Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Đạt Hiệp Thành

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o


NGUYỄN VĂN LÀNH




ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠT HIỆP THÀNH







LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH







Hà Nội – Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o


NGUYỄN VĂN LÀNH



ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠT HIỆP THÀNH


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC
XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – Năm 2015




LỜI CẢM ƠN


Trƣớc tiên cho phép tôi đƣợc bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo
hƣớng dẫn TS. Trƣơng Minh Đức, ngƣời đã hƣớng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá
trình học tập, nghiên cứu khoa học và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể
hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy, Cô giáo Phòng
Đào tạo, Khoa Quản trị kinh doanh Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà
Nội đã trực tiếp giảng dạy, hƣớng dẫn và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt
quá trình học tập.
Chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè cùng các anh chị em học
viên lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ, khuyến khích tôi trong quá
trình học tập và thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!






LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết nội dung của luận văn này chƣa đƣợc nộp cho bất kỳ
một chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất kỳ một chƣơng trình

đào tạo cấp bằng nào khác. Bản khóa luận này là sự cố gắng nỗ lực của bản
thân cộng với sự nhiệt tình hƣớng dẫn của TS. Trƣơng Minh Đức – giảng
viên khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã giúp
tôi hoàn thành. Ngoài các phần trích dẫn các kết quả phân tích, đánh giá, kết
luận đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.









MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 4
1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở ngoài nƣớc 4
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc 4
1.2. Chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và vai trò của việc
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 5
1.2.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và chất lƣợng nguồn nhân lực 5
1.2.2. Vai trò của việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. 9

1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực 10
1.3.1.Các tiêu chí chung đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực của một tổ chức 10
1.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc 13
1.4. Các nhân tố tác động đến chất lƣợng nguồn nhân lực 18
1.4.1. Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực của đơn vị 18
1.4.2. Thu hút tuyển dụng 19
1.4.3. Phân công và bố trí sử dụng nhân sự 20
1.4.4. Chính sách đãi ngộ nhân sự 20
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22
2.1. Giới thiệu chung về các phƣơng pháp sử dụng nghiên cứu của đề tài 22
2.2. Quy trình nghiên cứu 23
2.3. Xây dựng các tiêu chí đánh giá về năng lực làm việc của đội ngũ CBCNV 24
2.3.1. Khung năng lực làm việc của các cán bộ quản lý cấp trung trong công ty 24

2.3.2. Tiêu chí đánh giá năng lực của nhóm nhân viên và công nhân lao động bao
gồm 26
2.4. Phƣơng pháp đánh giá năng lực 27
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠT HIỆP THÀNH 28
3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Đạt Hiệp Thành 28
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty 28
3.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty 30
3.2. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực của công ty 32
3.2.1. Cơ cấu về độ tuổi đội ngũ nguồn nhân lực của công ty. 32
3.2.2. Tỉ lệ phân bổ nguồn nhân lực cho các ngành nghề sản xuất-kinh doanh của
công ty 34
3.2.3.Cơ cấu về trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên 39
3.2.4. Tỉ lệ lao động đƣợc sử dụng đúng ngành nghề đào tạo 41
3.3. Đánh giá năng lực làm việc của đội ngũ lao động của công ty 47
3.3.1. Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động trong công ty 47

3.3.2. Đánh giá về kỹ năng của đội ngũ nguồn nhân lực công ty 54
3.3.3. Thái độ trách nhiệm đối với công việc của ngƣời ngƣời lao động 59
4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công
ty cổ phần Hiệp Đạt Thành 69
4.2.1. Gắn kết chặt chẽ giữa chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với chiến lƣợc
phát triển sản xuất kinh doanh của công ty 70
4.2.2. Thực hiện phân tích công việc và dự báo về nguồn nhân lực 71
4.2.3. Từng bƣớc hoàn thiện và đổi mới công tác kế hoạch nguồn nhân lực của
công ty 71
4.2.4. Từng bƣớc hoàn thiện và đổi mới công tác lập tuyển dụng nguồn nhân lực
của công ty 72
4.2.5. Đổi mới công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty 72
4.2.6. Giải pháp đào tạo để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 73
4.2.7. Những giải pháp phi đào tạo 74

KẾT LUẬN 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO 78
PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Viết tắt
Viết đầy đủ
1
CBQLCT
Cán bộ quản lý cấp trung
2

CN
Công nhân
3
CNKT
Công nhân kỹ thuật
4
NV
Nhân viên
5
PX
Phân xƣởng
6
SX-KD
Sản xuất- Kinh doanh
7
VLXD
Vật liệu xây dựng


ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Khung năng lực làm việc của các CBCT công ty Đạt Hiệp Thành 25
Bảng 2.2. Khung năng lực cho các NV & CN của công ty Đạt Hiệp Thành 26
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2011-2013. 28
Bảng: 3.2. Cơ cấu độ tuổi nguồn nhân lực của công ty từ 2010-2013 33
Bảng 3.3. Tỉ lệ phân bổ nguồn nhân lực ở các ngành SXKD 2010-2013. 35
Bảng: 3.4. Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của công ty từ năm 2010-2013. 39
Bảng 3.5. Tình hình sử dụng lao động trái ngành nghề đào tạo 2010-2013 41

Bảng 3.6. Kết quả điều tra tổng quát về kiến thức quản lý của CBQLCT 47
Bảng 3.7. Kết quả điều tra về kiến thức quản lý của CBQLCT 49
Bảng 3.8 : Trình độ nhận thức của các nhân viên và công nhân 52
Bảng 3.9. Kỹ năng làm việc của các CBCT của công ty 54
Bảng 3.10: Kết quả đánh giá các kỹ năng chính của các nhân viên và công nhân
lao động công ty. 57
Bảng 3.11: Thái độ trách nhiệm đối với công việc của CBQLCT 60
Bảng 3.12 : Kết quả điều tra về động cơ làm việc của CBQLCT 65
Bảng 3.13: Thái độ trách nhiệm đối với công việc của nhân viên và công nhân. 66



iii



DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1. Diễn biến tỉ lệ tháp tuổi lao động của công ty các năm 2010-2013 34
Biểu đồ 3.2. Tỉ lệ Phân bổ nguồn nhân lực ở khối kỹ thuật-sản xuất 2010-2013 36
Biểu đồ 3.3. Tỉ lệ phân bổ nguồn nhân lực ở khối quản lý-kinh tế 2010-2013 38
Biểu đồ 3.4. Cơ cấu trình độ lao động giữa yêu cầu và thực tế (2010-2013) 40
Biểu đồ 3.5. Tỉ lệ sử dụng lao động trái chuyên môn đào tạo 2010-2013. 43
Biểu đồ 3.6 Lao động trái chuyên môn khối quản lý-kinh tế(2010-2013). 45
Biểu đồ 3.7: Trình độ hiểu biết của các nhân viêc và công nhân của công ty 54
Biểu đồ 3.8: Kết quả đánh giá các kỹ năng làm việc của các CBQLCT 56
Biểu đồ 3.9: Kết quả đánh giá các kỹ năng làm việc của đội ngũ lao động. 59
Biểu đồ 3.10: Thái độ yêu thích và tự hào với công việc của CBQLCT 61
Biểu đồ 3.11: Những năng lực về thái độ của CBQLCT. 63
Biểu đồ 3.12: các yếu tố tạo động cơ làm việc cho CBQLCT 65

Biểu đồ 3.13: năng lực về thái độ trách nhiệm của nhân viên & công nhân 67


iv


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ


Hình 3.1. SƠ ĐÔ
̀
TÔ
̉
CHƢ
́
C CÔNG TY 31
Hình 3.2: Thực trạng về trình độ kiến thức chuyên môn của CBQLCT. 49
Hình 3.3.: Biểu đồ về kiến thức Quản lý của các CBQLCT. 51
1

MỞ ĐẦU


1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển,
các máy móc và trang thiết bị với công nghệ cao, với khả năng tự động hoá đang
dần thay thế cho con ngƣời, các công việc từ thủ công đến công việc đòi hỏi kỹ
thuật và chính xác, các máy móc trang thiết bị đều có thể xử lý một cách dễ dàng.
Nhƣng bên cạnh đó, lại đòi hỏi những lao động có trình độ và tay nghề cao để có
thể sử dụng các trang thiết bị ngày càng tiên tiến và hiện đại này.

Mỗi doanh nghi1EC7p để phát triển đƣợc đều phải phát huy các nguồn lực
của mình nhƣ các nguồn lực về con ngƣời, về nguyên liệu, trang thiết bị… Trong
đó, nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất. Nó có thể làm thay đổi các nguồn lực
còn lại và quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì lý do đó, mà các
doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lƣợng của đội ngũ cán bộ công
nhân viên của mình để có thể tự đứng vững và phát triển và hơn nữa là phát triển
bền vững.
Trong giai đoạn hội nhập của nƣớc ta, môi trƣờng kinh doanh ngày càng
biến động mạnh mẽ, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong khi điều kiện về
nguyên vật liệu và công nghệ còn yếu kém hơn rất nhiều so với các quốc gia khác
nên các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ lao động để có thể trực
tiếp cạnh tranh và giành thắng lợi với đối thủ.
Lĩnh vực thiết kế, đầu tƣ xây dựng là một lĩnh vực đòi hỏi không những
khoa học công nghệ mà còn cần một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có chất
lƣợng. Để có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ về số lƣợng và đúng về chất
lƣợng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải
từng bƣớc đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ nhân viên của mình. Quá trình này
là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành
sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, chất lƣợng cuộc sống và sản
xuất kinh doanh.
2

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, đề tài “Đánh giá chất lượng đội
ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần Đạt Hiệp Thành” đƣợc lựa chọn.
Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình chất lƣợng cán bộ, qua quá trình phân
tích, đánh giá về tình hình chất lƣợng đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại công ty
nhằm giải quyết các khó khăn và tồn tại về chất lƣợng cán bộ nhân viên. Từ đó,
đƣa ra một số giải pháp nhằm đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên
trong tƣơng lai của công ty.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đề tài đã nêu trên, câu hỏi đƣợc đặt ra

cho vấn đề nghiên cứu đó là: Giải pháp gì, để nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao
động của các cán bộ công nhân viên thuộc Công ty cổ phần Đạt Hiệp Thành ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề ra các giải pháp nhằm nâng cao chất
lƣợng lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần Đạt Hiệp
Thành để đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong nền kinh tế
thị trƣờng.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực của
đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty
- Đánh giá đƣợc thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực của đội ngũ cán bộ
công nhân viên thuộc Công ty Cổ phần Đạt Hiệp Thành.
- Chỉ ra những nhân tố có ảnh hƣởng đến chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân
lực của các cán bộ công nhân viên thuộc công y Đạt Hiệp Thành.
- Đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của đội
ngũ cán bộ công nhân viên công ty Đạt Hiệp Thành.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên của công
ty cổ phần Đạt Hiệp Thành.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
3

- Phạm vi về nội dung: Đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên
tại công ty Đạt Hiệp Thành sẽ đƣợc tập trung vào 2 nhóm đối tƣợng chính đó là:
những cán bộ quản lý cấp trung (CBQLCT) của công ty và đội ngũ nhân viên các
bộ phân phòng ban và các công nhân lao động trực tiếp của công ty.
- Phạm vi về thời gian: Khảo sát nghiên cứu: Từ năm 2010-2013.
4. Những đóng góp của luận văn
- Luận văn góp phần làm rõ hơn về cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lƣợng

đội ngũ cán bộ nhân viên tại doanh nghiệp nói chung, tại công ty Đạt Hiệp Thành
nói riêng.
- Góp phấn nâng cao vai trò của chất lƣợng nguồn nhân lực đối với sự phát
triển của doanh nghiệp.
- Góp phần nâng cao nhận thức của đội ngũ lãnh đạo về chất lƣợng của đội
ngũ cán bộ nhân viên.
- Đƣa ra một số giải pháp nhằm đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ công
nhân tại doanh nghiệp tƣ vấn đầu tƣ xây dựng nói chung, tại công ty Đạt Hiệp
Thành nói riêng.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận
văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng cơ bản nhƣ sau :
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về chất lượng
nguồn nhân lực
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Chương 3. Thực trạng chất lượng cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ
phần Đạt Hiệp Thành
Chương 4. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân
viên tại Công ty cổ phần Đạt Hiệp Thành

4

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở ngoài nước
Tình hình nghiên cứu quốc tế về chất lƣợng nguồn nhân lực trong thời gian
qua có một số công trình nghiên cứu đáng chú ý sau:
+ Nghiên cứu của William R.Racey với tác phẩm the Human Resource

Glossary: The complete Desk Reference for HR Executive, Managers, and
Practitioners (1991) cho rằng:” Nguồn nhân lực của tổ chức là tất cả những ngƣời
làm việc trong tổ chức đó, là tài sản của tổ chức đó nhƣng không giống tài lực
hoặc vật lực mà tài sản này biết tạo ra các mối quan hệ, giao dịch và làm giàu cho
tổ chức”. Với cách tiếp cận này thì mức độ đem lại gia trị gia tang cho tổ chức. sẽ
là thƣớc đo phản ánh chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức đó. Với cách đánh giá
này mang tính phiến diện chƣa phản ánh thực chất chất lƣợng của nguồn nhân lực
bởi chất lƣợng nguồn nhân lực đem lại giá trị gia tang cho tổ chức có thể là giá trị
hữu hình hoặc giá trị vô hình.
+ Nghiên cứu của Gill Palmer với công trình British Industrial Relations
(993). Tác giả cho rằng “chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc phản ánh thong qua mối
quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động “ . Với mỗi quốc gia có
môi trƣờng, điều kiện sống và làm việc, tốc độ phát triển kinh tế khác nhau nên
việc đánh giá này chỉ mang tính chất tham khảo.
+ Tác giả Ian Saunders trong đề tài nghiên cứu Understanding quality
leadership thì lại cho rằng “ nếu ngƣời quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh
đạo của mình thì các nhân viên sẽ phục tùng và làm theo” . Ngụ ý của tác giả cho
rằng chất lƣợng nguồn nhân lực của một tổ chức chủ yếu phụ thuộc vào ngƣời
quản lý, phƣơng pháp quản lý của họ. Với quan điểm này nó mang tính phiến diện,
chƣa nhìn thấy năng lực tiềm năng của ngƣời lao động.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Công trình nghiênc ứu về chất lƣợng nguồn nhân lực có một số đáng chú ý sau:
5

+ Với bài “ chất lƣợng nguồn nhân lực, bài toán tổng hợp cần có lời gaiir
đồng bộ” của PGS.TS Phùng Rân đã có những nhận định: sự hung thịnh hay suy
vong của một quốc gia (mang tầm vĩ mô) hay sự thành công của một tổ chức (tầm
vi mô) đều dựa vào nguồn nhân lực và trình độ của NNL đó . Tuy nhiên tiêu thức
chung đánh giá chất lƣợng NL đó cần phải đánh giá nhƣ thế nào và bằng tiêu thức
nào thì chƣa đƣợc tác giả đề cập đến.

+ Với đề tài “ nâng cao chất lƣợng đội ngũ công chức quản lý Nhà nƣớc,
đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá- hiện đại hoá “ của tác giả Nguyễn Bắc Son
(2005) đã đi sau vào phân tchs thực trạng đội ngũ cánbộ công chức trong khu vực
quản lý công. Đề tài đã chỉ ra đƣợc nhƣng ƣu điểm và những hạn chế về chất
lƣợng của NNL trong tổ chức công. Tuy nhiên, đề tài chƣa chỉ ra đƣợc tiêu chí cụ
thể đánh giá chất lƣợng NNL nhƣ thế nào? Và cách đánh giá cụ thể ra sao? Và đề
tài mới chỉ tập trung nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý công.
+ Đề tài khoa học cấp nhà nƣớc KHXH 05-03 của GS.TS Nguyễn Phú
Trọng về:” luận chứng khoa học cho việc nâng cao chất lwongj đội ngũ cán bộ
trong thời kỳ đẩy mạnh CNH,HĐH đất nƣớc” cũng chỉ mới đƣa ra quan điểm
chung, biện pháp chung nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ mà chƣa đi vào
chi tiết cụ thể về biện pháp, cách thức thực hiện. Đặc biệt mới chỉ đề cập ở cấp vĩ
mô, chƣa đi vào cấp vi mô của tổ chức doanh nghiệp.
Nhƣ
̃
ng kết qua
̉
nghiên cƣ
́
u nói trên đã góp phần làm sáng to
̉
nhiều vấn đề lý
luận, thƣ
̣
c tiê
̃
n về chất lượng nguồn nhân lƣ
̣
c và là nhƣ
̃

ng nguồn tài liẹ
̂
u qúy giá
mà tác gia
̉
luận văn được kế thƣ
̀
a.
1.2. Chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và vai trò của
việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
1.2.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực
* Nguồn nhân lực:
Con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất để cấu thành nên một tổ chức mà ở đó
ngƣời ta phân công, phối hợp cùng với nhau thực hiện các công việc nhằm đạt
mục đích chung của cả nhóm. Nói khác đi con ngƣời chính là nguồn nhân lực của
tổ chức. Theo đinh nghĩa giáo trình quản trị nguồn nhân lực trƣờng ĐHKinh tế
6

Quốc dân “nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó, còn nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi
con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (Nguyễn văn Điễm,
Nguyễn Ngọc Quân, 2004 – tr. 16)
- Thể lực là chỉ sức khỏe của con ngƣời, nó phụ thuộc vào thể hình, sức vóc
và tình trạng sức khỏe của từng ngƣời. Mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống,
chế độ làm việc, nghỉ ngơi và chế độ chăm sóc sức khỏe đều ảnh hƣởng đến thể
lực của ngƣời lao động. Ngoài ra, thể lực còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian làm
việc, và giới tính nhƣ: tuổi cao thì sức khoẻ suy giảm, nam thì khoẻ hơn nữ, vv
- Trí lực phản ánh năng lực hiểu biết,khả năng tiếp thu các kiến thức và kỹ
năng và khả năng vận dụng chúng vào trong công việc của ngƣời lao động. Trí lực
sinh ra vừa có tính chất bẩm sinh, vừa đƣợc tạo ra qua quá trình đào tạo, quá trình

tích lũy kinh nghiệm trong cuộc sống và làm việc của con ngƣời. Ngày nay ngƣời
ta nghiên cứu nguồn nhân lực dƣới nhiều góc độ khác nhau:
Trong phạm vi xã hội, nguồn nhân lực là tổng thể yếu tố về vật chất và tinh
thần đƣợc huy động vào quá trình lao động, nó là nguồn cung cấp sức lao động
cho toàn xã hội, và phản ánh khả năng lao động của xã hội đó. Xét cụ thể, nguồn
nhân lực (bao gồm nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động có khả năng lao động) là
tổng hợp những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình lao động.
Trong phạm vi tổ chức: nguồn nhân lực bao gồm mọi cá nhân tham gia vào
các hoạt động với các vai trò khác nhau trong tổ chức, nó đƣợc coi là nguồn tài
nguyên quý báu nhất của tổ chức.
Trong SXKD: trƣớc đây ngƣời ta coi nguồn nhân lực nhƣ là một trong các
yếu tố đầu vào của sản xuất, do vậy đã dẫn đến việc giới chủ có xu hƣớng khai
thác triệt để sức lực của ngƣời lao động để thu đƣợc giá trị thặng dƣ tối đa sức lao
động của ngƣời làm.
Ngày nay ngƣời ta nhận thấy rằng giá trị tiềm năng con ngƣời là vô cùng to
lớn đặc biệt là trí lực và vì thế ngƣời ta xem yếu tố con ngƣời là một khoản đầu tƣ
lâu dài. Do tiềm năng trí tuệ con ngƣời là vô cùng vô tận, nên những ngƣời quản
lý, ngƣời chủ doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân
7

lực tốt, có chính sách thu hút và khuyến khích ngƣời lao động để phát huy trí tuệ
của họ. Giá trị do trí tuệ ngƣời lao động làm ra có giá trị cao hơn nhiều lần so với
giá trị cơ bắp con ngƣời tạo ra. Đây chính là điểm khác biệt lớn giữa quan niệm
truyền thống với quan điểm hiện đại.
* Chất lượng nguồn nhân lực:
Đã có nhiều ý kiến khác nhau về chất lƣợng nguồn nhân lực, nhƣng tựu
chung lại đều thống nhất quan điểm chung là “ chất lượng nguồn nhân lực là tổng
hợp của nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, đạo đức, sức
khỏe, thẩm mỹ của người lao động” (Đỗ, Văn Phúc , 2004, tr 25). Nói ngắn gọn
chất lƣợng nguồn nhân lực có 3 nội dung chính: đạo đức nghề nghiệp, năng lực

nghề nghiệp và sức khỏe của ngƣời lao động.
- Đạo đức nghề nghiệp là một khái niệm tƣơng đối trừu tƣợng nhƣng có thể
nhận biết đƣợc thông qua các hành vi, thái độ và đƣợc thể hiện qua các nguyên tắc
ứng xử cơ bản của mỗi cá nhân đó là: trung thực, tôn trọng các quy tắc nghề
nghiệp, tôn trọng mọi ngƣời, và tuân thủ pháp luật, tuân thủ các quy định, quy chế
của công ty đề ra. Đạo đức nghề nghiệp có ảnh hƣởng quan trọng tới kết quả công
việc của ngƣời lao động, ảnh hƣởng tới các mối quan hệ với đồng nghiệp, khách
hàng và tới uy tín thƣơng hiệu của Doanh nghiệp.
- Năng lực nghề nghiệp hay còn gọi là năng lực chuyên môn đó là sự tổng
hợp những thuộc tính cơ bản của con ngƣời về khả năng đáp ứng đƣợc những yêu
cầu cơ bản của những ngành nghề nhất định. Năng lực nghề nghiệp là một trong
những yếu tố cơ bản nhất quyết định chất lƣợng lao động của mỗi cá nhân, mỗi
nhóm và mỗi tổ chức. Không có năng lực nghề nghiệp cụ thể chung cho tất cả mọi
ngành nghề, mọi đối tƣợng mà nó chỉ đƣợc cụ thể hóa dựa trên yêu cầu của mỗi
ngành nghề và vị trí công tác của mỗi đối tƣợng cụ thể. Do vậy khi xem xét năng
lực chuyên môn chúng ta cần phải xem xét họ đang ở vị trí cấp độ nào trong tổ
chức, và thuộc lĩnh vực nghành nghề nào. Yêu cầu năng lực của ngƣời tổ trƣởng
khác với ngƣời quản đốc, hoặc trƣởng phòng. Ngƣời quản lý bán hàng khác với
ngƣời quản đốc phân xƣởng sản xuất. Vậy năng lực chuyên môn bao gồm những
yếu tố nào? Theo Trần, Thị Vân Hoa, (xây dựng năng lực của cán bộ quản lý cấp
8

trung trong doanh nghiệp, 2009- tr 6) thì năng lực chuyên môn bao gồm 3 nội
dung cơ bản: Trình độ hiểu biết, kỹ năng nghề nghiệp và hành vi thái độ làm việc
của họ
+ Trình độ hiểu biết kiến thức phải là những kiến thức liên quan đến công
việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm. Kiến thức bao gồm cả những kiến thức cơ
sở và những kiến thức chuyên sâu về nghề nghiệp. Kiến thức nghề nghiệp của mỗi
cá nhân có đƣợc có thể thông qua quá trình đào tạo tại các trƣờng lớp, các trung
tâm hoặc bản thân họ tự đào tạo qua sách vở, học hỏi đồng nghiệp, qua các hoạt

động thực tế. Mức độ hiểu biết của mỗi cá nhân có thể xác định đƣợc thông qua
việc xem xét các bằng cấp hoặc qua các bài kiểm tra đánh giá. Mức độ hiểu biết
kiến thức chƣa phải là yếu tố quyết định đến chất lƣợng ngƣời lao động mà nó mới
chỉ là yếu tố ở dƣới dạng tiềm năng. Nó giúp cho mỗi cá nhân có cơ sở để tiếp thu
những kiến thức mới, hoặc là cơ sở để vận dụng nó vào cuộc sống.
+ Kỹ năng nghề nghiệp: kỹ năng nghề nghiệp thể hiện khả năng áp dụng
thành thạo các kiến thức vào trong việc thực hiện xử lý các công việc. Kỹ năng
nghề nghiệp hình thành thông qua việc đào tạo, qua tích luỹ các kinh nghiệm thực
tiễn làm việc mà có đƣợc. Mức độ kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố: mức độ đƣợc đào tạo thực hành, cá nhân tự đào tạo bản
thân và năng khiếu bẩm sinh. Kỹ năng nghề nghiệp là nhân tố quan trọng nhất
quyết dịnh đến kết quả và chất lƣợng công việc. Kỹ năng có thể chia thành 3 nhóm
cơ bản chính đó là kỹ năng tƣ duy hay còn gọi là kỹ năng chiến lƣợc; kỹ năng
nhân sự thể hiện khả năng giao tiếp và mức độ ảnh hƣởng tới ngƣời khác và cuối
cùng là kỹ năng kỹ thuât nó liên quan đến khả năng giải quyết các vấn đề kỹ thuật
và chuyên môn. Vai trò quan trọng của từng loại kỹ năng này phụ thuộc vào vị trí
trong tổ chức. Đối với những cán bộ cấp cao nhu cầu về kỹ năng tƣ duy đòi hỏi
cao nhất; cán bộ cấp trung thì đòi hỏi kỹ năng nhân sự; đối với cán bộ cấp thấp thì
đòi hỏi kỹ năng kỹ thuật.
Giữa trình độ hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp có mối quan hệ mật thiết
với nhau. Hiểu biết kiến thức là nền tảng cho kỹ năng nghề nghiệp phát triển, nói
9

khác đi kỹ năng chính là sự biểu hiện ra bên ngoài của việc thu nhận tri thức của
mỗi cá nhân.
+ Hành vi thái độ và hành vi làm việc: đây chính là thái độ và cách ứng xử
của ngƣời lao động khi làm việc. Thái độ và hành vi làm việc của mỗi thành viên
trong tổ chức có ảnh hƣởng các mối quan hệ khách hàng và các đồng nghiệp.
1.2.2. Vai trò của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với

các hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, đồng thời có ý nghĩa
quan trọng đối với xã hội. Vai trò của chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc thể hiện
qua một số nội dung chính sau đây:
* Đối với doanh nghiệp:
- Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực là cơ sở giúp cho ngƣời lao
động nâng cao khả năng tiếp thu các kiến thức cần thiết phục vụ cho quá trình sản
xuất kinh doanh, và là cơ sở để doanh nghiệp có thể ứng dụng những tiến bộ khoa
học-kỹ thuật và công nghệ vào trong sản xuất. Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện
nay, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về
các mặt: chất lƣợng, mẫu mã, giá cả, hiệu quả sản xuất kinh doanh, vv… đòi hỏi
các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới cả về kỹ thuật và công nghệ để nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình. Xu thế chung, các doanh nghiệp thƣờng tập
trung vào việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực bao gồm nâng cao kỹ năng lao
động và trình độ quản lý kinh doanh hiện đại, phát triển ứng dụng công nghệ cao,
đẩy mạnh sáng tạo và đổi mới sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh của mình.
- Đối với ngƣời lao động, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đồng nghĩa
với việc nâng cao trình độ kiến thức, các kỹ năng nghề nghiệp, giúp cho họ tang
năng suất lao động và tang thu nhập cho bản than.
* Đối với xã hội:
- Doanh nghiệp thực hiện các biện pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực, đồng nghĩa với việc góp phần đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực có chất lƣợng
cao cho xã hội. Nguồn nhân lực xã hội theo nghĩa rộng đó là sự tổng hợp của các
nguồn nhân lực của các tổ chức kinh tế-xã hội và các cá nhân. Do vậy bất cứ quốc
gia nào phát triển cũng đòi hỏi các công dân của nó phải có trình độ, có kỹ năng
làm việc tốt đáp ứng đƣợc yêu cầu của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nói
10

khác đi, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối
với doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng với xã hội với từng cá nhân ngƣời
lao động.

1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực
1.3.1.Các tiêu chí chung đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức
1.3.1.1. Tiêu chí về thể lực (thể chất) của người lao động
Khi đề cập chất lƣợng nguồn nhân lực, một trong những tiêu chí đầu tiên
đƣợc đề cập đến đó là thể lực, sức khỏe của ngƣời lao động. Tiêu chí này thể hiện
về khả năng làm việc chân tay, mức độ dẻo dai duy trì khả năng làm việc trong
điều kiện áp lực môi trƣờng làm việc nhất định nhƣ điều kiện làm việc nặng nhọc,
áp lực căng thẳng,…tiêu chí về thể lực đƣợc biểu hiện thông qua một số chỉ tiêu
nhƣ: chiều cao, cân nặng, sức mạnh cơ bắp, thị lực, thính giác,…Sức khỏe ngƣời
lao động bị ảnh hƣởng rất lớn về điều kiện sống, điều kiện làm việc, độ tuổi và yếu
tố bẩm sinh của ngƣời lao động và nó có ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả lao động,
đến năng suất, chất lƣợng và duy trì thời gian làm việc hiệu quả của họ. Tuy nhiên
mức độ yêu cầu thể lực cụ thể phụ thuộc vào từng ngành nghề, môi trƣờng làm
việc. VD: mức độ yêu cầu thể lực của công nhân mỏ khác với công nhân
may,….Bất kỳ một DN nào muốn duy trì nguồn nhân lực có chất lƣợng không thể
không đề cập đến chỉ tiêu này. Đây là một trong những yêu cầu quan trọng mà DN
đòi hỏi khi xét tuyển dụng nguồn nhân lực, nó cũng là một vấn đề DN cần xem xét
khi xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân sự làm sao duy trì và phát triển sức lao
động cho nguồn nhân lực của mình.
1.3.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức
Khi bàn đến chất lƣợng nguồn nhân lực tổng thể, với tƣ cách là một hệ
thống, ngƣời ta không chỉ bàn đến trình độ nguồn nhân lực về thể lực trí lực và
tâm lực mà còn bàn đến cấu trúc (cơ cấu) của nó. Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý
đƣợc xem xét nhƣ là một trong những nội dung đánh giá chất lƣợng nguồn nhân
lực cao hay thấp, mạnh hay yếu về năng lực cạnh tranh. Một doanh nghiệp có
nguồn nhân lực nhiều về số lƣợng và cao về trình độ đào tạo, nếu không có đƣợc
cơ cấu hợp lý về chức năng và nhiệm vụ, về tuổi và giới tính, về chuyên môn và
trình độ… vẫn có thể dẫn tới tình trạng năng suất lao động thấp. Số lƣợng và chất
11

lƣợng nguồn nhân lực không phải là phép cộng số học số lƣợng sức lao động và
chất lƣợng lao động của từng cá nhân mỗi con ngƣời mà phải đƣợc hiểu là sức
mạnh tổng hợp của sự tƣơng thích và hiệu quả tƣơng tác giữa các cá nhân trong
từng bộ phận lao động trong hệ thống nguồn nhân lực của doanh nghiệp và giữa
các bộ phận trong hệ thống đó. Nói một cách khác, chất lƣợng nguồn nhân lực,
hiểu theo nghĩa rộng còn bao hàm cả sự hợp lý hay không hợp lý về cơ cấu nguồn
nhân lực. Cơ cấu nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm: tỉ lệphân bổ
nguồn nhân lực về các ngành nghề, cơ cấu về trình độ đào tạo, cơ cấu về độ tuổi,
giới tính.
* Cơ cấu về độ tuổi và giới tính
- Cơ cấu tuổi: Cơ cấu tuổi có ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực của
DN. Những DN có độ ngũ lao động trẻ khỏe một mặt có những lợi thế nhất định
nhƣ: lao động trẻ tiếp cận tri thức mới, trẻ khỏe nhanh nhạy không bảo thủ và khả
năng học hỏi nắm bắt các vấn đề mới tốt hơn những ngƣời nhiều tuổi. Đặc biệt
hiên nay trong xu hƣớng toàn cầu hóa, vấn đề ngoại ngữ và tin học đƣợc coi trọng
đặc biệt lại là thách thức cho những ngƣời nhiều tuổi. Tuy nhiên bên cạnh những
lợi thế nhƣ vậy thì lao động trẻ hiện nay vẫn còn một số nhƣợc điểm: kinh nghiệm
làm việc chƣa có, đặc biệt một số kỹ năng làm việc trong một số ngành nghề, vị trí
nhất định đòi hỏi phải có thời gian tích lũy kinh nghiệm nhất định. Ngoài ra, xu
hƣớng chung là lớp trẻ đặc biệt thiếu kỹ năng sống và thiếu kiên trì do vậy họ
thƣờng hay có xu hƣớng bỏ việc hoặc có những hành vi thái quá đối với những
vấn đề mà họ không đồng tình. Ngƣợc lại, những nhƣợc điểm của lao động trẻ lại
là những ƣu thế của lao động nhiều tuổi đó là: kinh nghiệm làm việc lâu năm, gắn
bó trung thành với doanh nghiệp, tính kỷ luật lao động, trạng thái tâm lý làm việc
ổn định vv… bên cạnh đó họ cũng có những nhƣợc điểm cơ bản đó là: sức khoẻ
yếu hơn, tính bảo thủ, sự năng động kém, khả năng tiếp thu kiến tức mới bị hạn
chế, vv Do vậy, DN cần phải duy trì đƣợc một tỉ lệ cơ cấu hợp lý để đảm bảo kết
hợp đƣợc những điểm mạnh của lao động trẻ và lao động già. Điểm quan trọng
nhất, duy trì đƣợc tỉ lệ tháp tuổi hợp lý sẽ tránh cho DN khỏi rơi vào tình trạng
12

khủng hoảng nguồn nhân lực khi có quá nhiều ngƣời về hƣu cùng một lúc. Tỉ lệ cơ
cấu tuổi này phụ thuộc vào tững đặc điểm của DN và ngành nghề.
- Cơ cấu giới trong đội ngũ lao động: Cơ cấu giới cũng là một tiêu chí
đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực của một DN. Nó có ảnh hƣởng đến năng suất
lao động và hiệu quả KD của DN. Số lƣợng nữ quá nhiều trong DN trƣớc tiên sẽ
có ảnh hƣởng đến lƣợng thời gian đƣợc nghỉ theo chế độ làm việc nhƣ nghỉ thai
sản, con ốm mẹ nghỉ,…thời gian nghỉ hƣu sớm hơn nam giới. Bên cạnh đó, có một
số ngành nghề đặc thù đòi hỏi đặc tính nữ giới cao hơn nam. VD ngành may,
ngành thời trang, bán hàng,…. Thì đặc tính nữ có ƣu việt hơn nam giới. Ngoài ra
các nhà tâm lý cũng chỉ ra rằng trong nhóm làm việc nên có sự kết hợp hài hòa cả
hai giới thì năng suất lao động sẽ tốt hơn.
* Tỉ lệphân bổ nguồn nhân lực cho các ngành nghề: Số lƣợng lao động có
tay nghề cao chƣa thực sự đảm bảo cho đội ngũ nguồn nhân lực của doanh nghiệp
có chất lƣợng cao mà nó còn phụ thuộc vào cơ cấu ngành nghề nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp đó có hợp lý không. Một tỉ lệ hợp lý về nguồn nhân lực có
trình độ cao đƣợc sử dụng bố trí vào các vị trí công việc của các ngành nghề sẽ có
tính hiệu quả cao hơn nhiều nếu nhƣ chỉ đƣợc sử dụng ở một vài vị trí công việc
hoặc vài ngành nghề nhất định. VD: một doanh nghiệp không thể đƣợc coi có đội
ngũ nguồn nhân lực có chất lƣợng cao khi DN đó có rất đông các kỹ sƣ cơ khí
trong khi đó các vị trí nhƣ kế toán, tài chính, quản lý kinh doanh, kinh doanh xuất
nhập khẩu … lại rất thiếu những ngƣời có trình độ cao, kinh nghiệm làm việc. Tỉ
lệ cơ cấu này hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm ngành nghề, và trình độ công
nghệ của mỗi DN
* Cơ cấu trình độ đào tạo
Cơ cấu trình độ đào tạo cũng có ảnh hƣởng nhiều đến hiệu quả làm việc của
đội ngũ lao động. Do mục đích đào tạo của từng cấp độ bậc học khác nhau nên khi
sử dụng đội ngũ lao động các nhà quản lý cần phải chú ý đặc điểm bậc đào tạo để
tuyển dụng, bố trí lao động cho hiệu quả cho từng vị trí công việc.
Đội ngũ công nhân kỹ thuật: ngoài việc trang bị một số kiến thức cơ bản

của ngành nghề, thì chủ yếu họ đƣợc trang bị các kiến thức thực tế, các kỹ năng
13

thực hành và những kinh nghiệm thực tiễn để xử lý các vấn đề trong một số công
việc nhất định.
Đội ngũ có trình độ đại học, cao đẳng: chủ yếu đƣợc trang bị các kiến thức
lý thuyết giúp cho họ có khả năng phân tích đánh giá các vấn đề mới nảy sinh, kỹ
năng thực hành sẽ ít hơn nhiêu so với kiến thức lý thuyết. Do vậy vấn đề đặt ra cho
các nhà quản lý phải biết sử dụng tỉ lệ đội ngũ lao động này sao cho hợp lý để
nâng cao hiệu quả công việc.
Nhƣ Trƣơng, Minh Đức (2012-tr 6) nhận xét rằng thông thƣờng trên thế
giới tỉ lệ đào tạo giữa các bậc đại học và cao đẳng - trung cấp - đào tạo tay nghề
theo tỉ lệ: 1-4-10 thì ở Việt Nam tỉ lệ đào đại học và cao đẳng thƣờng chiếm tỉ lệ
cao nhất và thấp nhất là trung cấp chuyên nghiệp, tỉ lệ này những năm gần đây
càng bất hợp lý. Nhiều DN đã sử dụng lao động có trình độ đại học, cao đảng vào
những vị trí đòi hỏi trình độ thấp hơn dẫn đến việc phát huy chuyên môn bị hạn
chế và càng làm giảm tính hiệu quả của lao động.
1.3.1.3. Trình độ kiến thức chung
Trình độ kiến thức chung ở đây chính là trình độ văn hóa chung, phản ảnh
khả năng hiểu biết của ngƣời lao động và có ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng
nguồn nhân lực của DN. Nó là nền tảng cơ bản giúp cho ngƣời lao động có thể học
đƣợc các kiến thức, các kỹ năng chuyên sâu của nghề nghiệp. Trình độ văn hóa
thấp sẽ rất khó giúp cho ngƣời lao động trở thành những bậc thợ giỏi, những ngƣời
quản lý giỏi và lãnh đạo xuất sắc. Trình độ kiến thức chung của DN đƣợc thể hiện
qua số lƣợng ngƣời biết đọc, biết viết, trình độ văn hóa, bậc học của ngƣời lao
động.
1.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc
Năng lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định
đến chất lƣợng và hiệu quả công việc. Nó là thƣớc đo quan trọng để đánh giá chất
lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Có nhiều quan niệm khác nhau về năng

lực làm việc, nhƣng tựu chung đều thống nhất cho rằng năng lực làm việc là sự
tổng hợp của kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc của ngƣời lao động. Ở mỗi vị
trí khác nhau và công việc khác nhau thì việc yêu cầu các mức độ năng lực của
14

ngƣời lao động có khác nhau. Để đánh giá chính xác năng lực làm việc, chúng ta
cần xem xét các tiêu chí đánh giá cho từng đối tƣợng. Trong đề tài này, có 2 nhóm
đối tƣợng cần đƣợc xem xét đánh giá:
- Nhóm cán bộ cấp trung gian bao gồm các trƣởng, phó phòng ban, các
trƣởng, phó các đơn vị phụ trách kinh doanh nhƣ trƣởng phó của hàng, các đại
diện hoặc trƣởng đại lý.
- Nhóm nhân viên quản lý gồm các nhân viên bán hàng, các nhân viên quản
lý của các phòng ban, bộ phận khác…và nhóm công nhân lao động trực tiếp: bao
gồm những công nhân trực tiếp tham gia vào sản xuất ra sản phẩm của công ty và
các công nhân phục vụ sản xuất.
1.3.2.1. Tiêu chí đánh giá năng lực làm việc của cán bộ quản lý trung gian
Cán bộ quản lý cấp trung là cầu nối giữa ngƣời cán bộ cấp cao với ngƣời lao
động, và với nhân viên . Họ có nhiệm vụ tổ chức triển khai và cụ thể hóa các yêu
cầu mệnh lệnh cấp trên đến ngƣời làm việc trực tiếp. Họ cần phải điều hành tốt
hoạt động bộ phận mà họ phụ trách. Sử dụng quyền lực đúng thẩm quyền, năng
động sang tạo trong giải quyết công việc. Ở đây các kỹ năng làm việc với con
ngƣời đƣợc đề cao, nhƣng bên cạnh đó các kỹ năng khác về kỹ năng tƣ duy và kỹ
năng chuyên môn cũng cần phải có nhƣng ở mức độ thấp hơn. Theo PGS.TS Trần
thị Vân Hoa,(2009 –Tr 6)bao gồm nhƣ sau:
Tiêu chí đánh giá về mặt kiến thức
Những ngƣời cán bộ quản lý cấp trung vừa phải có kiến thức về chuyên
môn và kiến thức về quản lý doanh nghiệp.
- Các kiến thức về quản lý doanh nghiệp bao gồm:
+ Kiến thức về văn hoá doanh nghiệp.
+ Hiểu biết về pháp luật.

+ Nắm đƣợc xu thế phát triển của doanh nghiệp.
+ Coi trọng và biết thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
- Các kiến thức về chuyên môn: Theo yêu cầu từng lĩnh vực chuyên môn cụ
thể của từng cá nhân.
 Tiêu chí đánh giá về mặt kỹ năng