Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây lắp dầu khí nghệ an năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG




NGUYỄN XUÂN LỰC


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA
TỔNG
CÔNG TY X
ÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN


ðẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ





KHÁNH HÒA - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG


NGUYỄN XUÂN LỰC


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA
TỔNG
CÔNG TY X
ÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN


ðẾN NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:



TS. LÊ KIM LONG


CHỦ TỊC HỘI ðỒNG KHOA SAU ðẠI HỌC

TS. ðỖ VĂN NINH

KHÁNH HÒA - 2015
i

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn ñầu tiên tôi xin dành cho các thầy cô giáo các trường ðại học Nha
Trang những người trực tiếp giảng dạy, truyền ñạt những kiến thức quí báu và tạo ñiều
kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khóa học.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Lê Kim Long - Người thầy kính trọng, người ñã tận
tình hướng dẫn và giúp ñỡ tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Trân trọng cảm ơn ðảng ủy, Ban giám ñốc Tổng Công ty xây lắp dầu khí Nghệ
An, các phòng nghiệp vụ và các ñồng nghiệp ñã tạo mọi ñiều kiện giúp ñỡ tôi mọi mặt
trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn Thạc sĩ tại Tổng Công ty xây lắp
dầu khí Nghệ An.
Trân trọng cảm ơn các ñồng nghiệp ñang công tác tại doanh nghiệp, tập thể học
viên lớp CHQT 2010 NA, Trường ðại học Nha Trang ñã giúp ñỡ tôi trong việc cung
cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này.

ii

LỜI CAM ðOAN


Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên
cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng ñược ai công bố trong các công
trình khác.

Tác giả


Nguyễn Xuân Lực

iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ðOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC HÌNH VẼ viii
DANH MỤC BẢNG ix
LỜI MỞ ðẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1 Khái niệm về quản trị kinh doanh 5
1.1.1 Khái niệm chiến lược 5
1.1.2 Một số nội dung liên quan ñến chiến lược 5
1.1.3 ðặc ñiểm của chiến lược kinh doanh 6
1.2 Quản trị chiến lược 6
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 6
1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 7
1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược 8
1.3 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược 8
1.3.1 Giai ñoạn nhập vào 8
1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 8
1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong 12
1.3.2 Giai ñoạn kết hợp 14
1.3.3 Giai ñoạn quyết ñịnh 14

1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 14
1.4.1. Chiến lược cấp công ty 14
1.4.2. Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh 17
1.4.3 Chiến lược cấp chức năng 19
1.5. Một số phương pháp và công cụ hoạch ñịnh chiến lược doanh nghiệp 19
1.5.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19
1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
iv

1.5.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 21
1.5.4. Ma trận SWOT 22
1.5.5. Ma trận hoạch ñịnh ñịnh lượng các chiến lược (QSPM) 25
Kết luận chương 1 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN 29
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An 29
2.1.1. Giới thiệu về Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An 29
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của Công ty 30
2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 30
2.1.4 .Sơ ñồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 31
2.1.5. Kết quả kinh doanh ñạt ñược từ năm 2011 ñến năm 2013 33
2.2 Phân tích môi trường bên trong 34
2.2.1 Các hoạt ñộng chủ yếu 35
2.2.1.1 Kênh phân phối và chính sách bán hàng 35
2.2.1.2 Hoạt ñộng ñảm bảo nguồn hàng 36
2.2.1.3 Quản lý chất lượng 36
2.2.1.4 Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty 36
2.2.2 Các hoạt ñộng hỗ trợ 40
2.2.2.1. Nguồn nhân lực 40
2.2.2.2 Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị kỹ thuật công nghệ 42

2.2.2.3 Xây dựng thương hiệu 43
2.2.2.4 Quản trị tổng quát 44
2.2.3 Xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong của Công ty (IFE) 47
2.2.3.1 Những ñiểm mạnh chủ yếu của Công ty (S) 47
2.3.3.2 Những ñiểm yếu chủ yếu 48
2.2.3.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong PVNC (IFE) 48
2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 49
2.3.1 Môi trường vĩ mô 50
2.3.1.1 Môi trường kinh tế 50
2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 51
2.3.1.3 Môi trường ñịa lý 52
v

2.3.1.4 Môi trường văn hóa - xã hội 53
2.3.1.5 Môi trường công nghệ 54
2.3.2 Môi trường vi mô 55
2.3.2.1 Khách hàng 55
2.3.2.2 Nhà cung cấp 57
2.3.2.3 ðối thủ cạnh tranh 58
2.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 60
2.3.2.5 ðối thủ tiềm ẩn 62
2.3.2.6 Sản phẩm thay thế 63
2.3.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty (EFE) 63
2.3.3.1 Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu 63
2.3.3.2 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) 63
Tóm tắt Chương 2 65
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN ðẾN NĂM 2020 66
3.1 ðịnh hướng phát triển của Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí Việt Nam ñến
năm 2020 66

3.2 ðinh hướng phát triển của PVNC ñến năm 2020 66
3.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 66
3.2.2 ðịnh hướng phát triển PVNC ñến năm 2020. 66
3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PVNC ñến năm 2020 67
3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 67
3.3.2 ðề xuất các phương án chiến lược: 69
3.3.2.1 Nhóm chiến lược S-O 69
3.3.2.2 Chiến lược nhóm S-T 69
3.3.2.3 Nhóm chiến lược W-O 69
3.3.2.4 Nhóm chiến lược W-T 69
3.3.3 Lựa chọn chiến lược: 69
3.3.4 ðánh giá sơ bộ các phương án chiến lược ñược ñề xuất. 70
3.3.5 ðánh giá sâu 70
3.3.6 Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM và kết quả lựa chọn chiến lược 79
3.4 Các giải pháp thực hiện 80
vi

3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường 80
3.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm 80
3.4.3 Chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm 80
3.4.4 Phát triển nguồn nhân lực 81
3.4.5 Chiến lược phân biệt giá theo phân khúc thị trường 82
3.5 Các kiến nghị 82
3.5.1. ðối với Nhà nước 82
3.5.2. ðối với Tập ñoàn dầu khí, Tổng công ty PVC 83
KẾT LUẬN 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

- Tập ñoàn: Tập ñoàn dầu khí Việt Nam
- PVC: Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Việt Nam
- PVNC: Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An
- Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận ñánh giá các yếu
tố bên trong.
- Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận ñánh giá các yếu
tố bên ngoài.
- Ma trận SWOT (Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các ñiểm
mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và ñe dọa.
- Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch ñịnh
chiến lược có thể ñịnh lượng
viii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7
Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực lực cạnh tranh 11
Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 13
Hình 1.4: Mô hình ma trận EFE 19
Hình 1.5: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
Hình 1.6: Mô hình ma trận IFE 21
Hình 1.7: Ma trận SWOT 25
Hình 1.8: Ma trận QSPM 27
Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 32
Hình 2.2: Các hoạt ñộng chủ yếu 35
Hình 2.3: Biểu ñồ sự gia tăng dân số tại Nghệ An năm 2013, dự kiến năm 2015, 2020 54

ix

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh giai ñoạn 2011-2013 33
Bảng 2.2: Một số công trình tiêu biểu ñã và ñang thi công của Công ty 37
Bảng 2.3 : Thống kê lao ñộng của Công ty từ 2011 ñến 2013 40
Bảng 2.4: Bảng Năng lực máy móc thiết bị của PVNC 42
Bảng 2.5: Tình hình tài chính từ 2011 ñến 2013 44
Bảng 2.6: Các chỉ số tài chính từ năm 2011 ñến 2013 45
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 49
Bảng 2.8: Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai ñoạn 2011-2013 50
Bảng 2.9: Dự báo nhu cầu bất ñộng sản 50
Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61
Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên ngoài 64
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 67
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O 71
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T 73
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O 75
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T 77

1

LỜI MỞ ðẦU

1. Tính cấp thiết của ñề tài.
Ngành xây dựng cơ bản và ñầu tư bất ñộng sản là một trong những ngành mũi
nhọn ñể thúc ñẩy tiến trình công nghiệp hóa, hiện ñại hóa ñất nước. Trong nền kinh tế
thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nhiều sản phẩm sản xuất trong nước có
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhiều doanh nghiệp mới không ngừng ñược thành

lập. Tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản, giải thể, ngừng
hoạt ñộng do sản xuất kinh doanh thua lỗ, thiếu vốn sản xuất, không tiêu thụ ñược sản
phẩm, khó khăn về ñịa ñiểm sản xuất kinh doanh, ñóng cửa ñể chuyển ñổi ngành nghề
sản xuất kinh doanh, v.v…
ðứng trước bối cảnh như hiện nay, ñòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự vận ñộng,
không thể kinh doanh theo dạng tự phát như trước ñây, mà cần phải có các chiến lược
kinh doanh phù hợp từng giai ñoạn, ñồng thời không thể thiếu các giải pháp thực hiện
những chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả ñể giúp doanh nghiệp tồn tại và
phát triển.
Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An (PVNC) là một ñơn vị thành viên của
Tổng công ty CP xây lắp dầu khí Việt Nam có bề dày lịch sử xây lắp hơn 50 năm.
Ngoài các công trình, dự án trong ngành Dầu khí ñược giao thì PVNC còn phải tự tìm
kiếm, ñấu thầu các công trình ngoài ngành khác. ðặc biệt là các dự án PVNC làm chủ
ñầu tư phải tự huy ñộng nguồn vốn qua các kênh khác nhau ñể ñầu tư. Hiện nay, trên
ñịa bàn tỉnh Nghệ An có rất nhiều công ty xây dựng có quy mô khác nhau. Các công ty
xây dựng lớn như Công ty CP ñầu tư phát triển nhà, Công ty CP Gold Việt, Tổng công
ty xây dựng công trình giao thông 4, Công ty hợp tác kinh tế, Vincom Các công ty
này ñều có thế mạnh về xây dựng và bất ñộng sản, ñến từ Hà Nội hay Thành phố Hồ
Chí Minh Sức ép về cạnh tranh và chia sẻ thị phần giữa công ty và các công ty khác
rất lớn, ñòi hỏi Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An phải xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp và giải pháp thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả. Hơn lúc nào
hết, PVNC cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp từng giai ñoạn ñể tồn tại và
phát triển bền vững.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là chủ ñề nghiên cứu truyền
thống trong lĩnh vực quản trị kinh doanh. Các nghiên cứu tiêu biểu gồm có Nguyễn
Vân Thanh (2008), Trần Hoàng Tuệ (2012), Vũ Văn Dân (2013), Trương Văn Tuấn
2

(2013). Tuy vậy, hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào thực hiện xây dựng chiến lựợc kinh
doanh cho PVNC, nên tác giả nghiên cứu lựa chọn ñề tài: “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An ñến năm 2020” ñể làm luận văn
thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Sử dụng các công cụ phân tích khoa học ñể xây dựng chiến lược kinh doanh cho
PVNC ñến năm 2020. ðồng thời, ñề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi ñể thực
hiện các nhóm chiến lược ñã ñược hoạch ñịnh.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của PVNC, từ ñó xây dựng ma
trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), ma trận
các y
ế
u t
ố
bên trong
(IFE).
- V
ậ
n d
ụ
ng ma tr
ậ
n
ñ
i
ể
m m
ạ
nh,
ñ

i
ể
m y
ế
u, c
ơ
h
ộ
i và nguy c
ơ
(SWOT)
ñể

ñề xuất các nhóm chiến lược kinh doanh của PVNC trong thời gian tới.
- Vận dụng ma trận QSPM ñể lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PVNC
ñến năm 2020.
- ðề xuất các giải pháp, chính sách ñể PVNC triển khai thực hiện chiến lược
kinh doanh nhằm tạo ñược lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai ñoạn
từ nay ñến năm 2020.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1. ðối tượng nghiên cứu:
- Những vấn ñề về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp .
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
ðề tài nghiên cứu cho PVNC tại thị trường Nghệ An, có xem xét trong mối
tương quan với các ñối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Nghiên cứu chuyên sâu về mặt hàng kinh doanh chính của Công ty là mặt hàng
bất ñộng sản.
Việc ñiều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia ñược thực hiện từ
tháng 10 năm 2014 ñến tháng 12 năm 2014.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Dữ liệu sử dụng
3

a. Số liệu thứ cấp

- Số liệu ñược thu thập từ nội bộ của PVNC; từ các báo cáo sơ kết, tổng kết
ngành và hội nghị, hội thảo khu vực; từ Cục Thống kê, báo ñài, tạp chí chuyên ngành,
internet, …Phương pháp thống kê và tổng hợp ñược sử dụng ñể thu thập số liệu trong
quá khứ của ngành và của PVNC làm cơ sở cho các nhận ñịnh và phân tích. Phương
pháp này còn giúp cho việc so sánh giữa PVNC và các ñối thủ cạnh tranh, tìm ra
nguyên nhân và ñề xuất giải pháp khắc phục.
b. S
ố
li
ệ
u s
ơ
c
ấ
p
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chuyên gia ñể thu thập số liệu sơ cấp
thông qua những cuộc ñiều tra, phỏng vấn các chuyên gia là: nhà quản lý PVNC và
lãnh ñạo Sở Xây dựng Nghệ An, Sở kế hoạch và ñầu tư Nghệ An; những người có am
hiểu sâu rộng về lĩnh vực liên quan ñến ñề tài nghiên cứu.
4.2. Phương pháp phân tích,
ðể hoàn thành tốt luận văn của mình và ñạt ñược các mục tiêu ñã ñưa ra, tác
giả ñã sử dụng kết hợp một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp ñể ñánh giá thực trạng kinh
doanh của Công ty trong thời gian qua.

- Phương pháp chuyên gia kết hợp với phương pháp thiết lập các ma trận IFE,
EFE, SWOT, QSPM ñể ñánh giá, ñề xuất và lựa chọn chiến lược cho công ty trong
thời gian tới.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Luận văn.
- Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người
làm công tác quản lý ñiều hành doanh nghiệp nói chung và Tổng Công ty xây lắp
dầu khí Nghệ An nói riêng.
- Luận văn cung cấp cho Tổng Công ty xây lắp dầu khí Nghệ An một nguồn tài
liệu tham khảo tốt, một chiến lược kinh doanh cụ thể ñến năm 2020 có ý nghĩa thiết
thực với một hệ thống gồm: chiến lược tổng quát, các chiến lược bộ phận, các nhóm
giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược.
6. Tổng quan một số nghiên cứu liên quan
Những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một
doanh nghiệp cụ thể ñã ñược rất nhiều người nghiên cứu. Trong ñó, tác giả ñã tham
khảo các nghiên cứu sau ñây: Nguyễn Vân Thanh (2008) “Xây dựng chiến lược kinh
4

doanh bất ñộng sản của BITEXCOLAND”; Trần Hoàng Tuệ (2012), Xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng ñiện 4 ñến năm 2020; Vũ Văn
Dân (2013), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh;
Trương Văn Tuấn (2013) “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây dựng
công trình 512”. Nhìn chung, cho dù trên các góc ñộ và bối cảnh nghiên cứu khác
nhau nhưng các tác giả ñã quan tâm ñến việc sử dụng phương pháp phân tích môi
trường vĩ mô, môi trường vi mô (bên ngoài), môi trường nội bộ (bên trong), vận
dụng các ma trận (EFE, IEF, SWOT và QSPM) ñể phân tích ñánh giá tác ñộng môi
trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, hiện ñến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào liên quan ñến
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty PVNC ñến năm 2020”. Vì thế,
tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong
và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh ñể từ ñó hình thành nên các chiến lược

kinh doanh phù hợp cho PVNC nhằm giúp các nhà quản trị có cơ sở khoa học ñể
lãnh ñạo ñiều hành doanh nghiệp trong thời gian tới một cách hợp lý và có hiệu quả
nhất.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở ñầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu
của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty xây lắp dầu khí
Nghệ An
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty xây lắp dầu khí
Nghệ An ñến năm 2020.







5

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm về “chiến lược” ñã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về

hoạch ñịnh và ñiều khiển các hoạt ñộng”. Tuy nhiên, lúc ñầu khái niệm này ñược gắn
liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái
niệm “chiến lược” bắt ñầu ñược vận dụng trong kinh doanh. Có nhiều ñịnh nghĩa khác
nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho ñến
nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một
số quan niệm như sau:
- Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và ñộc ñáo
bao gồm các hoạt ñộng khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, ñánh ñổi
trong cạnh tranh, và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của công ty". [2]
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác ñịnh mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt ñộng và phân bổ nguồn lực cần
thiết ñể thực hiện mục tiêu ñó". [2]
- Theo Fred R. David: “Chiến lược kinh doanh có thể ñược ñịnh nghĩa như là
nghệ thuật và khoa học ñược thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra"
.
[1]
Nhìn chung, các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược ñều bao hàm và phản
ánh các vấn ñề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết
ñịnh chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu ñiểm của doanh nghiệp
nói chung và theo từng hoạt ñộng nói riêng.
1.1.2 Một số nội dung liên quan ñến chiến lược
T
ầ
m nhìn.
Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát
nhất mà tổ chức muốn ñạt ñược. Tầm nhìn là bản ñồ, là vẽ lên bức tranh của ñích ñến
cuối cùng những lý do, cách thức ñể ñi ñến ñó.

S

ứ
m
ạ
ng.
6

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là
phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty.
M
ụ
c tiêu.
Là những trạng thái, mục ñích những tiêu thức cụ thể ñể doanh nghiệp mong
muốn ñạt ñược trong một khoảng thời gian nhất ñịnh, mục tiêu chiến lược lược nhằm
chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, có thể ño
lường ñược.
1.1.3 ðặc ñiểm của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh ñược xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
ñể ñịnh hướng tương lai nhằm ñảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng
thể các quyết ñịnh, các hành ñộng liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân
bổ nguồn lực nhằm ñạt ñược một mục tiêu nhất ñịnh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có
những ñặc trưng cơ bản sau:
M
ộ
t là
, chiến lược kinh doanh mang tính ñịnh hướng (tức
là vạch ra ñường ñi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh
nghiệp tới việc ñạt ñược mục tiêu dài hạn).
Hai là,
chiến lược kinh doanh luôn tập

trung vào khai thác những ñiểm mạnh của doanh nghiệp, phải ñạt ñược mục tiêu tăng
thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có ñối thủ
cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn giành ñược lợi thế cạnh tranh
và tăng thế lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt ñể khai
thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với ñối thủ, tập trung vào các biện pháp khai
thác ñiểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các ñiểm yếu.
1.2 Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau
Theo Garry D Smith: "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức ñề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh nhằm ñạt mục tiêu ñó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.[2]
7

Còn theo Fred R.David: "Quản trị chiến lược có thể ñược ñịnh nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quanñến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra".[1]
1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai ñoạn
-

Giai ñoạn họach ñịnh chiến lược
-

Giai ñoạn thực hiện chiến lược
-
Giai ñoạn ñánh giá chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Th
ứ
nh
ấ
t, giai
ñ
o
ạ
n ho

ạ
ch
ñị
nh chi
ế
n l
ượ
c:

là giai ñoạn ñầu tiên và ñóng vai trò
hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai ñoạn này,
cần xác ñịnh tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần tập trung
phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác ñịnh chính xác các cơ
Xác
ñịnh tầm
nhìn, sứ
mạng,
mục tiêu
chiến
lược
Phân tích môi
trường bên
ngoài. Xác
ñịnh cơ hội và
nguy cơ
Xác ñịnh lại
mục tiêu kinh
doanh
Phân tích môi
trường bên

trong. Phân
tích những
ñiểm
mạnh/yếu
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn

Lựa chọn
các chiến
lược ñể
thưc hiện
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
ðưa
ra các
chính
sách
Phân
phối các
nguồn
lực
ðo

lường
và ñánh
giá việc
thực
hiện
chiến
lược
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hoạch ñịnh
chi
ến l
ư
ợc

Thực hiện
chi
ến l
ư
ợc

ðánh giá
chi
ến l
ư
ợc

Ngu
ồ
n: Fred R David, Khái lu

ậ
n v
ề
qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c, tr.27.
8

hội, nguy cơ, ñiểm mạnh, ñiểm yếu. Trên cơ sở ñó kết hợp và lựa chọn ñược những
chiến lược thích hợp.
Th
ứ
hai, giai
ñ
o
ạ
n th
ự
c hi
ệ
n chi
ế
n l
ượ

c:
là giai ñoạn biến chiến lược thành
hành ñộng ñể ñạt ñược các mục tiêu ñề ra. Trong quá trình quản trị chiến lược, giai
ñoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù ñược hoạch ñịnh hết sức khoa
học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không ñược thực hiện tốt. Trong giai ñoạn này cần
huy ñộng các nhà quản trị và toàn thể nhân viên ñể thực hiện các chiến lược ñã lựa
chọn. Trong giai ñoạn này cần triển khai 3 hoạt ñộng cơ bản: xây dựng các kế hoạch
kinh doanh hàng năm, thiết lập các mục tiêu hàng năm, ñưa ra các chính sách và phân
bổ các nguồn lực.
Th
ứ
ba, giai
ñ
o
ạ
n
ñ
ánh giá chi
ế
n l
ượ
c:

Trong giai ñoạn này cần triển khai 3
hoạt ñộng cơ bản: ñánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược ñã ñược hoạch ñịnh;
So sánh kết quả ñạt ñược với những kỳ vọng, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn ñã ñược ñề
ra; ðiều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay ñổi của môi
trường kinh doanh, ñiều chỉnh lại các hoạt ñộng ñể có thể thực hiện tốt các mục tiêu ñã
ñịnh.
1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng ñối với doanh nghiệp và các nhà quản trị :
-

Giúp các doanh nghiệp xác ñịnh rõ hướng ñi của mình trong tương lai.
-

Giúp các nhà quản trị thấy rõ ñược những ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, nguy
cơ của doanh nghiệp.
-

Giúp các nhà quản trị ñưa ra ñược những quyết ñịnh ñúng ñắn, các chiến lược
kinh doanh tốt hơn.
-

Giúp tổ chức hoạt ñộng hiệu quả hơn.
1.3 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược
1.3.1 Giai ñoạn nhập vào
1.3.1.1 Phân tích môi tr
ườ
ng bên ngoài
Môi trường bên ngoài (extermal environment) gồm những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế … xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể kiểm soát
ñược, nhưng có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp
- Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát,
môi trường vi mô (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành hay môi
trường cạnh tranh (competitive environment
)
1.3.1.1.1 Môi trường vĩ mô
9

Môi tr
ườ
ng kinh t
ế
.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức ñộ tăng trưởng và ñịnh hướng phát triển
của nề kinh tế, trong ñó doanh nghiệp hoạt ñộng. Phân tích môi trường kinh tế có ý
nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng ñến sức mua và kết cấu
tiêu dùng. Một chiến lược của mọi doanh nghiệp ñều liên quan ñến ñầu ra, ñến thị
trường. Thị trường cần ñến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng trực tiếp ñến chiến lược của các doanh nghiệp, ñặc biệt quan trọng ñến các yếu
tố sau: tốc ñộ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối ñoái và tỷ lệ lạm phát.
Chính tr
ị
- pháp lu
ậ
t
.
Bao gồm các quan ñiểm ñường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật
hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những biến ñộng chính trị
trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày
càng lớn ñến các hoạt ñộng của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy
ñịnh về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi ñặt nhà máy và bảo vệ
môi trường.
V
ă
n hóa – Xã h
ộ
i.
Văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị các chuẩn mực, giá trị này ñược

tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Nó xác ñịnh cách
thức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ. Nó có thể ñem
lại cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm
nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh.
Tất cả phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội ñể ấn ñịnh những cơ hội
ñe dọa tiềm tàng. Thay ñổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng ñến một doanh
nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội
ảnh hưởng phẩm chất ñời sống, cộng ñồng kinh doanh.

Dân s
ố
- lao
ñộ
ng.
- Mức sống dân cư: ñược hiểu chung nhất ñó là tổng giá trị hàng hoá và các
dịch vụ sinh hoạt mà với cơ cấu của sản xuất ra các tư liệu có khả năng thoả mãn nhu
cầu vật chất và văn hoá của người dân tại một thời ñiểm kinh tế xã hội của ñất nước.
- Mật ñộ dân số là số dân trung bình sống trên 1 km2 diện tích ñất tự nhiên.

Công ngh
ệ
- k
ỹ
thu
ậ
t.
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
10

công nghiệp ngày càng hiện ñại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra ñời,

tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ ñối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh
nghiệp nhất ñịnh. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng ñầu
nói chung ñang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết
các vấn ñề tồn tại và xác ñịnh các công nghệ hiện ñại có thể khai thác trên thị trường.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác ñối với các công nghệ mới có thể làm cho sản
phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
Các doanh nghiệp ñã ñứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc ñối phó
thành công trước các giải pháp công nghệ mới ñược ñưa vào áp dụng trong ngành
kinh doanh của họ, nhất là trong giai ñoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm.
1.3.1.1.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô ñược xem là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp,
phần lớn các hoạt ñộng và cạnh tranh của doanh nghiệp ñều xảy ra trực tiếp trong môi
trường này.

Theo Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của ñại học
Harvard, ñưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược phân
tích môi trường vi mô nhằm nhận diện những cơ hội, nguy cơ từ môi trường này. Các
lực lượng cạnh tranh trong môi trường vi mô gồm có:
(1) Nguy cơ gia nhập ngành của các ñối thủ canh tranh tiềm ẩn;
(2) Sức mạnh ñàm phán của nhà cung cấp;
(3) Sức mạnh ñàm phán của người mua;
(4) ðe dọa của các sản phẩm thay thế;
(5) Cường ñộ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.


11

Nguồn: Michael E. Poter, 1980

Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực lực cạnh tranh


Các
ñố
i th
ủ
ti
ề
m
ẩ
n
ðối thủ tiềm năng là những ñối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường
ngành trong tương lai hình thành những ñối thủ cạnh tranh mới. Khi ñối thủ cạnh tranh

mới xuât hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, dành lấy thị phần, gia tăng
áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các
ñối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì
vậy phải phân tích các ñối thủ tiềm ẩn này, nhằm ñánh giá các nguy cơ do họ gây ra
cho doanh nghiệp
Nhà cung c
ấ
p
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp cung cấp các nguồn lực cần thiết cho
hoạt ñộng của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội cho doanh
nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm
12

theo, ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán,
giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không ñảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng.
S
ả
n ph
ẩ
m thay th
ế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác liên quan về tên gọi và thành phần
nhưng ñem lại cho người tiêu dùng những tính năng lợi ích tương ñương như sản
phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm
giảm giá hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp phải dự báo
và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế ñể nhận diện hết các
nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Khách hàng
Khách hàng là ñối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị

trường. Do ñó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Sự tín nhiệm
của khách hàng có ý nghĩa ñặc biệt với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có
những ưu thế, họ sẽ gây ảnh hưởng áp lực ñến doanh nghiệp như giá cả, chất lượng
sản phẩm, thanh toán…
ðố
i th
ủ
c
ạ
nh tranh
Áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một áp lực thường xuyên và
ñe dọa trực tiếp các công ty. Cuộc canh tranh giữa các ñối thủ trong ngành diễn ra
ngày càng gay gắt. Dù có ít hay nhiều ñối thủ, các công ty này luôn có khuynh hướng
ñối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực ñối phó lẫn nhau, bất kỳ hành ñộng của
công ty nào ñều có hiệu ứng kích thích các công ty khác nhau phản ứng lại. Do ñó, thị
trường luôn trong trạng thái không ổn ñịnh.
Các ñối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về
giá, quảng cáo, tăng cường chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc
khách hàng… Doanh nghiệp phải nhận ñịnh ñược tất cả ñối thủ cạnh tranh và xác ñịnh
cho ñược khả năng, ưu thế, khuyết ñiểm, mối ñe dọa, mục tiêu chiến lược của họ ñể có
những chính sách, chiến lược ñối phó phù hợp

1.3.1.2 Phân tích môi tr
ườ
ng bên trong
Như ñã ñề cập ở trên, việc ñánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm giúp
nhà quản trị doanh nghiệp phát hiện ra những ñiểm mạnh và ñiểm yếu (xem xét tương
quan với ñối thủ cạnh tranh) ñể tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thông thường các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp sẽ ñi vào
13

phân tích một số hoạt ñộng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp từ ñó xây
dựng nên ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE). Tuy nhiên, theo quan
ñiểm của Michael E. Porter, phân tích môi trường bên trong cũng có thể ñược thực
hiện thông qua phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của doanh
nghiệp là tập hợp các hoạt ñộng của doanh nghiệp có liên quan ñến việc làm tăng giá
trị cho khách hàng. Trong chuỗi giá trị, các hoạt ñộng của doanh nghiệp ñược chia
thành 2 nhóm: các hoạt ñộng chủ yếu và các hoạt ñộng hỗ trợ.











Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Advantage”, New York, Fee Pess, 1985
Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp


- Các ho
ạ
t
ñộ
ng ch
ủ
y

ế
u:

là các hoạt ñộng liên quan trực tiếp ñến quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: các hoạt ñộng ñầu vào, vận hành, các hoạt
ñộng ñầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.
- Các ho
ạ
t
ñộ
ng h
ỗ
tr
ợ
:

tác ñộng một cách gián tiếp ñến các sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp. Nhờ các hoạt ñộng này mà các hoạt ñộng chủ yếu ñược thực
hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Tùy theo ñặc ñiểm hoạt ñộng của từng doanh
nghiệp và thành phần của các hoạt ñộng chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của
các hoạt ñộng hỗ trợ có thể ñược xác ñịnh một cách khác nhau. Tuy nhiên dạng chung
nhất của hoạt ñộng hỗ trợ bao gồm: quản trị nguồn nhân lực, thu mua, phát triển công
nghệ, bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, tài chính, hệ thống thông tin, những vấn ñề
liên quan ñến luật pháp và chính quyền.


Thu mua
Phát triển công nghệ
Quản trị nguồn nhân lực
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Hậu cần
ñến
Sản
xuất
Hậu cần

ra ngoài
Marketing
và
bán hàng
Dịch vụ
khách
hàng

Các hoạt ñộng chủ yếu
Các
hoạt
ñộng
bổ trợ
14

1.3.2 Giai ñoạn kết hợp
Giai ñoạn kết hợp của quy trình hoạch ñịnh chiến lược ñược thực hiện trên cơ
sở áp dụng một hoặc một số trong các công cụ sau: ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận
SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận GE và ma trận chiến lược
chính. Tuy nhiên, trong khuôn khổ nghiên cứu này tác giả sẽ sử dụng ma trận EFE,
IFE, SWOT làm cơ sở cho việc xem xét việc ñề xuất và lựa chọn các chiến lược.
Trên cơ sở các thông tin có ñược từ giai ñoạn nhập vào, những công cụ này
giúp kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với những ñiểm mạnh, ñiểm yếu bên trong
ñể hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

1.3.3 Giai ñoạn quyết ñịnh
Giai ñoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn, ñó là cơ
sở quan trọng ñể thực hiện giai ñoạn ba của quá trình hoạch ñịnh chiến lược, quyết
ñịnh chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
Thông thường giai ñoạn này ñược thực hiện bằng phương pháp chuyên gia.
Nhóm chuyên gia ñược thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, ñại
diện cho các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực ñịa lý mà doanh nghiệp có
hoạt ñộng liên quan ñến chiến lược ñược hoạch ñịnh. Trên cơ sở kết quả ñạt ñược từ
giai ñoạn hai của quá trình, các chuyên gia tiến hành thảo luận sâu và lập một danh
sách các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Tiếp ñó các chuyên gia phân tích, thảo
luận sâu hơn về từng chiến lược ñược lựa chọn vào danh sách và tiến hành cho ñiểm
ñể xếp thứ tự cho các chiến lược và lọc ra ñược những chiến lược “tốt nhất”. Cùng với
phương pháp chuyên gia, công cụ quan trọng ñược sử dụng trong giai ñoạn này là ma
trận QSPM.
1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
Lý thuyết quản trị chiến lược chỉ ra rằng, trong một tổ chức nói chung và doanh
nghiệp kinh doanh nói riêng hình thành nên ba cấp chiến lược khác nhau. ðó là, chiến
lược cấp công ty; chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức
năng. Mỗi cấp chiến lược có những nét ñặc thù riêng nhưng lại có sự liên quan với
nhau rất mật thiết.
1.4.1. Chiến lược cấp công ty
ðây là chiến lược tổng quát và hướng tới việc ñạt ñược các mục tiêu cơ bản dài
hạn trong phạm vi của cả công ty. Có nhiều chiến lược cấp công ty và các chiến lược