Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần gỗ hoàng anh gia lai giai đoạn 2015 2020

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.HCM











NGUYN TH M LINH


MT S GII PHÁP NÂNG CAO NNG LC
CNH TRANH CA CÔNG TY C PHN
G HOÀNG ANH GIA LAI GIAI ON
2015 - 2020


Chuyên ngành : Qun tr kinh doanh
Mã s : 60.34.01.02



LUN VN THC S KINH T

NGI HNG DN KHOA HC:
TS. BO TRUNG








TP. H CHÍ MINH – NM 2014




LIăCAMăOAN

Tôi cam đoan rng lun vn tt nghip này là công trình nghiên cu ca tôi, có
s h tr hng dn t TS. Bo Trung, Ban giám đc Công ty C phn G Hoàng Anh
Gia Lai (HAGL) và bn hc cùng lp. Các ni dung nghiên cu và kt qu nghiên cu
trong đ tài này là trung thc và cha tng đc ai công b trong bt k công trình
nào.

Tác gi





Nguyn Th M Linh

MC LC
TRANG PH BÌA
LIăCAMăOAN
MC LC
DANH MC BNG
DANH MC HÌNH, BIUă
DANH MC CH VIT TT
TNG QUAN NGHIÊN CU 1
1. Tính cp thit ca đ tài 1
2. Mc tiêu ca đ tài 2
3. i tng và phm vi nghiên cu 2
4. Ý ngha ca đ tài 2
5. Phng pháp nghiên cu 2
6. Kt cu ca đ tài 3
CHNGă1:CăS LÝ THUYT V CNH TRANH
VÀăNNGăLC CNH
TRANH CA DOANH NGHIP 4
1.1. Cnh tranh 4
1.1.1. Khái nim cnh tranh 4
1.1.2. Vai trò ca cnh tranh 4
1.2. Li th cnh tranh, nng lc cnh tranh 5
1.2.1. Li th cnh tranh và các chin lc cnh tranh c bn 5
1.2.2. Nng lc cnh tranh 7
1.2.2.1. Khái nim nng lc cnh tranh ca doanh nghip 7
1.2.2.2. Các yu t to nên nng lc cnh tranh ca doanh nghip 8

1.3. Nhng nhân t nh hng ch yu ti nng lc cnh tranh 9
1.3.1. Môi trng bên ngoài 9
1.3.1.1. Môi trng v mô 9
1.3.1.2. Môi trng vi mô- Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael E. Porter
10
1.3.1.3. Các công c, phng pháp đ nghiên cu môi trng bên ngoài 12
1.3.2. Môi trng bên trong (môi trng ni b) 12




1.4. Các phng pháp phân tích đ đánh giá li th cnh tranh ca doanh nghip 13
1.4.1. Phân tích môi trng ni b - Phân tích dây chuyn giá tr ca công ty 13
1.4.2. Mô hình phân tích nng lc cnh tranh ca doanh nghip da trên ngun lc 15
1.5. u t xây dng và phát trin li th cnh tranh 16
1.5.1. Các ngun lc to ra giá tr khách hàng 17
1.5.2. Nng lc ct lõi (Core Competencies) 18
CHNGă2:
THC TRNGăNNGăLC CNH TRANH CA CÔNG TY C
PHN G HOÀNG ANH GIA LAI 20
2.1. Khái quát v công ty 20
2.1.1. Gii thiu tng quan v công ty 20
2.1.2. Hot đng sn xut kinh doanh ca công ty 20
2.2. Thc trng chung v tình hình kinh doanh ca công ty 22
2.3. ánh giá nng lc cnh tranh ca công ty 23
2.3.1. Môi trng v mô 23
2.3.1.1. Môi trng kinh t 23
2.3.1.2. Môi trng công ngh 24
2.3.1.3. Môi trng vn hóa-xã hi 25
2.3.1.4. Môi trng nhân khu hc 26

2.3.1.5. Môi trng chính tr - pháp lut 27
2.3.1.6. Môi trng toàn cu 27
2.3.2. Phân tích cnh tranh 29
2.3.2.1. Nguy c xâm nhp ca đi th tim tàng 29
2.3.2.2. Mc đ cnh tranh gia các công ty hin có trong ngành 30
2.3.2.3. Sc mnh thng lng ca ngi mua 31
2.3.2.4. Sc mnh thng lng ca các nhà cung cp 32
2.3.2.5. e da ca các sn phm thay th 32
2.3.3. Phân tích môi trng ni b xác đnh và đánh giá các yu t to giá tr
khách hàng ca công ty 33
2.3.3.1. ánh giá các yu t to giá tr khách hàng ca Công ty 33
2.3.3.2. Phân tích và đánh giá các yu t ngun lc bên trong công ty có tác
dng to giá tr khách hàng 38




2.3.3.3. Nng lc ct lõi ca Công ty C phn G HAGL 52
CHNGă3: MT S GIIăPHÁPăNỂNGăCAOăNNGăLC CNH TRANH

CA CÔNG TY C PHN G HOÀNG ANH GIA LAI GIAIăON 2015-2020
54
3.1. nh hng phát trin và mc tiêu c th ca Công ty giai đon 2015-2020 54
3.2. Mt s gii pháp nhm nâng cao nng lc cnh tranh giai đon 2015-2020 54
3.2.1. Phát huy hiu qu hot đng ca mng li phân phi 54
3.2.2. Nâng cao nng lc đi ng lưnh đo 55
3.2.3. Xây dng, cng c và phát trin đi ng nhân lc 57
3.2.4. Hoàn thin h thng qun lý sn xut, qun lý cht lng 58
3.2.5. Tìm kim ngun cung ng nguyên liu n đnh 59
3.2.6. Xây dng, cng c và phát trin đi ng thit k 59

3.2.7. Nâng cao nng lc tip th ca Công ty C phn G HAGL 60
3.2.8. Xây dng vn hóa Công ty 61
KT LUN 64
TÀI LIU THAM KHO 1

2



DANH MC BNG

Bng 1.1. Phân loi các ngun lc
Bng 2.1. Kt qu sn xut kinh doanh giai đon 2011-2013
Bng 2.2. Các yu t to giá tr khách hàng ca Công ty C phn G HAGL.
Bng 2.3. Mc đ đáp ng ca Công ty đi vi tng tiêu chí
Bng 2.4. Quy trình sn xut, ch bin sn phm g

3



DANH MC HÌNH, BIUă

Hình 1.1. Các li th cnh tranh ca Porter
Hình 1.2. Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh
Hình 1.3. Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael Porter
Hình 1.4. Mô hình chui giá tr v nng lc cnh tranh ca doanh nghip
Hình 1.5. Vai trò ca ngun lc và nng lc (Lê Thành Long, 2003)
Hình 1.6. Quy trình phân tích ngc chui giá tr ca doanh nghip
Biu đ 2.1. Doanh thu kinh doanh ni đa ca TTF và HAGL

Biu đ 2.2. Giá tr tài sn ca Công ty CP G HAGL t nm 2011-2013
Biu đ 2.3. C cu ngun vn ca Công ty CP G HAGL t nm 2011-2013
Biu đ 2.4. C cu ngun nhân lc Công ty C phn G HAGL



4



DANH MC CH VIT TT

ASEAN Hip hi các quc gia ông Nam Á
CP C phn
GDP Tng sn phm quc ni
EU Liên minh Châu Âu
HAGL Hoàng Anh Gia Lai
KCS Kim tra cht lng sn phm
RBV Resource-Based View
R&D Nghiên cu và phát trin
TMDV Thng mi dch v
TNHH Trách nhim hu hn
Vietmay Home Công ty trách nhim hu hn thng mi dch v Vit May
HAWA Hi M ngh và Ch bin g TP. H Chí Minh



TNG QUAN NGHIÊN CU

1.ăTínhăcpăthităca đătƠi

Sau mt thi gian dài th trng bt đng sn phát trin lch lc, không da
trên cân đi cung cu và quá ph thuc vào ngun vn ngân hàng cng vi đng
thái sit tín dng ca Ngân hàng Nhà nc, thi gian qua, th trng ri vào trng
thái trm lng  hu ht phân khúc, đc bit là cn h. S lng hàng tn kho tng
cao đn mc báo đng. Hin mt s doanh nghip bt đng sn có t l hàng tn
kho trên tng tài sn lên đn 70% - 90%. Vi s st gim mnh v giá c và giao
dch trong mt thi gian dài, th trng bt đng sn đang đc cho là  đáy khng
hong.
Bt đng sn ca Công ty C phn Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) cng không
tránh khi vòng xoáy h ly đó. Trong khi sn phm ca Công ty thành viên – Công
ty c phn G Hoàng Anh Gia Lai trong nhng nm t 2006 – 2011 ch yu là sn
xut đ cung cp cho các d án bt đng sn ca tp đoàn. Khi ngành bt đng sn
“xì hi” thì hu nh Công ty c phn G Hoàng Anh Gia Lai không thu đc n t
vic cung cp sn phm cho Công ty Bt đng sn ca Hoàng Anh Gia Lai. iu
này dn đn Công ty c phn G Hoàng Anh Gia Lai phi vay vn sn xut quá ln
và kt qu kinh doanh trong nhng nm gn đây là thua l.
Hin nay, HAGL đư chuyn phn ln các d án bt đng sn hin có cho
công ty An Phú và tách công ty này ra thành công ty đc lp. Sau đng thái này,
HAGL ch còn gi li d án Myanmar đóng vai trò ch lc, d án Hoàng Anh
Bangkok cùng mt s d án khác. Chính vì th sn phm ca Công ty c phn G
Hoàng Anh Gia Lai phi “đi tìm” khách hàng mi đ cu ly mình.
Trong bi cnh cnh tranh khc lit ngày nay, công ty nào có chin lc
cnh tranh đúng đn s tn ti và phát trin. Ngc li nu doanh nghip không
chu thích ng, vn hành b máy mt cách cng nhc s t b đào thi. Công ty c
phn G Hoàng Anh Gia Lai cng không phi là mt ngoi l, công ty phi nhn
din cho mình mt phng hng, la chn chin lc thích hp đ nâng cao nng
2

lc cnh tranh. Vì th, tác gi mnh dn chn đ tài: “Mt s gii pháp nâng cao
nng lc cnh tranh ca Công ty C phn G Hoàng Anh Gia Lai giai đon 2015-
2020”
2.ăMcătiêuăcaăđătƠi
- ánh giá đc thc trng nng lc cnh tranh ca Công ty C phn G
HAGL so vi các đi th trong cùng ngành.
-  xut gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Công ty C phn G
HAGL trong thi gian đn.
3.ăiătngăvƠăphmăviănghiênăcu
- i tng nghiên cu: Nng lc cnh tranh ca doanh nghip
- Phm vi nghiên cu: Công ty C phn G Hoàng Anh Gia Lai t nm 2006
đn nay.
4.ăụănghaăcaăđătƠi
Giúp ban lưnh đo công ty la chn đc nhng quyt đnh đúng đn đ
công ty có th cnh tranh mnh m hn trong th trng kinh doanh sn phm g
trang trí ni tht, to điu kin thun li cho hot đng sn xut kinh doanh ca
công ty ngày càng phát trin mnh m, hiu qu hn.
5.ăPhngăphápănghiênăcu
Lun vn s dng phng pháp nghiên cu đnh tính có kho sát đnh lng.
Ngun d liu:  tài s dng c ngun d liu th cp và ngun d liu s cp
Phngăpháp thu thp d liu:
- Thu thp d liu t các tài liu tham kho: lun vn thu thp d liu t các
bng cáo bch, báo cáo tài chính ca công ty và các đi th cnh tranh ca công ty.
Ngoài ra lun vn còn s dng các d liu thu thp trên các báo, tp chí, internet.
- S dng bng câu hi đ thu thp thông tin t các nhà qun lý ca công ty,
nhân viên và khách hàng ca công ty.
Phngăpháp x lý s liu:
Phng pháp thng kê, phân tích mô t, so sánh tng hp. D liu thu thp
đc t các bng câu hi s đc nhp và x lý bng phn mm Excel.
3

6. KtăcuăcaăđătƠi
Vi ý ngha, đi tng, phm vi nghiên cu đư đc xác đnh, ngoài nhng
phn nh: phn m đu, mc lc, kt lun, danh mc tài liu tham kho, lun vn
này đc thit k thành 3 chng c th:
Chngă1:ăC s lý thuyt v cnh tranh và nng lc cnh tranh ca doanh
nghip
Chngă2: Thc trng nng lc cnh tranh ca Công ty C phn G Hoàng
Anh Gia Lai
Chngă3: Mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Công ty C
phn G Hoàng Anh Gia Lai giai đon 2015-2020

4



CHNGă1:
CăS LÝ THUYT V CNH TRANH
VÀăNNG LC CNH TRANH CA DOANH NGHIP

1.1. Cnhătranh
1.1.1. Khái nim cnh tranh
Bt k mt doanh nghip nào tham gia hot đng sn xut kinh doanh mt
loi hàng hoá nào đó trên th trng đu phi chp nhn cnh tranh. ây là mt điu
tt yu và là đc trng c bn nht ca c ch th trng.
Theo Michael E. Porter thì: Cnh tranh là giành ly th phn. Bn cht ca cnh
tranh là tìm kim li nhun, là khon li nhun cao hn mc li nhun trung bình mà
doanh nghip đang có. Kt qu quá trình cnh tranh là s bình quân hóa li nhun trong

ngành theo chiu hng ci thin sâu dn đn h qu giá c có th gim đi (1980).
1.1.2. Vai trò ca cnh tranh
Trong nn kinh t k hoch hoá khái nim cnh tranh hu nh không tn ti,
song t khi nn kinh t nc ta chuyn đi, vn đng theo c ch th trng th
cng là lúc cnh tranh và quy lut cnh tranh đc tha nhn, vai trò ca cnh tranh
ngày càng đc th hin rõ nét hn:
i vi mt doanh nghip kinh doanh dch v
Cnh tranh là mt điu bt kh kháng trong nn kinh t th trng. Các
doanh nghip, các nhà kinh doanh dch v khi tham gia th trng buc phi chp
nhn s cnh tranh. Cnh tranh có th coi là cuc chy đua khc lit mà các doanh
nghip không th ln tránh và phi tìm mi cách đ vn lên, chim u th.
Nh vy cnh tranh buc các nhà dch v phi luôn tìm cách nâng cao cht
lng dch v, đáp ng mt cách tt nht yêu cu ca khách hàng, ca th trng.
Cnh tranh gây nên sc ép đi vi các doanh nghip qua đó làm cho các doanh
nghip hot đng có hiu qu hn.
i viăngi tiêu dùng
Nh có cnh tranh, ngi tiêu dùng nhn đc các dch v ngày càng đa
dng, phong phú hn. Cht lng ca dch v đc nâng cao trong khi đó chi phí
5



b ra ngày càng thp hn. Cnh tranh cng làm quyn li ca ngi tiêu dùng đc
tôn trng và quan tâm ti nhiu hn.
i vi nn kinh t - xã hi
i vi toàn b nn kinh t xư hi cnh tranh có vai trò rt ln
- Cnh tranh là đng lc phát trin kinh t, nâng cao cht lng dch v xư hi.
- Cnh tranh to ra s đi mi, mang li s tng trng mnh m hn, giúp
xoá b các đc quyn bt hp lý, bt bình đng trong kinh doanh.
Cnh tranh giúp tng tính ch đng sáng to ca các doanh nghip, to ra

đc các doanh nghip mnh hn, mt đi ng nhng ngi làm kinh doanh gii,
chân chính.
- Cnh tranh còn là đng lc phát trin c bn nhm kt hp mt cách hp lý
gia các loi li ích ca các doanh nghip, ngi tiêu dùng và xư hi.
Tuy nhiên, cnh tranh không ch toàn là nhng u đim, mà nó còn có c
nhng khuyêt tt c hu mang đc trng ca c ch th trng. C ch th trng
bt buc các doanh nghip phi thc s tham gia vào cnh tranh đ tn ti và phát
trin. Chính điu này đòi hi cn phi có s qun lý ca nhà nc, đm bo cho các
doanh nghip có th t do cnh tranh mt cách lành mnh có hiu qu.
1.2.ăLiăthăcnhătranh, nngălcăcnhătranh
1.2.1. Li th cnh tranh và các chinălc cnhătranhăcăbn
 tn ti trong môi trng cnh tranh, công ty phi to ra đc li th cnh
tranh. Li th cnh tranh đc th hin di hai hình thc c bn: chi phí thp hoc
khác bit hóa. Kt hp hai hình thc c bn này ca li th cnh tranh vi phm vi
hot đng ca công ty s hình thành nên ba chin lc cnh tranh tng quát: chin
lc chi phí thp nht, chin lc khác bit hóa sn phm và chin lc tp trung.
Chin lc tp trung có hai phng thc c th: tp trung theo hng chi phí thp
hoc tp trung theo hng khác bit hóa.
6




Hình 1.1. CácăliăthăcnhătranhăcaăMichael E. Porter
(Ngun: Michael E. Porter, “Competitive Advantage”, 1985).
T đó,  hu ht mc đ c bn, doanh nghip có th to ra li th cnh
tranh bn vng bng cách nhn bit và thc hin nhng hành đng sau đây: nâng
cao hiu qu các hot đng, nâng cao cht lng, đi mi và nâng cao s thõa mãn
khách hàng. Nâng cao hiu qu các hot đng là to ra hiu sut ln hn vi chi phí
thp hn da vào hiu sut lao đng và vn. Nâng cao cht lng là to ra nhng

sn phm hay dch v tin cy, an toàn và khác bit nhm đem li nhng giá tr cao
hn trong nhn thc ca khách hàng. i mi là khám phá nhng phng thc mi
và tt hn đ cnh tranh trong ngành và thâm nhp vào th trng. Còn nâng cao s
tha mưn khách hàng là làm tt hn đi th trong vic nhn bit và đáp ng các nhu
cu ca khách hàng. Khi tng th đc xây dng nh sau:

Hình 1.2.ăXơyădngăcácăkhiătngăthăcaăliăthăcnhătranh
(Ngun: Michael E.Porter, “Competitive Advantage”, 1985).
7



1.2.2. Nngălc cnh tranh
1.2.2.1. Khái nimănngălc cnh tranh ca doanh nghip
Cho đn nay quan nim v nng lc cnh tranh vn cha đc hiu thng
nht.  có th đa ra quan nim nng lc cnh tranh ca doanh nghip phù hp,
cn lu ý mt s vn đ sau đây:
Mt là, quan nim nng lc cnh tranh cn phù hp vi điu kin, bi cnh và
trình đ phát trin trong tng thi k.
Hai là, nng lc cnh tranh cn th hin kh nng đua tranh, tranh giành gia
các doanh nghip không ch v nng lc thu hút và s dng các yu t sn xut, kh
nng tiêu th hàng hóa, mà c kh nng m rng không gian sinh tn ca sn phm,
kh nng sáng to sn phm mi.
Ba là, nng lc cnh tranh ca doanh nghip cn th hin đc phng thc
cnh tranh phù hp, bao gm c nhng phng thc truyn thng và các phng
thc hin đi - không ch da trên li th so sánh mà da vào li th cnh tranh,
da vào quy ch.
T nhng yêu cu trên, có th đa ra khái nim nng lc cnh tranh ca doanh
nghip nh sau:
“Nng lc cnh tranh ca doanh nghip là vic khai thác, s dng thc lc và

li th bên trong, bên ngoài nhm to ra nhng sn phm - dch v hp dn ngi
tiêu dùng đ tn ti và phát trin, thu đc li nhun ngày càng cao và ci tin v trí
so vi các đi th cnh tranh trên th trng.”
Nh vy, nng lc cnh tranh ca doanh nghip trc ht phi đc to ra t
thc lc ca doanh nghip. y là các yu t ni hàm ca mi doanh nghip, không
ch đc tính bng các tiêu chí v công ngh, tài chính, nhân lc, t chc qun tr
doanh nghip,… mt cách riêng bit mà còn đánh giá, so sánh vi các đi th cnh
tranh hot đng trên cùng lnh vc, cùng mt th trng. S là vô ngha nu nhng
đim mnh và đim yu bên trong doanh nghip đc đánh giá không thông qua
vic so sánh mt cách tng ng vi các đi th cnh tranh. Trên c s các so sánh
đó, mun to nên nng lc cnh tranh, đòi hi doanh nghip phi to lp đc li
8



th so sánh vi đi th ca mình. Nh li th này, doanh nghip có th tho mãn tt
hn các đòi hi ca khách hàng mc tiêu cng nh lôi kéo đc khách hàng ca đi
th cnh tranh. Tuy nhiên, nu ch da vào thc lc và li th ca mình e cha đ,
bi trong điu kin toàn cu hóa kinh t, li th bên ngoài đôi khi là yu t quyt
đnh. Thc t chng minh mt s doanh nghip rt nh, không có li th ni ti,
thc lc bên trong yu nhng vn tn ti và phát trin trong mt th gii cnh tranh
khc lit nh hin nay. Do đó, phân tích nng lc cnh tranh đòi hi phi có quan
đim toàn din, đánh giá da trên nhiu tiêu chí khác nhau và đt doanh nghip
trong mt môi trng kinh doanh c th.
1.2.2.2. Các yu t to nên nngălc cnh tranh ca doanh nghip
Theo Michael E. Porter thì nng lc cnh tranh ca DN gm bn yu t:
a. Các yu t bn thân doanh nghip: Bao gm các yu t v con ngi (cht
lng, k nng); các yu t v trình đ (khoa hc k thut, kinh nghim th trng);
các yu t v vn…các yu t này chia làm hai loi:
* Loi 1: các yu t c bn nh môi trng t nhiên, đa lý, lao đng;

* Loi 2: Các yu t nâng cao nh thông tin, lao đng trình đ cao…
Trong đó, yu t th 2 có ý ngha quyt đnh đn nng lc cnh tranh ca
doanh nghip. Chúng quyt đnh li th cnh tranh  đ cao và nhng công ngh có
tính đc quyn. Trong dài hn thì đây là yu t có tính quyt đnh phi đc đu t
mt cách đy đ và đúng mc.
b. Nhu cu khách hàng: ây là yu t có tác đng rt ln đn s phát trin
ca doanh nghip. Thc t cho thy, không mt doanh nghip nào có kh nng tha
mưn đy đ tt c nhng yêu cu ca khách hàng. Thng thì doanh nghip có li
th v mt này thì có hn ch v mt khác. Vn đ c bn là doanh nghip phi
nhn bit đc điu này và c gng phát huy tt nht nhng đim mnh mà mình
đang có đ đáp ng tt nht nhng đòi hi ca khách hàng. Thông qua nhu cu ca
khách hàng, doanh nghip có th tn dng đc li th theo quy mô, t đó ci thin
các hot đng kinh doanh và dch v ca mình. Nhu cu khách hàng còn có th gi
m cho doanh nghip đ phát trin các loi hình sn phm và dch v mi. Các loi
9



hình này có th đc phát trin rng rãi ra th trng bên ngoài và khi đó doanh
nghip là ngi trc tiên có đc li th cnh tranh.
c. Các lnh vc có liên quan và ph tr: S phát trin ca doanh nghip
không th tách ri s phát trin các lnh vc có liên quan và ph tr nh: th trng
tài chính, s phát trin ca công ngh thông tin…
d. Chin lc ca doanh nghip, cu trúc ngành và đi th cnh tranh: S
phát trin ca hot đng doanh nghip s thành công nu đc qun lý và t chc
trong mt môi trng phù hp và kích thích đc các li th cnh tranh ca nó. S
cnh tranh gia các doanh nghip s là yu t thúc đy s ci tin và thay đi nhm h
thp chi phí, nâng cao cht lng sn phm.
Trong bn yu t trên, yu t 1 và 4 đc coi là yu t ni ti ca doanh
nghip, yu t 2 và 3 là nhng yu t có tính cht tác đng và thúc đy s phát trin

ca chúng. Ngoài ra, còn hai yu t mà doanh nghip cn tính đn là nhng c hi
và vai trò ca Chính Ph. Vai trò ca Chính Ph có tác đng tng đi ln đn kh
nng cnh tranh ca doanh nghip nht là trong vic đnh ra các chính sách v công
ngh, đào to và tr cp.
1.3. Nhngănhơnătănhăhngăchăyuătiănngălcăcnhătranh
1.3.1. Môi trng bên ngoài
1.3.1.1. Môiătrngăvămôă
Nhng tác đng ti môi trng v mô bao gm các yu t bên ngoài phm vi
ca doanh nghip, nhng có th gây ra nhng nh hng ln đi vi hot đng ca
doanh nghip. Thông thng các doanh nghip không th kim soát đc môi
trng v mô. Hn na, s thay đi, phát trin ca môi trng v mô là khó có th d
đoán trc, ví d nh t giá hi đoái, công ngh….
Khi nghiên cu tác đng ca môi trng v mô ti hot đng ca doanh
nghip, các nhà qun lý đư đúc rút ba kt lun quan trng di đây:
Th nht, mt xu th ca môi trng có th tác đng khác nhau ti các ngành
công nghip.
Th hai, nh hng ca nhng thay đi trong môi trng có th hoàn toàn
10



khác nhau đi vi tng doanh nghip. Các tác đng ph thuc rt nhiu vào vai trò,
v trí, kh nng ca doanh nghip.
Th ba, không phi mi thay đi ca môi trng đu nh hng ti hot đng
ca doanh nghip.
1.3.1.2.ăăMôiătrng vi mô- Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael E. Porter
Môi trng vi mô cha đng các yu t có tác đng tng đi trc tip đn
hot đng ca doanh nghip. Phân tích môi trng vi mô s ch ra đc nhng nhân t
quyt đnh s thành bi ca công ty  mt v th chin lc nào đó, giúp thy rõ
nhng th mnh, đim yu, c hi, nguy c ca các công ty trong ngành. ng thi,

ch ra công ty phi cnh tranh nh th nào, mc tiêu ca công ty nên làm gì và cn
có nhng chính sách nào đ thc hin mc tiêu đó.
Khi phân tích s cnh tranh ca ngành, theo Michael Porter, nhân t quyt
đnh cn bn đu tiên cho kh nng sinh li ca công ty chính là mc hp dn ca
ngành. Có 5 lc lng cnh tranh th hin s hp dn ca ngành (Hình 1.3).














Hình 1.3. Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael E. Porter
(Ngun: Michael E.Porter, “Competitive Strategy”, 1980)

11



Nm yu t cu thành cnh tranh  trên cho ta thy bi cnh cnh tranh ca
nhng công ty trong mt ngành kinh doanh. Nhng ti sao li có mt s công ty
luôn đt li nhun cao hn so vi nhng công ty khác và điu này có gì liên quan
đn nng lc cnh tranh ca nhng công ty này, và nhng khác bit v nng lc tip

th, điu hành, v.v có liên h th nào đn v th cnh tranh và hiu qu hot đng
ca các công ty. Phn này, s m rng phân tích mt s tiêu chí đánh giá nng lc
cnh tranh ca ni b ngành kinh doanh nói riêng và toàn th các ngành kinh doanh
nói chung, đng thi nó s là công c hu hiu cho vic thit lp chin lc.
(1) S chuyên bit hóa: Mc đ mà công ty tp trung s n lc vào quy mô
dòng sn phm, vào mt s b phn khách hàng mc tiêu và v trí ca th trng mà
nó phc v.
(2) S công nhn thng hiu: Mc đ mà công ty theo đui s công nhn
thng hiu hn là cnh tranh v giá c. S công nhn thng hiu này có th đt
đc qua qung cáo, lc lng bán hàng hoc mt s phng cách khác.
(3) y và kéo: Mc đ mà công ty qung bá thng hiu vi khách hàng
mc tiêu so sánh vi s h tr ca các kênh phân phi hàng hóa ca mình.
(4) Tuyn chn kênh phân phi: S la chn kênh phân phi t nhng kênh
phân phi riêng ca công ty cho đn nhng ca hàng chuyên dng và nhng ca
hàng bán hàng tng hp.
(5) Cht lng sn phm: Xét v nguyên liu, s chuyên bit hóa, đ bn,
đc đim, v.v
(6) S dn đu v công ngh: Mc đ công ty theo đui vic dn đu v
công ngh so vi vic theo sau hoc bt chc các công ty khác. Có th có công ty
dn đu v công ngh nhng không có ý đnh làm ra sn phm cht lng tt. Cht
lng và s đi đu v công ngh không nht thit phi đng hành vi nhau.
(7) S tích hp dc: Giá tr gia tng đc phn ánh  mc đ tích hp ngc
hoc tích hp xuôi mà công ty thc hin, bao gm vic công ty có ca hàng đc
quyn ca riêng mình hoc mng li dch v ni b hay không.
(8) V th chi phí: Mc đ công ty tìm kim v th chi phí thp trong sn xut
12



và trong phân phi thông qua vic đu t các thit b nhm làm gim ti đa chi phí.

(9) Dch v: Mc đ công ty cung cp dch v đi kèm sn phm nh h tr k
thut mng dch v ni b…Tiêu chí này đc xem nh mt phn ca tích hp dc.
(10) Chính sách giá c: V th giá ca công ty trên th trng, thng có liên
quan đn v th chi phí và cht lng sn phm.
(11) Kh nng tài chính: Vn và hiu qu hot đng ca vn.
(12) Mi liên h vi chính quyn s ti: Trong nhng ngành kinh doanh toàn
cu,mi quan h ca công ty vi chính quyn s ti có th nh hng đn s phát
trin ca công ty.
1.3.1.3. Các công c,ăphngăphápăđ nghiên cuămôiătrng bên ngoài
Vic nghiên cu môi trng bên ngoài ca doanh nghip bao gm các công
vic sau:
• Thu thp thông tin
• X lý thông tin
• D báo din bin môi trng
• Lp bng tng hp thông tin v môi trng ngoài
• Phân tích (đnh tính và đnh lng); trong đó phng pháp phân tích đnh
tính s dng phng pháp chuyên gia hay phng pháp Delphi; phng pháp phân
tích đnh lng s dng phng pháp Lp ma trn đánh giá các
yu t bên ngoài
(EFE Matrix - External Factor Evaluation Matrix) và
phng pháp Lp ma trn
hình nh cnh tranh.
1.3.2.ăMôiătrngăbênătrongă(môiătrng ni b)
Môi trng bên trong ca doanh nghip bao gm các hot đng: qun tr, tài
chính, k toán, sn xut, nghiên cu và phát trin marketing, h thng thông tin
doanh nghip,…
 tn ti và phát trin, các doanh nghip cn phi phân tích k lng môi
trng bên trong ca doanh nghip nhm xác đnh rõ nhng đim mnh, đim
yu
ca doanh nghip mình, t đó doanh nghip cn có bin pháp đ thay đi

13



nhng yu t tác đng xu đn doanh nghip, phát huy nhng đim mnh đ đt
đc u th cnh tranh.
1.4. Cácă phngă phápă phơnă tíchă đ đánhă giáă liă thă cnhă tranhă caă doanhă
nghip
1.4.1. Phơnătíchămôiătrng ni b - Phân tích dây chuyn giá tr ca công ty
Theo Michael E. Porter (1985) dây chuyn giá tr là tng hp các hot đng
có liên quan ca doanh nghip làm tng giá tr cho khách hàng. Vic thc hin có
hiu qu các hot đng trong dây chuyn giá tr s quyt đnh hiu qu hot đng
chung và to ra nhng li th cnh tranh ca doanh nghip. Chính vì l đó mà vic
phân tích môi trng bên trong đ xác đnh nhng đim mnh và đim yu gn vi
quá trình phân tích dây chuyn giá tr.
Trong phân tích dây chuyn giá tr, các hot đng ca công ty đc chia
thành hai nhóm: các hot đng ch yu và các hot đng h tr.
Các hot đng ch yu là các hot đng liên quan trc tip đn quá trình sn
xut sn phm và dch v ca doanh nghip, bao gm các hot đng đu vào, vn
hành, các hot đng đu ra, marketing và bán hàng, dch v.
Nu các hot đng ch yu đc qun lý hiu qu vi chi phí thp và n
đnh, s giúp doanh nghip có đc các đim mnh, to ra li th cnh tranh và tha
mãn nhu cu khách hàng tt hn, bng cách gim giá thành, tng nng sut hoc
nâng cao cht lng sn phm.
Các hot đng h tr nhm tr giúp các hot đng ch yu ca doanh nghip
trong quá trình sn xut sn phm và dch v, nên gián tip to ra li th cnh tranh
ca doanh nghip. Các hot đng h tr c bn bao gm: qun tr tng quát, qun
tr nhân s, phát trin công ngh và thu mua.
Nhà qun tr cn đánh giá nng lc ca doanh nghip th hin  các yu t
ca hot đng h tr các mc đ mnh, trung bình hoc yu.

14














Hình 1.4. Mô hình chui giá tr v nngălc cnh tranh ca doanh nghip
(Ngun: Michael E.Porter, “Competitive Advantage”, 1985).
Michael E. Porter (1985) cho rng nu doanh nghip ch tp trung ci thin
hiu qu hot đng ni b, tc là thc hin các hot đng to ra giá tr vi chi phí
thp thì cha đ đ to ra li th cnh tranh trong dài hn. Các đi th có th bt
chc cách thc hot đng hiu qu ca doanh nghip và khi đó doanh nghip s mt
li th v chi phí thp. Vn đ quan trng hn là phi có nhng hành đng mang tính
chin lc và ông gi là “đnh v chin lc”. nh v chin lc có ngha là thc
hin các hot đng trong chui giá tr theo mt cách khác hoc thc hin nhng hành
đng khác so vi các đi th cnh tranh. Chính s khác bit đó s to nên cho khách
hàng nhiu giá tr hn, h sn sàng tr giá khác hn cho sn phm ca doanh nghip;
nói cách khác, doanh nghip có th đt giá bán cao hn cho hàng hóa, dch v ca

mình và t sut li nhun cao hn trung bình. Ông cng cho rng, li th cnh tranh
không xut phát t mt vài hot đng đn l mà ph thuc vào kt qu ca s tng
tác phi hp ca các hot đng trong chui cung ng.
Nh vy C hai điu này đu dn đn mt kt qu chung là làm tng li
nhun cho doanh nghip.
15



1.4.2. Môăhìnhăphơnătíchănngălc cnh tranh ca doanh nghip da trên ngun lc
Nhng ngi theo quan đim này cho rng, nng lc cnh tranh xut phát t
vic doanh nghip s hu nhng ngun lc hu hình (hoc vô hình) mang tính đc
đáo, khó b sao chép và có giá tr, đng thi doanh nghip có kh nng khai thác và
s dng có hiu qu các ngun lc đó. Doanh nghip ch có th có nhng ngun lc
thông thng nhng li có kh nng đc bit mà các đi th khác không có đ kt
hp, s dng các ngun lc này theo cách thc đc đáo nào đó và thu đc li
nhun cao.
Mt khác, doanh nghip có th có nhng ngun lc đc đáo nhng nu ch có
kh nng thông thng thì nng lc cnh tranh cng “m nht” và kém bn vng.
Tt nhiên, nng lc cnh tranh s mnh nht nu doanh nghip va có các ngun
lc đc đáo khó sao chép v giá tr, va có kh nng đc bit đ khai thác nhm to ra
các sn phm, dch v đáp ng tt nhu cu khách hàng.
Cách tip cn này có th gii thích rõ lý do nng lc cnh tranh ca doanh
nghip nhiu khi b mai mt và mt đi rt nhanh, nhng trong mt s trng hp
khác thì tn ti tng đi lâu dài. Nu li th ca doanh nghip xut phát t vic s
hu các ngun lc hu hình, d sao chép (nh dây chuyn công ngh hin đi…),
thì li th đó ch có tính tn ti nht thi, vì các đi th s d dàng tìm cách s hu
ngun lc ging nh mình, làm doanh nghip mt li th. Nu doanh nghip xây
dng li th cnh tranh da vào nhng ngun lc vô hình (nh uy tín thng hiu,
ngh thut marketing…) và da vào yu t đc đáo thì li th này có xu hng lâu

bn hn do đi th cnh tranh khó sao chép hn. Do đó, đ tìm kim li th cnh
tranh cho mình, các doanh nghip phi bit phát huy ngun lc sn có.
Quan đim da trên ngun lc RBV (Resource-Based View), do Grant
(1991) đ xng cho rng đ đt đc và duy trì li th cnh tranh, ngun lc
doanh nghip đóng vai trò rt quan trng, công ty s thành công nu nó trang b các
ngun
lc phù hp nht và tt nht đi vi vic kinh doanh và chin lc ca
doanh
nghip. RBV không ch tp trung phân tích các ngun lc bên trong mà nó
còn có liên kt nng lc bên trong vi môi trng bên ngoài. Li th cnh tranh s
16



b thu hút v doanh nghip nào s hu nhng ngun lc hoc nng lc tt nht. Do
vy, theo RBV, li th cnh tranh liên quan đn s phát trin và khai thác các ngun
lc và nng lc ct lõi ca doanh nghip (Hình 1.5)

Hình 1.5. Vai trò ca ngun lc và nngălc (Lê Thành Long, 2003)
(Ngun: Lê Thành Long, “Tài liu Qun tr chin lc”, 2003)
Hai cách tip cn chui giá tr và ngun lc gii thích ngun gc nng lc
cnh tranh không mâu thun vi nhau mà có th b sung, h tr nhau trong quá trình
phân tích, tìm hiu ngun gc và c ch phát sinh nng lc cnh tranh ca doanh
nghip, cn phi bit ngun gc, các yu t, cách thc duy trì nng lc cnh tranh ca
doanh nghip. Ngha là, cn phi s dng kt hp c hai cách tip cn nói trên.
1.5.ăuătăxơyădngăvƠăphátătrinăliăthăcnhătranh
Ngun lc: Ngun lc là tài sn riêng ca công ty, bao gm 2 loi là ngun lc
hu hình và ngun lc vô hình.
4. Chn la mt chin lc mà khai thác tt nht các
ngun lc và kh nng ca doanh nghip đi vi các
c hi bên ngoài.

3. ánh giá các tim nng phát sinh do vic cho thuê
các ngun lc và kh nng:
- Các tim nng duy trì li th cnh tranh
-Tính thích đáng ca các ngun thu v

2. Xác đnh kh nng ca doanh nghip có th làm
đc điu gì hiu qu hn đi th ca mình? Xác
đnh các ngun ca đu vào và tính phc tp ca mi
tim nng.
1. Xác đnh và phân loi ngun lc ca doanh
nghip.ánh giá đim mnh và đim yu so vi đi

th. Xác đnh các c hi cho vic s dng các ngun
lc tt.

5. Xác đnh các
khong cách
ngun lc cn
đc rút ngn:
B sung, nâng
cp và làm tng
nn tng ngun
lc ca doanh
nghip

Chin lc
Li th
cnh tranh
Các kh
nng
Các ngun
lc
17



Ngun lc hu hình bao gm các ngun lc vt cht và ngun lc v tài chính.
Ngun lc vô hình bao gm nhân lc, công ngh, danh ting và các mi quan h.
Bng 1.1. Phân loi các ngun lc
Các ngun lc tài
chính
Kh nng n, các mc tín dng, tài sn ròng hin có, d tr tin

mt và bt c mt tài sn tài chính nào khác.
Các ngun lc vt cht
Nhà xng, máy móc, đ đc, nguyên liu, thit b vn phòng,
phng tin sn xut,…
Các ngun lc nhân
lc
Kin thc, kinh nghim, k nng ca nhà qun lý và nhân viên.
Kh nng thích ng và lòng trung thành ca nhân viên.
Công ngh
Bng phát minh sáng ch, bn quyn, bí mt công ngh.
Danh ting
Nhãn hiu, uy tín sn phm, nhãn hiu thng mi, hình nh
công ty, vn hóa doanh nghip.
Các mi quan h
Vi khách hàng, nhà cung cp, nhà phân phi và mi quan h
vi chính ph, cng đng.

Mi công ty đu có các ngun lc, tuy nhiên các ngun lc này không phi
là duy nht và có kh nng to ra li th cnh tranh bn vng, tr phi ngun lc đó
phi khó xây dng, khó mua, khó thay th hoc khó bt chc đc.
1.5.1. Các ngun lc to ra giá tr khách hàng
S dng mô hình chui giá tr đ nhn dng các ngun lc to ra giá tr
khách hàng

A, B1, B2, C1, C2: các bc trong qui trình phân tích.