Hoạch định chiến lược kinh doanh của mạng di động GTEL khi Vimpelcom rút vốn khỏi Beeline Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




PHẠM VĂN TÂN







HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
MẠNG DI ĐỘNG GTEL KHI VIMPELCOM RÚT VỐN
KHỎI BEELINE VIỆT NAM








LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



PHẠM VĂN TÂN







HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA

MẠNG DI ĐỘNG GTEL KHI VIMPELCOM RÚT VỐN
KHỎI BEELINE VIỆT NAM



Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SANG







Hà Nội – 2014


3

MỤC LỤC
Trang
BẢNG CÁC KÝ HIỆU & TỪ VIẾT TẮT
6

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.
1
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3
3. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
4. Những đóng góp mới của đề tài
4
5. Kết cấu của luận văn 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
5

1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh 5
1.1.1. K
há
i niệm về chiến lƣợc kinh doanh 5
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc kinh doanh 6
1.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 10
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 10
1.3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài 10
1.3.1.1. Các yếu tố môi trƣờng vi mô 10
1.3.1.2 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô 11
1.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong 11
1.3.2.1 Marketing 12
1.3.2.2 Tài chính & Kế toán 12

1.3.2.3 Công nghệ, sản xuất 13
1.3.2.4 Quản trị-Nhân sự 13
1.3.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 13
1.3.3.1Viễn cảnh và nhiệm vụ của tổ chức 13
1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp 13
1.3.4. Xây dựng chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc then chốt 14
1.4. Một số công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 15
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors
Evaluation)
15
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factors Evaluation)
15
1.4.3 Ma trận SWOT 16
1.4.7 Ma trận chiến lƣợc chính 16
1.5 Bài học về sai lầm chiến lƣợc kinh doanh của EVN Telecom. 17
1
.5.1 Ý kiến chuyên gia.
17

4
1
.5.2 Ý kiến của tác giả.
19
1
.6 Bài học về sự thành công trong chiến lƣợc kinh doanh của Viettel.
25
1.6.1 Thông tin về sự thành công của Viettel.
25
1.6.2. Ý kiến chuyên gia về sự thành công của Viettel.
26

1.6.3 Ý kiến cá nhân tác giả về sự thành công của Viettel.
27
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 29

2.1. Tổng quan về thƣơng hiệu Beeline tại thị trƣờng Việt Nam 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 30
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Beeline VN 32
2.2. Phân tích các yếu tố nội bộ ảnh hƣởng đến hoạt động của Beeline 32
2.2.1. Marketing 32
2.2.1.1.Sản phẩm 32
2.2.1.2. Giá cả 34
2.2.1.3.Phân phối 34
2.2.1.4.Khuyến mãi, quảng cáo 35
2.2.2. Tài chính & Kế toán 36
2.2.3. Công nghệ, sản xuất 37
2.2.4. Quản trị- Nhân sự 38
2.2.5. Ma trận đánh giá môi trƣờng nội bộ (IEF) 41
2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động của Beeline VN 42
2.3.1 . Môi trƣờng vĩ mô của Công ty 42
2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế 42
2.3.1.2. Các yếu tố Chính trị- Pháp luật 43
2.3.1.3 Các yếu tố văn hoá-xã hội 43
2.3.1.4 Các yếu tố kỹ thuật- Công nghệ 44
2.3.2 Môi trƣờng vi mô của Công ty 45
2.3.2.1. Khách hàng 45
2.3.2.3. Nhà cung cấp 50
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến Beeline
52
2.4. Một số nguyên nhân Vimpelcom rút vốn khỏi Beeline VN. 53
2.

4.1. Ý kiến ngƣời trong cuộc.
53
2.4.2. Ý kiến chuyên gia.
54
2.4.3. Ý kiến cá nhân tác giả.
55
2.5. Bài học kinh nghiệm từ Beeline VN dành cho Gtel Mobile.
57
CHƢƠNG 3 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH MẠNG DI
ĐỘNG GTEL KHI VIMPELCOM RÚT VỐN KHỎI BEELINE
VIỆT NAM
61


5
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng của Gtel tại Việt Nam. 61
3.1.1. Cơ sở để xác định mục tiêu 61
3.1.1.1 Tầm nhìn & sứ mạng 61
3.1.1.2 Dự báo về thị trƣờng 63
3.1.2. Mục tiêu của Gtel đến năm 2015 63
3.2.1. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: 67
3.2.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng 67
3.2.3. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm 68
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển Gtel đến năm 2015 68
3.3.1. Giải pháp về marketing 68
3.3.1.1.Sự cần thiết của giải pháp 68
3.3.1.2. Mục tiêu của giải pháp 68
3.3.1.3. Nội dung chính của giải pháp 69
3.3.2. Giải pháp về quản trị- nhân sự 78
3.3.2.1. Sự cần thiết của giải pháp 78

3.3.2.2. Mục tiêu của giải pháp 78
3.3.2.3. Nội dung chính của giải pháp 78
Nhân lực 78
3.3.3. Giải pháp về tài chính 80
3.3.3.1. Sự cần thiết của giải pháp 80
3.3.3.2. Mục tiêu của giải pháp 80
3.3.3.3. Nội dung chính của giải pháp 81
3.3.4. Giải pháp về sản xuất, công nghệ 82
3.3.4.1.Sự cần thiết của giải pháp 82
3.3.4.2. Mục tiêu của giải pháp 83
3.3.4.3. Nội dung chính của giải pháp 83
Sản xuất 83
3.4. Kiến nghị 85
3.4.1. Đối với nhà nƣớc 85
Vĩ mô 85
3.4.2. Đối với ngành 86
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 88

LỜI KẾT 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90


BẢNG CÁC KÝ HIỆU & TỪ VIẾT TẮT
ARPU Average Revennue Per Usage
BTS Base Transceivers Station
BCC Business Corporation Contract
CDMA Code Division Multiple Access
CCBS Customer Care and Billing System
EV-DO Evolution- Data Optimized

EFE External Factors Evaluation
GPC Viet Nam Telecom Service Company
GSM Global System for Mobile
IT Information Technology
IFE Internal Factors Evaluation
ICM Image Competitive Matrix
KPI Key Performance Individual
MOD Music On Demand
POSM Point of Sales Material
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
VAS Value Added Services
VNPT VietNam Post and Telematics Corporation
VMS Viet Nam Mobile Service Company
VAA Value Added Agency
VAB VAA with Bill collection
VOD Video On Demand
WTO World Trade Organization
WAP Wireless Application Protocol
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình 5 lực của MichaelPorter 11

Hình 1.2. Mô hình Marketing Mix 12

Hình 1.3. Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 14

Hình 1.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 15

Hình 1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 15

Hình 2.1 : Ban lãnh đạo và lễ ra mắt mạng di động Beeline VN 30

Hình 3.1 61

Hình 3.2: Một cửa hàng của Beeline 62

Hình 3.4. Tỷ lệ thuê bao trả trƣớc và trả sau 70

Hình 3.5 72

Hình 3.6 74

Hình 3.7 75

Hình 3.8 77

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Mức độ ƣa thích những tiện ích của dịch vụ WAP 33

Bảng 2.2. Những loại nhạc khách hàng thích sử dụng trong dịch vụ Colorring . 33

Bảng 2.3. Thói quen sử dụng truyền hình của ngƣời Việt Nam 36

Bảng 2.4. ứng dụng ma trận IEF 41

Bảng 2.5. Các yếu tố tâm lý ảnh hƣởng đến việc lựa chọn mạng 44

Bảng 2.6. Những yếu tố hạn chế ngƣời tiêu dùng lựa chọn mạng dịch vụ sử
dụng 46

Bảng 2.7. ứng dụng ma trận EFE 52

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.
Đến tháng 5/2012, dân số Việt Nam tiệm cận đến con số 87 triệu dân,
và cùng với đó nền kinh tế Việt Nam đƣợc đánh giá là nền kinh tế trẻ, có
sự tăng trƣởng nhanh .Việt Nam sử dụng đƣờng lối đối ngoại hòa bình, hữu
nghị, hợp tác và chính sách mở cửa, tăng cƣờng hội nhập với khu vực và
quốc tế, uy tín và vị thế của nƣớc Việt Nam không ngừng đƣợc nâng cao ở
khu vực và trên trƣờng quốc tế. Hiện nay, Việt Nam thiết lập quan hệ ngoại
giao với trên 160 quốc gia, là thành viên của nhiều tổ chức khu vực và
quốc tế (Liên Hiệp Quốc, ASEAN, ASEM, WTO, APEC…). Trong những
năm gần đây, môi trƣờng đầu tƣ của Việt Nam đang đƣợc cải thiện tích cực
theo hƣớng ngày càng thông thoáng và phù hợp hơn với các thông lệ quốc
tế. Trong lĩnh vực viễn thông, Việt Nam luôn xác định ngành viễn thông là
cơ sở hạ tầng quan trọng trong việc đẩy mạnh xây dựng kinh tế cũng nhƣ
nâng cao mức sống nhân dân. Để đảm bảo ngành viễn thông Việt Nam
đƣợc phát triển nhanh chóng, Chính phủ Việt Nam đã áp dụng hàng loạt
biện pháp nhƣ tăng thêm đầu tƣ từ ngân sách chính phủ, khuyến khích công
ty nƣớc ngoài và doanh nghiệp tƣ nhân trong nƣớc tham gia xây dựng các
cơ sở hạ tầng hữu quan…
Là một trong số những thị trƣờng đầu tƣ hấp dẫn, ngành viễn thông
Việt Nam đang là đích nhắm tới của nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Mục tiêu
mà ngành viễn thông Việt Nam đề ra khi mở cửa thị trƣờng là thu hút đƣợc
các đối tác trong và ngoài nƣớc đầu tƣ trong tất cả các lĩnh vực để nâng cao
sức cạnh tranh có lợi cho ngƣời tiêu dùng. Đó chính là cơ hội lớn và cũng
đồng thời là sự thách thức cho các doanh nghiệp viễn thông.
Thị trƣờng viễn thông hội nhập, doanh nghiệp viễn thông Việt Nam

có thêm cơ hội tiếp cận các công nghệ tiên tiến và đƣợc thử sức trên đấu

2
trƣờng quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn. Điều này cũng đồng
nghĩa với việc các doanh nghiệp cũng phải chịu thêm sức ép cạnh tranh khá
lớn không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam mà hơn nữa là
với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới nhƣ Thái Lan, Hàn Quốc,
Trung Quốc, Ấn Độ, Mỹ, Nhật Bản, Nga, Pháp, Đƣc….
Với việc Việt Nam hội nhập thế giới sẽ thúc đẩy thị trƣờng viễn
thông phát triển theo hƣớng có lợi cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Tuy
nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ, đòi hỏi họ
phải có sự chuẩn bị tốt về vốn, nắm đƣợc công nghệ hiện đại, kinh nghiệm
khai thác, chất lƣợng dịch vụ tốt và đặc biệt trong khâu tìm kiếm khách
hàng.
Để có thể giành đƣợc vị thế trong cạnh tranh, các doanh nghiệp viễn
thông cần nhanh chóng nắm bắt các nội dung cơ bản của các hiệp định
thƣơng mại quốc tế, đặc biệt là Hiệp định thƣơng mại Việt - Mỹ, đồng thời
thu thập đầy đủ các thông tin về thị trƣờng liên quan; Chuẩn bị tốt tiềm lực
để có thể thích ứng đƣợc nhu cầu đầu tƣ vào thị trƣờng Việt Nam của hàng
loạt các công ty nƣớc ngoài (đặc biệt là Mỹ và Trung Quốc).
Để có thể đứng vững trƣớc sự cạnh tranh này các doanh nghiệp
viễn
thông phải có một năng lực đủ mạnh mà vùng phủ sóng, chất lƣợng
dịch vụ và giá cƣớc là 3 vũ khí cạnh tranh quan trọng trong chiến lƣợc kinh
doanh của mình.
Cùng với đó, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam phải tự chuẩn
hoá mạng lƣới theo một chiến lƣợc dài hạn, có một chiến lƣợc cạnh tranh
hợp lý, nâng cao hiệu quả của đồng vốn, tận dụng đƣợc thế mạnh, tăng
cƣờng đầu tƣ nghiên cứu công nghệ để phát triển thêm nhiều dịch vụ mới.
Các doanh nghiệp viễn thông cũng cần thƣờng xuyên có sự trao đổi,

phối hợp chặt chẽ với doanh nghiệp Nhà nƣớc chủ đạo để bảo đảm cùng

3
nhau phát triển trên cơ sở bình đẳng, khai thác có hiệu quả cơ sở hạ tầng
chung của đất nƣớc, bảo đảm nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh
nghiệp cũng nhƣ của toàn Ngành.
Đứng trƣớc những yêu cầu đó, thƣơng hiệu BEELINE VN (và sau
này là mạng Gtel khi mà VimpelCom rút khỏi thị trƣờng Việt Nam) phải
nhanh chóng tận dụng những điểm mạnh và cơ hội của mình hạn chế những
điểm yếu và đe doạ từ bên ngoài đƣa ra những giải pháp tối ƣu phát triển
trong thời gian đến.
Với kiến thức học đƣợc từ chƣơng trình MBA đồng thời bản thân Tác
giả
đã dày công nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của BeelineVN vài
năm lại đây.
Đƣợc sự chấp thuận của TS.Lê Xuân Sang- Tác giả đã chọn đề tài
“Hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh của mạng di động GTEL khi
Vimpelcom rút vốn khỏi BEELINE Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu xoay quanh hoạt động kinh
doanh của Beeline VN và cũng nhƣ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt
động kinh doanh của Beeline VN.
- Phạm vi nghiên cứu: Các phạm vi liên quan đến hoạt động kinh doanh
Beeline VN.
Tuy nhiên để đƣa ra đƣợc các phân tích làm rõ các nội dung
nghiên cứu, luận văn mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
- Phạm vi thời gian nghiên cứu: Từ năm 01/2009 đến 05/2012

3.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Để phục vụ cho công tác nghiên cứu luận văn này, tác giả dùng
phƣơng pháp mô tả, thống kê nghiên cứu, rà soát, kết hợp với phƣơng pháp

4
phân tích và phƣơng pháp tổng hợp. Đồng thời luận văn coi trọng thực tiễn,
đúc kết kinh nghiệm từ thực tiễn
4. Những đóng góp mới của đề tài
- Đƣa ra những luận cứ khoa học để đánh giá những thành công hoặc
thất bại của một vài doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam.
- Tìm ra đƣợc những nguyên nhân tan rã thƣơng hiệu Beeline VN.
- Đề xuất nhóm giải pháp để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
Gtel khi Vimpelcom rút vốn khỏi Beeline VN
5. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động của Beeline VN trong thời gian
qua
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh đoanh của mạng Gtel khi
VimpelCom rút vốn khỏi Beeline VN .

5
CHƢƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH
1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 K
há
i niệm về chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ
theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác
nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.
Theo General Ailleret, chiến lƣợc kinh doanh là “việc xác định
những con đƣờng và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu
đã đƣợc xác định thông qua các chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc kinh doanh của các nhà doanh
nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí
quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”.
“ Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và
điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“ Chiến lƣợc

kinh doanh của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những
quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể
sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh
nghiệp” ( Alain Charlec Martinet).

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lƣợc kinh doanh
với chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các
nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lƣợc phát triển là chiến
lƣợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp
là: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và
phát triển
Nhƣng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lƣợc
kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế

6
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc kinh doanh là hệ thống
các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh
doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh
nghiệp phát triển lên một bƣớc mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh, chúng ta có
thể rút ra đƣợc một khái niệm chung nhất về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ
sau:
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hiểu là những kế hoạch đƣợc thiết lập
hoặc những hành động đƣợc thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục
đích của tổ chức. Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem là những kế
hoạch cho tƣơng lai, tức là những chiến
lƣợc kinh doanh đƣợc dự định và
những hành động đƣợc dự kiến thực hiện, tức là những
chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc hoạch định để tiến hành thực hiện
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh
Quan điểm về chiến lƣợc kinh doanh đã phát triển qua thời gian và
tƣơng ứng là quan điểm hoạch định và quản trị chiến lƣợc kinh doanh cũng
đã phát triển theo những chiều hƣớng khác nhau. Mintzberg đã xác định 10

trƣờng phái lý luận về quản trị chiến lƣợc và chúng đƣợc chia thành 3
nhóm chính
Nhóm 1: Nhóm trƣờng phái quy tắc hay chỉ thị
Trƣờng phái thiết kế: Trƣờng phái này xuất hiện vào cuối những
năm 1950 và đầu những năm 1960, trong đó, ngƣời ta xem chiến lƣợc nhƣ
là một tiến trình nhận thức. Trƣờng phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của
Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã đƣợc đƣa ra trƣớc đó. Mô hình
đơn giản của trƣờng phái này đã đƣa đến trƣờng phái hoạch định.
Trƣờng phái hoạch định: Trƣờng phái này nổi lên từ năm 1965 với

7
việc xuất bản ấn phẩm. Chiến lƣợc công ty của Ansoff, trong đó nó xem
xét việc hoạch định chiến lƣợc giống nhƣ là một tiến trình đƣợc tiêu chuẩn
hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật
bao quát. Trƣờng phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhƣng
vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90,
nó đã thất bại.
Trƣờng phái định vị: Trƣờng phái này đƣợc Porter nêu ra vào những
năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các
quan điểm về quân sự (chiến lƣợc kinh doanh dựa trên chiến lƣợc về quân
sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tƣ vấn (các mô
hình của Nhóm tƣ vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lƣợc
marketing - PIMS - đƣợc phát triển vào những năm 1960). Ngày nay,
trƣờng phái này vẫn đƣợc xem trọng và đƣợc ứng dụng trong việc phát
triển các mô hình chiến lƣợc mới.
Nhóm 2: Nhóm trƣờng phái mô tả
Trƣờng phái doanh nhân: Mặc dù trƣờng phái này thịnh hành trong
những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của
Schumpeter(1934), Strauss(1944) và Cole(1959). Những ngƣời này cho
rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của

sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của
các quan niệm về tầm nhìn và tƣ duy lãnh đạo chiến lƣợc vào những năm
1980.
Trƣờng phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trƣờng phái
này đề cao vai trò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lƣợc chính
là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan điểm này tập trung vào việc làm
rõ ảnh hƣởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác
(cách thức mà các nhà chiến lƣợc đƣa ra quyết định), đến việc hình thành

8
các ý niệm (cách thức chiến lƣợc đƣợc phổ biến), đến việc tƣ duy lại nhận
thức (chiến lƣợc thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay
đổi) và đến lối tƣ duy chiến lƣợc (tại sao các nhà chiến lƣợc có các định
hƣớng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Ví dụ, công ty 3M đã đƣa ra các
sự kiện chiến lƣợc làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của
nó. Dựa trên tiền đề "writing is thinking", các cá nhân tại 3M đƣợc cổ vũ
để phát triển các kế hoạch kinh doanh theo hình thức tƣờng thuật. Ngƣời ta
tin tƣởng rằng việc thảo luận chiến lƣợc sẽ mang lại 2 lợi ích: thứ nhất, họ
sẽ làm rõ đƣợc cơ sở tƣ duy của kế hoạch chiến lƣợc; thứ hai, ngƣời ta sẽ
thấy đƣợc chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cƣờng
tính cam kết của mỗi ngƣời nhân viên.
Trƣờng phái học tập: Trong trƣờng phái này, ngƣời ta cho rằng chiến
lƣợc là một quá trình rất dễ nhận thấy đƣợc. Các nhà hoạch định chiến
lƣợc tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu
biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lƣợc một
cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất đƣợc quan tâm, và
cho đến những năm đến đây, trƣờng phái này vẫn có những tác tác động
lớn.
Trƣờng phái chính trị (political school): Trƣờng phái này xuất hiện
vào những năm 70 và tiếp tục đƣợc tồn tại trong suốt những năm 90. Theo

đó cho rằng sự hình thành chiến lƣợc cũng giống nhƣ một tiến trình tạo
dựng quyền lực. Trƣờng phái này tập trung làm rõ vai trò của thƣơng
lƣợng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lƣợc đặc biệt trong kỷ nguyên
của toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức.
Trƣờng phái văn hoá: Trƣờng phái này nhấn mạnh tầm quan trọng
của văn hóa trong việc duy trì chiến lƣợc. Ảnh hƣởng của văn hoá tổ chức
xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Bản đã giành đƣợc

9
những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ. Viện hàn
lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về
quan điểm này.
Ngày nay ngƣời ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt
trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hƣớng theo
thị trƣờng.
Trƣờng phái môi trƣờng: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho
rằng tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lƣợc chủ
yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong
tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trƣờng phái này thật sự
không có ý nghĩa.
Nhóm 3: Trƣờng phái cấu trúc
Trƣờng phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy
nhất. Sự hình thành chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là một giai đoạn của tiến
trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức đƣợc gắn kết với
từng môi trƣờng cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lƣợc cụ thể.
Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này
và cho rằng trƣờng phái này sẽ còn tiếp tục phát triển.
Phân tích của Mintzberf về 10 trƣờng phái trên đã cung cấp cơ sở lý
luận để làm rõ các quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh của các nhà hoạch định chiến lƣợc, các nhà quản lý, các

nhà tƣ vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách thức
nào là duy nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phải
thống nhất và thích hợp đối với từng tình hình kinh doanh cụ thể.
Với rất nhiều trƣờng phái quản trị chiến lƣợc kinh doanh khác nhau
nhƣng trong khuôn khổ luận văn tác giả lựa chọn lý thuyết quản trị chiến
lƣợc kinh doanh theo
Fred R David năm 2006: Quản trị chiến lƣợc kinh

10
doanh là một nghệ thuật và khoa học
nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt đƣợc những
mục tiêu đề ra

1.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
-
Để đối phó có
hiệu quả với những biến động trong môi trƣờng trong
và ngoài công ty nhằm đạt đƣợc kết quả mong muốn là một thử thách thực
sự.
- Một cơ cấu thận trọng của quá trình quản lý chiến lƣợc “buộc” các
nhân viên phải xem xét những biến số thích hợp khi quyết định làm cái gì và
làm nhƣ thế nào.
- Hiểu đƣợc quản lý chiến lƣợc kinh doanh là quan trọng vì một tổ chức
bao gồm các bộ phận, chức năng và công việc khác nhau cần phải phối hợp
và tập trung để đạt mục tiêu chung.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài
Phân tích môi trƣờng bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá
vô số

lĩnh vực môi trƣờng bên ngoài khác nhau của một tổ chức để xác
định các xu
hƣớng tích cực và tiêu cực nào đó có thể tác động tới thành
tích (kết quả) của
một tổ chức.
1.3.1.1. Các yếu tố môi trường vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm những thành phần bên ngoài mà tổ chức
giao
lƣu trực tiếp. Nói cách khác, môi truờng vi mô (riêng) bao gồm các biến
số
cạnh tranh và công nghiệp
Theo Mô hình Porter’s Five Forces đƣợc xuất bản lần đầu trên tạp
chí Harvard Business Review năm 1979, một tác giả nổi tiếng trong quản
lý chiến lƣợc, để xác định
những cơ hội và đe dọa ở môi trƣờng riêng của
tổ chức, Ta xét theo mô hình 5 lực gồm (5 áp lực cạnh tranh): Sự cạnh tranh

11
hiện tại giữa các hàng, Các đối thủ
tiềm tàng, Quyền mặc cả của ngƣời mua,
Quyền mặc cả của ngƣời cung cấp và Sản phẩm thay thế .

1.3.1.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng gián
tiếp
đến tổ chức và tổ chức có rất ít hoặc hầu nhƣ không có quyền kiểm soát.
Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có tác
động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với tổ chức
- Các yếu tố kinh tế.
- Nhân khẩu học.

- Văn hoá xã hội.

- Chính trị- pháp luật.

- Công nghệ.
1.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong
Đó chính là nguồn lực của doanh nghiệp có thể bao gồm tài chính, vật
chất, con ngƣời, tài sản vô hình và cách tổ chức đã đƣợc tổ chức sử dụng để
Hình 1.1. Mô hình 5 lực
của MichaelPorter

12
phát triển, sản xuất và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ tới các khách hàng
của mình.
1.3.2.1 Marketing
Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò rất quan trọng
trong

việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững.
Hai
yếu tố quan trọng
nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Các chiến lƣợc
Marketing chính bao gồm thị trƣờng phân đoạn hay thị trƣờng mục tiêu,
dị biệt hoá, xác định vị trí, các chiến lƣợc Marketing phối hợp (4P: Sản
phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mại). Trong giới hạn của luận văn này
chỉ đề cập đến chiến lƣợc marketing phối hợp.

1.3.2.2 Tài chính & Kế toán
- Đánh giá hoạt động tài chính.
- Dự báo tài chính, lập kế hoạch, dự toán ngân sách.
- Phối hợp tài chính
Các yếu tố khác có ảnh hƣởng đến lựa chọn chiến lƣợc về cơ cấu tài
chính
của một tổ chức là: tổ chức có khả năng nợ tới mức nào, liệu nó đã
đạt tới mức
nợ tối ƣu hoặc mục tiêu hay chƣa, giai đoạn chu trình kinh doanh
Hình 1.2. Mô hình
Marketing Mix

13
và độ rủi ro mà tổ chức đang gặp phải
1.3.2.3 Công nghệ, sản xuất
Là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các
doanh nghiệp. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời tạo
nên các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và
các doanh nghiệp
1.3.2.4 Quản trị-Nhân sự
Nhân lực chính là nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Chính
các chính sách và thông lệ về nguồn nhân lực có thể làm cho cả tổ
chức lẫn mỗi cá nhân đều hoàn thành tốt công việc của mình. Chúng bao
gồm các chiến lƣợc
nhƣ: các thủ tục lựa chọn và tuyển dụng nhân viên
toàn diện, trợ cấp khuyến khích và các hệ thống quản lý kết quả hoạt
động, tăng cƣờng sự tham gia của
nhân viên và đẩy mạnh việc đào tạo.
1.3.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
1.3.3.1Viễn cảnh và nhiệm vụ của tổ chức
- Viễn cảnh là bức tranh toàn thể rõ ràng về việc các nhà lãnh đạo
muốn tổ
chức sẽ ra sao.

- Nhiệm vụ là một thông báo về những việc các đơn vị của tổ chức
phải
làm và những gì họ hy vọng đạt đƣợc với viễn cảnh của tổ chức. Một tổ
chức sẽ
chỉ có một viễn cảnh nhƣng có thể có nhiều nhiệm vụ góp phần
đeo đuổi viễn cảnh
1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp
- Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc những tiêu chí cụ thể mà
công ty
muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định.
- Các mục tiêu ngắn hạn
Việc xác định các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn sẽ xác định sự thành

14
công hay thất bại của một chiến lƣợc. Các mục tiêu ngắn hạn

thƣờng có
các đặc tính sau: có thể đo lƣờng đƣợc, có thể giao cho mọi ngƣời,
thách
thức nhƣng có khả năng thực hiện, giới hạn cụ thể về thời gian
1.3.4. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Quản trị chiến lƣợc gồm
ba giai đoạn chính có liên quan
mật thiết và bổ sung cho nhau:
- Giai đoạn hình thành
chiến lƣợc.
- Giai đoạn thực thi
chiến lƣợc.
- Giai đoạn đánh giá
chiến lƣợc.
Quá trình quản trị chiến
lƣợc có thể đƣợc khái quát hoá
qua mô hình quản trị chiến
lƣợc toàn diện nhƣ bên:


Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận văn sẽ chỉ tập trung sâu vào
giai
đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc, bao gồm các bƣớc: thực hiện
nghiên
cứu, hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lƣợc và lựa
chọn chiến lƣợc.
Giai đoạn nghiên cứu hay còn gọi là giai đoạn nhập vào, các công cụ
đƣợc sử dụng cho giai đoạn này bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, và ma trận các yếu tố nội bộ IFE.
Các chiến lƣợc có thể đƣợc xây dựng:

- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng.
- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng.

Hình 1.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

15
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm.

1.4. Một số công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors
Evaluation)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trƣờng bên ngoài của
doanh
nghiệp.











1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factors
Evaluation)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ đƣợc sử dụng để tóm
tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh

doanh chức
năng và nó sẽ cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan
hệ giữa các bộ phận này.








Hình 1.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài
Hình 1.5. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong

16
1.4.3 Ma trận SWOT
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lƣợc. Các
chiến
lƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trƣờng kinh doanh,
nhận biết
những cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh
nghiệp.Từ đó xác định các phƣơng án chiến lƣợc này sẽ đƣợc lựa chọn,
chắt lọc để có những phƣơng án tối ƣu và khả thi nhất.
Ma trận : điểm mạnh - điểm yếu, cơ hợi - nguy cơ = (SWOT)
( S: Strengths = Những mặt mạnh O : Opportunities = Các cơ hội
W : Weaknesses = Những mặt yếu T : Threats = Các nguy cơ )
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà
quản trị phát triển 4 loại chiến lƣợc sau : Chiến lƣợc điểm mạnh - cơ hội

(SO), Chiến lƣợc điểm mạnh - điểm yếu (WO), Chiến lƣợc điểm mạnh -
điểm yếu (ST), Chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ (WT)
1.4.7 Ma trận chiến lược chính
Ma trận chiến lƣợc chính là công cụ để các tổ chức xác định vị thế
cạnh
tranh của mình trong thị trƣờng .













17
1.5 Bài học về sai lầm chiến lƣợc kinh doanh của EVN Telecom.
1
.5.1 Ý kiến chuyên gia.
Sự thất bại, thua lỗ lớn của nhiều tập đoàn, DNNN gần đây gây tổn
thất lớn cho Nhà nƣớc và khiến dƣ luận bất bình về sự quản lý điều hành
và hoạt động của mô hình Tập đoàn Nhà nƣớc, trong đó có câu chuyện về
sự thất bại của EVN Telecom.
Trƣớc thực tế này, với tƣ cách là ngƣời có nhiều năm kinh nghiệm
trong vai trò lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý cấp Bộ trong lĩnh vực này,
TS Mai Liêm Trực, nguyên Thứ trƣởng Bộ Bƣu chính Viễn thông, Tổng

Giám đốc Tổng Công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam cho rằng, ông
không bất ngờ về sự thua lỗ của EVN Telecom.
TS Mai Liêm Trực phân tích: Khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh
viễn thông, EVN Telecom có một số lợi thế hơn các đối tác khác nhƣ: sử
dụng cáp quang trên đƣờng dây điện lực; có những cán bộ trƣớc đây đã
từng quản lý nhiều năm mảng viễn thông điện lực và điều hành trong nội
bộ mạng viễn thông; đặc biệt là lợi thế dựa vào thƣơng hiệu lớn là tập đoạn
EVN, ngay từ đầu Tập đoàn EVN đầu tƣ rất lớn vào EVN Telecom.
Tuy nhiên, EVN Telecom phá sản vì thị trƣờng viễn thông của Việt
Nam đã mở ra cạnh tranh, trong khi EVN nhiều năm vẫn hoạt động trong
môi trƣờng độc quyền. Cung cách quản lý của EVN Telecom với việc
EVN đã thành lập doanh nghiệp với 100% vốn nhà nƣớc mà lại để những
ngƣời trong cơ chế độc quyền hoạt động lâu năm trực tiếp điều hành thì
ngay cả mô hình kinh doanh, quản trị doanh nghiệp cũng nhƣ các cơ chế
nội bộ của EVN Telecom hoàn toàn sai lầm trong môi trƣờng kinh doanh.
Hơn thế, EVN Telecom thua lỗ dài đã đƣợc cảnh báo trƣớc nhƣng
không kịp thời xử lý để đến bên bờ vực phá sản. Trong điều kiện khẩn cấp
nhƣ vậy, Chính phủ đã phải điều chuyển nguồn vốn này kể cả cơ sở vật

18
chất và số lƣợng con ngƣời sang Viettel để quản lý. Đây chính là một bài
học rất đau xót cho những doanh nghiệp độc quyền mà muốn tham gia
kinh doanh vào lĩnh vực cạnh tranh nhất là những lĩnh vực ngoài ngành và
đầy rủi ro.
Trở lại thời kỳ khởi nghiệp của EVN Telecom, Tập đoàn điện lực
Việt Nam cũng đã đầu tƣ một con số không nhỏ, khoảng 2.100 tỷ đồng,
vào lĩnh vực tài chính ngân hàng (đây đƣợc cho là lĩnh vực nhạy cảm). Tuy
nhiên, số vốn này cùng thế lực của EVN không thể giúp EVN Telecom
thành ngƣời hùng, trái lại công ty này đã thua lỗ thảm hại. Dƣ luận đặt
nhiều nghi vấn về lòng tham của EVN khi mở rộng đầu tƣ dàn trải và sự

quản lý yếu kém của lãnh đạo cả Công ty lẫn Tập đoàn.
TS Mai Liêm Trực đánh giá: EVN đầu tƣ vào lĩnh vực viễn thông có
những lợi thế nhất định mà EVN Telecom vẫn phá sản thì việc mà EVN
đầu tƣ vào những lĩnh vực đầy rủi ro cũng rất cạnh tranh nhƣ bất động sản,
bảo hiểm, ngân hàng mà thua lỗ là điều tất yếu. Bởi lẽ, chỉ những nhà quản
trị của những tập đoàn độc quyền mới thƣờng không hình dung đƣợc môi
trƣờng cạnh tranh hoàn toàn khác.
Ngƣời ta thƣờng nói rằng, rủi ro càng cao thì lợi nhuận càng lớn hay
ngƣợc lại. Các doanh nghiệp độc quyền thƣờng rất khó khăn trong môi
trƣờng cạnh tranh, nhất là lĩnh vực rủi ro. Đây là một bài học không những
của EVN Telecom về hậu quả cho bản thân những ngƣời chịu trách nhiệm
phải gánh chịu mà cả xã hội cũng phải gánh chịu. Không những EVN mà
các DNNN khác mà đầu tƣ dàn trải, ngoài ngành, đầu tƣ vào những lĩnh
vực kinh doanh rủi ro gây thất thoát cho Nhà nƣớc.
Với những thất bại của EVN Telecom, TS Mai Liêm Trực cho rằng,
do sức hấp dẫn của những thị trƣờng viễn thông đang nhƣ miếng bánh
ngon ăn, siêu lợi nhuận đã làm cho lãnh đạo EVN không tỉnh táo, có động