thuyết trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

NHÓM 7
GVHD: HOÀNG THU THỦY
1
2
I/ KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ
CÔNG VIỆC
1. Khái niệm.
Bất kì hoạt động nào nhằm đánh
giá một cách hệ thống hiệu quả công
việc và năng lực của nhân viên bao gồm
kết quả làm việc, phương pháp làm
việc, những phẩm chất và kĩ năng có
liên quan đến công việc.
3
4
2. Mục đích của đánh giá công việc:

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng
cao hiệu quả làm việc trong tương lai.

Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng
lương hay không (khen thưởng).

Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại,
điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử
dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo,
tập huấn phù hợp, cần thiết

Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng
để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này
5

2. Mục đích của đánh giá công việc (tt)

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên.

Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến
trong tương lai.

Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và
phương pháp quản lý của DN.

Giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho NV.
6
3. Mục tiêu (kết quả) của đánh giá CV

Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá
nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận,
nơi mà cá nhân đó làm việc

Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp
mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng
thời gian nhất định

So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với
mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua
kết quả công việc thực tế
7
3. Mục tiêu (kết quả) của đánh giá CV


Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí
thích hợp trong bộ máy quản lý hay không.

Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải
cải thiện hoặc thay đổi.

Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn
phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho DN.

Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các
cấp khác nhau
8
4. Lợi ích của đánh giá thành tích công việc
Đối với DN

Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh
và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình.

Hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định
bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết
thực của nó.

Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương tiện
khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách
đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp
cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi
cho bản thân anh ta và cho DN.
9
4. Lợi ích của đánh giá thành tích công việc
ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN

Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc
chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ
gặp phải nhiều bất lợi:

họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót
hay lỗi của mình trong công việc;

họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể
được xem xét đề bạt hay không;

họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của
mình thông qua đào tạo;

và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý
Tại sao cần phải đánh
giá thực hiện công việc
của nhân viên trong các
DN?
10
1. Họ muốn tuyển được đúng người phù
hợp với vị trí công việc.

95 trong số 100 ứng viên “thổi phồng” bản thân họ trong buổi
phỏng vấn xin việc

Hơn một nửa số ứng viên không hoàn toàn thành thật về khả năng
của mình trong hồ sơ xin việc

Hầu hết các quyết định tuyển dụng được đưa ra một cách rất vội
vàng, chỉ trong 5 phút đầu tiên của buổi phỏng vấn


Điều này có nghĩa là nhiều quyết định được đưa ra chỉ dựa trên ấn
tượng đầu tiên và nhiều người được vào làm cho một công ty vì
những lý do không chính đáng. Điều này có thể dẫn đến rất nhiều
vấn đề. Trong buổi phỏng vấn xin việc, người phỏng vấn thường
gặp khó khăn trong việc phân biệt rạch ròi giữa một người hợp
tính với họ và một người có khả năng trở thành một nhân viên tốt.

2 trong số 3 nhân viên mới sẽ không đạt được thành công như
mong muốn trong năm đầu tiên
11
2. Họ muốn tuyển được những người đáng
tin cậy

Đạo đức nghề nghiệp và thái độ làm việc là những yếu tố
quan trọng tác động đến năng suất

Những nhân viên hay nghỉ việc hoặc đi trễ có thể làm gia
tăng tổn thất cho doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể biết được ứng viên có phải là người
đáng tin cậy hay không thông qua các đánh giá nhân sự.
12
3. Họ muốn gia tăng năng suất làm việc

Nhân viên sẽ làm việc với năng suất cao nhất khi họ được
giao cho những công việc phù hợp với phong cách tư duy,
sở thích nghề nghiệp và xu hướng hành vi của họ.

Bài đánh giá Profile XT™ được thiết kế để đo lường
những yếu tố nói trên.


Các thành viên trong một nhóm và các phòng ban trong
công ty sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu người lãnh đạo và
người trưởng nhóm biết được điểm mạnh của họ

Những yếu tố có thể gây tác động tiêu cực đến năng suất
như căng thẳng và mâu thuẫn sẽ giảm đi đáng kể nếu
doanh nghiệp sử dụng đánh giá nhân sự
13
4. Họ muốn giảm tỉ lệ nhân viên nghỉ việc

2 trong số 3 nhân viên trong một công ty muốn được làm việc
ở nơi khác

Với mỗi nhân viên thôi việc hoặc được cho thôi việc, tổn thất
mà một doanh nghiệp phải chịu có thể lên đến hàng ngàn đôla.

Nhiều chủ doanh nghiệp không nhận thấy được tổn thất khổng
lồ đến từ tỉ lệ nghỉ việc cao cũng như ảnh hưởng trực tiếp của
nó đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

80% trường hợp nhân viên nghỉ việc hoàn toàn có thể tránh
khỏi

Hầu hết cách doanh nghiệp sử dụng giải pháp đánh giá của
Profiles có thể giảm được những tổn thất lien quan đến tỉ lệ
nghỉ việc của nhân viên.
14
5. Họ muốn sử dụng nguồn nhân lực của họ
một cách hiệu quả hơn.


Đánh giá cung cấp những thông tin mà người quản lý có thể
sử dụng để đào tạo, khích lệ và quản lý nhân viên một cách
hiệu quả hơn

Đánh giá giúp doanh nghiệp khai phá tài năng tiềm ẩn của
đội ngũ nhân viên

Một nhân viên có tài nhưng lại không làm việc hiệu quả có thể
do bản thân họ không phù hợp với công việc đang làm. Hãy
đặt nhân viên đó vào một vị trí phù hợp và hiệu quả công việc
của họ sẽ gia tăng một cách bất ngờ

Đánh giá có thể giảm bớt các vấn đề về nhân sự trong doanh
nghiệp.
15
Đánh giá nâng cao tinh thần hợp tác của nhân viên
trong doanh nghiệp
- Khi nhân viên có mức độ phù hợp với công việc
cao, họ sẽ ít khi cảm thấy căng thẳng, bất mãn hoặc
phàn nàn về công việc hay đồng nghiệp.

Người quản lý phải dành ra 60% thời gian của mình để
xử lý các vấn đề về nhân sự và chỉ có 40% thời gian dành
cho việc theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp

Việc giảm bớt các vấn đề nhân sự sẽ giúp các quản lý có
nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc đạt được
những mục tiêu đề ra cho doanh nghiệp.
16

6. Họ muốn đạt được hiệu quả cao mà
“sự phù hợp với công việc” mang lại.
17
•
Đánh giá các xu hướng hành vi sẽ tiết lộ 38%
mức độ phù hợ với công việc
•
Kết quả đánh giá tư duy nâng tỉ lệ này lên 54%
•
Thêm vào kết quả về sở thích và doanh nghiệp
sẽ nắm được 66% thông tin cần thiết để xác
định mức độ phù hợp với công việc
•
Nếu sử dụng Mẫu công việc chuẩn, khả năng
doanh nghiệp tìm ra được những nhân viên
xuất sắc là 75%.
7. Họ muốn nâng cao chất lượng của các quyết định
về nhân sự.

Doanh nghiệp sẽ đưa ra được những quyết định đúng đắn hơn khi
có đầy đủ thông tin về các ứng viên cũng như các nhân viên

Khi sử dụng đánh giá, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định
đúng đắn một cách nhanh chóng hơn, qua đó tiết kiệm được thời
gian cũng như chi phí

Đánh giá nhân sự là một công cụ rất quan trọng và hữu ích trong
việc thăng chức và hoạch định việc kế nhiệm

Các chương trình đào tạo sẽ có hiệu quả cao hơn khi được thiết kế

sao cho phù hợp với nhu cầu và tính cách cụ thể của từng cá nhân

Quan niệm rằng những nhân viên khác nhau sẽ có cùng phản ứng
tích cực với cùng một hình thức đào tạo hiện không còn phù hợp
nữa. Để việc đào tạo được thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần
phải quan tâm đến nhu cầu và tính cách của từng nhân viên.
18
19
II/ NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG QUÁ
TRÌNH ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
20
1. Phản kháng của nhân viên:
Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý
e ngại và không thích việc đánh giá, chủ yếu là do các
nguyên nhân sau:

Họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá
họ.

Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong
quá trình đánh giá.
21
1. Phản kháng của nhân viên (tt):

Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.

Họ sợ rằng các thông tin trong quá trình đánh giá không
được bảo mật.

Họ lo ngại có một số nội dung khó có thể đo lường được.


Họ e ngại, việc thừa nhận sai sót khó được tăng lương và
khen thưởng.
22
2. Phản ứng tiêu cực của người đánh giá:
Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm
việc của nhân viên vì các lý do:

Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến
mối quan hệ của họ và nhân viên.

E ngoại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn
kết nội bộ.

Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của NV là
rất khó, đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường
chính xác.

Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết
luận.
23
3. Do hạn chế của hệ thống đánh giá

Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng.

Chuẩn mục đánh giá không tin cậy.

Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ
chức.


Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến
tới mọi nhân viên.
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG
Tùy vào bảng tiêu Trí đánh giá công việc của công ty, chú
trọng về tiêu chí nào mà chúng ta đưa ra quyết định anh
Thành hay anh Trí ai làm việc tốt hơn. Nếu xét về mức độ
hoàn thành công việc, năng lực chuyên môn hay chất lượng
sản phẩm anh Thành là người làm việc tốt hơn vì Thành
luôn vượt mức chỉ tiêu công việc và chất lượng sản phẩm rất
tốt, còn nếu xét về vấn đề phát triển con người, thái độ làm
việc và phẩm chất cá nhân thì Trí là người làm việc tốt hơn
vì Trí luôn là người nhiệt tình, luôn sẵn sàng chỉ bảo cho
những công nhân mới nhường cho họ những máy tốt.
24
25
IV/ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ