XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH







PHẠM THỊ XUÂN HUỆ






XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN






LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH





PHẠM THỊ XUÂN HUỆ



XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
CB CNV LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN



Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THANH HỘI





TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến” là công trình nghiên cứu của riêng bản
thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và
chưa công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác.
Tác giả


Phạm Thị Xuân Huệ



MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
Chương 1: 5
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ
SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 5
1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 5
1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 5
1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc 5
1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến 7
1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo
công cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường
hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs): 7
1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI 7
1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa trên thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường
hiệu suất: 12
1.2.3 Quy trình áp dụng công cụ BCS/KPI vào xây dựng chương trình đánh
giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: 13
1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp KPI 15
1.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại một số công ty 17
1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty TNHH bao bì Đông Nam Việt
17
1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng công ty Công nghiệp - In bao bì
Liksin: 18
1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cp Kỹ nghệ lạnh (Searefico): 20
Chương 2: 23
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NHỰA TÂN TIẾN VÀ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG
PHƯƠNG PHÁP BSC/KPI VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV 23

CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN 23
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến: 23
2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 23
2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn Công ty 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự: 27
2.1.4 Một số kết quả hoạt động: 28
2.2 Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công
ty Cp. Nhựa Tân Tiến 33
2.3 Khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân
Tiến 34
2.3.1 Khảo sát điều kiện áp dụng KPI tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến: 34
2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cp. Nhựa
Tân Tiến 34
2.4 Những thuận lợi và khó khăn khi triển khai áp dụng KPI tại Công ty
Cp. Nhựa Tân Tiến 40
2.4.1 Các yếu tố thuận lợi 40
2.4.2 Các yếu tố khó khăn 40
Chương 3: 43
XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN DỰA
TRÊN CÔNG CỤ BSC/KPI 43
3.1. Giai đoạn chuẩn bị 43
3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI 45
3.2.1. Xây dựng KPI cấp công ty: 46
3.2.2. Xây dựng KPI cấp bộ phận 54
3.2.3. Phân tích và soạn phiếu đánh giá hoàn thành KPIs cá nhân theo
BSC/KPI của bộ phận 58
3.2.4. Xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện đánh giá: 61
3.2.5. Tổ chức thực hiện đánh giá 64
3.2.6. Thảo luận lại kết quả & hoàn chỉnh tiêu chí đánh giá: 67

3.3 Kiến nghị 68
3.3.1 Chú trọng hoạt động đào tạo và tự đào tạo 69
3.3.2 Hoàn thiện BSC/KPI trong Công ty 69
3.3.3 Xây dựng cơ sở dữ liệu hỗ trợ công tác hoạch định KPI và đánh giá
kết quả thực hiện công việc của CB CNV: 70
3.3.4 Cải tiến việc trả lương thưởng gắn liền với kết quả đánh giá công việc
70
3.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 70
KẾT LUẬN 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC: Balance Scorecard: Thẻ điểm cân bằng
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
HCNS: Hành chính nhân sự
HDPE: High density Polyetylen
HĐQT: Hội đồng quản trị
ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008
KPH: Không phù hợp
KPI: Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
KPIs: Key performance Indicators: Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt
yếu
KRI: Key result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu
KQTHCV: Kết quả thực hiện công việc
MTCV: Mô tả công việc
PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất
PVC: Poly Vinylclorua
TGĐ Tổng giám đốc

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC
Hình 1.2: Đo lường trong BSC
Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có
tác dụng
Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp
Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPI
Hình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Hình 3.1: Quy trình giai đoạn xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất



DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận
Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn của khách hàng năm 2011, 2012 và 9 tháng đầu
năm 2013
Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 2013
Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng BCS và KPI
Bảng 2.6: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc áp dụng BCS và KPI
Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức
với sáu viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KPI Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến
Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá hoàn thành KPIs:
Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá năng lực CB CNV
Bảng 3.5: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV
Bảng 3.6: Kết quả đánh giá hoàn thành KPIs của tổ trưởng Văn Thanh Sơn quý
3/2013

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực quyết định sự thành công
của mỗi doanh nghiệp. Trong các nguồn lực ấy, nguồn nhân lực là nguồn lực quan
trọng nhất và có tính quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng ta
đều biết rằng các nguồn lực khác phải thông qua nguồn nhân lực mới phát huy tác
dụng, trong khi nguồn nhân lực là nguồn lực duy nhất càng dùng càng phát triển. Vì
vậy, mỗi doanh nghiệp luôn có chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm lôi kéo
nhân tài về phía họ. Điều đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh về nguồn nhân lực càng
ngày càng gay gắt.
Trong khi các công ty, tập đoàn đa quốc gia với phong cách làm việc chuyên
nghiệp và mức lương hấp dẫn dễ dàng thu hút lao động thì các công ty vừa và nhỏ
gặp nhiều khó khăn. Vấn đề làm sao giữ chân được người lao động có năng lực để
họ gắn kết với tổ chức trở nên một trong những vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý
của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, tiền thân là xí nghiệp Nhựa Tân Tiến, một
doanh nghiệp nhà nước, do đã quen với cách làm từ thời bao cấp nên phương pháp
quản lý và đánh giá nhân viên vẫn còn mang nặng “xu hướng bình quân chủ nghĩa”.
Điều này dẫn đến việc những người làm việc tích cực hiệu quả được đánh giá và trả
lương tương tự như những người làm việc kém hiệu quả hơn, thêm vào đó là mức
lương, thưởng chưa khuyến khích được lao động. nó đã tạo ra “sức ỳ” làm cho năng

suất lao động thấp. Dầu vậy, một điều may mắn cho Công ty là họ vẫn có được một
đội ngũ CB CNV lâu năm, nhiều kinh nghiệm đã gắn bó với Công ty trong một thời
gian dài. Họ đã quen với cách làm việc trước đây, đi làm cho một công ty đến khi
về hưu, nên với cơ chế đánh giá trên Công ty vẫn duy trì được một đội ngũ CBCNV
lâu năm lành nghề.
Từ khi Công ty chuyển về khu công nghiệp Nhơn Trạch 3, Ban lãnh đạo
Công ty gặp phải bài toán nhân lực khó tìm ra lời giải. Lao động đến từ Tp. HCM
do ngại đi làm xa nên có xu hướng muốn chuyển công tác. Trong khi đó, đội ngũ
2
lao động nhiều năm kinh nghiệm đã gần đến tuổi nghỉ hưu. Việc tuyển bổ sung
công nhân lao động cũng gặp nhiều khó khăn do nhu cầu lao động tại khu công
nghiệp nhơn trạch 3 rất cao, lao động địa phương không đáp ứng đủ nhu cầu, người
lao động có nhiều sự lựa chọn nên họ sẽ chọn những công ty có đãi ngộ tốt để làm
việc. Về phía Công ty, Ban lãnh đạo luôn than phiền anh em lao động làm việc năng
suất thấp và không muốn tăng lương, trong khi CBCNV thì cho rằng với cách trả
lương “cào bằng” như vậy thì làm tốt cũng như không tốt nên họ đã không nỗ lực
trong công việc và muốn chuyển sang công ty khác. Mâu thuẫn này cần được nhanh
chóng giải quyết để cải thiện năng suất, và giữ chân đội ngũ nhân viên làm việc tâm
huyết với Công ty. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá
kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân
Tiến”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau:
- Đánh giá các yếu tố thuận lợi và khó khăn của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
khi áp dụng thẻ điểm cân bằng - BSC và chỉ số đo lường hiệu suất- KPI tại
Công ty.
- Xây dựng BCS/KPIs để đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại

Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến.
3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cp.
Nhựa Tân Tiến.
- Đối tượng khảo sát: CBCNV làm việc tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Nghiên cứu và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
CBCNV làm việc tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến.
Nghiên cứu nhằm làm cơ sở để tính lương hiệu quả (dựa trên kết quả thực
hiện công việc.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin:
Thông tin thứ cấp: Tác giả đã tìm kiếm thông tin thứ cấp từ các tài liệu nội
bộ của Công ty như sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định của Công ty và các
sách báo có liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên để xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới thiệu về Công ty ở
chương 2.
Thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát khả năng áp dụng công
cụ đo lường hiệu suất vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại
Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến đối với Ban lãnh đạo Công ty và nhân viên dựa
trên bảng câu hỏi.
Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng:
Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương
pháp chuyên gia được sử dụng để thực hiện chương 3. Phương pháp tiếp cận từ
nhiều góc độ sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, từ đó có thể xây
dựng được đề xuất ứng dụng sát với thực tế, mang tính khả thi cao.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu như sau:

4
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
theo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất.
Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần Nhựa Tân Tiến và phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân
bằng và chỉ số đo lường hiệu suất vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của CB CNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến.
Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV
làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến dựa trên công cụ BSC/KPI.

5
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc được hiểu là một hệ thống mục đích,
tiêu chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công
việc của cá nhân, tập thể (nhóm, tổ, bộ phận) người lao động, gọi chung là của nhân
viên trong doanh nghiệp hay tổ chức.
1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu
quả làm việc trong tương lai.
Duy trì động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức.
Biểu dương thành tích của nhân viên .
Định hướng và thống nhất về khả năng đóng góp của nhân viên, đặt ra chỉ
tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và bộ phận.
Xác định nhu cầu đào tạo: Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định
những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử

dụng đến của cá nhân và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp,
cần thiết.
Xem xét tình hình phát triển: Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá
nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân phát triển sự nghiệp của mình sau này.
Đánh giá nhân viên để nhận được phản hồi của nhân viên: hiểu được nguyện
vọng nghề nghiệp của nhân viên, thu thập ý kiến để thay đổi.
Mục đích của đánh giá thành tích có thể xoay quanh hai phạm trù cơ bản là:
mục tiêu đánh giá và mục tiêu đào tạo và phát triển.
6
Theo tác giả Micheal Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản
lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh
Harvard, mục tiêu đánh giá bao gồm:
- Phản hồi những kết quả hoạt động của nhân viên để họ có thể biết được mình là
ai và đang đứng ở vị trí nào.
- Những dữ liệu của đánh giá thành tích có thể được sử dụng cho việc trả lương và
quyết định thăng tiến.
- Giúp người quản lý thực hiện những quyết định thay thế hoặc cung cấp những
dữ liệu nhằm cảnh báo người lao động về việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của
mình.
Mục tiêu đào tạo và phát triển gồm:
- Khuyên nhủ và đào tạo nhân viên để cải thiện việc thành tích và phát triển tiềm
năng trong tương lai.
- Cam kết phát triển tổ chức thông qua thảo luận cơ hội nghề nghiệp và kế hoạch
nghề nghiệp.
- Động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ .
- Củng cố những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới.
- Phát hiện những vấn đề của cá nhân và tổ chức.
Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải
có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải

thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm
việc.
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá
nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định.
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn,
làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng.
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công
việc thực tế.
7
- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ
máy quản lý hay không.
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế
hoạch nhân lực cho doanh nghiệp.
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.
1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến
- Phương pháp so cặp
- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu
- Phương pháp định lượng
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp lưu giữ
- Phương pháp quan sát hành vi
Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu nhược điểm của nó. Việc lựa
chọn phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá, phạm vi đánh
giá và đặc thù của mỗi tổ chức. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
theo BSC và KPI gần giống phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng điểm khác
nhau cơ bản là phương pháp đánh giá theo BSC và KPI nhấn mạnh tính liên kết
giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công
cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu

suất (Key Performance Indicators – KPIs):
1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI
1.2.1.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường đại học kinh doanh
Harvard và David Norton – Sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ thông tin
khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành
công. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường,
được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC triển khai chiến lược và đánh giá hoàn thành
8
mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): Tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Bốn viễn cảnh trong BSC có
mối quan hệ nhân quả với nhau và được mô tả trong hình 1.1











Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC
1

BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và tiêu chí rõ ràng bằng việc thiết
lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý và thực thi chiến lược. Những
phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng trong bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng,

quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng thể hiện các chỉ số đo lường ở
các viễn cảnh không đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương
hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty.
Mỗi viễn cảnh có những chỉ số đo lường đặc trưng. Đo lường viễn cảnh tài
chính sẽ xác định chiến lược của công ty, quá trình hoạt động, và điều hành của
công ty có đóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không. Các mục tiêu tài chính


1
Nguồn: Ts. Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến lược
bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp. HCM
9
điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu
quan… Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các đo lường về đầu ra giống như sự thỏa
mãn của khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, việc kiếm được khách hàng mới…
Các đo lường được sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân
tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn khách hàng và đạt mục tiêu tài chính. Các
nhân tố trong viễn cảnh của quy trình nội bộ có thể là chất lượng sản phẩm, kỹ năng
của nhân viên và năng suất lao động. Viễn cảnh học hỏi và phát triển xác định tạo ra
sự phát triển lâu dài dựa trên sự đầu tư về nguồn nhân lực; đo lường viễn cảnh này
có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ chân nhân viên, số sáng kiến của nhân
viên, số nhân viên được đào tạo, thời gian đào tạo…Hình 1.2 thể hiện đo lường theo
4 viễn cảnh:
Hình 1.2: Đo lường trong BSC
2



2
Nguồn: Ts. Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến lược

bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp. HCM
10
1.2.1.2 Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs)
Việc đo lường đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số đo
lường hiệu suất (KPI) càng ngày càng được áp dụng rộng rãi trên thế giới.
Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI): Là các chỉ số đánh giá kết quả công việc
chính, cung cấp thông tin về các yếu tố quyết định để đạt được mục tiêu một cách
thành công. Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc bao gồm các
KPI năng suất và các KPI hiệu quả.
Các loại chỉ số đo lường hiệu suất: Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) là chỉ số cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu
- Đặc điểm: là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức đã đi đúng hướng
hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức tổ chức cần
làm gì để cải thiện kết quả làm được. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin
cho hội đồng quản trị, chúng không liên quan gì đến hoạt động diễn ra hàng
ngày
- Các chỉ số này thông thường sẽ được theo dõi định kỳ hàng tháng hoặc hàng
quý chứ không phải theo dõi hàng ngày
Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì. Trong khi đó chỉ số hiệu suất cốt
yếu (KPI) cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Các chỉ
số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương
diện hoạt động của tổ chức. Đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu: Nó là các chỉ số
phi tài chính được đánh giá thường xuyên (ví dụ như hàng ngày hoặc hàng tuần);
chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Để áp dụng chỉ
số đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Quan trọng hơn
hết, chỉ số hiệu suất cốt yếu đã gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm.
Các chỉ số đo lường hiệu suất được triển khai từ BSC. Các chỉ số đo lường
(KPI, KRI, PI) xác định mục tiêu chiến lược qua các cấp, cụ thể hóa sứ mệnh tầm
nhìn và chiến lược công ty; gắn liền với các viễn cảnh chiến lược của công ty, thể
hiện trong hình 1.3 dưới đây:

11
Sứ mệnh, Tầm nhìn, giá trị
▼
Các chiến lược ( vấn đề và đề xuất)
▼
▼
▼
▼
▼
▼
Các kết
quả tài
chính
Sự hài lòng
của khách
hang
Học hỏi và
phát triển
Các quy
trình nội
bộ
Sự hài lòng
của nhân
viên
Môi trường
và cộng
đồng
▼
▼

▼
▼
▼
▼
CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT
▼
Các chỉ số kết quả cốt yếu ( 10 chỉ số)
Các chỉ số hiệu suất ( khoảng 80 chỉ số
Các chỉ số hiệu suất cốt yếu ( 10 chỉ số)
▼
▼
▼
▼
▼
▼
Các kết
quả tài
chính
Sự hài lòng
của khách
hang
Học hỏi và
phát triển
Các quy
trình nội
bộ
Sự hài lòng
của nhân
viên
Môi trường

cộng đồng
Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất
có tác dụng
3

Mục đích của việc áp dụng KPI:
- Thông tin về tình trạng thực tế của doanh nghiệp mức độ thực hiện mục tiêu
(mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ kinh doanh, mức độ hoàn thành công
việc )
- Định hướng cải tiến dựa trên sự thực chứ không phải dự đoán
- Giúp ưu tiên những hoạt động cải tiến
- Liên tục kiểm tra tình trạng sức khỏe của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ
chức


3
David Parmenter, 2007. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh: Người dịch Nguyễn Thị Kim
Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
12
- Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ
- Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức
1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa trên thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu
suất:
Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có một bảng mô tả công việc.
Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá hiệu quả của chức
danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có điều chỉnh nhất định để đảm
bảo công việc của mỗi nhân viên và phòng ban đi đúng hướng, góp phần thực hiện
mục tiêu chiến lược công ty, người ta áp dụng BSC song song với việc áp dụng
KPI. Trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược công ty sẽ được phân bổ xuống
từng phòng ban và cá nhân như hình 1.4 sau:

Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp
4

Việc đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo KPI
giống như phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng có sự liên kết giữa năng lực,


4
David Parmenter, 2007. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh: Người dịch Nguyễn Thị Kim
Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

13
thành tích nhân viên với chiến lược của công ty và phòng ban. Nói cách khác, các
mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân. Dựa vào
các chỉ tiêu kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá năng lực
và kết quả công việc nên việc đánh giá mang tính định lượng cao.
1.2.3 Quy trình áp dụng công cụ BCS/KPI vào xây dựng chương trình đánh giá
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:
1.2.3.1 Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPI:

KRI (10)
KPI (10)
PI (80)

1. Mối quan hệ hợp
tác với nhân viên,
các đoàn thể, các
nhà phân phối và
những khách hàng

chủ chốt
2. Trao quyền
cho đội ngũ nhân
viên một cách
thích hợp
3. Kết hợp biện
pháp đo lường báo
cáo, và tăng cường
hiệu suất làm việc
4. Mối liên kết
giữa các chỉ số đo
lường hiệu suất
với định hướng
chiến lược
Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống
KPI
5

1.2.3.2 Quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất:
Theo tác giả David Parmenter, quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo
lường hiệu suất đi theo 12 bước như sau (Mô hình 12 bước):
Bước1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết
phục
Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “hành động” (Just do it)


5
Nguồn: Trịnh Minh Tâm. 2010), Tài liệu giảng dạy xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất, Chi
cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Tp. HCM.

14
Bước 4: Xây dựng một chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tổng quát đến
tất cả nhân viên trong tổ chức
Bước 5: Phổ biến hệ thống các chỉ số hiệu suất cốt yếu
Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức
Bước 7: Lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất trong cơ sở dữ liệu
Bước 8: Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm
Bước 9: Lựa chọn các “Chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục”
Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức
thuyết phục
Bước 12: Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu để đảm bảo tính phù hợp.
Cũng tương tự như quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất của
David Parmenter, trong các tài liệu đào tạo của chi cục tiêu chuẩn đo lường chất
lượng 3, ông Trịnh Minh Tâm, chi cục trưởng chi cục tiêu chuẩn đo lường chất
lượng 3 đã giới thiệu quy trình gồm có 3 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn
xây dựng và giai đoạn áp dụng & cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất.
10. Duy trì và cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất KPI
9. Áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất KPI
8. Tiêu chuẩn hoá hệ thống đo lường hiệu suất
7. Lựa chọn các chỉ số cốt yếu của tổ chức và các chỉ số hiệu
suất khác của các cấp độ còn lại trong tổ chức
6. Xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất cấp độ thấp nhất
trực thuộc tổ chức
5. Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức
4. Phát động chương trình KPI
3. Xây dựng dự án KPI
2. Chuẩn bị công tác tổ chức và nhân sự
1. Khởi sự
Hình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất

6



6
Nguồn:

Trịnh Minh Tâm (2010), Tài liệu giảng dạy xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất, Chi
cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Tp. HCM.
Giai đoạn
chuẩn bị
Giai đoạn
xây dựng hệ
thống KPI
Giai đoạn áp
dụng hệ
thống KPI
15
Tác giả đề xuất áp dụng quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường
hiệu suất gồm 3 giai đoạn theo tài liệu của chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3,
Tp. HCM. Trong phạm vi luận văn, tác giả đề cập đến hai giai đoạn bao gồm giai
đoạn chuẩn bị và giai đoạn xây dựng hệ thống. Các bước thực hiện sẽ có hiệu chỉnh
cho phù hợp với tình hình thực tế và sẽ được trình bày trong chương 3.
1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp KPI
1.2.4.1 Ưu điểm:
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên theo KPI có một số
ưu điểm như:
- Gắn kết các mục tiêu hoạt động với định hướng chiến lược: khi áp dụng BSC, mục
tiêu chiến lược được triển khai qua các cấp một cách cụ thể, rõ ràng; các mục tiêu
có sự cân đối giữa bốn viễn cảnh BSC ở từng phòng ban trong dài hạn cũng như

trong ngắn hạn. Nhờ đó, các mục tiêu ngắn hạn được kiểm soát để không bị chệch
hướng so với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Giúp công ty phát triển một cách bền vững: khi triển khai việc đo lường thực hiện
chiến lược, công ty tập trung vào các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ
chức, hướng đến tầm nhìn rõ ràng và lâu dài. Nhờ vậy, công ty biết cách ưu tiên
phân bổ nguồn lực vào những hoạt động mang lại hiệu quả. Hơn nữa, khi tập trung
vào cả bốn viễn cảnh, công ty không chỉ quan tâm đến kết quả tài chính mà quan
tâm đến các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đội ngũ
nhân viên) nên cơ hội đạt được kết quả tài chính là cao hơn.
- Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống qua các quá trình hoạt động của
nhân viên trong công ty: khi triển khai các mục tiêu có hệ thống từ trên xuống, các
nhân viên sẽ hiểu được sự ảnh hưởng/ đóng góp của họ vào mục tiêu của phòng ban
và công ty như thế nào. Nhờ đó, họ biết nỗ lực, chủ động sáng tạo hơn trong công
việc.
- Cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận và cá nhân rõ ràng.
Khi các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
16
mang tính định lượng ( PI, KPI, KRI) thì công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
1.2.4.2 Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm vượt trội, phương pháp này cũng bộc lộ những hạn
chế nhất định:
- Đòi hỏi đầu tư về mặt cải tiến, quản lý: Đánh giá nhân viên theo KPI nghĩa là phải
xây dựng KPI ở tất cả các cấp, bao gồm cả KPI cá nhân. Do đó công ty cần đầu tư
về mặt cải tiến hệ thống quản lý, như hoạch định chiến lược theo KPI, đánh giá việc
thực hiện chiến lược theo BSC và KPI. Cho nên, nếu ban lãnh đạo công ty không
quyết tâm cải tiến việc quản lý thì rất khó áp dụng được phương pháp KPI để đánh
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Tốn nhiều thời gian: quá trình hoạch định các chỉ tiêu từ cấp công ty đến cá nhân,
thu thập số liệu, thống kê, báo cáo thực hiện đánh giá theo KPIs khá tốn thời gian.

Nếu như ban lãnh đạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý và nhân viên không
dành đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá KPI sẽ mang tính hình thức, không phát
huy được hiệu quả của công tác đánh giá.
- Người thực hiện thường cảm thấy khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu của tổ
chức với chiến lược của công ty .
- Đòi hỏi đầu tư nhiều trong đào tạo nhân viên về phương pháp BSC/KPI khi áp
dụng BSC/KPI, nhân viên thường chủ động hoạch định KPI của mình dưới sự hỗ
trợ của người quản lý trực tiếp. Khi hoạch định KPI, nhân viên cần hiểu biết về
phương pháp và mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của cấp cao hơn (nhóm, phòng
ban, đơn vị kinh doanh, công ty). Cho nên nếu trình độ nhân viên và sự đầu tư đào
tạo còn hạn chế thì khó áp dụng hơn phương pháp BSC/KPI để đánh giá nhân viên
hiệu quả.
- Có thể những ảnh hưởng đến KPI bị bỏ qua: mức độ hoàn thành mục tiêu KPI là
một bài toán có điều kiện, nghĩa là kết quả phụ thuộc vào nguồn lực được đầu tư, sự
phối hợp và hỗ trợ bên trong để thực hiện các mục tiêu cũng như sự ảnh hưởng của
yếu tố bên ngoài. Nếu quá chú trọng vào kết quả cuối cùng theo KPI, các nhà quản