BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY MARICO

1
BÀI TẬP NHÓM
BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY MARICO
22
GIỚI THIỆU CHUNG
Marico là một trong những công ty FMCG hàng đầu Ấn Độ
Sản phẩm : Sản phẩm và dịch vụ chăm sóc da và tóc, dầu
ăn dinh dưỡng, thực phẩm chế biến, sản phẩm chăm sóc vải
Thị trường : Có mặt trên 25 quốc gia (Bắc Mỹ, Trung Đông
và châu Á Thái Bình Dương)
Slogan : “Be more, everyday”
33
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH – PHÁT TRIỂN
2000
1869
2000
1869
1999-2002
2002
2004
2006-2010
2011
xâm nhập vào thị trường các
nước bằng cách mua lại một số
nhãn hiệu hàng đầu tại thị trường
đó
“vào thị trường Vnam
bằng cách mua lại

85%CP cty ICP
Bắt đầu kinh doanh chuỗi phòng khám Kaya
Xâm nhập thị trường Bangladesh, mở đầu cho quá trình
mở rộng thị trường quốc tế
Mua lại các nhãn hiệu chăm sóc cá nhân nổi tiếng tại Ấn Độ
Thành lập Marico Industry Ltd
1988
 Đặc điểm nổi bật là mua lại và
sáp nhập các thương hiệu nổi tiếng
để thâm nhập thị trường trong nước
và thế giới
44
SỨ MỆNH
“Chúng tôi cam kết phát
triển chất lượng cuộc sống
của con người ở mọi nơi
trên thế giới thông qua
những nhãn hiệu hàng tiêu
dùng nhanh – chủ yếu là
những sản phẩm chăm
sóc sức khỏe và vẻ tự
nhiên của con người”
“We commit ourselves o
improving the quality of
people’s lives, in many
parts of the world, through
fast moving branded
consumer goods –
primarily in Nature Care
and Health care”

55
Giá trị cam kết

Khách hàng - lý do để công ty tồn tại: Chúng tôi chuyển tải nhu
cầu và ước muốn của khách hàng vào trong những sản phẩm và mở
rộng dựa trên nền tảng những khách hàng trung thành, với tốc độ và
chất lượng đáp ứng vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh.

Nhân viên: Công nhận các ý kiến đa dạng , cho và nhận những lời
phê bình, tôn trọng lẫn nhau và tin tưởng người khác. Công ty tạo
mọi điều kiện cho các nhân viên đều có điều kiện thể hiện năng lực
bản thân, khám phá khả năng tiềm ẩn của mình.

Cổ đông, đối tác: Marico sẽ chia sẻ sự thịnh vượng cho các thành
viên, cổ đông, và hiệp hội, những người đóng góp cho sự phát triển
tổ chức

Xã hội: Marico sẽ trở thành một công dân tổ chức tầm cỡ, đóng
góp tốt hơn cho cộng đồng xung quanh, nơi họ hiện diện một cách có
ý nghĩa.
6
GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU
Ngành nghiên cứu: ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG -
Fast Moving Consumer Goods)
Không gian nghiên cứu: Ấn Độ
Thời gian nghiên cứu: năm 2002 đến 2011
7
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Môi trường kinh tế
1

Môi trường công nghệ
2
Môi trường chính trị pháp luật
3
Môi trường toàn cầu
4
8
Môi trường kinh tế

Đe dọa: Cạnh tranh giá gay gắt ; Người tiêu dùng khó tính hơn
Tỷ lệ lạm phát từ năm 2006 tăng cao và cao trên 9%từ tháng
3/2008 đến nay
9
Môi trường kinh tế
Từ năm 2007, giá nhiều nguyên liệu chính của ngành tăng
liên tục và đạt mức kỉ lục.
Chỉ số giá ngành nông phẩm
10
Môi trường kinh tế

Đe dọa: - Phải tăng giá bán nên giảm sức mua
- Giảm lợi nhuận
Chỉ số giá nguyên liệu thô
11
Môi trường công nghệ
Tháng 6/2004, Chính phủ cho phép các công ty tư nhân hoạt động trong ngành công nghiệp viễn thông; Ban hành chính sách
đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng băng thông rộng
Hai doanh nghiệp viễn thông nhà nước là MTNL và BSNL đưa ra giá cước dịch vụ băng thông rộng thấp nhất thế giới
Doanh thu ngành viễn thông Ấn Độ


Cơ hội: các công ty trong ngày càng đến gần với khách hàng, phát triển các hoạt động marketing và thực hiện các
hoạt động chăm sóc khách hàng,, điều tra nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của họ,
12
Môi trường chính trị - pháp luật
Trong giai đoạn 2005-2011, chính phủ Ấn Độ đã có những chính sách
đặc biệt chú trọng đến phát triển vùng nông thôn, nâng cao dân trí.
Đem lại nhiều kết quả tích cực, trong đó:
+ Sức mua tăng
+ Sản phẩm cao cấp phát triển
+ Xu hướng làm đẹp

Cơ hội: cho các công ty trong ngành FMCG thâm nhập vào vùng
nông thôn để mở rộng thị trường tuy nhiên cũng cần chú ý những điểm
khác biệt để đưa ra các chính sách hợp lý như bao bì, giá cả, cách tiếp
cận…
13
Môi trường toàn cầu

Tháng 11/2002, dịch bệnh hô hấp SARS

Tháng 2/2006, chủng virus chết người H5N1

Trong giai đoạn 10 năm qua, dịch bệnh lở mồm long móng đa
xảy ra ở nhiều châu lục
Những đại dịch truyền nhiễm này đã gây ra nỗi lo lắng trên toàn
cầu về sức khỏe

Cơ hội cho các công ty mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng sự
hiện diện trên toàn cầu, đánh vào tâm lý người tiêu dùng bằng các
sản phẩm sản phẩm và dịch vụ chăm sóc và tăng cường sức khỏe

14
Môi trường toàn cầu

Khủng hoảng kinh tế tài chính năm 2007, khủng hoảng nợ công
châu Âu 2010  tạo nên bề mặt ảm đạm cho nền tài chính và kinh tế
thế giới

Đe dọa lớn: Chính sách thắt lưng buộc bụng, người dân tiết kiệm chi tiêu,
thất nghiệp gia tăng và bất ổn chính trị có nguy cơ xảy ra khiến các doanh
nghiệp phải hết sức cẩn trọng trong đầu tư và kinh doanh

15
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH
Rào cản nhập cuộc khá cao:
Lợi thế chi phí tuyệt đối; Sự trung thành đối với nhãn hiệu;
Tính kinh tế theo quy mô
Đe doạ từ
ĐTCT
tiềm tàng
Trung bình
Lực đe doạ
Lực đe doạ
Người tiêu dùng cuối cùng
NLTL của
người
mua
Trung bình
-
Nguyên liệu chủ yếu trồng theo mùa
-

Hóa chất và các phụ liệu vẫn còn khá phụ thuộc vào nhà
cung cấp
NLTL của
nhà cung
cấp
Mạnh
Ngành FMCG: Ít
Sản phẩm
thay thế
Trung bình
- Các công ty FMCG tại Ấn Độ đều tăng trưởng
-
Sản phẩm ít có sự khác biệt
-
Người tiêu dùng yêu cầu cao về chất lượng và giá cả
Sự ganh
đua trong
ngành
Mạnh
16
BIỂU ĐỒ NHÓM CHIẾN LƯỢC
Phổ sản phẩm
Hẹp
Rộng
Chất
lượng
SP
Cao
Thấp
Marico,

Dabur,
Asean
Paint
HUL, P&G,
Nestle, Colgate-
Pamolive, ITC,
Britania, Amul
Foods, Hershey
17
CHU KỲ NGÀNH FMCG
Nhu
cầu
Bão hoà
Tái tổ chức
Suy thoái
Tăng trưởng
Chu kỳ
Phát Sinh
LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH
Các lực lượng dẫn
dắt sự phát triển
của ngành
Các thay đổi về người
mua sản phẩm và
cách thức sử dụng
chúng
19
ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH
Tại Ấn Độ có hàng trăm công ty tham gia vào
ngành FMCG, nhưng xét về thị phần và phổ

sản phẩm thì Dabur là đối thủ cạnh trạnh trực
tiếp với Marico.
 Đây thực sự là đối thủ đe dọa trực tiếp đến thị
thường của Marico.
Công ty Thị phần
Hindustan Lever 34%
ITC 32%
Tata Tea 9%
Nestle 8%
Dabur 5%
Marico 5%
Colgate-Palmolive 3%
Godrej 3%
CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG
-
Mạng lưới phân phối
- Chất lượng sản phẩm
Nhân tố then
chốt của thành
công
KẾT LUẬN
CƠ HỘI (O)
a.Sự phát triển của CNTT
b.Thị trường nông thôn tiềm năng, ngày càng hấp dẫn
c.Vấn đề sức khỏe trong tiêu dùng ngày càng được chú
trọng
ĐE DỌA (T)
a.Sự tăng giá của NVL đầu vào
b.Lạm phát cao và kéo dài
c.Người tiêu dùng ngày càng khó tính

2222
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Các lĩnh vực hoạt động
1
Chiến lược hội nhập dọc
2
Chiến lược mua lại
3
5
23
LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
Chú trọng phát triển các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp đặc biệt
là tóc và da
Sản phẩm hàng tiêu dùng (CPB và IBG)
Dịch vụ chăm sóc sắc đẹp (hệ thông phòng khám chuyên
khoa về da Kaya)
CPB đóng góp 60.6%; IBG và Kaya đóng góp 39.4%.
24
Chiến lược hội nhập dọc
Giảm bớt ảnh hưởng của biến động thị trường
Hội nhập dọc về phía sau
Xây dựng các vùng nguyên liệu
Liên kết hợp tác với chính quyền địa phương và các tổ
chức khoa học
Thu mua nguyên liệu theo các hợp đồng dài hạn
25
Chiến lược mua lại
THỜI
GIAN
MUA LẠI MỤC ĐÍCH

-2006
Thương hiệu xà bông tắm thảo mộc Manjal từ công
ty Kerala Ấn Độ
- Trực tiếp đi vào
thị trường sx xà
bông Ấn Độ
- 2006 Thương hiệu Nihar từ Unilever Ấn Độ - Tăng doanh thu
& thị phần
- Giảm bớt ĐTCT
Marico theo đuổi chiến lược đa dạng hóa cấp công ty
bằng cách mua lại các công ty và các nhãn hiệu có uy
tín trên thị trường.