Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí kiên giang đến năm 2020

i





BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
_____________________






LÊ THÀNH TÂM


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
CƠ KHÍ KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2015




ii





BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
_____________________




LÊ THÀNH TÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
CƠ KHÍ KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã ngành : 60340102


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC




TS. Lê Kim Long
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC





PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh


Khánh Hòa - 2015




i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Kiên Giang đến năm 2020”
là công trình
nghiên cứu của riêng tôi. C
ác kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, không
sao chép
của bất cứ luận văn nào
và chưa từng được ai công bố trong các công trình
nghiên cứu trước đây.

Tác giả

Lê Thành Tâm


ii





LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn quí thầy cô Trường Đại học Nha Trang,
Phân hiệu Kiên Giang đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quí báu và

tạo điều kiện thuận lợi trong suốt thời gian tham gia khóa học. Xin trân trọng cảm ơn
Tiến sĩ Lê Kim Long đã truyền đạt nhiều kinh nghiệm, tận tình hướng dẫn và giúp đỡ
tôi hoàn thành Luận văn này.
Trân trọng cảm ơn lãnh đạo cơ quan đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt
thời gian học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Cảm ơn lãnh đạo và nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơ
khí Kiên Giang đã hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được nghiên cứu và thu
thập số liệu tại Công ty, đây là cơ sở quan trọng giúp tôi hoàn thành Luận văn Thạc sĩ.
Đồng thời, chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, động
viên tinh thần, hỗ trợ nhiều tài liệu tham khảo bổ ích, đóng góp nhiều ý kiến quí báu
trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp của mình.
Xin trân thành cảm ơn!

Tác giả

Lê Thành Tâm




iii





MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
i
LỜI CẢM ƠN

ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
vi
DANH MỤC BẢNG
vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
5
1.1 Những vần đề về chiến lược kinh doanh
5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
6

1.1.3 Các cấp chiến lược
7

1.1.4 Các loại chiến lược
7
1.2 Hoạch định (xây dựng) chiến lược kinh doanh
12

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
12

1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
12

1.2.3 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
13

1.2.4 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu
21

1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
24
1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
24

1.2.7 Một số phương pháp và công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
33
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KIMEC
34
2.1 Giới thiệu về KIMEC
34

2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty
34

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

35

2.1.3. Ngành nghề và thị trường kinh doanh hiện tại của KIMEC
36

2.1.4. Bộ máy tổ chức của KIMEC
39
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
41

2.2.1 Môi trường vĩ mô
41


iv






2.2.2 Môi trường vi mô
51

2.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của KIMEC (EFE)
65
2.3 Môi trường bên trong
66

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực

66

2.3.2 Hoạt động Tài chính-Kế toán
69

2.3.3 Hoạt động sản xuất
71

2.3.4 Máy móc và thiết bị
71

2.3.5 Hoạt động Marketing
72

2.3.6 Hoạt động đầu tư phát triển
74

2.3.7 Hệ thống thông tin
75

2.3.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của KIMEC (IFE)
76
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
78
CHƯƠNG 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KIMEC ĐẾN NĂM 2020
79
3.1 Định hướng phát triển ngành đến năm 2020
79

3.1.1 Định hướng phát triển của Chính phủ
79

3.1.2 Định hướng phát triển của tỉnh Kiên Giang
83
3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của KIMEC
84

3.2.1 Tầm nhìn
84

3.2.2 Sứ mệnh
84

3.2.3 Mục tiêu của KIMEC đến năm 2020
84
3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của KIMEC đến năm 2020
85

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT
85

3.3.2 Đề xuất các phương án chiến lược
86

3.3.3 Lựa chọn chiến lược
86

3.3.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược đề xuất

87

3.3.5 Đánh giá sâu các phương án chiến lược đề xuất
87

3.3.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM
96
3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược lựa chọn
97

3.4.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
97

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường
98


v






3.4.3 Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh
100

3.4.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
102
3.5 Kiến nghị

104

3.5.1 Đối với Chính phủ
104

3.5.2 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang
105

3.5.3 Đối với KIMEC
105
KẾT LUẬN
107
TÀI LIỆU THAM KHẢO
108
PHỤ LỤC






vi





DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

- ACECO : Công ty cổ phần bê tông ly tâm An Giang.

- BTLT : Bê tông ly tâm.
- CP : Cổ phần.
- DUL : Dự ứng lực.
- ĐBSCL : ĐBSCL.
- HĐQT : Hội đồng quản trị.
- KAS : Công ty cổ phần xây dựng và xây lắp bưu điện Kiên Giang.
- KCN : Khu công nghiệp.
- KIMEC : Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang.
- LICO : Công ty cổ phần Cơ khí xây dựng Long An.
- MTV : Một thành viên.
- NXB : Nhà xuất bản.
- TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
- XLĐ : Xây lắp điện.
- XSKD : Sản xuất kinh doanh.
- Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu
tố môi trường bên ngoài.
- Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong.
- Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat): Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng.



vii

DANH MỤC BẢNG


Bảng 1.1. Các chức năng quản trị
22
Bảng 1.2. Tổng hợp môi trường bên ngoài
25
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
26
Bảng 1.4. Tổng hợp môi trường nội bộ
27
Bảng 1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
28
Bảng 1.6. Ma trận SWOT
31
Bảng 1.7. Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược
32
Bảng 2.1. Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2009-2013
41
Bảng 2.2. Một số khách hàng chính của KIMEC
52
Bảng 2.3. Tổng hợp doanh thu của KIMEC và ACECO giai đoạn 2009-2013
56
Bảng 2.4. Tổng hợp doanh thu của KAS giai đoạn 2009-2013
58
Bảng 2.5. Tổng hợp doanh thu của XLĐ Cần Thơ giai đoạn 2009-2013
59
Bảng 2.6. Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến KIMEC
64

Bảng 2.7. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
65
Bảng 2.8. Thu nhập của cán bộ nhân viên giai đoạn 2009-2013
67
Bảng 2.9. Bảng cân đối tài chính giai đoạn 2009-2013
69
Bảng 2.10. Một số chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính giai đoạn 2009-2013
69
Bảng 2.11. Hoạt động đầu tư phát triển giai đoạn 2009-2013
74
Bảng 2.12. Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến KIMEC
76
Bảng 2.13. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
76
Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu ngành điện giai đoạn 2011-2020
80
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu ngành nông nghiệp giai đoạn 2011-2020
81
Bảng 3.3. Một số chỉ tiêu sản xuất ô tô trong nước giai đoạn 2011-2020
82
Bảng 3.4. Tỉ lệ xe sản xuất lắp ráp ô tô trong nước giai đoạn 2011-2020
82
Bảng 3.5. Tỉ lệ sản xuất chế tạo trong nước đối với ô tô giai đoạn 2011-2020
83
Bảng 3.6. Ma trận SWOT
85
Bảng 3.7. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O
88
Bảng 3.8. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T
89

Bảng 3.9. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O
91
Bảng 3.10. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T
93


viii





DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
17
Hình 2.1. Trụ sở chính của KIMEC
34
Hình 2.2. Cân 3 cấp và Cân đóng bao
37
Hình 2.3. Thùng chứa hình tròn và Thùng chứa hình chữ nhật
37
Hình 2.4. Bánh Gale và Bi nghiền
37
Hình 2.5. Bi nghiền Xi măng và Gối đỡ bạc đạn
38
Hình 2. 6. Hàm nghiền và Tấm lót máy nghiền
38
Hình 2.7. Vách ngăn giữa máy nghiền và Trục VIS
38

Hình 2.8. Trụ điện BTLT dự ứng lực và Cọc cừ BTLT
39
Hình 2.9. Sơ đồ tổ chức của KIMEC
40
Hình 3.1. Bản đồ quy hoạch chi tiết Khu Công nghiệp Thạnh Lộc
101
Đồ thị 2.1. Doanh thu sản phẩm bê tông của KIMEC và ACECO giai đoạn 2009-2013
57
Đồ thị 2.2. Doanh thu xây lắp điện của KIMEC, XLĐ Cần Thơ và KAS giai đoạn 2009-2013
61



1





PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cấp thiết của đề tài
Ngành cơ khí cùng với ngành điện và xây dựng được xem là những ngành mũi
nhọn để thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn.
Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nhiều sản phẩm sản
xuất trong nước có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhiều doanh nghiệp mới không
ngừng được thành lập, cụ thể là trong năm 2011 có 77.548 doanh nghiệp, năm 2012 có
69.874 doanh nghiệp, năm 2013 có 76.955 doanh nghiệp và năm 2014 có 74.842
doanh nghiệp được thành lập mới. Tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp lâm vào
tình trạng phá sản, giải thể, ngừng hoạt động do sản xuất kinh doanh thua lỗ, thiếu vốn

sản xuất, không tiêu thụ được sản phẩm, khó khăn về địa điểm sản xuất kinh doanh,
đóng cửa để chuyển đổi ngành nghề sản xuất kinh doanh, v.v… điển hình là trong năm
2011 có hơn 53.900 doanh nghiệp, năm 2012 có 54.261 doanh nghiệp, năm 2013 có
60.737 doanh nghiệp và năm 2014 có 67.823 doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động
1
.
Đứng trước bối cảnh như hiện nay, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự vận động,
không thể kinh doanh theo dạng tự phát như trước đây, mà cần phải có các chiến lược
kinh doanh phù hợp từng giai đoạn, đồng thời không thể thiếu các giải pháp thực hiện
những chiến lược một cách có hiệu quả để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang
2
(KIMEC) là doanh nghiệp hoạt động
sản xuất thuộc lĩnh vực cơ khí và xây dựng trọng điểm của tỉnh Kiên Giang. Ngành
nghề kinh doanh chính của Công ty là gia công sản phẩm cơ khí, sản xuất trụ bê tông
ly tâm, xây dựng công trình điện và kinh doanh sửa chữa ô tô. Từ trước đến nay,
KIMEC hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch và chỉ tiêu của Nhà nước hay
của đơn vị chủ quản giao. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chưa thể hiện rõ
ràng, chủ yếu là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế
hoạch, còn hiệu quả kinh doanh gần như chưa được chú trọng.
Kể từ tháng 5 năm 2014, Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang được đổi tên
thành Công ty cổ phần Cơ khí Kiên Giang, nhà nước nắm giữ đa số cổ phần của Công
ty, chiếm 80,89% vốn điều lệ
3
. Đứng trước những cơ hội và thách thức, vả lại KIMEC


1
Theo báo cáo của Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
2

nay là Công ty cổ phần cơ khí Kiên Giang.
3
Tính thời điểm tháng 10 năm 2014.


2





vừa mới chuyển đổi hình thức doanh nghiệp thành Công ty cổ phần nên cần phải có
những chiến lược kinh doanh phù hợp và giải pháp thực hiện chiến lược một cách có
hiệu quả. Hơn lúc nào hết, KIMEC cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp từng
giai đoạn để tồn tại và phát triển bền vững.
Trước thực tế đó, việc nghiên cứu đề ra chiến lược kinh doanh dài hạn cho
KIMEC là cần thiết, nên tác giả nghiên cứu lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Kiên Giang
đến năm 2020” nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty nói riêng và phát triển
kinh tế-xã hội của tỉnh Kiên Giang nói chung.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
KIMEC trong thời gian đến năm 2020. Đồng thời, đề xuất các giải pháp thiết thực và
khả thi để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), ma trận
các
yếu tố bên trong
(IFE) để p

hân tích thực trạng môi trường kinh doanh của KIMEC.
- Sử dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT); ma trận
QSPM xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho KIMEC đến năm
2020.
- Đề xuất các giải pháp, chính sách để KIMEC triển khai thực hiện chiến lược
kinh doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai đoạn từ
nay đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tình hình sản xuất kinh doanh, các đối thủ
cạnh tranh và một số chính sách có tác động đến việc xây dựng và lược chọn chiến
lược kinh doanh của KIMEC trong thời gian tới.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu thị trường khu vực ĐBSCL, có xem xét trong mối tương quan
với sự phát triển chung của ngành.
Việc
điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên
gia được thực hiện từ tháng 10
năm
2014 đến tháng 12 năm
2014.



3

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, mô tả; trong phân tích sử dụng
phương pháp chuyên gia. Đồng thời, sử dụng các công cụ khoa học là ma trận các yếu
tố môi trường bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố môi trường bên trong
IFE; ma trận
SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về xây dựng chiến
lược
kinh doanh đối với một doanh nghiệp cụ thể cũng như xây dựng các luận cứ cho
việc
hình thành chiến lược kinh
doanh.

Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như
phương
pháp chuyên gia, luận văn đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và
nguy
cơ của công ty để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù hợp
đến
năm 2020
để khắc phục những điểm yếu, tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ và
phát
huy những
điểm mạnh của công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững trong
thời
gian
tới.
6. Tổng lược các nghiên cứu liên quan

Những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh
cho một
doanh nghiệp cụ thể đã được rất nhiều người nghiên cứu. Trong đó, tác giả đã tham
khảo các nghiên cứu sau đây: Đỗ Bảo Anh (2012) “Hoạch định chiến lược kinh
doanh điện của Công ty Điện lực Hậu Giang đến năm 2020”, Vũ Hoài Phương (2013)
“Xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Cơ khí và Xây lắp An Ngãi”, Lê Ngọc
Minh (2011) “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Xây lắp điện
lực Thanh Hóa đến năm 2020”, Nguyễn Vân Thanh (2008) “Xây dựng chiến lược
kinh doanh bất động sản của BITEXCOLAND”, Trương Văn Tuấn (2013) “Xây
dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây dựng công trình 512”. Nhìn chung,
cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau nhưng các tác giả đã quan
tâm đến việc sử dụng phương pháp phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô
(bên ngoài), môi trường nội bộ (bên trong), vận dụng các ma trận (EFE, IEF, SWOT
và QSPM) để phân tích đánh giá tác động môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào liên quan đến “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang đến năm


4





2020”. Vì thế, tác giả cho rằng
việc
thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi

trường bên trong và bên ngoài,
xem
xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên
các chiến lược kinh doanh
phù
hợp cho KIMEC nhằm giúp các nhà quản trị có cơ sở
khoa học để lãnh đạo điều hành doanh nghiệp trong thời gian tới một cách hợp lý và
có hiệu quả nhất.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm ba chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của KIMEC.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của KIMEC đến năm 2020.


5





CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH

1.1. Những vần đề về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và
hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng
những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu
những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân

đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những
điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp
ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở
nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quí báu cho các nhà chiến lược kinh tế. Điểm
giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử
dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt khác, nếu
chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân
sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt
được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó, các tổ chức quân sự cũng như đơn vị
kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên
ngoài. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm
khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối
kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình
thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra, điển hình
như sau:
Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc Trường Đại học Dartmouth thì
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp


6

sẽ được thực hiện”.

Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc
Trường Đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Như vậy, trong khái
niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng: Chiến lược của một công ty bao gồm những mục
tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các
nguồn lực này.
Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng “Chiến lược xác định việc phân bổ các
nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế
cạnh tranh về phía mình”.
Theo Michael E.Porter trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh
“Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh. Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và
các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu”
; “
chiến lược là
nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ
”.
Trong luận văn này, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện
nay của Alfred Chandler thuộc Trường Đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các
nội dung tiếp theo, đó là: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phù hợp
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp cho các

nhà quản trị dự báo những thách thức, rủi ro trong hiện tại cũng như tương lại. Từ đó,
dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó với những rủi ro.
Chiến lược kinh doanh còn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Ngoài ra,
chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt
đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.


7





1.1.3. Các cấp chiến lược
Thường trong doanh nghiệp, có 4 cấp độ chiến lược sau đây:
- Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể, chiến lược chung hướng tới các
mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả
lời được các vấn đề cốt lõi như: hoạt động nào có thể giúp doanh nghiệp đạt được khả
năng sinh lời cực đại, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển?
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh
bao gồm cách thức cạnh tranh mà đơn vị lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường để
đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong
bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
- Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của
các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển,…).
Các chiến lược cấp chức năng giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong đơn
vị, giúp chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
- Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày

càng khốc liệt, đường biên giới kinh doanh giữa các quốc gia dần bị xóa mờ. Để đối
phó với hai sức ép cạnh tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa
phương, ngày càng có nhiều doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia, lãnh
thổ. Vì vậy, xuất hiện chiến lược mới đó là chiến lược toàn cầu hóa.
1.1.4. Các loại chiến lược
1.1.4.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chương trình
hành động dài hạn nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp. Chiến lược cấp công ty gồm có các nhóm chiến lược sau đây:
a) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế
cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Nhóm gồm có các chiến lược
sau đây:
- Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành
nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện
có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.


8





- Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược liên quan đến việc đưa những sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển
các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả
hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp.
b) Nhóm chiến lược kết hợp:

Đặc điểm chung của nhóm này là cho phép công ty tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối nhằm duy trì, củng cố và gia tăng vị
thế cạnh tranh bền vững của công ty. Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:
- Chiến lược kết hợp về phía trước là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, v.v
- Chiến lược kết hợp về phía sau là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh.
c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Đặc điểm chung của nhóm này là khi doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dư
thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực
kinh doanh chính, công ty sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới.
Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và
phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới,
nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản
xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng trưởng
trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những
sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng
nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên
sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với
những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực


9

kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định
giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới.
d) Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại:
Bản chất của các chiến lược này là nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua sự
hợp nhất, mua lại hay liên doanh. Nhóm gồm có các chiến lược:
- Chiến lược hợp nhất là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và doanh
số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một
doanh nghiệp mới duy nhất.
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có
được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh
nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh
nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí
và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường.
- Chiến lược liên doanh có nhiều đặc trưng cơ bản. Một là, trong liên doanh các
doanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các
cơ hội kinh doanh trên thị trường. Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh
nghiệp phải có tính độc lập riêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau.
Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ
được hưởng quyền lợi cao hơn.
e) Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định:
Nhóm chiến lược này bao gồm các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để duy
trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệp trong thời kỳ
nhất định. Các chiến lược ổn định xét về mặt tương đối không đem lại sự tăng trưởng
cho doanh nghiệp nên thường không phải là nhóm chiến lược hấp dẫn. Nhóm chiến
lược phục vụ mục tiêu ổn định thường được sử dụng trong các trường hợp sau đây:

- Khi một doanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ cần được
“nghỉ ngơi” để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếp theo thì ổn
định là chiến lược được sử dụng.


10





- Chiến lược ổn định được sử dụng trong trường hợp công ty đa dạng hoá tập
trung mọi năng lực quản lý nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh
doanh hiện có.
- Các nhà quản trị có kinh nghiệm nhận thấy một số đơn vị kinh doanh trong
doanh nghiệp không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững (chi phí phát triển các
đơn vị kinh doanh này lớn hơn những lợi ích tiềm tàng có thể thu được).
- Khi ngành nghề kinh doanh cơ bản đang có nguy cơ giảm, doanh nghiệp cần
tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm
cơ sở cho thời kỳ tăng trưởng tiếp theo.
- Khi người lãnh đạo mới của doanh nghiệp chưa nắm được đầy đủ điều kiện
khách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định
kinh doanh, chờ sau khi kiểm tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phương án chiến lược mới.
f) Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm:
Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lại hoạt
động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt
động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng, của đối thủ
cạnh tranh. Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông
qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị

sụt giảm.
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần
công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với
các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Chiến lược thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty. Thanh lý là việc làm
chấp nhận thất bại. Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua
lỗ quá lớn.
1.1.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh thường được gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên
quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường. Chiến lược kinh doanh bao
gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử


11





dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Chiến lược cấp kinh doanh gồm có các
chiến lược sau đây:
- Chiến lược chi phí thấp nhất là chiến lược hướng doanh nghiệp đạt được giá
thành đơn vị sản phẩm thấp nhất trong ngành. Nói cách khác, chiến lược này dựa trên
khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn
đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược tạo ra cái mà toàn ngành đều
công nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức như kiểu
dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng.
- Chiến lược tập trung là chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ nhu cầu

của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố
địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
- Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có
ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản
phẩm hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất.
1.1.4.3. Chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, giúp cho các
cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra,
chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.
- Chiến lược tài chính là tổng hợp các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn
vốn, tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến
hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển là chiến lược nhằm phát triển những sản
phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến các
quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
- Chiến lược vận hành là chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi
yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản
xuất-vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói.
- Chiến lược nguồn nhân lực là sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện,
phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người
lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và của người lao
động.


12

1.2. Hoạch định (xây dựng) chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức
quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác
định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của doanh nghiệp. Thông qua thực hiện điều tra
nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh
nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp mang lại; đề ra các mục tiêu dài
hạn, xây dựng chiến lược phát triển cũng như chiến lược thay thế trong trường hợp
thay đổi ngoài dự báo. Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiến lược là thực hiện
nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định.
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Đây là điểm khởi đầu cần thiết trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp
theo. Nhà hoạch định chiến lược cần xem xét hiện tại doanh nghiệp đã từng xây dựng
chiến lược hay chưa? Nếu có, nhà hoạch định cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số
chiến lược nào không?
1.2.2. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Tầm nhìn
Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh. Nó vẽ ra một bức tranh nơi mà doanh
nghiệp muốn đến và cung cấp chỉ dẫn hợp lý con cho việc đi đến đó.
Sứ mạng
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ
mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng
hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của
nó”. Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các
chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc
thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho
phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
Hay nói cách khác, sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục

đích của doanh nghiệp. Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác. Những tuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên
tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và niền tin cốt lõi của doanh nghiệp. Đây là định


13





hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái tương lai mà doanh nghiệp mong muốn
đạt được. Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ
mạnh của doanh nghiệp để cố gắng thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2.3. Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe
dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe
dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi
trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
- Môi trường kinh
tế:

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà
chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với

môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống
thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của
các ngành then chốt; thu nhập bình quân đầu người; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi
tiêu của tầng lớp dân cư, v.v
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội
và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng
khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng
phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi
của những ngành riêng biệt.
Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp,
việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội Ví dụ,
lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là thích
đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy cơ
cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh
nghiệp. Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng


14





đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp có thể sẽ hạn
chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất.
Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm
của dân cư và doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp. Lạm
phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều

biến động về tỷ giá hối đoái. Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét
mức độ tác động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường
tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh
nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu tỷ giá hối đoái biến
động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược
kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các
ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình
quân/người/năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác
động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Môi trường chính trị, pháp
luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ thống
các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, xu
hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và
trên toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay
của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh
doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh
doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như
vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành
động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính
sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp,
các tổ chức trong nền kinh tế.

15





Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn
bản dưới luật và các quy định thể hiện quy tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà nước
theo từng giai đoạn lịch sử. Trong mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh doanh,
nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan
trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điều khoản nào của
pháp luật là cơ hội, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các
điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né
tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Môi trường kỹ thuật công
n
g
hệ:

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với
các doanh nghiệp. Những nhân tố có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyển giao
công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc độ thay đổi công nghệ; chi phí
cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D); sự bảo vệ bản quyền, v.v
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có
khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính
chặt vào công nghệ cũ. Chẳng hạn, ngành truyền hình cáp phải đầu tư rất nặng vào
việc dẫn cáp đến các hộ gia đình sẽ lo ngại với sự ra đời của truyền hình vệ tinh, hoặc
sự phát triển của kỹ thuật máy tính và sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số đã trở thành
mối đe dọa lớn với ngành sản xuất phim ảnh truyền thống, các thiết bị ảnh và phim,

hay động cơ diesel thay thế đầu máy hơi nước, rồi động cơ điện lại thay thế động cơ
diesel, máy bay phản lực thay thế máy bay cánh quạt.
Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy,
tia laser, mạng lưới vệ tinh, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính và nhiều lĩnh vực
khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của nhiều doanh nghiệp. Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản xuất, các sản phẩm
mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong công nghệ máy tính để thực hiện
những công việc truyền thông với chi phí thấp.
Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và
phát triển công nghệ (R&D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong ngành
điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và
cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm
hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn.
Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn