tín 18
2.2.2.3 Thành phần cống hiến 18
2.2.2.4 Thành phần thông minh 19
2.2.2.5 Thành phần mạnh mẽ 19
2.2.2.6 Thành phần nhạy cảm 20
2.2.2.7 Thành phần chuyên chế/độc đoán 21
2.3 SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 22
2.4 MỐI LIÊN HỆ GIỮA MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƢỞNG VÀ SỰ
THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 25
2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT 26
TÓM TẮT 27
CHƢƠNG 3 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28
3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28
3.1.1 Phƣơng pháp nghiên cứu 28
3.1.2 Quy trình nghiên cứu 29
3.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 33
3.3 XÂY DỰNG VÀ MÃ HÓA THANG ĐO 34
3.3.1 Thành phần “Hấp dẫn” 34
3.3.2 Thành phần “Cống hiến” 34
3.3.3 Thành phần “Thông minh” 34
3.3.4 Thành phần “Nhạy cảm” 35
3.3.5 Thành phần “Uy tín” 36
3.3.6 Thành phần “Mạnh mẽ” 36
ix



3.3.7 Thành phần “Chuyên chế/Độc đoán” 36

3.3.8 “Sự thỏa mãn chung trong công việc” 37
TÓM TẮT 38
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39
4.1 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO 39
4.1.1 Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha 41
4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42
4.1.3 Đặt tên và giải thích nhân tố 44
4.2 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT ĐIỀU CHỈNH 44
4.3 ĐO LƢỜNG ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VÀ BIẾN PHỤ
THUỘC TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 45
4.3.1 Kiểm định hệ số tƣơng quan (r) 45
4.3.2 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính 46
4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY BỘI 47
4.5 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT 49
TÓM TẮT 50
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN 51
5.1 TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 51
5.2 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 52
5.3 NHẬN XÉT VÀ KẾT LUẬN 53
5.3.1 Nhân tố uy tín 53
5.3.2 Nhân tố nhạy cảm 53
5.3.3 Nhân tố thông minh 54
5.3.4 Nhân tố cống hiến 54
5.3.5 Các nhân tố “hấp dẫn”, “mạnh mẽ”, “độc đoán” 55
5.3.6 Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên 57
5.4 KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA CBNV ĐỐI
VỚI LÃNH ĐẠO NGÀNH TRUYỀN THÔNG TẠI TP.HỒ CHÍ MINH 57
x

5.4.1 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “uy tín” của nhà lãnh
đạo 57
5.4.2 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “nhạy cảm” của nhà
lãnh đạo 60
5.4.3 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận yếu tố “thông minh” của nhà lãnh
đạo 62
5.4.4 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “cống hiến” của nhà
lãnh đạo 64
5.4.5 Kiến nghị về các thành phần mạnh mẽ, hấp dẫn và độc đoán: 65
5.5 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG ĐỀ XUẤT CHO CÁC NGHIÊN CỨU TIẾP THEO . 67
5.5.1 Hạn chế: 67
5.5.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO 68
MỤC LỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC
xi



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Từ đầy đủ Nghĩa
ATL Abote The Line Truyền thông gián tiếp
Mass communications Truyền thông đại chúng
BTL Below The Line Truyền thông trực tiếp
PR Public Relation Quan hệ công chúng
Event Sự kiện
POS, POSM New communication Truyền thông mới
Hot Điểm nóng
et al. Cộng sự

SPSS Phần mềm thống kê xã hội học
Cronbach Alpha Hệ số tin cậy
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
Leadership Lãnh đạo
Management Quản lý
Charisma leadership Lãnh đạo hấp dẫn
Implicit leadership Nhà lãnh đạo lý tƣởng
Explicit leadership Nhà lãnh đạo tƣờng minh
VAA Vietnam Advertising Hiệp Hội Quảng cáo Việt Nam
Association

xii





VTV, VTC, VOV Vietnam Television, Truyền hình VN,
Vietnam Television Cable, Truyền hình hình cáp VN,
Voice of Vietnam Đài phát thanh Việt Nam
Std. Deviation Standard Deviation Độ lệch chuẩn
N Number Số lƣợng
Factor loading Hệ số truyền tải
VIF Nhân tố phóng đại phƣơng sai
Sig. Significant Mức ý nghĩa
D Dubin-Watson Đại lƣợng thống kê
CBNV Cán bộ, Nhân viên
xiii

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 2.1: CÁC KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO 5
BẢNG 2.2: BẢNG ĐỐI CHIẾU HAI MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƢỞNG
CỦA OFFERMANN (1994) VÀ LING (2000) 13
BẢNG 2.3: CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC 22
BẢNG 2.4: THỐNG KÊ CÁC THANG ĐO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA
SCOTT MACDONALD VÀ PETER MACINTYRE (1997) 24
BẢNG 4.1: BẢNG CƠ CẤU VỀ MẪU NGHIÊN CỨU 40
BẢNG 4.2: CRONBACH ALPHA CỦA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 41
BẢNG 4.3: KẾT QUẢ MA TRẬN NHÂN TỐ VỚI PHÉP QUAY VARIMAX 43
BẢNG 4.5: KIỂM ĐỊNH ĐA CỘNG TUYẾN 46
BẢNG 4.6 : MÔ HÌNH TÓM TẮT SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP ENTER 48

xiv



DANH MỤC CÁC HÌNH

HÌNH 3.1: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 29
HÌNH 4.3: ĐỒ THỊ P-P PLOT 47
HÌNH 4.1: KẾT QUẢ HỒI QUY 48
1



CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN

1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài
Nhƣ chúng ta đều biết, nhà lãnh đạo có vai trò cực kỳ quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp. Thật khó khăn khi lãnh đạo một doanh nghiệp trong thời bình, càng
khó hơn khi là ngƣời đứng đầu dẫn dắt doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng
chung của toàn cầu nhƣ hiện nay. Vì thế, các lãnh đạo doanh nghiệp muốn quản lý
tốt đội ngũ nhân viên, đòi hỏi họ phải liên tục nâng cao trình độ nghiệp vụ và khả
năng lãnh đạo, linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, biết nhìn ngƣời và dùng ngƣời,
tạo cho cấp dƣới sự tin cậy, sự tận tâm phục vụ vì lợi ích chung. Để lãnh đạo đội
ngũ nhân viên trẻ trung, giỏi giang, đầy năng lực…các vị lãnh đạo phải có bản lĩnh.
Truyền thông (Communication) là quá trình truyền tải thông tin, bao hàm tất
cả mọi phƣơng tiện truyền tải thông điệp, tính cách nhãn hiệu và hình ảnh đến công
chúng. Bao gồm cả truyền thông gián tiếp (Abote The Line-ATL) hoặc truyền thông
đại chúng (mass communications); cả truyền thông trực tiếp (Below The Line-BTL)
nhƣ: PR, Event, kích hoạt nhãn hiệu, POS, POSM…; và cả các loại truyền thông
mới (new communication) nhƣ internet, PR 2.0, blog, forum, mạng xã hội….Ngành
truyền thông là một loại hình dịch vụ đặc thù, đầy tính sáng tạo, đòi hỏi lực lƣợng
nhân sự phải có hiểu biết, kinh nghiệm cũng nhƣ sự tự tin, nhạy bén. Sự khác biệt
giữa truyền thông và ngành khác tập trung ở đầu ra, xử lý thông tin và đầu vào của
quá trình hoạt động. Sản phẩm vô hình mà ngành truyền thông tạo ra là các ý tƣởng
và các hoạt động nhằm mục đích tác động đến ý thức và tinh thần con ngƣời, trong
khi ngành sản xuất vật chất lại tạo ra sản phẩm hữu hình phục vụ cho nhu cầu vật
chất. Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của cả hai đều hƣớng tới phục vụ các cho đối
tƣợng khách hàng của mình. Đôi khi tác động truyền thông thực hiện trƣớc, làm tiền
đề cho sự ra đời thuận lợi của sản phẩm vật chất. Do có sự khác biệt này, nhà lãnh
đạo trong ngành truyền thông thƣờng có nét đặc thù hơn so với lãnh đạo trong các
ngành sản xuất, dịch vụ khác.
2

Mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng đầu tiên đã đƣợc Offermann và cộng sự
(1994) phát triển tại Mỹ, sau đó đƣợc kiểm định bởi Anusuiya S. và cộng sự (2009)
tại Malaysia. Tiếp đó, Ling và cộng sự (2000) đã phát triển mô hình này tại Trung
Quốc. Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) có sử dụng mô hình của Ling và cộng
sự (2000) để kiểm định nhƣng chƣa tìm thấy các nghiên cứu kiểm định mô hình
lãnh đạo của Offermann. Riêng đối với ngành truyền thông vẫn chƣa có đề tài hay
nghiên cứu nào ứng dụng mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng để phục vụ cho ngành.
Vậy, nhà lãnh đạo lý tƣởng trong ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí
Minh có những phẩm chất nào? Những phẩm chất này có tác động nhƣ thế nào đến
sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên? Là một nhân viên đang làm việc trong
ngành truyền thông, tác giả muốn đi tìm một mô hình thể hiện những nét đặc trƣng
của một nhà lãnh đạo lý tƣởng trong ngành. Với những lý do trên đây chính là động
lực để thực hiện đề tài “Ảnh hƣởng của mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng đến sự
thỏa mãn của nhân viên ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu:
- Xác định các nhân tố trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng đối với ngành
truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh
- Đo lƣờng sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng đến sự thỏa mãn
trong công việc của cán bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền
thông.
Để đáp ứng các mục tiêu này, nghiên cứu cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
 Xác định các thành phần của mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng trong ngành truyền
thông tại TP.Hồ Chí Minh.
 Đo lƣờng sự thỏa mãn của ngƣời lao động trong ngành truyền thông tại
TP.Hồ Chí Minh.
 Dùng kỹ thuật phân tích hồi quy bội để kiểm định mối liên hệ giữa các biến độc
lập trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng và biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trong
3

công việc. Xác định mức độ tác động của các biến độc lập đến sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên.
1.3 Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về mặt thời gian cũng nhƣ khó khăn trong vấn đề khảo sát diện rộng nên
việc nghiên cứu đƣợc thực hiện trong thời gian ngắn, từ tháng 06/2013 đến tháng
12/2013 tại các cơ quan truyền thông thuộc địa bàn TP.Hồ Chí Minh.
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng.
Đối tƣợng khảo sát bao gồm các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại cơ quan
truyền thông, Báo chí, Đài truyền hình tại TP.Hồ Chí Minh.
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua 2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ : bằng phƣơng pháp định tính và định lƣợng. Nghiên cứu định
tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm chuyên gia với n=8 nhằm điều chỉnh và bổ sung
khái niệm, thang đo trong mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ bằng
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 100 ngƣời bằng bảng câu hỏi. Bƣớc này nhằm kiểm
định mức độ hợp lý của các khái niệm và thang đo nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức: dùng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng thông qua việc
phát bảng câu hỏi phỏng vấn cho các đối tƣợng nghiên cứu. Bảng câu hỏi gồm 2
phần: phần 1 khảo sát mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng và khảo sát thang đo sự thỏa
mãn trong công việc, phần 2 là phần thông tin của đối tƣợng khảo sát.
Mẫu đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện. Số liệu đƣợc xử lý bằng phần
mềm thống kê SPSS 16.0 với phƣơng pháp xác định độ tin cậy Cronbach Alpha;
phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy bội.
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu:
Đề tài mang lại một số ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn cho các lãnh đạo trong

ngành truyền thông, cụ thể nhƣ sau:

4



Về mặt lý thuyết
Kết quả kiểm định của đề tài giúp bổ sung vào lý thuyết thang đo các thành phần
trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng của ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh.
Từ đây, ngành truyền thông tại Việt Nam có thể phát triển mô hình cho phù hợp
hơn với mục đích khác nhau trong giai đoạn tiếp theo.
Về mặt thực tiễn
Thông tin về ảnh hƣởng của các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng
đến mức độ thỏa mãn trong công việc của cán bộ công nhân viên ngành truyền
thông sẽ giúp các lãnh đạo trong ngành biết đƣợc các phẩm chất cần thiết để có giải
pháp nâng cao nhận thức, hoàn thiện bản thân nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu nhân
viên cấp dƣới. Trên cơ sở này, nhà lãnh đạo sẽ tăng lòng tin và sự trung thành của
nhân viên với doanh nghiệp, nhân viên sẽ hết lòng vì doanh nghiệp để đồng hành
cùng vƣợt qua giai đoạn khó khăn của kinh tế toàn cầu nhƣ hiện nay.
1.6 Kết cấu của đề tài:
Kết cấu của đề tài gồm 5 Chƣơng:
Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng và sự
thỏa mãn của nhân viên để làm cơ sở của mô hình, giả thuyết và thang đo các thành
phần nghiên cứu.
Chƣơng 3: Trình bày phƣơng pháp để kiểm định thang đo, mô hình lý thuyết
và giả thuyết cho nghiên cứu.
Chƣơng 4: Trình bày phƣơng pháp xử lý phân tích thông tin và các kết quả
có đƣợc từ nghiên cứu.
Chƣơng 5: Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài, đƣa ra những kết luận

và một số góp ý làm giải pháp nâng cao đặc tính theo mô hình nhà lãnh đạo lý
tƣởng nhằm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Đồng thời, trong chƣơng
này cũng nêu ra những mặt đƣợc và hạn chế của đề tài để định hƣớng cho các
nghiên cứu tiếp theo.
5



CHƢƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Giới thiệu
Chƣơng 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chƣơng 2 nêu lên các lý thuyết
về lãnh đạo, các kiểu tiếp cận về lãnh đạo, nhà lãnh đạo lý tƣởng, mô hình nhà lãnh
đạo lý tƣởng và sự thỏa mãn trong công việc, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Lý thuyết về lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Sau đây là một số khái niệm lãnh đạo đƣợc sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu
trên thế giới:
Bảng 2.1 Các khái niệm lãnh đạo
Tác giả
Khái niệm “lãnh đạo”
Hemphill & Coons, 1957
“là cƣ xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các
hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu
chung”.
Tannenbaum, Weschler &
Masarik, 1961
“là sự ảnh hƣởng (tác động) mang tính tƣơng tác,
đƣợc thực hiện trong một tình huống, đƣợc chỉ đạo
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục

tiêu cụ thể”.
Katz & Kahn, 1978
“là sự khởi xƣớng và duy trì cấu trúc trong sự mong
đợi và sự tƣơng tác”
Rauch & Behling, 1984
“ là quá trình ảnh hƣởng tới những hoạt động của
nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.”
House và các cộng sự, 1999

“Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh
hƣởng, thúc đẩy, và có thể làm cho mọi ngƣời góp
phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức
họ”.
Yukl, 2002
“Là quá trình ảnh hƣởng đến ngƣời khác để họ hiểu
6



và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực
hiện nó nhƣ thế nào một cách hiệu quả, quá trình
tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực
đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đề ra”.

Borra, Kunkel, 2002
“khả năng truyền cảm hứng và hƣớng dẫn những
ngƣời khác theo hƣớng xây dựng và đạt đƣợc tầm
nhìn chung”.
(Nguồn: Theo tổng hợp của Mary B. G. và cộng sự, 2003)
Các khái niệm đều có điểm chung là giả định rằng nó bao hàm sự tƣơng tác

giữa hai hay nhiều ngƣời, đặc biệt nhấn mạnh rằng lãnh đạo là sự tác động tích cực
của một ngƣời đến nhiều ngƣời khác trong cùng một tập thể bằng nhiều hình thức
khác nhau nhằm đạt mục tiêu chung.
Nguyễn Trọng Điều (2003, trang 82) phát biểu rằng: “Lãnh đạo là một quá
trình gây ảnh hƣởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm ngƣời nhằm
đạt đƣợc mục đích trong một tình huống nhất định”. Khái niệm này đƣợc hình thành
dựa trên việc tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo đƣợc sử dụng phổ biến trên thế
giới kết hợp với việc điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng lãnh đạo tại Việt Nam.
Vì thế, đề tài chọn đây là khái niệm nền tảng để làm rõ hơn cho khái niệm nhà lãnh
đạo lý tƣởng đƣợc sử dụng trong đề tài này.
2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý
Từ trƣớc đến nay, có rất nhiều khái niệm về lãnh đạo. Trên thực tế, ngƣời ta
hay đồng nhất lãnh đạo với quản lý và điều này đƣợc thấy rõ nhất trong nhận thức
của ngƣời Việt Nam chúng ta. Lãnh đạo và quản lý có các điểm khác biệt sau đây:
Thứ nhất, nhà quản lý tác động đến con ngƣời thông qua tổ chức và bố trí
nguồn nhân lực một cách khoa học, tạo ra cấu trúc tổ chức hợp lý, phân chia nhóm
công việc phù hợp, bố trí nguồn lực hợp lý với kỹ năng và trình độ nhằm đảm bảo
cho quá trình hoạt động doanh nghiệp đạt đến mục tiêu hiệu quả nhất. Nhà lãnh đạo
thì tập trung vào việc tạo sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa con ngƣời trong tổ chức
7



thông qua việc truyền thông để mọi thành viên hiểu về tầm nhìn, chiến lƣợc và tạo
ra sự cam kết thực hiện một cách tự nguyện từ các thành viên.
Thứ hai, để đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch, nhà quản lý kiểm tra, giám
sát công việc thông qua các báo cáo, từ đó, tiến hành điều chỉnh sai lệch và khắc
phục sai sót nếu có. Trong khi đó, nhà lãnh đạo hƣớng dẫn mọi ngƣời theo định
hƣớng mong muốn ngay từ đầu, trên cơ sở này, nhà lãnh đạo dùng yếu tố động viên,
thúc đẩy để mọi ngƣời thực hiện công việc một cách nhiệt tình và nghiêm chỉnh, tức

là khắc phục hiện tƣợng sai sót thông qua việc nghiên cứu đối tƣợng và phòng ngừa
trƣớc khi công việc bắt đầu.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 13): “Quản lý là thích ứng với sự phức
tạp, quản lý tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sự nhất quán với
những khía cạnh cốt lõi nhƣ chất lƣợng và năng lực lợi nhuận của sản phẩm. Lãnh
đạo là thích ứng với sự thay đổi”. Bên cạnh đó, “quản lý bao gồm hoạch định, tổ
chức, kiểm soát và giải quyết vấn đề”; “lãnh đạo là đƣa ra các chỉ dẫn, bố trí lực
lƣợng lao động và động viên nhân viên”.
Qua phân tích khái niệm, chúng ta có thể thấy rõ sự khác nhau về mặt ý
nghĩa, nội dung và chức năng của hai khái niệm này. Tuy nhiên, trên thực tế, tùy
vào văn hóa, quy mô doanh nghiệp và cách thức tổ chức hoạt động, mà có đồng
nhất hay tách riêng hai chức năng quản lý và lãnh đạo trong nhận thức của những
ngƣời trong tổ chức.
2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo
Kết quả của các nghiên cứu về lãnh đạo có sự khác nhau là do sự khác biệt
trong nhận thức và phƣơng pháp tiếp cận của các nhà nghiên cứu. Nhìn chung, có
năm cách tiếp cận : (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hƣởng ; (2) Tiếp cận về
phẩm chất ; (3) Tiếp cận về hành vi (phong cách) ; (4) Tiếp cận về tình huống; (5)
Tiếp cận về ngƣời lãnh đạo mới về chất.
 Tiếp cận về phẩm chất
Đây là cách tiếp cận đƣợc xem nhƣ nền tảng của nghiên cứu về lãnh đạo.
Cách tiếp cận này chú trọng đến phẩm chất, đặc tính cá nhân của nhà lãnh đạo. Các
8



nghiên cứu theo hƣớng phẩm chất trong giai đoạn gần đây chú trọng đến việc xem
xét mối quan hệ của phẩm chất cụ thể với vai trò cụ thể của nhà lãnh đạo ở các cấp
khác nhau. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng các phẩm chất của ngƣời lãnh
đạo thành công, gồm : tài giỏi, thông minh, sáng tạo, quyết đoán, đáng tin cậy Các

phẩm chất, kỹ năng này làm tăng khả năng thành công nhƣng chúng còn phụ thuộc
vào tình huống lãnh đạo cụ thể. Ngoài ra, còn có các cách tiếp cận khác về phẩm
chất nhà lãnh đạo nhƣ : Tiếp cận về ngƣời lãnh đạo “Trật hƣớng”, nghiên cứu về
năng lực quản trị, nghiên cứu về động cơ quản lý.
 Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hƣởng
Cách tiếp cận này đã giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực mà
nhà lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng chúng. Quyền lực không
chỉ dùng tác động ngƣời dƣới quyền, mà còn có tầm quan trọng khi ảnh hƣởng tới
cấp trên, đồng sự và ngƣời ngoài tổ chức. Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 53),
gồm : quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị. Nguyễn Hữu Lam
(2007, trang 22) cho rằng quyền lực có năm cơ sở khác nhau, gồm: quyền trao phần
thƣởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên môn và quyền tham
chiếu. Ngoài ra, còn có mô hình về quyền lực, các chiến lƣợc và kỹ năng ảnh hƣởng
của ngƣời lãnh đạo là thành tựu nổi bật nhất về cách tiếp cận này.
 Tiếp cận theo hành vi
Kiểu tiếp cận này cho rằng hành vi của nhà lãnh đạo tác động đến các biến kết quả
cuối cùng. Cách tiếp cận này tập trung vào xem xét các hành vi mà nhà lãnh đạo
trên cƣơng vị công tác của mình và vai trò của nhà lãnh đạo. Các nghiên cứu theo
kiểu này cố gắng giải thích và phân biệt hành vi giữa nhà lãnh đạo thành công và
không thành công. Và những nghiên cứu gần đây xem xét sự tác động của giá trị và
văn hóa dân tộc đến hành vi lãnh đạo. Nguyễn Hữu Lam (2007), một vài nghiên cứu
đặc trƣng theo kiểu tiếp cận này, gồm: nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) chỉ ra có
ba loại phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do; mô hình của Trƣờng Đại
học Bang Ohio (1950) cho rằng cho dù có nhiều hành vi lãnh đạo khác nhau nhƣng
chung quy có 2 nhóm hành vi độc lập là quan tâm đến công việc và quan tâm đến
9



con ngƣời; mô hình của trƣờng Đại học Michigan (1950) đã làm rõ hai khái niệm là

định hƣớng nhiệm vụ và định hƣớng quan hệ. Ngoài ra, có nghiên cứu hệ thống
quản lý của Rensis Likert khám phá thể thức quản lý đạt sản lƣợng cao đƣợc mô tả
trên đƣờng liên tục từ hệ thống 1 đến 4. Sơ đồ mạng lƣới lãnh đạo, tập trung hai
khái niệm : nhấn mạnh việc thi hành bổn phận và nhấn mạnh tới sự phát triển các
mối quan hệ cá nhân.
 Tiếp cận theo ngẫu nhiên/tình huống
Theo cách tiếp cận này cho rằng không có phong cách lãnh đạo nào thành công
cho mọi tình huống. Sự thành công của phong cách lãnh đạo áp dụng khi nó phù
hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống áp dụng. Theo Nguyễn Hữu Lam
(2007) cho rằng nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo giữa
hai thái cực độc đoán và dân chủ. Ngoài ra, có thuyết đƣờng dẫn mục tiêu cho rằng
động viên nhân viên là con đƣờng lãnh đạo hiệu quả. Thuyết ngẫu nhiên cho rằng
có hai định hƣớng lãnh đạo : định hƣớng nhiệm vụ và định hƣớng quan hệ.
 Tiếp cận ngƣời lãnh đạo mới về chất
Cách tiếp cận này tập trung vào những năm 1970 đến 1990, khi thế giới đầy biến
động với sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ và quá trình toàn cầu hóa diễn
ra mạnh mẽ. Có hai quan điểm khác nhau để diễn đạt cho kiểu tiếp cận này là lãnh
đạo hấp dẫn và lãnh đạo mới về chất. Tiêu biểu là thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Max
Weber , nhà lãnh đạo hấp dẫn là một dạng ảnh hƣởng không dựa trên quyền lực vị
trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của ngƣời dƣới quyền về ngƣời lãnh
đạo là : ngƣời lãnh đạo đƣợc phú cho những phẩm chất đặc biệt. Theo Nguyễn Hữu
Lam (2007, trang 24), thuyết hấp dẫn trên giả định sức hấp dẫn phụ thuộc vào một
số yếu tố mang tính suy diễn của ngƣời dƣới quyền đối với nhà lãnh đạo của mình.
Nhà lãnh đạo mới về chất có tính bao quát hơn nhà lãnh đạo hấp dẫn, nhà lãnh đạo
mới về chất là không chỉ hấp dẫn, lôi cuốn ngƣời dƣới quyền mà còn ảnh hƣởng
mạnh mẽ tới họ và đƣa họ đến mục tiêu cao cả hơn.


10

2.1.4 Mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng
2.1.4.1 Nhà lãnh đạo lý tƣởng (implicit leadership) và nhà lãnh đạo
tƣờng minh (explicit leadership)
Michael H.Hugos (trích từ www.advice.cio.com, [Accessed 05 January
2012]) phát biểu rằng có hai loại lãnh đạo, một là kiểu phụ thuộc vào mệnh lệnh và
sự giám sát, loại khác là kiểu phụ thuộc vào mức độ huấn luyện và sự tín nhiệm.
Một loại ƣớc tính mức độ kiểm soát, một loại ƣớc tính khả năng đáp ứng công việc.
Kiểu lãnh đạo tƣờng minh là kiểu lãnh đạo mà ngƣời có quyền chỉ thị cho
mọi ngƣời làm việc và giám sát để đảm bảo mọi thứ diễn ra nhƣ đƣợc ra lệnh. Đó là
sự lãnh đạo đƣợc cấu tạo nên bởi sự quan sát sâu rộng, ban hành mệnh lệnh, và can
thiệp cá nhân vào rất nhiều chi tiết. Ngƣời ta cần loại lãnh đạo này khi con ngƣời
không biết phải làm gì. Do sự chuẩn xác và dứt khoát, lãnh đạo tƣờng minh luôn
trông chờ mọi ngƣời lắng nghe và hành sự cẩn thận nhƣ đƣợc ra lệnh. Với kiểu lãnh
đạo này, Michael cũng cho rằng theo kinh nghiệm của ông thì kiểu lãnh đạo này chỉ
có tác dụng trong thời gian ngắn khoảng dƣới 12 tháng. Lãnh đạo kiểu này làm việc
rất cần mẫn nhƣng chỉ nhận đƣợc càng lúc càng ít phản hồi. Mọi ngƣời trở nên lơ
đễnh, thiếu suy nghĩ cho bản thân và không làm gì trừ khi đƣợc ra lệnh. Nhƣ vậy là
không phải sự uyển chuyển. Lãnh đạo tƣờng minh cũng nhƣ phúc lợi xã hội, nó
cƣớp đi động cơ và sự chủ động của con ngƣời.
Kiểu lãnh đạo còn lại là lãnh đạo lý tƣởng (implicit leadership). Phong cách
này đƣợc hình thành ở các lãnh đạo ít theo đuổi danh vọng, tìm kiếm sự đồng thuận,
và cống hiến tất cả cho ngƣời khác. Họ rất rõ những gì bản thân muốn nhƣng lại
không nói mình sẽ đạt đƣợc bằng cách nào. Họ dạy ngƣời của mình rất kĩ càng và
chuyên cần rồi để mọi ngƣời tự do thực hiện những gì đƣợc yêu cầu. Mọi ngƣời
đƣợc tin tƣởng để tự giải quyết vấn đề theo cách của họ. Sự uyển chuyển là một
cách làm việc, không phải là mốt thời trang. Và lãnh đạo tiềm ẩn là tinh thần lãnh
đạo tốt nhất cho các tổ chức về lâu dài. Nó khởi đầu bằng việc định mức các mục
tiêu rõ ràng và ổn định. Các mục tiêu có ý nghĩa chính là tuyên bố của các dự tính,

11



mô tả những gì mà tổ chức hƣớng tới. Điều này không bao giờ thay đổi cho dù tổ
chức có gặp sự thay đổi mọi lúc mọi nơi.
Một doanh nghiệp năng động là một doanh nghiệp có thể ứng biến tốt với sự
thay đổi của điều kiện môi trƣờng bên ngoài. Đối với môi trƣờng kinh doanh cạnh
tranh năng động và không ngừng phát triển nhƣ hiện nay, nhân viên và doanh
nghiệp làm việc với nhau theo kiểu hợp tác. Vì thế, nhân viên sẽ tự tìm cho mình
cách làm cho hiệu quả nhất mà không phải đợi chỉ đạo từ phía cấp trên. Và điều này
cũng có thể thấy rõ nhận xét về sự cần thiết của kiểu lãnh đạo lý tƣởng trong môi
trƣờng kinh doanh năng động của Michael ở trên là hợp lý.
2.1.4.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng
Theo Tiffany K. (1999), lý thuyết lãnh đạo lý tƣởng giả định rằng có sự tồn
tại một cấu trúc khái niệm về lãnh đạo trong suy nghĩ của nhân viên. Vì thế, việc
tìm ra những đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạo của mình chịu ảnh hƣởng lớn
bởi lý thuyết lãnh đạo lý tƣởng. Đặc trƣng của nhà lãnh đạo lý tƣởng đƣợc tìm ra
dựa trên đặc điểm, phẩm chất cá nhân mà một nhân viên mong đợi có đƣợc từ nhà
lãnh đạo. Các đặc điểm này cũng đại diện cho tiềm năng, xu hƣớng hành vi của một
con ngƣời và chúng tồn tại trong cấu trúc nhận thức của một con ngƣời. Vì vậy, có
thể nói, mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng hình thành dựa trên nền tảng của cách tiếp
cận lãnh đạo về phẩm chất. Trong nghiên cứu của Offermann và cộng sự (1994) đã
có bƣớc đột phá khi nghiên cứu và chỉ ra đƣợc 08 nhân tố trong mô hình nhà lãnh
đạo lý tƣởng theo nền văn hóa Mỹ. Penny (2008) cho rằng kết quả mô hình nhà lãnh
đạo lý tƣởng đã cung cấp một cấu trúc khái niệm nhằm phát triển cho các lý thuyết
lãnh đạo tƣờng minh (explicit leadership) của hàng loạt các nghiên cứu về lãnh đạo
ở các nƣớc khác sau đó, bao gồm Irac, Malaysia, Trung Quốc.
Những thập kỷ sau đó, các nhà nghiên cứu cũng đã có nhiều nghiên cứu tập
trung khái quát, làm rõ và phát triển lý thuyết lãnh đạo lý tƣởng trên nhiều khía

cạnh khác nhau của môi trƣờng, đặc biệt là môi trƣờng văn hóa, xã hội. Chẳng hạn,
Anusuiya S. và cộng sự (2009) cho rằng văn hóa có vai trò quan trọng ảnh hƣởng
đến các đặc tính của mô hình nhà lãnh đạo lý tƣởng. Nghiên cứu hành vi lãnh đạo ở