NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU.PDF

BăGIỄOăDCăVĨăĨOăTO
TRNGăIăHCăKINHăTăTHĨNHăPHăHăCHệăMINH





NGUYNăTHăCHUNGăTHY


NÂNGăCAOăNNGăLCăCNHăTRANHă
CỌNGăTYăDAMCOăVITăNAMăTRONGăGIAIă
ONăHIăNHPăKINHăTăTOĨNăCU




LUNăVNăTHCăSăKINHăT





TP. HCM, THÁNG 10 NMă2013


BăGIỄOăDCăVĨăĨOăTO
TRNGăIăHCăKINHăTăTHĨNHăPHăHăCHệăMINH


NGUYNăTHăCHUNGăTHY

NÂNGăCAOăNNGăLCăCNHăTRANHăCỌNGă
TYăDAMCOăVITăNAMăTRONGăGIAIăONă
HIăNHPăKINHăTăTOĨNăCU

ChuyênăngƠnh:ăQUNăTRăKINH DOANH
Mưăs: 60340102

LUNăVNăTHCăSăKINHăT


Ngiăhngădnăkhoaăhc:
TS.ăNGăNGCăI


TP. HCM, THÁNG 10 NMă2013


LIăCAMăOAN

Tôi xin cam kt lun vn nƠy lƠ đ tƠi nghiên cu đc lp ca riêng cá nhơn
tôi di s hng dn ca TS. ng Ngc i vƠ s h tr giúp đ ca các lưnh
đo vƠ đng nghip ti Công Ty Damco Vit Nam. Các ngun tƠi liu trích dn,
các s liu s dng vƠ ni dung trong lun vn nƠy lƠ trung thc. ng thi tôi
cam kt rng kt qu nghiên cu nƠy cha tng đc công b trong bt k công
trình nghiên cu nƠo.
Tôi xin chu trách nhim cá nhơn v lun vn ca mình.

TP. H Chí Minh, ngƠy 30 tháng 9 nm 2013
NGUYN TH CHUNG THY













MCăLC


Trangăphăbìa
Liăcamăđoan
Mcălc
Danhămcăcácăt vitătt
Danhămcăcácăbng
Danhămcăcácăhình


LIăMăU 1
1. t vn đ 1
2. Mc tiêu nghiên cu 2
3. i tng và phm vi nghiên cu 3

4. Phng pháp nghiên cu 3
5. ụ ngha khoa hc và thc tin ca đ tài 4
6. Kt cu ca lun vn 4
CHNGă1:ăCăS LÝ LUN V NNGăLC CNH TRANH CA
DOANH NGHIP 5
1.1. Các khái nim v cnh tranh 5
1.1.1. Nng lc cnh tranh 5
1.1.2. Li th cnh tranh 7
1.1.3. Chin lc cnh tranh 9
1.2. Vai trò ca nơng cao nng lc cnh tranh 10
1.3. Các yu t nh hng đn nng lc cnh tranh ca doanh nghip 11
1.4. Kinh nghim nơng cao nng lc cnh tranh ca mt s doanh nghip 17
CHNGă2:ăỄNHăGIỄăTHC TRNGăNNGăLC CNH TRANH CA
CÔNG TY DAMCO VIT NAM 21
2.1. Gii thiu v công ty 21
2.1.1. Lch s hình thành và phát trin công ty Damco Vit Nam 21
2.1.2. H thng t chc-qun lý-hot đng ti công ty 22


2.1.3. C s vt cht ca công ty 25
2.1.4. H thng dch v logistics chào bán và khách hàng ca công ty
Damco Vit Nam 32
2.2. Các yu t nh hng đn nng lc cnh tranh ca công ty Damco Vit
Nam 38
2.2.1. Phân tích các yu t bên ngoài nh hng ti nng lc cnh tranh ca
công ty 38
2.2.2. Phân tích các yu t bên trong nh hng ti nng lc cnh tranh ca
công ty 63
2.2.3. Kt hp các yu t bên trong và các yu t bên ngoƠi đ to ra li th
cnh tranh 71

CHNGă3:ăMTăSăGIIăPHỄPăNHMăNÂNGăCAOăNNGăLCă
CNHăTRANHăCỌNGăTYăDAMCOăVITăNAM 77
3.1. D báo nhu cu v dch v logistics 77
3.2. nh hng phát trin và chin lc cnh tranh ca công ty 79
3.3. Gii pháp 81
3.3.1. Nhóm gii pháp nâng cao dch v khách hàng 81
3.3.2. Nhóm gii pháp thc hin nghiên cu phát trin 83
3.3.3. Nhóm gii pháp v ngun nhơn lc 84
3.3.4. Gii pháp la chn vƠ phát trin nhƠ cung cp 87
3.3.5. Gii pháp v ci tin quy trình hot đng 88
3.3.6. Gii pháp v công ngh 88
3.3.7. Kin ngh vi công ty 89
KTăLUN 92

TƠiăliuăthamăkho
Phălc







DANHăMCăCỄCăTăVITăTT

3PL Third-party logistics : Nhà cung cp dch v logistics thông qua hp
đng
C-TPAT Customs-Trade Partnership Against Terrorism: Hi quan – Hip hi
Thng mi chng khng b
CCTV Closed Circuit Television: h thng camera quan sát

CRM Client Relationship Management: h thng qun lý quan h khách
hàng
CM1 Contribution Margin 1 = Doanh Thu - Chi phí trc tip
CFS Cargo Freight Station: trm đóng hƠng l
DWT deadweight tonnage: đn v đo nng lc vn ti an toƠn ca tƠu thy
tính bng tn
DIGP Damco International Graduate Program : Chng trình qun tr viên
tp s
ERP Enterprise Resource Planning: h thng hoch đnh ngun lc doanh
nghip
EDI Electronic Data Interchange : Trao đi d liu đin t
EQ Emotional Quotient: ch s xúc cm
FDI Foreign Direct Investment : u t trc tip nc ngoài
f Forecast : D đoán
FMCG Fast-moving Consumer Goods: ngành hàng tiêu dùng nhanh
FCR Forwarder's Cargo Receipt: biên lai nhn hƠng ca nhƠ giao nhn
FTL Full Truck-load: vn chuyn hàng nguyên xe ti
FCL Full container load: ch hàng nguyên container
FIATA The International Federation of Freight Forwarders Associations:

Liên đoƠn quc t các hip hi giao nhn
GDP Gross Domestics Product : Tng sn phm quc ni
HSSE Health, Safety, Security, Environment: sc khe, , an toàn, an ninh,
môi trng


HSWB House Seaway Bill: vn đn gom hƠng
HBL House bill of lading: vn đn th cp
IQ Intelligence Quotient: ch s thông minh
IMF International Monetary Fund: Qu tin t quc t

IATA International Air Transport Association
: Hip Hi Vn ti HƠng
không quc t
ICD Inland Clearance Depot : Cng thông quan ni đa
KCN Khu công nghip
LTL Less than Truck-load: vn chuyn hàng l
LCL Less than container load: ch hàng l (ít hn mt container)
LPI Logistics performance index: ch s nng lc ngƠnh logistics
MODS Maersk Operation and Documentation System: H thng theo dõi
vn hƠnh vƠ chng t ca Maersk
NVOCC Non – Vessel Operarting Common Carrier : NhƠ vn chuyn không
có tàu
ODA Official Development Assistance: H tr Phát trin Chính thc
PS3 Powerscan 3: h thng scan hƠng phiên bn 3
PO Purchasing order: đn hàng
SAP Systems, Applications and Products in data processing: h thng
ng dng, x lý d liu
TEU Twenty – Equivalent Unit : n v đo lng container 20 feet
VLA Vietnam Logistics Association: Hip hi Doanh nghip Dch v
Logistics Vit Nam
WMS Warehouse Management System : H thng qun lý kho bưi
WTO World Trade Organisation : T chc thng mi th gii
WB World Bank: Ngơn hƠng th gii





DANHăMCăCỄC BNG

Bng 1.1: Nng lc cnh tranh toƠn cu 2012 – 2013 ca các nc ông Nam Ễ.
5
Bng 2.1 : H thng kho bưi ca công ty Damco  Vit Nam 26
Bng 2.2 : Các đi tác chin lc cung cp dch v vn chuyn ni đa cho
Damco Vit Nam 29
Bng 2.3: 20 khách hƠng ln nht ca Damco Vit Nam nm 2012 37
Bng 2.4: Kim ngch xut nhp khu phơn theo nc, khi nc vƠ vùng lưnh th
ch yu s b nm 2012 40
Bng 2.5: Các ch s kinh t v mô c bn ca Vit Nam 2007 –2013 41
Bng 2.6: Tóm tt các lut điu chnh hot đng ngƠnh vn ti – logistics Vit
Nam 43
Bng 2.7: C s h tng v giao thông vn ti  Vit Nam 46
Bng 2.8 : ánh giá nhng yu kém trong h thng c s h tng Vit Nam 47
Bng 2.9 : Các cng bin quc t ca Vit Nam 49
Bng 2.10 : Kho sát vic s dng công ngh thông tin vƠ EDI ti mt s cng ti
Vit Nam 52
Bng 2.11: So sánh các dch v logistics hin đang đc cung cp bi các đi th
cnh tranh 56
Bng 2.12: Các đi th cnh tranh ni đa cung cp dch v logistics  Vit Nam
57
Bng 2.13 : 20 nhƠ sn xut vƠ xut khu hƠng hóa Vit Nam ln nht đang xut
khu hƠng qua Damco Vit Nam nm 2012 59
Bng 2.14 : Tng hp các nhƠ cung cp ca Damco nm 2012 61
Bng 2.15 : Ma trn đánh giá các yu t bên ngoƠi 62
Bng 2.16 : Ma trn đánh giá các yu t bên trong 71
Bng 2.17: Ma trn hình nh cnh tranh ca Damco so vi các đi th cnh tranh
74
Bng 3.1: Tc d tng trng th trng 3PL Vit Nam nm 2007-2011 78

DANHăMCăCỄC HÌNH


Hình 1.1: Các li th cnh tranh vƠ chin lc cnh tranh ca Michael Porter 9
Hình 2.1: T chc hot đng kinh doanh ca tp đoƠn A.P.Moller-Maersk ti Vit
Nam 22
Hình 2.2: T chc ca công ty Damco Vit Nam- Vn phòng TP. H Chí Minh . 23
Hình 2.3 : H thng thông tin ti Damco 31
Hình 2.4 : Các dch v chào bán ca Damco 36
Hình 2.5 : Tc đ tng trng GDP ca Vit Nam t 2000-2012 41
Hình 2.6: H thng chi nhánh Damco toƠn cu 68
Hình 3.1: D đoán sn lng vn chuyn theo tng giai đon 79
1


LIăMăU

1. t vnăđ
Cùng vi s phát trin vt bc ca kinh t, khoa hc k thut trong khu
vc vƠ trên th gii, trong nhng nm gn đơy nn kinh t nc ta đang phát trin
mnh m. Hot đng xut nhp khu tng nhanh, dn đn dch v giao nhn vn
ti cng phát trin mnh m. c bit, ngƠnh giao nhn kho vn Vit Nam s có
nhng c hi rt ln đ phát trin do nhu cu dch v giao nhn, hu cn tng lên
nhanh chóng thi k hu WTO.  Vit Nam trong nhng nm gn đơy, s lng
công ty logistics gia tng đáng k (hin ti có khong hn 1000 công ty), điu nƠy
lƠm cho tính cnh tranh gia các doanh nghip trong ngƠnh ngƠy cƠng gay gt.
Nn kinh t hi nhp vƠ cnh tranh gay gt đư khin cho các doanh nghip nói
chung vƠ doanh nghip logisics nói riêng có th nhn thy đc tm quan trng
ca vic nơng cao nng lc cnh tranh, nó mang tính quyt đnh đn s thƠnh bi

ca doanh nghip.
Công ty Damco Vit Nam cng  trong môi trng nh vy. NgoƠi nhng
áp lc cnh tranh t các công ty ni đa, công ty cng s phi đng đu vi
nhng áp lc cnh tranh t nhng công ty giao nhn nc ngoƠi mƠ tên tui, tm
vóc, qui mô hn hn nhng công ty ni đa.
Có mt ti Vit Nam t nm 1995 di hình thc vn phòng đi din khi
nn kinh t Vit Nam bt đu m ca, công ty Damco đư có nhng bc phát trin
n tng. Sau hn 17 nm phát trin, công ty đư đt đc nhng thƠnh tu nh
sau:
- Chuyn sang hình thc đu t 100 vn nc ngoài t nm 2005.
- Có 3 vn phòng hot đng khp c nc: Hà Ni, Hi Phòng, TP. H Chí
Minh.
- Doanh thu tng liên tc t khi thành lp. Doanh thu nm 2012 đt trên 48
triu USD.
2


Do đó, đ tip tc duy trì vƠ đy mnh tc đ tng trng, đt đc nhiu
ch tiêu v doanh thu vƠ li nhun, cn nơng cao nng lc cnh tranh ca công ty
nhm đt các mc tiêu nh sau:
- Tn dng nhng c hi v th trng khi Vit Nam hi nhp ngày càng sâu
vào nn kinh t toàn cu nói chung và th trng logistics nói riêng.
- Khai thác đc nhng u đưi ca chính ph Vit Nam đi vi ngành
losgistics vƠ u th là mt trong nhng công ty nhn đc giy phép hot đng
di hình thc 100% vn nc ngoài.
- Khai thác trit đ sc mnh ni lc vƠ đ tha mưn nhu cu ca khách hƠng
ngày càng tt hn.
- So sánh vi đi th cnh tranh, thc hin phơn tích so sánh đ giúp doanh
nghip vt qua đi th cnh tranh.
- Qua quá trình phơn tích vƠ tìm hiu thc t v li th cnh tranh ca doanh

nghip, giúp doanh nghip có th tìm ra nguyên nhơn vƠ có nhng bin pháp khc
phc nhm nơng cao đc nng lc cnh tranh, hn ch nhng đim yu ca
doanh nghip.

Xut phát t nhng nhu cu trên, tác gi đư chn đ tƠi “ Nơng cao nng lc
cnh tranh công ty Damco Vit Nam trong giai đon hi nhp kinh t toƠn cu” đ
lƠm đ tƠi lun vn tt nghip.

2. Mc tiêu nghiên cu
- Phơn tích nhu cu th trng cho các sn phm dch v giao nhn vn ti,
kh nng đáp ng nhu cu th trng ca các đi th cnh tranh.
- Phân tích các yu t thuc môi trng bên ngoƠi vƠ môi trng bên trong
đ nh hng đn nng lc cnh tranh ca công ty.
3


- ánh giá thc trng nng lc cnh tranh ca công ty thông qua vic phơn
tích các ma trn đ đa ra các gii pháp thit thc nhm nơng cao nng lc cnh
tranh công ty Damco Vit Nam.

3. iătng và phm vi nghiên cu
 tƠi tp trung nghiên cu nng lc cnh tranh ca công ty Damco Vit
Nam thông qua hot đng giao nhn vn ti hƠng hóa xut nhp khu ch yu
bng đng bin, đng hƠng không vƠ các dch v kho vn, giao nhn vn ti đa
phng thc.
Do đó, phm vi nghiên cu ca lun vn ch tp trung vƠo công ty Damco
Vit Nam thay vì tp đoƠn Damco toƠn cu. Thi gian nghiên cu hot đng ca
công ty t 1995-2012.

4. Phngăphápănghiênăcu

Phng pháp đnh tính: c dùng đ so sánh gia doanh nghip vi các
đi th cnh tranh ch yu da trên các yu t nh hng đn các kh nng cnh
tranh ca các doanh nghip trong ngƠnh, qua đó giúp nhn din nhng đim
mnh, đim yu ca doanh nghip cùng nhng đim mnh, đim yu ca các đi
th cnh tranh, xác đnh li th cnh tranh cho doanh nghip vƠ các đim yu mƠ
doanh nghip cn khc phc. Bng cách cho đim s (lng hóa), phng pháp
nƠy h tr cho vic chn ra chin lc tt nht trong điu kin tt nht.

Phng pháp phân tích d liu th cp: đc s dng đ nghiên cu c
s lý lun nhm đa ra nhng gii pháp nơng cao nng lc cnh tranh ca công ty.
NgoƠi ra, nhng s liu t ngun ni b ca công ty cng đc s dng nhm
phc v mc đích phơn tích vƠ xơy dng chin lc phù hp. Nhng s liu còn
thu thp t nhng ln kho sát thc t công ty vƠ phng vn mt s khách hƠng
ca công ty. Ngun d liu thu thp còn bao gm ngun thông tin th cp t các
4


báo cáo thng kê ca B, Ban, NgƠnh đc đng ti trên báo chí, hi tho vƠ
Internet.
Phng pháp chuyên gia: Phng pháp này đc s dng đ d đoán
các xu hng phát trin th trng logistics Vit Nam trong nhng nm k tip.
Tác gi thc hin kho sát, ly ý kin chuyên gia, nhng ngi có kinh nghim vƠ
lƠm vic lơu nm trong ngƠnh thông qua bng cơu hi thit k. NgoƠi ra còn tin
hƠnh phng vn trc tip các nhƠ qun lý lưnh đo công ty.

5. ụănghaăkhoaăhc và thc tin caăđ tài

- ụ ngha khoa hc : lun vn b sung thêm vƠo ngun t liu khoa hc v
các ch đ qun tr logistics, qun tr chui cung ng vƠ qun tr chin lc.  tƠi

lƠ kt qu nghiên cu v lnh vc giao nhn ti mt s công ty  Vit Nam, đư đúc
kt vƠ nêu ra đc nhng vn đ c bn v nng lc cnh tranh, vn dng vƠo thc
tin ca công ty.
- ụ ngha thc tin: kt qu ca lun vn lƠ các gii pháp xác thc nhm
nơng cao nng lc cnh tranh cho công ty Damco Vit Nam trong thi gian ti.
iu đó có ngha rng lun vn góp phn vƠo s phát trin ca công ty . NgoƠi ra
lun vn còn đa ra mt s nhng nng lc còn thiu mƠ công ty cn phi đu t
đ gi vng đc tc đ tng trng.

6. Kt cu ca lunăvn
Ngoài phn m đu, mc lc, danh mc tài liu tham kho, phn ph lc,
lun vn bao gm 3 chng:
- Chng 1: C s lý lun v nng lc cnh tranh ca doanh nghip
- Chng 2: ánh giá thc trng nng lc cnh tranh ca công ty Damco
Vit Nam
- Chng 3: Mt s gii pháp nhm nơng cao nng lc cnh tranh công ty
Damco Vit Nam
5


CHNGă1:ăCăS LÝ LUN V NNGăLC CNH TRANH CA
DOANH NGHIP

1.1. Các khái nim v cnh tranh
1.1.1. Nngălc cnh tranh
Thut ng nng lc cnh tranh đc s dng rt rng rãi trong giao tip
hƠng ngƠy, trong sách báo chuyên môn, cng nh trên các phng tin thông tin
đi chúng ca các nhà kinh doanh, các chuyên gia kinh t, các chính khách
c bit là thi gian gn đơy, khi nn kinh t Vit Nam có du hiu khác
thng (tng trng chm, thiu phát, đu t gim sút ) mà mt trong nhng

nguyên nhơn đó lƠ do hƠng hóa nc ta kém sc cnh tranh trên th trng trong
vƠ ngoƠi nc.
Nm 2012-2013, Vit Nam xp  v trí 75 trên tng s 144 quc gia và
vùng lãnh th v ch s xp hng nng lc cnh tranh toàn cu, thp hn 10 bc so
vi xp hng nm trc (
)

Bng 1.1:ăNngălc cnh tranh toàn cu 2012 ậ 2013 caăcácăncăôngă Nam Á

Quc gia
Th hng
GCI 2012-2013
Th hng
GCI 2011 -2012
Singapore
2
2
Malaysia
25
21
Brunây
28
28
Thái Lan
38
39
Inđônêxia
50
46
Philipin

65
75
Vit Nam
75
65
Campuchia
84
97
Timor Leste
136
131

Ngun: The Global Competitiveness Report 2012–2013,
World Economic Forum, 2012

Có nhiu cách hiu khác nhau v nng lc cnh tranh. Theo ngha hp, thì
6


nng lc cnh tranh th hin qua các ch s v t giá thc và trong mi quan h
thng mi. Theo ngha rng hn, thì nng lc cnh tranh là kh nng sn xut
hàng hóa dch v đ sc đáp ng đòi hi ca cnh tranh vƠ đm bo mc sng cao
cho công dân.
Có th xem xét nng lc cnh tranh  hai cp đ :
-  cpăđ nn kinh t quc dân:
Nng lc cnh tranh ca mt quc gia là kh nng đt vƠ duy trì đc mc
tng trng cao, đc xác đnh qua các yu t nh: chính sách m ca nn kinh t,
vai trò hot đng ca chính ph, các yu t lut pháp, th ch các yu t tài chính
và công ngh, các yu t qun lý ngun nhân lc vƠ lao đng.
Trong 5 nm 2007-2011, tng trng GDP ca nn kinh t ch đt trung

bình 6,5%, không đt ch tiêu k hoch 7,5-8% và thp hn mc trung bình 7,5%
trong giai đon 5 nm trc đó. Duy nht mt nm (2008), Vit Nam đt mc tng
trng 8,5%, mt phn nh các rào cn thng mi gim nhiu khi hi nhp
(
). Tc đ tng GDP nm 2012 ch đt hn 5,03% (thp nht
trong nhiu nm tr li đơy). Bên cnh đó, mc dù tng kim ngch xut khu nm
2012 tng khong 18,3% đt 114,6 t USD, song li ch yu do thành tích xut
khu ca khu vc có vn FDI nên phn ln doanh nghip Vit Nam gp khó khn
v đu ra cho các sn phm hàng hoá và dch v sut c nm 2012
()
iu đó chng t trong thi gian qua kinh t Vit Nam có sc cnh tranh
thp trong khu vc.
-  cpăđ công ty:
Theo quan đim c đin da trên lý thuyt thng mi truyn thng thì
nng lc cnh tranh ca mt ngành hay mt công ty ngi ta da vào li th so
sánh v chi phí vƠ nng sut. Nu ngƠnh hay công ty nƠo đt đc chi phí thp,
nng sut cao s giƠnh đc thng li trong cuc cnh tranh, s chim lnh th
trng vƠ thu đc nhiu li nhun vƠ do đó nhng bin pháp đ nơng cao nng
lc cnh tranh cng chính lƠ vic h thp chi phí vƠ nơng cao nng sut.
7


Theo quan đim “Qun tr chin lc” ca Michael Porter thì nng lc
cnh tranh ca công ty ph thuc vào kh nng khai thác nng lc đc đáo ca
mình đ to sn phm có giá thành thp và s d bit ca sn phm, tc bao gm
c yu t vô hình. Mi công ty đu xây dng chin lc liên quan ti vic xác
đnh v trí ca công ty đ phát huy các nng lc trc các lng cnh tranh nh:
đi th tim nng, đi th hin ti, sn phm thay th, khách hàng và nhà cung
cp.
T các quan đim trên đơy cùng vi s cnh tranh rt khc lit trong th

trng đy bin đng hin nay, có th thy nng lc cnh tranh là kh nng vn
dng vƠ phát huy các đim mnh cng nh hn ch nh hng ca các đim yu,
giúp các doanh nghip tn ti và phát trin trong môi trng cnh tranh nht đnh.
1.1.2. Li th cnh tranh
Trong quá trình phát trin, doanh nghip mun nơng cao nng lc cnh tranh
thì trc tiên doanh nghip đó cn xác đnh li th cnh tranh ca mình so vi đi
th và t đó lƠm c s thc thi các gii pháp chin lc phát huy li th cnh tranh
và khai thác ni lc.
Theo quan đim truyn thng c đin, li th cnh tranh thng đc nhn
mnh  các nhân t sn xut nh: đt đai, vn vƠ lao đng-nhng yu t thuc tài
sn hu hình và h coi đó lƠ nhng nhân t quan trng đ to ra li th cnh tranh.
Theo Michael Porter thì chi phí và s sn có ca các yu t sn xut ch là
mt trong nhiu ngun lc ti ch quyt đnh li th cnh tranh, không phi là
nhng yu t quan trng nu xét trên phm vi tng đi so vi các yu t khác.
Mt cách chung nht, li th cnh tranh đc chia thƠnh hai nhóm c bn da
theo ngun gc ca li th cnh tranh: li th v chi phí và li th v khác bit hóa
sn phm.
Li th v chi phí-li th cnh tranh bên trong: là th trong vic to ra sn
phm có chi phí thp hn so vi đi th cnh tranh, li th cnh tranh này mang
đn cho doanh nghip hiu qu cao hn vƠ mt kh nng tt hn đ chng li vic
8


gim giá bán.
Li th v s khác bit hóa sn phm-li th cnh tranh bên ngoƠi khi tính u
vit da vào s khác bit ca sn phm tc lƠ nó lƠm tng giá tr cho ngi tiêu
dùng hoc gim chi phí s dng sn phm hoc nâng cao tính hoàn thin khi s
dng sn phm. Li th cnh tranh bên ngoài to cho doanh nghip có kh nng
buc th trng chp nhn mc giá cao hn đi th.
Nh vy, li th cnh tranh ca mt doanh nghip là nhng gì làm cho doanh

nghip khác bit so vi đi th cnh tranh, là nhng th mnh mà t chc có hoc
là khai thác tt hn so vi đi th cnh tranh. Hay nói cách khác, li th cnh
tranh là toàn b nhng giá tr gia tng ca doanh nghip mang đn cho khách hàng
mang tính đc sc, đc thù so vi doanh nghip khác di cái nhìn ca khách
hƠng, đ cui cùng khách hàng la chn mình và t đó doanh nghip cng xác
đnh v th ca mình so vi các đi th cnh tranh.
Vì vy, vic duy trì và to dng li th cnh tranh so vi đi th s quyt đnh
rt ln đn s thành công ca mt t chc.
Michael Porter xác đnh li th cnh tranh theo các bc sau:
- Phơn tích môi trng: da vào vic phơn tích mô hình nm áp lc cnh
tranh c bn, mi công ty có nhng đim mnh, đim yu ca mình:
Nguy c nhp cuc ca các đi th tim nng
S cnh tranh ca các đi th cnh tranh trong ngành
Áp lc t các sn phm thay th
Quyn lc thng lng ca nhà cung cp
Quyn lc thng lng ca ngi mua (khách hàng)
- Khai thác và phân tích ni lc: so sánh chui giá tr ca doanh nghip và
ca đi th (bao gm các hot đng to ra vƠ lƠm tng giá tr cho khách hàng),
cng nh ca khách hàng (tp hp các yêu cu v sn phm ). Trên c s đó, phát
huy nhng đim mnh nhm to ra ngun lc mi, nâng cao nng lc và khai
thác đim yu ca đi th.
9


- Khai thác các c hi và th trng cha đc khai phá: bao gm vic to
ra vƠ đáp ng các yêu cu mi hoc tip cn các khách hàng mi.
- Khai thác s thay đi ca môi trng: đ to ra li th cnh tranh do
nhanh chóng và linh hot hn trong vic chp ly các c hi kinh doanh, th
trng, đáp ng kp thi các nhu cu luôn luôn thay đi.
1.1.3. Chinălc cnh tranh

Theo Michael Porter, chin lc cnh tranh đc hình thành t nhng hình
thc c bn ca li th cnh tranh, đó lƠ chi phí thp hoc khác bit hóa và to ra
các chin lc cnh tranh tng quát: chin lc chi phí thp, chin lc khác bit
hóa sn phm và chin lc tp trung.


LI TH CNH TRANH
Chi phí thp Khác bit hóa
1. Chi phí ti u
2. Khác bit hóa
3A. Tp trung vào chi
phí
3B. Tp trung vào khác
bit hóa

Hình 1.1:ăCácăliăthăcnhătranhăvƠăchinălcăcnhătranhăcaăMichaelăPorter
Ngun: Michael Porter “Competitive Advantage”, New York Free Press, 1985

- Chinălc nhn mnh chi phí: chin lc này nhn mnh vic sn xut
ra nhng sn phm đc tiêu chun hóa vi giá thành thp. Chin lc theo đui
mt qui mô sn xut có hiu qu và kim soát cht ch chi phí dù rng cht lng
sn phm, dch v là nhng yu t không th b qua. Chin lc này có nhng u
đim là:
Mc tiêu rng



Mc tiêu hp
PHM VI
CNH TRANH

10


Chi phí thp mang li li nhun cao hn mc bình quân ngành. Nu có
chin tranh giá thì công ty vi chi phí thp hn vn có li khi li nhun ca đi th
bng không.
Chi phí thp cng đt công ty vào v trí thun li hn so vi các đi th
trc sc ép ca khách hàng và s xâm nhp ca sn phm thay th, cng nh
giúp công ty nng đng hn trong vic ng phó vi các bin đng v chi phí đu
vào. Li th v chi phí hay tính kinh t nh qui mô cng lƠ mt trong nhng rào
cn ngn chn đi th mi gia nhp ngành.
- Chinălc khác bit hóa: chin lc nƠy theo đui vic tìm kim s đc
đáo riêng ca sn phm, dch v ca doanh nghip đc khách hàng chp nhn v
các đc tính u th mƠ các đi th không có hoc không th theo kp vƠ thng
nhm vƠo các khách hƠng tng đi không nhy cm v giá. Tuy chi phí không
phi là mc tiêu chin lc c bn nhng chin lc khác bit hóa nht thit phi
xét đn các yu t chi phí, mc chênh lch v giá phi ln hn các chi phí nhm
to ra s khác bit. Chin lc này có nhng u đim sau:
S khác bit hóa giúp công ty gia tng s cách bit vƠ có đc s thun
li hn các đi th khi đng đu vi các sn phm thay th nh vào nim tin ca
khách hàng vào sn phm.
Khác bit hóa làm gim quyn lc ca ngi mua vì h không có điu
kin so sánh nên giá c ít bin đng hn lƠm t l li nhun cao hn.
- Chină lc tp trung: chin lc này la chn mt s phân khúc th
trng vƠ trên c s phơn khúc đó mƠ tp trung vào mc chi phí thp hay khác
bit hóa hay c hai. ơy lƠ chin lc hoc vn dng chin lc nhn mnh chi
phí hoc vn dng chin lc khác bit hóa hoc c hai trên mt th trng hp
nên nó cng có các u đim ca mt trong hai hoc c hai chin lc trên.
1.2. Vai trò caănơngăcaoănngălc cnh tranh
Qua vic phân tích trên, ta thy rng: vic nơng cao nng lc cnh tranh

không nhng là mt đòi hi cp thit trong quá trình tn ti và phát trin ca mt
11


doanh nghip, kh nng chóng chi li các th lc cnh tranh mt cách có hiu qu
mà nó còn góp phn nơng cao nng lc cnh tranh ca toàn ngành và nn kinh t,
góp phn to ra nhng sn phm tt hn, lƠm tng giá tr hn cho xư hi, làm cho
đi sng xã hi ngƠy cƠng đc tt hn.
Th nht, đi vi các ch th sn xut kinh doanh, nơng cao nng lc cnh
tranh to áp lc buc h phi thng xuyên tìm tòi sáng to, ci tin phng pháp
sn xut và t chc qun lý kinh doanh, đi mi công ngh, áp dng tin b khoa
hc k thut, phát trin sn phm mi, tng nng sut lao đng, h giá thành sn
phm. Qua đó nơng cao trình đ ca công nhân và các nhà qun lý các cp trong
doanh nghip. Mt khác, cnh tranh s sàng lc khách quan đi ng nhng ngi
thc s không có kh nng thích ng vi s thay đi ca th trng.
Th hai, đi vi ngi tiêu dùng, nâng cao nng lc cnh tranh to ra mt
áp lc liên tc đi vi giá c, buc các doanh nghip phi h giá bán đ nhanh
chóng bán đc sn phm, qua đó ngi tiêu dùng đc hng các li ích t vic
cnh tranh gia các doanh nghip trong cung cp sn phm, dch v. Mt khác,
cnh tranh buc các doanh nghip phi m rng sn xut, đa dng hóa v chng
loi, mu mã, vì th ngi tiêu dùng có th t do la chn theo nhu cu và th hiu
ca mình.
Th ba, đi vi nn kinh t, nơng cao nng lc cnh tranh làm sng đng
nn kinh t, thúc đy tng trng và to ra áp lc buc các doanh nghip phi đy
nhanh tc đ quay vòng vn, s dng lao đng có hiu qu, tng nng sut lao
đng, góp phn thúc đy tng trng nn kinh t quc dân.
Th t, đi vi quan h đi ngoi, nơng cao nng lc cnh tranh thúc đy
doanh nghip m rng th trng ra khu vc và th gii, tìm kim th trng mi,
liên kt vi các doanh nghip nc ngoƠi , qua đó tham gia sơu vƠo phơn công lao
đng và hp tác kinh t quc t, tng cng giao lu vn, lao đng, khoa hc công

ngh vi các nc trên th gii.
1.3. Các yu t nhăhngăđnănngălc cnh tranh ca doanh nghip
12


Môi trng hot đng ca doanh nghip là mt nhân t tác đng khách
quan và nh hng đn đáng k kt qu hot đng ca doanh nghip. Do th
đây là vn đ quan tơm đu tiên khi trin khai hot đng kinh doanh cng nh
trong sut quá trình hot đng ca doanh nghip. Thông qua phân tích d liu v
thay đi trong môi trng v mô cng nh cn c vƠo mô hình nm áp lc ca
Michael Porter, có th chia các yu t nh hng đn nng lc cnh tranh ca
doanh nghip thƠnh hai nhóm:

- Nhóm các yu t bên ngoài: gn lin vi các c hi vƠ nguy c mƠ
công ty có th tn dng. Trong quá trình hot đng kinh doanh ca mình, bn
thân doanh nghip không ch chu tác đng ca các yu t ni ti bn thân doanh
nghip mà còn phi chu tác đng thng xuyên và quan trng ca các yu t bên
ngoài. Cùng vi các yu t ni ti doanh nghip, nhng yu t bên ngoài s nh
hng trc tip hoc gián tip ti nng lc cnh tranh ca doanh nghip. Nu
doanh nghip nào có kh nng khai thác tt c hi, ng phó vi nguy c thì
doanh nghip đó có nng lc cnh tranh tt.
Các c hi và nguy c t th trng: th trng bao gm c th trng
các yu t đu vào và th trng các yu t đu ra ca doanh nghip. Th trng
đu vào cung cp các yu t phc v cho quá trình sn xut kinh doanh ca doanh
nghip. Th trng đu ra là khách hàng s dng sn phm dch v ca doanh
nghip, nó to ra doanh thu, quyt đnh quá trình tái sn xut vƠ nng lc cnh
tranh ca doanh nghip. Vic to lp th trng đu ra có ý ngha sng còn đi vi
mi doanh nghip.
Các yu t chính tr, chính ph, pháp lut: các yu t chính tr, pháp
lut có nh hng ngày càng ln đn hot đng ca các doanh nghip. Doanh

nghip phi tuơn theo các qui đnh v thuê mn, cho vay, an toàn, vt giá, qung
cáo, ni đt nhà máy và bo v môi trng.
Các yu t này là s n đnh ca th ch chính tr, s thay đi hin pháp,
13


các chính sách ca nhƠ nc có nh hng ti ngành mà t chc theo đui. Nhân
t này có th to ra nhng c hi hoc nguy c cho các doanh nghip. Bao gm:
Nhng qui đnh ca nhƠ nc: ngành ngh khuyn khích hoc hn ch
S n đnh v chính tr
Các quy đnh v qun lý đu t xơy dng
Các quy đnh v qung cáo đi vi các doanh nghip
Quy đnh v các loi thu, phí, l phí
Quy ch tuyn dng và sa thi nhân công
Quy đnh v an toàn và bo v môi trng
Quy đnh trong lnh vc ngoi thng, đu t trong vƠ ngoƠi nc
Các ch đ u đưi đc bit s có nhng tác đng quan trng ti môi
trng sn xut và kinh doanh ca t chc.
Các ch trng chính sách, đng li phát trin kinh t ca Nhà nc:
chính ph có vai trò to ln trong vic điu tit v mô nn kinh t thông qua các
chính sách kinh t, tài chính, tin t vƠ các chng trình chi tiêu ca mình. Trong
mi quan h vi các doanh nghip, chính ph va đóng vai trò lƠ ngi kim soát,
khuyn khích, tài tr, quy đnh, ngn cm, hn ch va đóng vai trò khách hàng
quan trng đi vi doanh nghip (trong chng trình chi tiêu ca chính ph) và
sau cùng chính ph đóng vai trò lƠ nhƠ cung cp các dch v cho doanh nghip
nh cung cp thông tin v mô, các dch v công cng khác.  tn dng đc c
hi, gim thiu nguy c, các doanh nghip phi nm bt cho đc nhng quan
đim, nhng quy đnh, nhng chng trình chi tiêu ca chính ph.
Khoa hc công ngh: s phát trin nh v bưo ca công ngh trong
nhng thp niên gn đơy đư to ra nhiu c hi cng nh không ít nguy c cho tt

c các doanh nghip, s phát trin công ngh mi làm cho các công ngh c tr
nên lc hu. S phát trin ca công ngh và k thut tiên tin làm rút ngn vòng
đi sn phm nên đòi hi phi thích ng nhanh chóng. Doanh nghip phi đu t
đi mi công ngh và ng dng vào quá trình sn xut kinh doanh đ tng cng
14


kh nng cnh tranh cho sn phm. Các doanh nghip đư đng vng thng gp
nhiu khó khn trong vic đi phó thƠnh công trc các gii pháp công ngh mi
đc đa vƠo áp dng trong ngành kinh doanh ca h, nht là trong giai đon bão
hòa trong “chu k sng” ca sn phm.
Vn hóa, phong tc tp quán: bao gm các tp tc, truyn thng, phong
cách sng ca ngi dơn, quan đim tiêu dùng, thói quen mua sm đu có tác đng
đn hot đng sn xut kinh doanh ca doanh nghip, các yu t trên có th đem
li c hi cho doanh nghip nƠy nhng đng thi cng lƠ nguy c cho doanh
nghip khác, vì vy doanh nghip cn quan tâm nghiên cu k khi xây dng chin
lc phát trin kinh doanh.
i th cnh tranh: tranh đua gia các doanh nghip hin có trong
ngành là mt trong nhng yu t phn ánh bn cht ca cnh tranh. S có mt ca
các công ty cnh tranh chính trên th trng và tình hình hot đng ca h là lc
lng tác đng trc tip, mnh m và tc thì ti nng lc cnh tranh ca công ty.
Các công ty chính đóng vai trò ch cht, có kh nng chi phi và khng ch th
trng. Các công ty trong ngành cn phi nghiên cu, đánh giá kh nng cnh
tranh ca các công ty chính, đ xây dng cho mình mt chin lc cnh tranh
thích hp vi nng lc cnh tranh chung ca ngành.
Sn phm thay th: sn phm thay th phn ln là kt qu ca cuc
bùng n công ngh đ to ra nhng sn phm mi có cùng công nng, thay th sn
phm hin ti. Ngi ta s chuyn sang s dng sn phm thay th khi giá c ca
sn phm hin ti quá cao. S sn có ca sn phm thay th trên th trng là mi
đe da trc tip đn kh nng phát trin vƠ nng lc cnh tranh ca các công ty.

- Nhóm các yu t bên trong: Các ngun lc vƠ nng lc ca công ty:
vn, công ngh, máy móc thit b, ngun nhân lc, nhãn hiu, mng li phân
phi, là nhng yu t quyt đnh đn vic nơng cao nng lc cnh tranh cho
doanh nghip. ó cng lƠ c s đ tìm ra đim mnh, đim yu ca mình so vi
đi th cnh tranh. Doanh nghip s dng ngun lc ca mình mt cách hiu qu
15


đ to ra nng lc đc bit, vi nng lc đc bit này, doanh nghip to ra li th
cnh tranh cho sn phm mình hay tính khác bit ca sn phm so vi đi th
cnh tranh.
Ngun nhân lc: ngun nhân lc bao gm các nhà qun tr các cp và
ngi tha hành trong doanh nghip. Phân tích ngun nhân lc nhm giúp cho
doanh nghip đánh giá kp thi các đim mnh vƠ đim yu ca các thành viên
trong t chc, trong tng b phn chc nng so vi yêu cu công vic đ t đó có
k hoch đưi ng, sp xp, đƠo to và s dng hp lý các ngun lc, giúp doanh
nghip nơng cao nng lc cnh tranh.
Sn xut thi công: là hot đng chính ca doanh nghip, gn lin vi
vic to ra sn phm và dch v vi các yu t ch yu nh: kh nng sn xut thi
công, cht lng dch v, chi phí thp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hot
đông sn xut thi công giúp các doanh nghip to ra li th cnh tranh so vi đi
th.
Tài chính: liên quan đn vic s dng các ngun lc vt cht trong
doanh nghip  tng thi k, phơn tích đánh giá hot đng tài chính giúp doanh
nghip kim soát đc hot đng tài chính ti doanh nghip. Các yu t tài chính
nh: kh nng huy đng vn, ngun vn, t l vn vay và vn ch s hu, t đó
phc v cho các quyt đnh sn xut kinh doanh. ng thi giúp doanh nghip
nm rõ đc các chi phí nhm to ra đim mnh cho doanh nghip.
Marketing: hot đng marketing trong doanh nghip bao gm: nghiên
cu th trng đ nhn dng các c hi kinh doanh, hoch đnh các chin lc v

phân phi sn phm, v giá cho phù hp vi th trng mà doanh nghip đang
hng đn, đng thi là yu t chính to điu kin cho cung và cu trên th trng
gp nhau, là yu t không th thiu trong vic đy mnh hot đng kinh doanh ca
doanh nghip.
Nghiên cu và phát trin: giúp doanh nghip ng dng có hiu qu các
công ngh tiên tin, to ra li th cnh tranh v phát trin sn xut, nâng cao cht
16


lng sn phm, ci tin quá trình sn xut, gim bt chi phí.
H thng thông tin: phân tích h thng thông tin giúp đánh giá thông tin
ca doanh nghip hin có đy đ không, thông tin thu thp đc có chính xác và
kp thi gia các b phn hay không, giúp doanh nghip có đc nhng thông tin
vi đ chính xác cao, đy đ.
Yu t t chc-qun lý ca công ty: bao gm các hot đng t vic
hoch đnh, t chc, thc hin cho đn kim soát ca công ty. Ngày nay hot đng
qun tr đóng vai trò to ln trong vic to nên nng lc cnh tranh cho công ty.

Có th tóm tt các yu t nh hng ti nng lc cnh tranh theo s đ sau:












Các
yuătă
bên
ngoài
caă
công
ty
im mnh vƠ đim yu
ca công ty
T chc, qun lý (nhơn lc, qun
lý, tài chính)
C hi vƠ nhng mi đe da
(công ngh, khách hƠng, đi th)
Nhng đòi hi ca xư hi
Các
yuătă
bên
trong
caă
công
ty
Nng lc cnh tranh
ca công ty