Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678

TÓM TẮT
Tiêu đề: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây
dựng và Chuyển giao Công nghệ 678
Trường: Đại học Quốc Gia
Khoa: Quản trị kinh doanh
Thời gian: 2011-2012
Học viên: Hoàng Văn Sơn
Quá trình đô thị hóa gắn liền với việc di dời, giải tỏa, tái định cư trên
diện rộng, tốc độ xây dựng cao tạo ra một thị trường hết sức triển vọng cho
ngành sản xuất vật liệu nói chung và ngành sản xuất vật liệu xây dựng không
nung nói riêng. Vì vậy Công ty cần nghiên cứu lý luận chung về xây dựng
chiến lược kinh doanh, tìm hiểu về thực trạng chiến lược kinh doanh trong
thời gian qua, những thành quả đạt được và những hạn chế. Từ đó, xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2018, đồng thời đề xuất
các giải pháp nhằm triển khai thực hiện tốt chiến lược Công ty.
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phỏng vấn,
tập hợp thông tin, khảo sát thực tế, phương pháp hệ thống và phương pháp
tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp, phương pháp
phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu và dữ liệu thứ cấp được
thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại Công ty.
Qua quá trình phân tích cho thấy rằng Công ty cổ phần xây dựng và
chuyển giao công nghệ 678 xây dựng chiến lược kinh doanh nên lựa chọn áp
dụng hai chiến lược căn bản:
Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược nhóm này Công ty được kiểm
soát đối với các nhà phân phối, cung cấp và các đối thủ cạnh tranh, kết hợp
ngược về phía sau.
2
Chiến lược chuyên sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và
phát triển sản phẩm.
Qua quá trình phân tích, đánh giá và lựa chọn ra các chiến lược kinh
doanh phù hợp, hy vọng rằng với các chiến lược này, chiến lược như bánh lái,

giúp công ty xác định được hướng đi, đích đến, cùng con đường tối ưu nhất
để đi đến đích.
Để Công ty ngày càng phát triển cần tăng cường đầu tư chiều sâu, ứng
dụng công nghệ tiên tiến để sản xuất, bên cạnh đó cần quan tâm giải quyết để
phát triển bền vững gạch bê tông siêu nhẹ. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ
Công ty về mặt công nghệ, vốn như cho vay vốn với lãi suất ưu đãi, hay miễn
thuế đối với một số máy móc mà công ty nhập khẩu từ nước ngoài mà chưa
sản xuất được ở trong nước. Cần tăng cường hơn nữa hệ thống thông tin về
chính sách, pháp luật, thị trường tới các doanh nghiệp trong tỉnh để doanh
nghiệp tự chủ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, chủ động đề ra chiến
lược sản xuất kinh doanh, quy hoạch lại sản xuất, điều chỉnh cơ cấu sản phẩm,
nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.
3
MỤC LỤC
Ch ng 1 L I M Uươ Ờ ỞĐẦ 9
1. Lý do ch n t iọ đề à 9
2. M c ích nghiên c uụ đ ứ 10
3. i t ng v ph m vi nghiên c uĐố ượ à ạ ứ 10
4. Nhi m v nghiên c uệ ụ ứ 11
5. Ph ng pháp nghiên c uươ ứ 11
6. K t qu d ki n c a lu n v nế ả ự ế ủ ậ ă 11
Ch ng 2 C S LÝ LU N XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH CHOươ Ơ Ở Ậ ĐỂ Ự Ế ƯỢ
DOANH NGHI P NGÀNH V T LI U XÂY D NGỆ Ậ Ệ Ự 12
2.1. T ng quan v chi n l c kinh doanh c a doanh nghi pổ ề ế ượ ủ ệ 12
2.1.1 Khái ni m v chi n l c kinh doanhệ ề ế ượ 12
2.1.2 Khái ni m qu n tr chi n l cệ ả ị ế ượ 12
2.1.3 N i dung các b c xây d ng chi n l c kinh doanhộ ướ ự ế ượ 12
2.1.4 T m quan tr ng c a chi n l c kinh doanh i v i doanh nghi pầ ọ ủ ế ượ đố ớ ệ 13
2.1.5 Các lo i chi n l c kinh doanh c a doanh nghi pạ ế ượ ủ ệ 13
2.2 Quy trình xây d ng chi n l c kinh doanh c a doanh nghi pự ế ượ ủ ệ 17

2.2.1 Xác nh nhi m v chi n l cđị ệ ụ ế ượ 18
2.2.2 Phân tích y u t bên ngo iế ố à 18
2.3 Phân tích tình hình n i b c a công tyộ ộ ủ 28
2.3.1 Ý ngh a v m c ích c a vi c nghiên c u môi tr ng bên trongĩ à ụ đ ủ ệ ứ ườ 28
2.3.2 N i dung phân tích môi tr ng bên trongộ ườ 29
2.3.3 Ma tr n ánh giá các y u t bên trongậ đ ế ố 33
2.3.4 Hình th nh các ph ng án chi n l c thông qua ma tr n TOWSà ươ ế ượ ậ .35
2.4 Chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p ng nh v t li u xây d ng (Các ế ượ ủ ệ à ậ ệ ự
chi n l c kinh doanh c b n trong th c ti n)ế ượ ơ ả ự ễ 36
2.4.1 Các chi n l c kinh doanh t ng quát:ế ượ ổ 36
2.4.2 Các chi n l c b ph n:ế ượ ộ ậ 38
Ch ng 3 PH NG PHÁP LU N NGHIÊN C Uươ ƯƠ Ậ Ứ 40
3.1. Chi n l c nghiên c uế ượ ứ 40
3.2. Thu th p v phân tíchậ à 41
3.3. Tính giá tr v tin c y (có th )ị àđộ ậ ể 42
Ch ng 4 KH O SÁT TH C TR NG XÂY D NG CHI N L C PHÁT TRI N ươ Ả Ự Ạ Ự Ế ƯỢ Ể
CÔNG TY C PH N XÂY D NG VÀ CHUY N GIAO CÔNG NGHỔ Ầ Ự Ể Ệ 43
4.1 Gi i thi u v Công ty C ph n Xây d ng v Chuy n giao Công ngh ớ ệ ề ổ ầ ự à ể ệ
678 43
4.1.1 Thông tin chung v Công tyề 43
4.1.2. C c u t ch c ho t ng kinh doanhơ ấ ổ ứ ạ độ 43
4.2 C c u qu n lýơ ấ ả 46
4.3 Các s n ph m v d ch vả ẩ à ị ụ 47
4.4 N ng l c trung tâm c a Công tyă ự ủ 47
4.5. Th c tr ng xây d ng chi n l c kinh doanh c a Công ty trong th i ự ạ ự ế ượ ủ ờ
gian qua 47
4.5.1 Th c tr ng nghiên c u môi tr ng bên ngo iự ạ ứ ườ à 47
4.6. Th c tr ng nghiên c u môi tr ng bên trongự ạ ứ ườ 52
4.6.1 Qu n trả ị 52
4.6.2 Marketing v ch m sóc khách h ngà ă à 54

4.6.3 T i chính, k toánà ế 55
4.6.4 S n xu tả ấ 56
4.6.5 Nghiên c u v phát tri nứ à ể 58
4.6.6 H th ng thông tinệ ố 58
4
4.6.7. Ma tr n ánh giá các y u t bên trongậ đ ế ố 59
4.7. Ma tr n TOWSậ 60
4.8. Các chi n l c kinh doanh c a Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao ế ượ ủ ự à ể
Công ngh 678 ã th c hi nệ đ ự ệ 64
4.9. ánh giá chung v tình hình xây d ng v th c hi n chi n l c t i Đ ề ự à ự ệ ế ượ ạ
Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao Công ngh 678ự à ể ệ 66
4.9.1 Nh ng th nh t u t cữ à ự đạ đượ 66
4.9.2 Nh ng h n chữ ạ ế 66
Ch ng 5 XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH C A CÔNG TY C PH Nươ Ự Ế ƯỢ Ủ Ổ Ầ
XÂY D NG VÀ CHUY N GIAO CÔNG NGH 678 GIAI O N 2014 - 2018Ự Ể Ệ Đ Ạ
69
5.1. nh h ng ho t ng c a Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao CôngĐị ướ ạ độ ủ ự à ể
ngh 678ệ 69
5.1.1. T m nhìnầ 69
5.1.2. Khách h ng, nhân viên v c ng ngà à ộ đồ 69
5.2. Xây d ng chi n l c kinh doanh Công ty CP Xây d ng v Chuy n ự ế ượ ự à ể
giao Công ngh 678 giai o n 2014 - 2018ệ đ ạ 70
5.2.1. D báo th tr ngự ị ườ 70
5.2.2. Chi n l c kinh doanh giai o n 2014 n 2018ế ượ đ ạ đế 71
5.2.3. Nhi m v c a công tyệ ụ ủ 72
5.3. Gi i pháp th c hi n các chi n l c kinh doanh c a CP Xây d ng v ả ự ệ ế ượ ủ ự à
Chuy n giao Công ngh 678 giai o n 2014 – 2018ể ệ đ ạ 73
5.3.1 V phát tri n ngu n nhân l cề ể ồ ự 74
5.3.2 i v i gi i pháp công nghĐố ớ ả ệ 75
5.3.4. V i t ng khách h ngềđố ượ à 76

5.3.5 V a b n kinh doanh th tr ngềđị à ị ườ 76
5.3.6 V kênh phân ph i s n ph mề ố ả ẩ 76
5.3.7 V Marketing v ch m sóc khách h ngề à ă à 76
5.3.8 V t ch c qu n lýề ổ ứ ả 77
5.4 Các ki n ngh nh m th c hi n t t các chi n l cế ị ằ ự ệ ố ế ượ 77
5.4.1 i v i Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao Công ngh 678Đố ớ ự à ể ệ 77
5.4.2. Các ki n ngh v i nh n cế ị ớ à ướ 78
K T LU NẾ Ậ 80
TÀI LI U THAM KH OỆ Ả 82
5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
B ng 1.3: Ma tr n ánh giá các yêu t bên ngo i c a Coop Martả ậ đ ố à ủ 27
B ng 1.4: M u ma tr n hình nh c nh tranhả ẫ ậ ả ạ 28
B ng 1.5: M u ma tr n ánh giá các y u t bên trongả ẫ ậ đ ế ố 35
B ng 1.6: M u ma tr n TOWSả ẫ ậ 36
B ng 2.2: k t qu kinh doanh v các ch tiêu t i chính ch y u (2011-2013)ả ế ả à ỉ à ủ ế
56
B ng 2.3: Ma tr n ánh giá các y u t bên trong c a Công tyả ậ đ ế ố ủ 59
B ng 2.4: Chi phí Marketing c a Công ty ( 2011 – 2013 )ả ủ 64
6
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Hình 1: Mô hình qu n tr chi n l c to n c uả ị ế ượ à ầ 17
Hình 1.2 : N m ngu n l c c nh tranh quy t nh kh n ng sinh l i c a ng nhă ồ ự ạ ế đị ả ă ợ ủ à
25
S 1.7: Các chi n l c t ng quátơđồ ế ượ ổ 37
S 1.8: Các chi n l c b ph nơđồ ế ượ ộ ậ 38
Hình 2.1: C c u qu n lý t i Công ty CP Xây d ng v Chuy n giao Công ơ ấ ả ạ ự à ể
ngh 678ệ 46
S 4. Xây d ng k ho ch o t o ngu n nhân l c c a doanh nghi pơđồ ự ế ạ đà ạ ồ ự ủ ệ 74
7

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Số TT Từ viết tắt Diễn giải
1 EFE Matrix External Factor Evaluation Matrix ( Ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài)
2 IFE Matrix Internal Factor Evaluation Matrix ( Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong)
3 TOWS Threats – Opportunities – Weaknesses –
Strenghts (Nguy cơ – Cơ hội – Điểm yếu – Điểm
mạnh)
4 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix ( Ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng)
5 VLXD Vật liệu xây dựng
6 WTO World Trade Organization ( Tổ chức thương mại
thế giới)
7 GDP Gross Domestic Product ( Tổng sản phẩm quốc
nội)
8 GNP Gross National Product ( Tổng sản phẩm quốc
dân)
9 CP XD &CGCN Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ
8
Chương 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản
lý của Nhà nước và đang nhanh chóng hoà nhập vào nền kinh tế khu vực và
thế giới (McKinsey Global Institute, 2012). Năm 2011 mặc dù kinh tế toàn
cầu còn nhiều khó khăn, song với sự lãnh đạo, chỉ đạo nhạy bén, kịp thời, tập
trung và quyết liệt của Đảng, Chính phủ, sự nỗ lực và chủ động khắc phục
khó khăn của các cấp, các ngành, các thành phần kinh tế và của toàn dân, nền
kinh tế nước ta đã có được sự tăng trưởng ấn tượng (ADB, 2011). Với sự phát

triển không ngừng của khoa công nghệ, quá trình hội nhập kinh tế thế giới tạo
ra môi trường kinh doanh đầy biến động buộc các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình một chiến lược toàn diện để tồn tại và phát triển bền vững
trong môi trường đó (McKinsey Global Institute, 2012; Fred, 2006). Một
chiến lược kinh doanh tốt có hiệu quả sẽ đem lại thành công cho doanh
nghiệp trong quá trình phát triển. Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà
quản trị và nhân viên biết rõ hướng đi và tương lai của doanh nghiệp mình,
giúp các nhà quản lý gắn quyết định của mình với từng bước đi trong chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp sao cho phù hợp để có thể tận dụng mọi cơ
hội và giảm bớt rủi ro từ môi trường kinh doanh đem lại (Lê, Nguyễn & Trần,
2009).
Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 thuộc loại
doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực Xây dựng các
công trình, kinh doanh và sản xuất vật liệu xây dựng loại Gạch bê tông siêu
nhẹ vì hiện tại, Việt Nam đang trong quá trình đô thị hóa với tốc độ xây dựng
cao và được đánh giá là vẫn đang chỉ trong giai đoạn đầu của thời kỳ tăng
trưởng, xây nhà ở, văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, các khu vui
chơi giả trí, bệnh viện trường học (Công ty CPXD&CGCN 678, 2013). Trong
9
bối cảnh Việt Nam đã ra nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), sẽ có
nhiều cơ hội thuận lợi để Công ty có những bước tăng trưởng và phát triển
nhưng cũng có nhiều thách thức. Chính vì vậy, Công ty cần có một chiến lược
kinh doanh khoa học, linh hoạt và toàn diện để tồn tại, ổn định và tăng trưởng.
Chính từ những lý do đó tôi chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 giai đoạn
2014 - 2018"
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược lược kinh doanh, quản trị
chiến lược làm cơ sở để nghiên cứu sâu hơn thực trạng việc xây dựng chiến

lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ
678.
- Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 trong thời gian qua những
thành quả đạt được và những hạn chế, nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 giai đoạn 2014 – 2018
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao
Công nghệ 678
Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn sẽ xem xét tổng quan sự phát triển của sản phẩm Gạch bê
tông siêu nhẹ với ngành xây dựng trong cả nước. Xem xét quá trình kinh
doanh sản phẩm Gạch bê tông siêu nhẹ của Công ty Cổ phần Xây dựng và
Chuyển giao Công nghệ 678
10
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Tổng hợp lý thuyết về chiến lược kinh doanh với đặc thù ngành sản
xuất vật liệu và khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678
Nghiên cứu, đề xuất và lập kế hoạch chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 giai đoạn 2014 – 2018.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây:
- Phương pháp phỏng vấn, tập hợp thông tin, khảo sát thực tế.
- Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên
cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất – kinh doanh thực

tế tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công nghệ 678 trong những
năm qua.
6. Kết quả dự kiến của luận văn
Hệ thống lý thuyết về chiến lược kinh doanh với đặc thù ngành sản
xuất vật liệu, phân tích đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công
ty và nghiên cứu đưa ra được chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao
năng lực toàn diện cho Công ty Cổ phần Xây dựng và Chuyển giao Công
nghệ 678, giữ được ổn định và tăng trưởng trong bối cảnh nền kinh tế Việt
Nam đang hội nhập vào nền kinh tế thế giới với nhiều thuận lợi và cả những
khó khăn, thách thức.
11
Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP NGÀNH VẬT LIỆU XÂY DỰNG
2.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một hành động tổng quát, đưa ra các quyết
định và cách tiếp cận của doanh nghiệp để xác định, thiết kế, tổ chức huy
động các phương tiện và nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn và
đối phó với những biến đổi của môi trường cạnh tranh (Fred,2006). Chiến
lược kinh doanh sẽ xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp cần
tiến hành, đồng thời đề ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được
các mục tiêu đó (Aeker, 2005).
2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh cũng như nội bộ doanh nghiệp, hoạch định các mục tiêu,
đưa ra quyết định, phối hợp các hoạt động chức năng của doanh nghiệp để
thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu doanh
nghiệp đặt ra trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
2.1.3 Nội dung các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Nội dung các bước hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các
bước sau:
Bước 1: Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích môi trường ngành.
Bước 4: Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Bước 5: Phân tích các chiến lược kinh doanh cơ bản trong thực tiễn.
Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty.
12
2.1.4 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược kinh doanh chiếm vị trí tối quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở
vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược
hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động
mất phương hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ
thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể.
- Tạo cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát
triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm
trả giá về đầu tư, về nghiên cứu triển khai….có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng
hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
- Tạo cơ sở cho doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh
doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các
rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
-Cải thiện căn bản tình hình, vị thế cuả một công ty, một ngành, một
địa phương.
Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
2.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Theo Fred R David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty và được
chia thành 4 nhóm:

2.1.5.1 Nhóm chiến lược hội nhập dọc
Các chiến lược nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Nhóm
gồm 3 chiến lược:
- Hội nhập dọc về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối,
13
người bán lẻ… Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp
thực hiện thành công loại chiến lược này.
- Hội nhập dọc về phía sau: Cả các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua
các vật liệu từ các nhà cung cấp. Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm
kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.
Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của công ty.
Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược hội nhập dọc về phía sau đang dần
được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển
các chuỗi cung ứng toàn cầu.
- Hội nhập dọc theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong các
khuynh hướng trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng hội nhập
dọc theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại
và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu
quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn
đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.1.5.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và
phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập
trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm
hiện có.
- Thâm nhập thị trường: Một chiến lược thâm nhập thị trường nhằm
làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường

hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược này được sử dụng
rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược khác.
- Phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường
phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn. Trong nhiều ngành
14
công nghiệp, sẽ rất khó khăn duy trì vị trí cạnh tranh nếu chỉ gắn bó với thị
trường quốc nội.
- Phát triển sản phẩm: Chiến lược này nhằm tăng doanh thu bằng việc
cải tiến hoặc sử đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản
phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
2.1.5.3 Nhóm chiến lược đa dạng hóa hoạt động
Nhóm gồm 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng
hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp. Với
tư tưởng” Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh” chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại
năng suất và hiệu quả cao, từ những năm 2000 của Thế kỷ XX, nhóm chiến
lược này ít được áp dụng hơn. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thích hợp
áp dụng nhóm chiến lược này cũng có thể mang lại kết quả tố đẹp.
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào những sản phẩm hay
dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt động
theo hướng đồng tâm.
- Đa dạng hóa hoạt động chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc
dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có được
gọi là đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang. Chiến lược này không rủi ro
bằng chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối vì một công ty đa quen thuộc
với những khách hàng hiện tại của mình.
- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt
động kiểu hỗn hợp. Một vài công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hoạt
động kiểu này dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân

tán các công ty sở hữu và bán đi từ từ từng bộ phận.
2.1.5.4 Nhóm chiến lược khác
- Liên doanh: Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai
hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với các công ty
mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
15
- Thu hẹp bớt hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố
hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế
doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến
lược xem xét lại tổ chức khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng
cố thế mạnh đặc biệt, ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phần
công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù
hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho hoạt động khác.
- Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với
giá trị thực của chúng. Thanh lý về việc chấp nhận thất bại, và vì vậy nó có
thể là một chiến lược khó khăn về mặt tinh thần. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt
động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn.
- Chiến lược hỗn hợp: Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số các
công ty đều theo đuổi chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một
lúc, nhưng một chiến lược kết hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện
quá xa. Không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược
có lợi cho công ty. Phải đưa ra những quyết định khó khăn. Phải thiết lập các
ưu tiên. Các công ty cũng như các cá nhân có những nguồn tài nguyên giới
hạn. Các công ty và các cá nhân phải lựa chọn giữa các chiến lược và tránh
mắc nợ tràn lan.
Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên
và nhân lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có được lợi thế. Trong
các công ty có những hoạt động đa dạng một chiến lược kết hợp một số chiến
lược bảo vệ như cắt bỏ hoạt động, thanh lý và thu hẹp bớt hoạt động cùng một

lúc.
16
2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Theo Fred R. David,quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai
đoạn như hình:1
Hình
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn cầu
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản lý chiến lược, 2006, tr.27)
Trong đó hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh
doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên
trong và bên ngoài, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay
17
Xác định và
đánh giá
thành tích
Thiết lập
những
mục tiêu
dài hạn
Kiểm soát
bên trong để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu cơ
bản

Lựa chọn
chiến
lược
Thiết lập
các mục
tiêu hàng
năm
Đề ra các
chính
sách
Xác định
nhiệm vụ mục
tiêu và chiến
lược hiện tại
Xem xét
lại mục
tiêu kinh
doanh
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “xây dựng chiến
lược”. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động cơ bản như sau:
2.2.1 Xác định nhiệm vụ chiến lược
Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa
quyết định về sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý
nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh
nghiệp.
Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là

trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Một
bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ
chức kinh doanh tương tự khác. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bản
tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “ công
việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều
hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một
cách có hiệu quả.
Bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh cho thấy tầm nhìn dài hạn của
một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành, những người mà họ
muốn phục vụ. Nhiệm vụ kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược,
các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết
lập công việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Tuy vậy trong
thực tế, công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Hầu như luôn luôn là một
câu hỏi khó giải đáp. Trả lời cho câu hỏi này là trách nhiệm đầu tiên của các
chiến lược. Chỉ có các chiến lược gia mới có thể đảm bảo rằng vấn đề này
nhận được mối quan tâm mà nó đáng nhận và câu trả lời là hợp lý. Nó cho
phép doanh nghiệp phác thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu.
2.2.2 Phân tích yếu tố bên ngoài
Phân tích các yếu tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện các đánh
giá các su hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty
18
duy nhất, chẳng hạn như việc cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt hơn,
sự di chuyển dân cư xuống miền nam, sự già đi của dân số, công nghệ thông
tin, cuộc cách mạng trong lĩnh vực điện toán. Việc phân tích các yếu tố bên
ngoài sẽ cho thấy những vận hội và những mối nguy cơ quan trọng mà tổ
chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tập trung
các cơ hội và tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Mục đích của việc phân tích các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh
mục có giới hạn và những cơ hội môi trường có thể mang lợi ích cho công ty
và mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh. Như thuật ngữ “có giới

hạn” cho thấy việc phân tích các yếu tố bên ngoài không nhằm vào việc phát
triển một bản danh mục toàn diện về mọi nhân tố có thể xảy ra mà có thể ảnh
hưởng đến doanh nghiệp, thay vì thế nó nhằm vào việc nhận diện các biến số
quan trọng. Các biến số này tạo ra các phản ứng hợp lý. Các công ty nên có
khả năng ứng phó lại một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các
yếu tố bằng cách soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng các vận hội bên
ngoài hoặc tối thiểu hóa ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.
2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng
trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt
động. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm
những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của
mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường. Thị trường cần
đến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp
đến chiến lược của các doanh nghiệp. Đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau:
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua xu hướng của tổng sản
phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): số liệu về tốc độ
tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của
nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó, cho phép
19
dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành của thị phần của doanh
nghiệp.
- Lãi xuất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Những yếu tố này
có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới
hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến
mức lợi nhuận của các doanh nghiệp.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh
hưởng trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động
của cả nền kinh tế. Đối với các doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổi các điều
kiện kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện hội nhập thì ảnh hưởng này lại càng

lớn.
- Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến đầu tư
vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo
ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội
cũng bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm nền
kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng
khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Ngoài bốn yếu tố cơ bản nêu trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở
Việt Nam người ta còn chú ý phân tích một số các yếu tố khác như: Hoạt
động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức
thuế, các biến động của thị trường chứng khoán.
Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật. Doanh nghiệp nào muốn
tồn tại và phát triển đều phải hoạt động phù hợp với những điều kiện môi
trường Chính trị - Pháp luật của nước sở tại. Các doanh nghiệp hoạt động
được là có sự chấp nhận của xã hội, chừng nào xã hội thấy không thể chấp
nhận những điều kiện nào đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp thông qua
các chính sách hoặc hệ thống pháp luật. Các doanh nghiệp phải tuân theo các
quy định của chính phủ cũng như các đạo luật và chính sách về hoạt động của
20
doanh nghiệp, về kiểm soát xuất nhập khẩu, hỗ trợ xuất khẩu (cung cấp tín
dụng xuất khẩu, ưu đãi thuế quan, tạo môi trường kinh doanh, hạ tầng thuận
lợi, khuyến khích xuất khẩu thông qua chính sách thưởng xuất khẩu….) đầu
tư nước ngoài, thủ tục hành chính, thuê mướn, cho vay, chống độc quyền, bảo
vệ môi trường sinh thái, thuế khóa, giá cả, quảng cáo…. Bảo hộ các doanh
nghiệp trong nước là một chính sách được nhà nước ta rất chú trọng. Cho nên
các doanh nghiệp trong nước phải triệt để tận dụng các cơ hội do chính sách
này mang lại để đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm, cải tiến mẫu mã để tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao không
những trên thị trường trong nước mà cả trên các thị trường quốc tế. Trong quá
trình tham gia hội nhập quốc tế, nhà nước ban hành các đạo luật để thu hút

đầu tư nước ngoài cũng như buộc phải giảm bớt các chính sách bảo hộ doanh
nghiệp trong nước chắc chắn sẽ tạo ra những thách thức đòi hỏi các doanh
nghiệp phải cố gắng vươn lên để tồn tại và phát triển; đồng thời cũng tạo ra
nhiều cơ hội liên doanh, liên kết, các cơ hội chuyển giao công nghệ, các cơ
hội mở rộng thị trường đẩy mạnh xuất khẩu. Doanh nghiệp cần phải phân tích
đầy đủ các yếu tố Chính trị-Pháp luật không những ở trong nước mình mà ở
cả nước ngoài nơi doanh nghiệp sẽ hoạt động.
Môi trường văn hóa xã hội. Các quan niệm về đạo đức, về chất lượng
cuộc sống, về vai trò của phụ nữ trong xã hội, các đặc điểm về bản sắc văn
hóa và tôn giáo, sự gia tăng dân số… là các yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sự
thành bại của doanh nghiệp. Chẳng hạn chuyện khuyến khích phụ nữ ngày
càng tham gia vào các hoạt động và công tác xã hội sẽ dẫn đến trình độ học
vấn của phụ nữ ngày càng cao, họ xây dựng gia đình muộn hơn, họ muốn có
một hoặc hai con và sinh con muộn hơn, mỗi gia đình sẽ có quy mô nhỏ
hơn…. Từ đó ta thấy gia tăng nhu cầu về dịch vụ và trang thiết bị cho các gia
đình cỡ nhỏ, nên cần thiết tạo lập hệ thống bán lẻ rộng lớn theo kiểu G7 Mart
(tập đoàn trung nguyên). Tập quán văn hóa tiêu dùng cũng ảnh hưởng quan
21
trọng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh, trong đó doanh nghiệp nào
nắm vững các đặc điểm văn hóa truyền thống tập quán tiêu dùng thì sẽ dễ
dàng chiếm được thị phần lớn.
Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh
hưởng sâu sắc đến hoạt động của các tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên
cứu môi trường văn hóa – xã hội là nội dung không thể thiếu trong nghiên cứu
môi trường vĩ mô.
Môi trường khoa học công nghệ. Môi trường khoa học công nghệ
cũng tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển, nhưng đồng thời có thể
cũng gây ra những thách thức đe dọa đối với doanh nghiệp. Phân tích môi
trường khoa hoạc công nghệ đẻ doanh nghiệp nhận biết và khai thác những
công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.

Một công nghệ mới có thể áp dụng trong một ngành, nhưng cũng có thể áp
dụng ở nhiều ngành khác nhau, ở trong một nước hoặc ở trong một khu vực.
Nó cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hóa. Áp dụng một công nghệ
tiên tiến cho doanh nghiệp cần chú ý đến giới hạn tiến bộ của nó và rất có thể
có những công nghệ thay thế khác để sản phẩm của doanh nghiệp không bị
lạc hậu. Nhiều doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện đại, nhưng lại
gặp nhiều khó khăn để đối phó với những giải pháp công nghệ mới thay thế,
nhất là khi bước vào thời kỳ bão hòa trong chu kỳ sống của công nghệ đó. Do
đó doang nghiệp cần phân tích và dự báo khả năng biến động của một công
nghệ mới mà doanh nghiệp muốn áp dụng, đồng thời xem xét đến giới hạn
tiềm năng của công nghệ đó và khả năng thay thế của công nghệ hiện đại
khác.
Môi trường toàn cầu. Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa,
không có một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp
hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đang hàng
ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lên doanh
22
nghiệp. Vì vậy, sẽ là khuyết điểm, nếu phân tích môi trường vĩ mô của doanh
nghiệp mà chỉ giới hạn và phân tích môi trường trong nước, bỏ qua môi
trường toàn cầu.
Môi trường toàn cầu bao gồm của các thị trường mà doanh nghiệp có
liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần
phân tích môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, công
nghệ… Sự thay đổi trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết
định, chiến lược của doanh nghiệp.
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô là nội dung hết sức quan trọng, không
thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược. Việc phân tích môi trường vi mô
giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện
ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược phù hợp. Thông thường các

doanh nghiệp áp dụng lý thuyết của Michael E. Porter để phan tích môi
trường vĩ mô.
Nguy cơ ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Đối
thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị
trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới.
khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất
mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp.
Sự suất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn
này, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp.
Sức mạnh đàm phán từ nhà cung cấp. Nhà cung cấp là những cá
nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của doanh
nghiệp. Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá
bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo; ngược
23
lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng.
Sức mạnh đàm phán của người mua/khách hàng. Khách hàng là đối
tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Do đó
doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Áp lực từ phía người
mua tồn tại chủ yếu dưới hai dạng: Đòi giảm giá hoặc mặc cả để có chất
lượng sản phẩm/ dịch vụ tố. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh
hiện hữu chống lại nhau và làm suy giảm mức lợi nhuận của ngành.
Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải
xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng.
Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những
khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. nói cách khác, đấy là việc xây
dựng chiến lược lựa chọn khách hàng.
Đe dọa các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm

khác nhau về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những
tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện
các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích
khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy
cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Đối thủ cạnh tranh là những đồi thủ kinh doanh mặt hàng/ dịch vụ cùng loại
với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có
thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong
ngành tăng hay giảm tùy thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của
ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh gồm các công việc: Nhận diện, phân loại,
đánh giá, liệt kê đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường; thu nhập và đánh
24
giá thông tin về đối thủ cạnh tranh; dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh
tranh; lựa chọn chiến lược, chiến thuật tương thích (tấn công, hay né tránh,
hay hợp tác) để đối phó với các đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh là một nội dung quan trọng của nghiên cứu
môi trường vi mô, vì đối thủ cạnh tranh là một trong 5 lực lượng cạnh tranh
trong mô hình của Michael E. Porter, một áp lực thường xuyên đe dọa trực
tiếp lên doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa doanh nghiệp càng tăng lên
thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của chúng. Đặc biệt, khi các doanh
nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của
ngành bị giảm sút. Trong trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia
cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức
độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích
cho tất cả các doanh nghiệp và lợi ích chung của ngành. (sơ đồ 1.2)
Hình 1.2 : Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi
của ngành

2.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi
trường bên ngoài là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix). Ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá
25
Những người muốn
vào mới (cạnh tranh
tiềm tàng)
Áp lực của các nhà
cung cấp
Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại
Áp lực
của người mua
Sản phẩm
dịch vụ thay thế
được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ,
đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn
cho doanh nghiệp.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yêu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;
bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa
ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinh doanh của công
ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng
1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với
các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma
trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản
ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số
26