Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện Răng Hàm Mặt Tp.HCM đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản lý như
quản lý tài chính, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý công nghệ… Trong
đó quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh
nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi
trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp
ứng ngày càng cao của nhân viên luôn là những vấn đề đã và đang là sức ép lớn đối
với doanh nghiệp. Trong đó vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một trong những yếu
tố mang tính chất quyết định. Vì nguồn nhân lực là một trong những nhân tố không
thể thiếu được và đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội.
Trên thực tế, tầm quan trọng của con người trong tổ chức là một điều hiển
nhiên. Chúng ta có thể nhận thấy rằng mọi hoạt động đều có sự tham gia của con
người mà máy móc có hiện đại đến mấy cũng không bao giờ có thể thay thế được
con người. Vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự
thành bại của tổ chức đó. Và quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho bản thân bạn
và doanh nghiệp của bạn đi đến thành công.
Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TP.HCM là một đơn vị phục vụ trong công tác khám
chữa bệnh nên yếu tố con người được đặc biệt coi trọng.
Nhận thức được điều đó trong những năm qua Bệnh Viện Răng Hàm Mặt
TP.HCM đã có sự quan tâm, đầu tư vào con người thông qua các chính sách về tuyển
dụng, đào tạo, đãi ngộ… đặc biệt là trong vấn đề về đào tạo đãi ngộ qua lương,
thưởng. Tuy nhiên, qua thực tiễn công tác tại Bệnh Viện, tác giả nhận thấy còn tồn tại
khá nhiều những vấn đề trong khâu tuyển dụng, duy trì và phát triển nhân viên. Chính
vì lý do đó mà tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM đến năm 2020”.
2

2. Mục tiêu của đề tài
Đánh giá được thực trạng về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.
3. Đối tƣợng và phạm vi của đề tài
Đối tượng nghiên cứu là các chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.
Đối tượng khảo sát là các cán bộ, nhân viên, người lao động tại Bệnh viện
Răng Hàm Mặt TP.HCM.
Phạm vi của đề tài: Đề tài nghiên cứu những công tác thu hút, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM, từ đó đề ra
những giải pháp nhằm tăng cường việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
của Bệnh viện.
4. Phƣơng pháp thực hiện đề tài
Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực từ đó
tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài.
Tổng hợp những dữ liệu thông tin, các luận cứ phân tích kết luận và các giải
pháp mang tính thuyết phục, chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp:
- Tra cứu tài liệu và các công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực đã
có.
- Điều tra khảo sát: quan sát, sử dụng phần mềm SPSS.
- Phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh.
- Vận dụng lý thuyết, quy trình thực tế tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.
5. Ý nghĩa thực tiễn của luận v
ă
n
Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của công tác thu
hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện từ đó bổ sung thêm chính
sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện.

3

Về mặt thực tế đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về chính sách thu
hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Kết cấu luận văn gồm có 3 chƣơng:
 Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chương II: Thực trạng về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.
 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.















4

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L

Ự
C
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân l
ự
c.
1.1.1 Khái niệm.
Trong một doanh nghiệp thì có nhiều nguồn lực và một trong số đó là
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,
có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của
họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ quản lý,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động
vào mội trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp
hơn quản trị các nguồn lực khác.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
tổ chức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và
mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa
dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, hầu hết các doanh nghiệp đều
phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt trong
nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã
quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng

5

về quản trị kinh doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có
khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính,
vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những
điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Việt Nam cũng không nằm trong ngoại lệ và trong một nền kinh tế chuyển
đổi nơi mà trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định
và Nhà nước chủ trương “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì
con người” thì Quản
trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào
t
ạ
o,

phát
triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
l
ẫ
n
nhân
viên
.
1.1.2 Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân l
ự
c.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công…
Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù
hợp của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước
hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công
việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt
ra đối với các ứng viên là như thế nào. Nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông
6

tin về nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong
doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt
động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân
viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản
lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.2 Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân l
ự
c.
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển
và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân l
ự
c.
Các kỹ năng quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ rất cần thiết trong quá
trình thu hút nguồn nhân lực nhằm giúp cho tổ chức tuyển đúng người, đúng việc.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
7

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích
công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài, trung
hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.
Mỗi một doanh nghiệp thì có trình tự phân tích công việc khác nhau.
Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước:
- Bước 1: xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công
việc cũ (nếu có).
- Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các đặc điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn
trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
- Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin
8

cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của
doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập
thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan
sát.
- Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản sau:
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra,
giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Khi
nhìn vào bảng mô tả công việc thì người ta sẽ giúp cho chúng ta hiểu
được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được trách nhiệm, quyền hạn
khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh
nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: phỏng vấn, bảng
câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc.
Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành qua 10 bước:





9

Bảng 1.1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê)
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu thập nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2
Xác minh điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
10

Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển
dụng.

Trong bước này cần thiết phải chuẩn bị làm các công việc như: thành lập hội
đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn.

Bƣớc 2: Thông báo tuyển

dụng.

Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy
đủ những thông tin cơ bản. Các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong
các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình,
thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết thị trước cổng cơ quan, doanh
nghiệp.
Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ s
ơ
.
Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong sổ có phân loại chi tiết để tiện cho việc
sử dụng sau này. Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên không
phù hợp với yêu cầu.
Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ.
Phỏng vấn sơ bộ thường thì chỉ kéo dài 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những
ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được ứng viên xuất sắc nhất.
Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai.
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân.
Bƣớc 7: Xác minh, điều tra.
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối
với những ứng viên tốt.
11

Bƣớc 8: Khám sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

tư cách tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển
dụng.

Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả các bước đều quan trọng tuy nhiên
bước quan trọng nhất vẫn là bước ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên.
Bƣớc 10: Bố trí công việc.
1.2.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân l
ự
c
Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp
thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này
làm việc cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động
viên đối với nhân viên…đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân
viên trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc: Các doanh
nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các
doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
Bƣớc 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các
lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu
cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu
chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích h
ợ
p.
Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc

khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ
12

chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp
khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng
nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận
hành chính
Bƣớc 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác
đánh giá về kỹ n
ă
ng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các
tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công
bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính
xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
Bƣớc 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi
nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước
khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội
dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu
kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh
nghiệp lẫn nhân viên.
Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công
việc.
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân
viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo
ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Bƣớc 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu

những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra
những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện
công việc của nhân viên.
13

Bƣớc 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có
các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
 Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phƣơng pháp bảng
đ
iểm.
Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên
căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất
lượng, tác phong, hành vi, vv…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác
nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều
hành.
Phƣơng pháp lƣu gi
ữ
.
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt
trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không
được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ
được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ
lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu giữ
sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và
có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện

công việc.
 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên
Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận
thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế
giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất
định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ
thể.
14

Trong thực tế ở Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp
khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ
thể.
 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên
Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:
- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.
- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công
khai, cụ thể.
- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.
Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng
và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.
Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên
làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn
khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm
hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa
lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu
chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.
Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể
cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm khuyết trong thực hiện công

việc.
Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết
quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân. Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu
cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt
động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành),
những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía công ty.


15

 Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ ph
ậ
n.
Từng nhân viên của mỗi bộ phận, khoa phò ng có thể thực hiện tốt công việc
của mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, khoa phò ng nh ằm
giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm
đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, khoa phò ng thay vì chỉ quan tâm đến
kết quả công việc cá nhân.
1.2.2.2 Trả công lao động.
 Khái niệm.
Tiền l
ƣ
ơ
ng
Trong thực tế khái niệm tiền lương và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các
nước trên thế giới. Tại Việt Nam hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu
nhập của người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ
cấp, tiền thưởng và phúc lợi.
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa

người sử dụng lao động và người lao động phù lợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường.
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao
động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngoài
ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích
khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy
định trong quy chế của doanh nghiệp.
Tiền lƣơng tối thiểu
Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Lao
động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động nhất là trong nền kinh tế
thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu
cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu
được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động. Những yếu tố
cần thiết để xác định mức lương tối thiểu bao gồm những nhu cầu của người lao
16

động và gia đình họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các
khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác,
những nhân tố kinh tế, kể cả đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và
mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.
Tiền lƣơng danh nghĩa và tiền lƣơng thực tế
Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh

nghĩa.
Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng
và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền
lương thực tế phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản:
- Số lượng tiền lương danh nghĩa.
- Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ.
Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện ở công

thức:
Wm
WR =
CPI
Trong đó:
Wr: Tiền lương thực tế.
Wm: Tiền lương danh nghĩa.
CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.
* Cơ cấu thu nh
ậ
p.
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương
cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi.
Tiền lƣơng cơ b
ả
n.
Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các
trách nhiệm công việc cụ thể.
Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm)
17

hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như
lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp
đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức độ phức
tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá
thị trường.
Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được tính theo
các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước.
Phụ cấp l
ƣ

ơ
ng.
Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó
bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi
xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ… Tiền
phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những
điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền th
ƣ
ở
ng.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất
nhiều loại. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc
tất cả các loại thưởng sau đây:
- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt
hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại
vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo
đảm được chất lượng theo yêu cầu.
- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao đông có các sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng làm nâng cao năng
suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp
dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ chia
18

một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho nhân
viên vào cuối quý, sau nửa tháng hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt

động của doanh nghiệp.
- Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới.
- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số
ngày công vượt mức qui định của doanh nghiệp.
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người
lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn nhất định.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Thông thường các loại tiền thưởng năng
suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thường sáng kiến, và thưởng cho nhân viên
tìm được khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích
mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Hình thức thưởng theo kết quả hoạt
động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh
nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết
để kích thích mọi người cố gắng làm tốt công việc hơn. Các hình thức thưởng: bảo
đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác
định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế
độ nghỉ phép khuyến khích.
Phúc l
ợ
i.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể
của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống
của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở
mức độ bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong
doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có
- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.
- Hưu trí.
19

- Nghỉ phép
- Nghỉ lễ.
- Ăn trưa do doanh nghiệp hỗ trợ .
- Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh
khó khăn
- Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,

mừng thọ cha mẹ nhân viên
- Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ
lễ thưởng được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người lao
động. Ngoài ra các khoản phúc lợi khác thường tính đồng hạng.
Bảng 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê)
* Mục tiêu của hệ thống tiền lƣơng.
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho
20

các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghệp thường có nhiều quan
điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các
doanh nghiệp đều có hướng tới năm mục tiêu cơ bản, thu hút nhân viên, duy trì
những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và
đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Thu hút nhân viên.
Ứng viên tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những
công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau. Họ không thể hoặc rất khó so
sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng
tiến, tính thách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau.
Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ
bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay

không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được
những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi.

Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa
đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên
nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm
thấy khó chịu bị ức chế và chán nản thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công
bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữ những nhân viên thực
hiện cùng một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân
tộc màu da… mà còn ở sự công bằng giữ những công việc có tầm quan trọng, yêu
cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên
làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ
thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được
vừa lòng nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị
trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo
đảm được tính công bằng với thị trường bên trong trả lương.
21

Kích thích, động viên nhân viên.
Mỗi nhân viên cần được trả công một cách công bằng, tương xứng với nỗ
lực, khả năng và đóng góp của người đó. Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu
nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng
có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối
với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện
công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi
này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên
cần đạt trong tương lai. Trả lương cần khuyến khích việc thực hiện công việc hiệu
quả và năng suất. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để
cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc

tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm nữa, dần
dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Hiệu quả về mặt chi phí.
Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính
cạnh tranh cho tổ chức. Tổ chức cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền
lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản đầu tư cho doanh nghiệp cho nhân
viên như đào tạo, phát triển nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí
nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức.
* Tiền lƣơng kích thích trong doanh nghiệp.
Nhìn chung tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong doanh
nghiệp theo ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo
kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.
Kích thích cá nhân.
- Hình thức trả lương theo sản phẩm.
Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn
vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã
gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích
22

thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp. Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng
kiến, cải tiến kỹ thuật… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Thêm
vào đó hình thức trả lương này cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác,
năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân
viên trong doanh nghiệp.
- Tiền hoa hồng.
Tiền hoa hồng thường áp dụng để tra cho nhân viên bán hàng. Có thể áp
dụng theo hai cách tính hoa hồng:
Tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán sản phẩm.
Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần

trăm trên doanh số bán được trong tháng.
Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp,
phụ thuộc vào tính chất từng mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm bán
hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng…Tuy nhiên
việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn còn là vấn đề không dễ dàng và khó
chính xác.
Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng
với tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng cho những
người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao
cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh
nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: hình thức thưởng
năng suất, chất lượng và kế hoạch chia lời.
* Các yếu tố ảnh hƣởng để trả l
ƣ
ơ
ng
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng và phong phú và có
thể chia thành bốn nhóm: các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về tổ chức, các
yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. Tất cả
những yếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và được
23

cần cân nhắc, xem xét một cách tổng thể.
- Yếu tố bên ngoài

Thị trường lao động: cung cầu sức lao động, các định chế về giáo
dục và đào
tạo.
 Các tổ chức công đoàn…

- Yếu tố thuộc về tổ chức doanh nghiệp.
- Yếu tố thuộc về công việc.
- Yếu tố thuộc về cá nhân.
1.2.3 Hoạt động phát triển nguồn nhân l
ự
c.
1.2.3.1 Khái niệm.
Có rất nhiều quan điểm dành cho đào tạo và phát triển, theo quan điểm
truyền thống thì đào tạo được dành cho nhân viên cấp dưới còn phát triển để dành
cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào
tạo chú trọng vào các kỹ năng tay chân còn phát triển thì chú trọng vào các kỹ
năng giao tiếp, ra quyết định…
Theo quan điểm của Cenzo và Robbins điểm tương đồng giữa đào tạo và
phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động
lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào
tạo lại có định hướng vào hiện tại, chú trọng tới công việc hiện tại của cá nhân,
giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn
phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức,
doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần
những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển
nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
1.2.3.2 Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
và luôn tồn tại ở tất cả các tổ chức. Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành
tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một các nhân với tiêu
24

chuẩn đề ra cho công việc với mục tiêu là nhằm cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Mặt
khác những thông tin do đánh giá thu được còn là những nguyên liệu cần thiết

cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, tuyển dụng và phát triển, bồi
dưỡng nhân lực để đưa ra các chính sách lương bổng phù hợp.
Quá trình đánh giá sự thực hiện bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường
bên ngoài (luật lao động, các chính sách từ phía chính phủ…) và môi trường
bên trong (các mối quan hệ lẫn văn hóa tổ chức,…)














okkkkkkkkkk
Thiết lập kỳ vọng công việc
Kiểm tra sự thực hiện công việc
Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhân
viên
Xác định các mục tiêu đánh giá thực
hiện công việc
Thiết lập kỳ vọng
Thiết lập kỳ vọng công việc
Kiểm tra thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện công việc
Thảo luận việc đánh giá
với nhân viên
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong






25

Bước đầu của quá trình đánh giá sự thực hiện quan trọng nhất và thiết thực là
phải xác định mục tiêu rõ ràng. Sau khi xác định mục tiêu, các nhà quản lý phải
thông báo và truyền đạt lại kỳ vọng công việc họ mong đợi. (Đây là nhiệm vụ cơ bản
của nhà quản lý).
Ở bước tiếp theo các nhà quản lý quan sát, đánh giá sự thực hiện công việc
theo các mục tiêu và tiêu chuẩn đã được xây dựng. Cuối cùng là thảo luận việc đánh
giá công việc nhằm giúp cho nhân viên có cách nhìn hoàn thiện hơn về nhiệm vụ,
yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn công việc của mình.
Quá trình đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu về tính phù hợp, tính thực tiễn,
tin cậy, tính nhạy cảm và tính được chấp nhận. Ngoài ra còn tránh các lỗi thiên vị,
lỗi xu hướng trung bình, lỗi thành kiến.
Trong quá trình đánh giá sự thực hiện có nhiều phương pháp được các nhà
quản lý sử dụng.
Phương pháp thang điểm (được sử dụng rộng rãi): là phương pháp sử dụng
các thang điểm đã định với các yếu tố đánh giá đã được lựa chọn để đánh giá sự thực
hiện.
- Phương pháp xếp hạng: dễ phân biệt được người giỏi nhất và người kém đựa

trên sự đánh giá sắp xếp thứ tự của nhân viên theo tiêu chuẩn nhất định.
- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: phương pháp cho phép nhân viên được
tham gia vào thiết lập mục tiêu với nhà quản lý nhằm tìm ra phương pháp đạt mục
tiêu. Đến khi đánh giá, nhân viên và nhà quản lý trao đổi với nhau mục tiêu hoàn
thành như thế nào để xác định phướng giải quyết các vấn đề chưa làm được.
- Phương pháp văn bản tường thuật: người đánh giá sẽ miêu tả ngắn gọn sự
thực hiện công việc của nhân viên như thế nào qua bài tường thuật và từ đó đưa ra
lời khuyên để nhân viên đó có thể hoàn thành tốt công việc của mình.
- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc (mang tính khách quan): so
sánh những gì mà nhân viên làm được với tiêu chuẩn đặt ra.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: là ghi những vụ việc quan
trọng để từ đó lấy cơ sở cho việc đánh giá