ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THUỘC CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

BăGIỄOăDCăVÀăÀOăTO
TRNGăIăHCăKINHăTăTP.HCM
  



NGUYNăLểăTHUăNGUYT


NHăHNGăCAăVNăHịAăDOANHăNGHIP
N D NHăNGHăVICăCAăNHỂNăVIểN
THUC CỄC DOANHăNGHIP
TRểNăAăBÀNăTP.ăHCM





LUNăVNăTHCăSăKINHăT






TP. H Chí Minh – Nm 2013
BăGIỄOăDCăVÀăÀOăTO
TRNGăIăHCăKINHăTăTP.HCM
  

NGUYNăLểăTHUăNGUYT


NHăHNGăCAăVNăHịAăDOANHăNGHIP
N DăNHăNGHăVICăCAăNHỂNăVIểN
THUC CỄC DOANHăNGHIPă
TRểNăAăBÀNăTP.ăHCM


Chuyên ngành: Qun tr kinh doanh
Mư s: 60.34.0102


LUNăVNăTHCăSăKINHăT

NGI HNG DN KHOA HC:
PGS. TS NGUYN QUC T


TP. H Chí Minh – Nm 2013


LIăCMăN

Trc tiên tôi xin gi li cm n đn các thy cô khoa Qun tr kinh doanh -
Trng i hc kinh t Tp.H Chí Minh đư truyn đt cho tôi nhng kin thc quý
báu làm nn tng cho tôi thc hin lun vn này.
Tôi cng xin gi li cm n đn gia đình và bn bè đư luôn h tr, đng viên
tôi trong sut thi gian hc tp cng nh trong khong thi gian thc hin lun vn.
c bit, tôi xin gi li cm n chân thành đn thy PGS. TS Nguyn Quc

T đư tn tình hng dn cng nh đa ra nhng góp ý quý báu giúp tôi hoàn thành
lun vn đúng thi hn.
Trong quá trình thc hin lun vn, mc dù đư ht sc c gng nhng do
kin thc và thi gian có hn nên không th tránh khi nhng thiu sót. Tôi mong
nhn đc s góp ý, chnh sa t các thy cô và các bn giúp cho lun vn ca tôi
hoàn chnh hn.
Tôi xin chân thành cm n.
Tác gi lun vn
NguynăLêăThuăNguyt


LIăCAMăOAN

Tôi xin cam đoan lun vn này là công trình nghiên cu ca riêng cá nhân
tôi, cha tng đc công b hay bo v trc đây. Các d liu và tài liu đc s
dng trong lun vn này đu đc ghi ngun trích dn rõ ràng và đc lit kê trong
danh mc tài liu tham kho.
Tác gi lun vn
NguynăLêăThuăNguyt


MCăLC
PHNăMăU 1
1.Tính cp thit ca đ tài 1
2. Mc tiêu nghiên cu 3
3. i tng và phm vi nghiên cu 3
4. Phng pháp nghiên cu 3
5. Kt cu lun vn 3
CHNGă1:ăCăSăLụăTHUYTăCAăNGHIểNăCU 5
1.1. Gii thiu 5

1.2. C s lý thuyt v vn hóa doanh nghip 5
1.2.1. Khái nim vn hóa doanh nghip 5
1.2.2. Các yu t cu thành vn hóa doanh nghip 6
1.2.3. Vn hóa doanh nghip  Vit Nam hin nay 8
1.2.4. o lng vn hóa doanh nghip 12
1.3. D đnh ngh vic ca nhân viên 14
1.3.1. Khái nim d đnh ngh vic 14
1.3.2. Tm quan trng ca s hòa hp cá nhân – t chc 15
1.3.3. Tng quan các công trình nghiên cu v d đnh ngh vic 17
1.3.3.1. Các công trình nghiên cu v d đnh ngh vic ca nhân viên  Vit Nam
17
1.3.3.2 Các công trình nghiên cu v d đnh ngh vic ca nhân viên  nc ngoài
19
1.4. Mô hình nghiên cu 22
1.4.1. Mô hình nghiên cu ca Carmeli (2005) 22
1.4.2. Các gi thuyt nghiên cu 24
1.4.2.1. Thách thc trong công vic 24
1.4.2.2. Tm nhìn ca lưnh đo doanh nghip 24
1.4.2.3. Môi trng làm vic 25
1.4.2.4. Giao tip trong t chc 26
1.4.2.5. Lng, thng và phúc li 26
1.4.2.6. S sáng to 27
1.4.2.7. S tin tng 27


1.4.2.8. S gn kt trong t chc 27
1.4.3. Mô hình nghiên cu đ ngh 27
1.5. Tóm tt 28
CHNGă2:ăTHITăKăNGHIểNăCU 30
2.1. Gii thiu 30

2.2. Thit k nghiên cu 30
2.3. Nghiên cu đnh tính 30
2.4. Nghiên cu đnh lng 31
2.4.1. Mu nghiên cu 31
2.4.2. Quy trình nghiên cu 32
2.4.3. Phng pháp phân tích d liu 32
2.5. Các thang đo 33
2.5.1. Thang đo Vn hóa doanh nghip 33
2.5.2. Thang đo D đnh ngh vic 35
2.6. Tóm tt 35
CHNGă3:ăăKTăQUăNGHIểNăCU 36
3.1. Gii thiu 36
3.2. Mô t mu nghiên cu 36
3.3. ánh giá thang đo 36
3.3.1. Phân tích đ tin cy Cronbach Alpha 36
3.2. Phân tích nhân t khám phá (EFA) 40
3.3.2.1. Phân tích nhân t khám phá ca thang đo Vn hóa doanh nghip 40
3.3.2.2. Phân tích nhân t khám phá ca thang đo D đnh ngh vic 44
3.3.3. Kim đnh đ tin cy đi vi thang đo mi 45
3.3.4. iu chnh mô hình và các gi thuyt nghiên cu 46
3.4. Kim đnh mô hình và gi thuyt nghiên cu 48
3.4.1. Phân tích tng quan 48
3.4.2. Phân tích hi quy 49
3.4.3. Dò tìm s vi phm các gi đnh hi quy 52
3.4.3.1. Kim tra mi quan h tuyn tính gia bin ph thuc và các bin đc lp
cng nh hin tng phng sai thay đi 52
3.4.3.2. Gi đnh v phân phi chun ca phn d 52


3.5. Phân tích đánh giá ca nhân viên v vn hóa t chc ca các doanh nghip Vit

Nam trên đa bàn Tp. H Chí Minh 53
3.6. Phân tích thc trng D đnh ngh vic ca nhân viên ti các doanh nghip Vit
Nam trên đa bàn Tp.HCM 56
3.7. Tóm tt 57
CHNGă4:ăăHÀMăụăCHệNHăSỄCHăCHOăDOANHăNGHIP 59
4.1. Gii thiu 59
4.2. Kt qu đt đc và ý ngha 59
4.3. Hàm ý chính sách cho doanh nghip 60
PHNăKTăLUN 65
1. Tóm tt kt qu nghiên cu 65
2. Hn ch ca đ tài và đ xut hng nghiên cu tip theo 66
TÀIăLIUăTHAMăKHO 68
PHăLCă1
PHăLCă2
PHăLCă3
PHăLCă4
PHăLCă5
PHăLCă6
PH LC 7
PHăLCă8




DANHăMCăCỄCăTăVITăTT


Tăvitătt
Chăvităđyăđ
DN

Doanh nghip

VHDN

Vn hóa doanh nghip

VHTC

Vn hóa t chc




DANHăMCăBNGăBIU

Bng 1.1: Mong mun ca t chc thuê mn lao đng và mong mun ca cá nhân
ngi lao đng 16
Bng 3.1: Kim đnh các thang đo bng Cronbach Alpha 39
Bng 3.2: Kt qu phân tích EFA thang đo Vn hóa doanh nghip 42
Bng 3.3: Kt qu phân tích nhân t thang đo D đnh ngh vic 45
Bng 3.4: Ma trn tng quan gia các bin 49
Bng 3.5: Bng đánh giá đ phù hp ca mô hình 50
Bng 3.6: Kt qu phân tích phng sai (hi quy) 50
Bng 3.7: H s hi quy s dng phng pháp Enter 51
Bng 3.8: Giá tr trung bình ca các yu t Vn hóa doanh nghip 53
Bng 3.9: Giá tr trung bình ca nhân t D đnh ngh vic 56

DANHăMCăHỊNHăNH

Hình 1.1: Mô hình nghiên cu đ ngh 28
Hình 2.1: Quy trình nghiên cu 32
Hình 3.1: Mô hình nghiên cu hiu chnh 47











1


PHNăMăU
1. TínhăcpăthităcaăđătƠi
Ngun nhân lc là tài sn quý giá và quan trng nht ca doanh nghip. Do
vy, công tác qun tr nhân s đc xem là nhim v trung tâm và quan trng nht
trong qun tr doanh nghip. Nhà qun tr dù tài gii đn my cng không th hoàn
thành đc mc tiêu đư đ ra nu thiu s h tr ca đi ng nhân viên gii, nhit
tình vi công vic.
Trong điu kin nn kinh t nc ta ngày càng phát trin theo xu th hi
nhp kinh t th gii, ngi lao đng - đc bit là lao đng gii, lao đng có cht
lng cao - ngày càng có nhiu c hi la chn ngh nghip và ni làm vic. Mt
biu hin d nhn thy là s di chuyn nhân lc gia các công ty ngày càng nhiu.

iu này là tt yu ca mt th trng lao đng nhng cng kéo theo hu qu là các
DN liên tc phi đi mt vi tình trng "chy máu cht xám" do s ra đi ca các
nhân lc gii trong công ty. Nm 2012, Towers Watson
1
đư thc hin kho sát v
ch đ đưi ng nhân tài và qun lý nhân tài ti 1.605 công ty trên toàn th gii
(trong đó có 750 công ty thuc Châu Ễ - Thái Bình Dng và 37 công ty ca VN).
Qua kho sát cho thy 79% s ngi s dng lao đng cho bit h đang phi đi
mt vi vic thu hút và gi chân nhân viên có trình đ nghip v, chuyên môn cao,
vì nhu cu nhân tài ch cht ngày càng cao, thêm vào đó là nhng thách thc v
điu kin kinh t và s gia tng mc cnh tranh ngun nhân lc mang tính toàn
cu.
2

Chúng ta đu bit rng khi nhân viên gii ra đi s gây ra rt nhiu tn tht cho
công ty. Trc tiên là làm gim hiu qu sn xut kinh doanh, nh hng tiêu cc
đn tâm lý làm vic ca các nhân viên khác. Nu trong lnh vc cung cp dch v
thì nhân viên gii thng nm gi rt nhiu khách hàng. Mt khi h ra đi thì các


1
Công ty chuyên t vn nhân s và qun tr ri ro tài chính cho doanh nghip
2
Theo báo Lao đng vi nhan đ “Ngành tài chính dn đu v t l ngh vic” (s 282, th 7 ngày
1/12/2012)
2


mi quan h này cng khó gi đc. Ngoài ra, doanh nghip còn phi tiêu tn khá
nhiu công sc và tin ca cho công tác tuyn dng và đào to nhân s thay th…

Tuy nhiên, phn ln các doanh nghip Vit Nam li cha tht s ý thc đc tm
quan trng ca công tác phát hin, bi dng, s dng và gi chân nhân tài, khin
hin tng “chy máu cht xám” tr nên khá ph bin. Trong cuc cnh tranh vi
các doanh nghip có vn đu t nc ngoài, các doanh nghip Vit Nam luôn t ra
yu th hn (Phm Trí Hùng, 2010). Theo bà Winnie Lam, Giám đc t vn nhân
s Navigos Group
3
thì lng không phi là nguyên nhân chính khin các doanh
nghip trong nc không th theo kp các doanh nghip có vn nc ngoài trong
cuc chin giành nhân tài. Thc t chính yu t nh vn hóa công ty, c hi thng
tin… đư làm cho các doanh nghip có vn đu t nc ngoài hp dn hn (Lý Hà,
2008). Nh vy, yu t vn hóa doanh nghip đóng vai trò không nh trong quyt
đnh thay đi ni làm vic ca ngi lao đng.
Ti Vit Nam, theo kho sát ca Towers Watson
4
thì t l t chc, ngh vic
t nguyn hng nm là khong 12% (nm 2011: 13.1.%; nm 2012: 12.2%), trong
đó ch yu li là nhân vt then cht trong công ty.
5
C th, t l ngh vic ti các
DN vào nm 2011 là 13,1% và nm 2012 là Theo Nguyn Hu Thái Hòa - Giám
đc chin lc FPT, đ vt qua đc giai đon khó khn hin nay thì DN phi t
cu ly mình. Bên cnh vic tái cu trúc chi phí, suy ngh và t duy chin lc thì
vic gi chân đc nhân s nòng ct đóng vai trò ht sc quan trng.
6

Xut phát t thc t đó, hc viên quyt đnh chn thc hin đ tài “nh
hng ca vn hóa doanh nghip đn d đnh ngh vic ca nhân viên thuc các
doanh nghip trên đa bàn Tp.ả Chí Minh” cho lun vn tt nghip ca mình.

3
Công ty cung cp dch v tìm kim vic làm và tuyn dng ln nht hin nay ti Vit Nam
4
Công ty chuyên t vn nhân s và qun tr ri ro tài chính cho doanh nghip
5
Theo VNR500 vi nhan đ “Qun lý nhân s: Vit Nam không “chy” kp tc đ phát trin” (2010)
6
Theo Din đàn Doanh nghip vi nhan đ “Thiu thông s đo cht lng lưnh đo” ca tác gi Phan Nam
(2012)
3


2. Mcătiêuănghiênăcu
Mc tiêu nghiên cu ca lun vn nh sau:
- Xác đnh các yu t ca VHDN có nh hng đn d đnh ngh vic ca
nhân viên.
- Xác đnh mc đ tác đng ca các yu t liên quan ca VHDN đn d
đnh ngh vic ca nhân viên
3. iătngăvƠăphmăviănghiênăcu
i tng kho sát ca đ tài là các nhân viên đang làm vic ti các công ty
hot đng theo lut Doanh nghip 2005 (có hiu lc t ngày 01/07/2006). i
tng đc kho sát là ngun lao đng cht lng cao, có trình đ t trung cp tr
lên. T thông tin mu kho sát thì lc lng lao đng có trình đ t cao đng tr lên
chim đa s (96,1%), trình đ trung cp ch chim 3.9%.
 tài đc tin hành trên đa bàn Tp. H Chí Minh vi phng pháp chn
mu thun tin, c mu là 232.
4. Phngăphápănghiênăcu
Nghiên cu qua 2 giai đon:
- Nghiên cu s b đnh tính: Thc hin tho lun nhóm (20 ngi)

nhm điu chnh thang đo. Sau đó, thc hin phng vn th 30 ngi
nhm hoàn thin bn phng vn dùng cho kho sát đnh lng.
- Nghiên cu chính thc đnh lng: Thc hin kho sát bng bn câu
hi (c mu là 232), sau đó s dng h s tin cy Cronbach Alpha và
phân tích nhân t (EFA) đ kim đnh thang đo; phân tích tng quan
và hi quy bi đ kim đnh mô hình và gi thuyt nghiên cu. Các k
thut này đc thc hin trên phn mm SPSS 20.0
5. Ktăcuălunăvn
Lun vn gm có 04 chng:
Phn m đu
- Chng 1: C s lý thuyt ca nghiên cu
4


- Chng 2: Thit k nghiên cu
- Chng 3: Kt qu nghiên cu
- Chng 4: Hàm ý chính sách cho DN
Phn kt lun
5


CHNGă1:ăCăSăLụăTHUYT CAăNGHIểNăCU
1.1. Giiăthiu
Chng 1 trình bày nhng ni dung c bn ca các lý thuyt có liên quan
đn hai khái nim nghiên cu là VHDN và d đnh ngh vic ca nhân viên. Trên
c s tìm hiu v các lý thuyt nêu trên và xem xét các nghiên cu thc nghim
trc đây trên th gii v mi tng quan gia VHDN và d đnh ngh vic ca
nhân viên, tác gi đa ra mô hình nghiên cu và các gi thuyt nghiên cu.
1.2. CăsălỦăthuytăvăvnăhóaădoanhănghip
1.2.1. Kháiănimăvnăhóaădoanhănghip

Vn hóa doanh nghip thuc dng vn hóa cng đng, ngày nay còn gi
“Vn hóa t chc” (organizational culture). Có rt nhiu đnh ngha khác nhau v
VHDN:
- VH th hin tng hp các giá tr và cách hành x ph thuc ln nhau ph
bin trong DN và có xu hng t lu truyn, thng trong thi gian dài
(Kotter & Heskett, 1992).
- VHDN là nhng nim tin, thái đ và giá tr tn ti ph bin, tng đi n
đnh trong DN (William và cng s, 1994).
- VHDN bao gm các chun mc đo đc, h thng giá tr, nim tin và bu
không khí ti môi trng làm vic ca công ty (Luthans, 1992).
- VHDN là tng hp nhng quan nim chung mà các thành viên trong công ty
hc đc trong quá trình gii quyt các vn đ ni b và x lý các vn đ vi
môi trng xung quanh (Schein, 1985).
Trong s các khái nim  trên thì khái nim ca Schein (1985) nhn đc
nhiu đng tình ca các hc gi trên th gii. Các đnh ngha v VHDN  trên đu
có đim chung là coi VHDN là toàn b các giá tr vn hóa (thói quen, chun mc,
trit lý…) đc xây dng trong sut quá trình tn ti và phát trin ca DN; chi phi
6


suy ngh và hành vi ca mi thành viên trong DN; to nên s khác bit gia các DN
và đc coi là truyn thng, bn sc riêng ca mi DN. Theo tác gi thì nói đn
VHDN là đ cp đn mi vn đ liên quan đn hot đng ca DN, gn lin vi vi
thng hiu, sn phm, dch v ca DN. VHDN đc th hin  phong cách lưnh
đo ca ngi qun lý (cách thc ra quyt đnh, cách t chc trong DN…);  phong
cách và tác phong làm vic ca nhân viên (s cn thn, chính xác, s chuyên
nghip…);  cách thc giao tip ca lưnh đo và nhân viên trong ni b DN cng
nh vi bên ngoài (khách hàng, đi tác );  b trí c s vt cht, môi trng làm
vic…trong DN. Nói chung là VHDN liên quan đn mi hot đng trong ni b DN
và cng nh mi quan h ca DN vi bên ngoài.

Vn hóa doanh nghip nên đc hiu rng ra thành yu t đo lý trong kinh
doanh, đnh hng giá tr kinh doanh, nhân cách vn hóa trong kinh doanh…Mt
DN có vn hóa mnh thì không ch chú trng đt kt qu tt trong kinh doanh mà
còn quan tâm thc hin trách nhim xư hi. Trách nhim xư hi ca doanh nghip
đc đnh ngha là: “S cam kt ca doanh nghip đóng góp vào s phát trin kinh
t bn vng, hp tác cùng ngi lao đng, gia đình h, cng đng và xư hi nói
chung đ ci thin cht lng cuc sng cho h, sao cho va tt cho doanh nghip
va ích li cho phát trin". (NiGel Twose – Chuyên gia Ngân hàng th gii).
7

Theo Strautmanis (2007) thì trách nhim xư hi là mt phn ca vn hóa t
chc và thông qua loi vn hóa t chc đang theo đui chúng ta có th d đoán
đc trách nhim xư hi ca DN (Ubius & Alas, 2009).
1.2.2.ăCácăyuătăcuăthƠnhăvnăhóaădoanhănghip
Mô hình vn hóa doanh nghip ca Schein (1985) gm có 3 tng giá tr:
Nhng quá trình và cu trúc hu hình (Artifacts), các giá tr đc tuyên b
(Espoused values), và nhng quan nim chung (Basic underlying assumption).


7
Theo Din đàn kinh t Vit Nam vi nhan đ “Qung bá thng hiu Vit Nam bng trách nhim xư hi”
ca tác gi Hi Tâm (2010)
7


Thănht:ăNhngăquáătrìnhăvƠăcuătrúcăhuăhình
ây là nhng yu t đu tiên mà mt ngi bên ngoài t chc có th nhìn thy,
nghe thy hay cm nhn v mt DN. Các yu t hu hình này bao gm:
- Phong cách thit k kin trúc xây dng, ni-ngoi tht, trang thit b, vt
dng, logo, biu trng

- C cu b máy t chc, điu hành
- Các vn bn quy đnh nguyên tc hot đng ca DN
- Các chun mc hành vi: nghi thc các hot đng sinh hot tp th nh các
hot đng th thao, vn ngh , cách thc t chc các hi ngh, ngày l.
- Ngôn ng, cách n mc, chc danh
- Câu chuyn, huyn thoi v t chc, bài hát truyn thng ca DN
- Thái đ và cung cách ng x gia các thành viên vi nhau và vi ngi bên
ngoài t chc.
ây là cp đ vn hóa d nhn bit, có th nhn thy ngay t ln tip xúc đu
tiên thông qua các yu t vt cht nh vt kin trúc, cách bài trí, đng phc ca
doanh nghip. Cp đ vn hóa này ch là biu hin bên ngoài ca VHDN, d thay
đi, không tác đng nhiu đn hành vi ca các thành viên và hot đng ca DN.
Tuy nhiên, trên thc t nhiu ngi nhm ln khi la chn các giá tr hu hình đ
đánh giá VHDN hay coi các giá tr hu hình là đnh hng xây dng VHDN.
Thăhai:ăCácăgiáătrăđcătuyênăb
Bao gm chin lc kinh doanh, mc tiêu, trit lý ca DN, giá tr ct lõi
(core values)…Ban đu các giá tr này ch đn gin là t tng, cách gii quyt các
vn đ phát sinh trong quá trình hot đng ca DN ca mt s ngi có nh hng
ln trong DN, thng là các nhà lưnh đo hoc ngi sáng lp DN. Sau đó, chúng
dn đc các thành viên trong t chc chp nhn, ph bin và áp dng cho nhng
tình hung tng t. Tt nhiên không phi tt c các giá tr đu tri qua đc giai
đon này. Ch nhng giá tr phù hp, mang li hiu qu cho vic gii quyt nhng
vn đ ca doanh nghip mi tr thành giá tr ca tng vn hóa này. Khi các giá tr
8


này đc th hin trong h t tng ca DN s tr thành kim ch nam hành đng
cho các thành viên ca t chc.
H thng các giá tr đc tuyên b này cng có tính hu hình vì ngi ta có
th nhn bit và din đt chúng mt cách rõ ràng. Chúng thc hin chc nng

hng dn cho các nhân viên trong DN cách thc đi phó vi các tình hung c bn
và rèn luyn cách ng x cho các nhân viên trong môi trng cnh tranh Các giá tr
ca tng vn hóa này mang tính n đnh tng đi.
Thăba:ăNhngăquanănimăchungă(nimătin,ănhnăthc,ăsuyănghăvƠătìnhăcmăcóă
tínhăvôăthc,ămcănhiênăvƠăngmăđnh)
ây là tng sâu nht ca VHDN. Khi các giá tr đc tha nhn và ph bin
đn mc gn nh không có s thay đi, chúng s tr thành các giá tr nn tng. Khi
mt quan nim nào đó đư đc chp nhn s rt khó thay đi vì đư n sâu vào tim
thc ca mi cá nhân và tr thành quy c bt thành vn.
Theo Schein, bn cht ca VHDN là nm  nhng quan nim chung. Nu
nhn bit vn hóa ca mt t chc  cp đ mt và hai, chúng ta mi tip cn  b
ni, tc là có kh nng suy đoán các thành viên ca t chc đó s “nói gì” trong mt
tình hung nào đó. Ch khi nào nm đc tng vn hóa th ba thì mi có th d báo
h s “làm gì” khi vn dng nhng giá tr này trong thc tin.
1.2.3. VnăhóaădoanhănghipăăVităNamăhinănay
Vn hóa doanh nghip đc khi ngun t nc M, sau đó đc Nht Bn
xây dng và phát trin mnh m. Tuy nhiên, VHDN phi bám sâu vào nn vn hóa
ca mi dân tc. Vn hóa ca quc gia này mun bén r vào mt quc gia khác,
mt dân tc khác mà không n khp vi bn sc vn hóa dân tc nc đó tt s b
vn hóa bn đa bài xích, gt b.

c đim ni bt ca vn hóa dân tc Vit Nam là coi trng t tng nhân
bn, chung s hài hoà, tinh thn cu thc, ý chí phn đu t lc, t cng… đây là
nhng u th đ xây dng vn hóa doanh nghip mang bn sc Vit Nam trong thi
hin đi. Tuy nhiên, vn hóa Vit Nam cng có nhng đim hn ch: ngi Vit
Nam yêu thích trung dung, d dàng tho mưn vi nhng li ích trc mt, ngi cnh
9


tranh; t tng “trng nông khinh thng” n sâu vào tâm lý ngi Vit đư cn tr

không nh đn vic m rng kinh t th trng, làm n; thói quen th cu và tôn
sùng kinh nghim, không dám đi mi, đt phá gây tr ngi cho s phát trin ca
các doanh nghip hin đi…Tuy nhiên, trong xư hi tri thc ngày nay, nhng mt
hn ch dn đc khc phc bi trình đ giáo dc ca mi ngi ngày càng đc
nâng cao, quan đim v giá tr cng có nhng chuyn bin quan trng.
Trong giai đon hi nhp kinh t hin nay, theo inh Công Tun – Vin
nghiên cu Châu Âu (2012) thì
VHDN Vit Nam có 4 đc đim ni bt sau đây:
- Tính tp th: Quan nim tiêu chun đo đc ca doanh nghip là do toàn th
thành viên doanh nghip tích ly lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tp
th.
- Tính quy phm: Vn hóa doanh nghip có chc nng điu chnh kt hp:
trong trng hp li ích cá nhân và doanh nghip xy ra xung đt thì công
nhân viên chc phi phc tùng các quy đnh, quy phm ca vn hóa mà
doanh nghip đư đ ra, đng thi doanh nghip cng phi bit lng nghe, c
gng gii quyt hài hòa đ xóa b xung đt.
- Tính đc đáo: Doanh nghip  nhng quc gia khác nhau, doanh nghip
khác nhau  cùng mt quc gia đu c gng xây dng VHDN đc đáo trên
c s ca vùng đt mà doanh nghip đang tn ti. VHDN phi bo đm tính
thng nht trong ni b tng doanh nghip, nhng gia các DN khác nhau
cn phi to nên tính đc đáo ca mình.
- Tính thc tin: Ch có thông qua thc tin, các quy đnh ca VHDN mi
đc kim chng đ hoàn thin hn na. Ch khi nào VHDN phát huy đc
vai trò ca nó trong thc tin thì lúc đó mi thc s có ý ngha.
Vit Nam chính thc gia nhp WTO t nm 2006. Tham gia vào sân chi
quc t giúp cho chúng ta có nhiu thun li đ phát trin các ngành kinh t, to
thêm vic làm và tng thu nhp cho ngi lao đng… V phía DN, bên cnh thun
li, gia nhp WTO to sc ép và nhiu khó khn do phi cnh tranh vi các DN có
10

vn đu t nc ngoài (có li th rt ln v vn, công ngh, kinh nghim qun
lý ). Xây dng VHDN tt đc nhiu chuyên gia đánh giá là s mang li li th
cnh tranh đáng k cho các DN. Nhn thc đc vai trò ca VHDN nên trong
nhng

nm gn đây, nhiu doanh nghip Vit Nam đư rt coi trng vic xây dng
VHDN, thm chí có nhng DN không h tic tin mi công ty nc ngoài vào
hoch đnh VHDN cho công ty mình. Hc tp vn hóa doanh nghip tiên tin nc
ngoài đư tr thành t duy mi ca các nhà doanh nghip Vit Nam. Tuy nhiên,
VHDN Vit Nam hin nay vn còn khá nhiu hn ch nht đnh nh nhiu DN
thiu tm nhìn chin lc dài hn; cha có quan nim đúng đn v cnh tranh và
hp tác; tính gia trng và quan đim gia đình trong điu hành DN; cha thích ng
đc vi tp quán kinh doanh quc t; thiu s quan tâm đn ngi lao
đng…Di đây tác gi s phân tích rõ hn v nhng hn ch ca VHDN Vit Nam
trong giai đon hin nay:
- Nhiu DN Vit Nam thiu tm nhìn chin lc dài hn
Tm nhìn đóng vai trò đnh hng cho vic la chn các chin lc và các
mc tiêu ca DN. Phn ln các DN Vit Nam có tm nhìn kinh doanh ngn hn,
đnh hng chin lc kinh doanh không rõ ràng, không tp trung vào chuyên môn
ca mình. Theo ông John H. Behzad
8
, các DN Vit Nam (k c các công ty ln, các
tp đoàn) không có chin lc dài hn, ch chy theo nhng ngành kinh doanh có
li trc mt, thy cái gì nhanh có li thì nhy vào làm, hoc thy các doanh nghip
khác n nên làm ra thì chy theo mc dù mình không có chuyên môn hoc không có
li th gì trong lnh vc đó (Lê Hoàng, 2011). Nhng khó khn mà Tp đoàn Mai
Linh gp phi trong thi quan qua đc đánh giá là do s dng vn vay sai mc
đích. Thay vì đu t vào vn ti là th mnh ca Mai Linh thì công ty li đu t vào
bt đng sn, giáo dc…

- Tính gia trng, quan đim gia đình khi điu hành doanh nghip


8
Chuyên gia t vn chin lc Hoa K, tng tham gia t vn chin lc cho mt s công ty và tp đoàn ln
ca Vit Nam
11


ây là đim trì tr ln nht trong VHDN Vit Nam. Tính gia trng th hin
qua s đc đoán, thiu s tin tng  nhân viên cho nên s chia s v quyn hn 
các DN Vit Nam rt hn ch. Rt nhiu lưnh đo công ty ôm đm ht tt c mi
vic, không phân công cho cp di và luôn xem mình là “v tr” ca mi vn đ
trong công ty.
Bên cnh đó vic điu hành DN theo kiu gia đình cng khá ph bin trong
các DN Vit Nam. Nhiu công ty (k c các công ty ln) ch thích tuyn “ngi
nhà” vào làm vic, đng thi có s phân bit đi x gia nhng quen bit, ngi
thân trong gia đình vi các nhân viên khác dn đn s bt mưn rt ln trong công ty.
- Cha thích ng đc vi tp quán kinh doanh quc t
Khi tham gia WTO và kinh doanh trong “th gii phng”, các DN cn phi
tho lut chi. Tuy nhiên, nhiu DN Vit Nam còn rt “b ng” vi các tiêu chun
ca hi nhp nh trách nhim xư hi ca DN; an toàn v sinh lao đng và h thng
qun lý môi trng; phong cách làm vic chuyên nghip; tính sáng to, đi mi, sn
sàng hp tác. VHDN ca ngi Vit Nam cn phi thay đi theo hng sn sàng
liên kt, hp tác trên c s đôi bên cùng có li thay vì ch ngh đn quyn li ca
bn thân mình (Dng Th Liu, 2011).
- DN Vit Nam cha thc s quan tâm đn vic nâng cao đi sng ca ngi lao
đng và công tác an toàn lao đng
i sng ca ngi lao đng, đc bit là tng lp công nhân cha nhn đc
s quan tâm đúng mc ca lưnh đo các DN Vit Nam. Theo kho sát ca Vin

Công nhân – Công đoàn (Tng Liên đoàn Lao đng Vit Nam) thì mc tin lng
trung bình ca ngi lao đng nm 2013 là 3.66 triu đng/ngi/tháng. c bit
có 5.2% lao đng tham gia kho sát hin có mc lng 2 triu đng/tháng. Da
vào phng pháp xác đnh mc sng ti thiu theo nhu cu ti thiu ca ngi lao
đng trên đa bàn kho sát, mc sng ti thiu chung nm 2013 và kt qu kho
sát, Vin Công nhân – Công đoàn cho rng, lng ca ngi lao đng đang không
th đ sng (V Qunh, 2013).
12


Bên cnh đó, vn đ an toàn lao đng cng là vn đ rt nhc nhi ti các
DN Vit Nam. Nhiu doanh nghip cha thc s quan tâm ci thin điu kin làm
vic cho ngi lao đng, thc hin cha đúng các quy đnh v khám sc khe đnh
k, hun luyn v sinh lao đng, trang cp bo h lao đng, khai báo tai nn lao
đng. Nhiu lao đng ch đc trang b kin thc đ làm vic mà cha có kin
thc đ bo v an toàn trong quá trình lao đng. Chính vì vy mà trên thc t đư
xy ra rt nhiu v tai nn lao đng đáng tic. Theo thng kê ca Tng Liên đoàn
Lao đng Vit Nam thì 68,54% DN va và nh không có mng li An toàn v
sinh viên và nhiu DN ch xây dng vi hình thc đi phó (60,71% hot đng tt
và 39,29% hot đng đi phó).
9

1.2.4. oălngăvnăhóaădoanhănghip
Vn hóa doanh nghip là vn đ đc nhiu hc gi trên th gii quan tâm
nghiên cu. Di đây tác gi lit kê mt s thang đo lng VHDN tiêu biu:
Theo Deal and Kennedy (1982), có th đo lng VHDN qua 5 nhân t: (1)
Môi trng kinh doanh (Business environment); (2) Các giá tr ct lõi (values); (3)
Thành viên quan trng ca t chc (Heroes); (4) Các nghi thc, l nghi trong t
chc (Rites and rituals); (5) H thng vn hóa (The culture network).
Theo Denison (1990) thì thang đo lng VHDN gm có 4 nhân t:

- S mnh (Mission) đc đánh giá thông qua: Mc đích và đnh hng chin
lc (Strategic Direction and Intent); Mc đích & Mc tiêu (Goals and
Objectives); Tm nhìn (Vision)
- Kh nng thích nghi (Adaptability) đc đánh giá thông qua: To s thay đi
(Creating Change); Chin lc tp trung khách hàng (Customer Focus); ào
to trong t chc (Organizational Learning)


9
Theo báo Lao đng vi nhan đ “Nhiu doanh nghip th  trc tính mng công nhân” (s 290, th 3 ngày
11/12/2012)
13


- Tham gia vào hot đng ca t chc (Involvement) đc đánh giá thông qua:
Trao quyn (Empowerment); nh hng làm vic nhóm (Team
Orientation); Phát trin cá nhân (Capability Development)
- S nht quán (Consistency) đc đánh giá thông qua: Giá tr ct lõi (Core
Values); S đng thun trong t chc (Agreement); S phi hp/hp nht
(Coordination/Integration)
Nghiên cu ca Deshpande, Farley & Webster (1993) thì thang đo lng
VHDN gm có 4 nhân t: (1) Môi trng làm vic; (2) Nhà lưnh đo; (3) Cht keo
kt dính mi ngi trong t chc; (4) Chin lc nhn mnh ca DN.
Nghiên cu ca Recardo and Jolly (1997) thang đo lng VHDN có 8 thành
phn: (1) Giao tip trong t chc (Communications); (2) ào to và phát trin
(Training and development); (3) Phn thng và s công nhn (Rewards); (4) Quá
trình ra quyt đnh (Decision marking); (5) Chp nhn ri ro (Risk taking); (6) K
hoch trong tng lai (Planning); (7) Làm vic nhóm (Teamwork); (8) Chính sách
qun lý (Management practice).
Nghiên cu ca Sashkin (1997) cho rng VHDN có th đo lng thông qua 5

nhân t: (1) Qun lý s thay đi (Managing change); (2) Cách thc đt mc tiêu
(Achieving goals); (3) Sc mnh vn hóa (culture strength); (4) Phi hp nhóm
(coordinated teamwork); (5) nh hng khách hàng (customer orientation).
Nghiên cu ca Carmeli (2005) thì VHDN có th đo lng thông qua 5
thành phn: (1) Thách thc trong công vic (Job challenge); (2) Giao tip trong t
chc (Communication); (3) S tin tng (Trust); (4) S sáng to (Innovation); (5)
S gn kt trong t chc (Social cohesion).
Nghiên cu ca Want (2006) thì mô hình VHDN gm có 10 thành phn sau:
(1) S mnh và chin lc (Mission and strategy); (2) Lưnh đo và hiu qu qun lý
(Leadership and management effectiveness); (3) Giao tip trong t chc và quá
trình ra quyt đnh (Communication and decision-making); (4) Dng t chc và c
cu t chc (Organizational design and structure); (5) Cách c x ca nhân viên
trong t chc (Organizational behavior); (6) Kin thc và nng lc (Knowledge and
14


competence); (7) Vn đ can thip vào kinh doanh ca t chc (Business and
organizational interventions); (8) Sáng to và chp nhn th thách (Innovation and
risk taking); (9) Thành tích (Performance) and (10) Sn sàng cho s thay đi
(Change readiness).
Theo Kim Cameron & Robert Quinn (tác gi ca b công c đánh giá
VHDN OCAI
10
– Organizational Culture Assessment Instrument) thì vn hóa doanh
nghip đc chia làm 4 kiu: Th trng (Market); Th bc (Hierachy); Gia đình
(Clan); Sáng to (Adhocracy). Theo đó VHDN s đc phân tích và đnh dng theo
6 đc tính sau: (1) c tính ni tri ca DN (Dominant characteristics); (2) Ngi
lưnh đo ca DN (Organizational leadership); (3) Qun lý nhân viên trong DN
(Management of employees); (4) Cht keo gn kt mi ngi vi nhau trong DN
(Organization Glue); (5) Chin lc tp trung ca DN (Strategic emphases); (6)

Tiêu chí thành công ca DN (Criteria of success).
Trong nghiên cu này tác gi s dng thang đo VHDN ca Carmeli (2005).
Bên cnh đó, tác gi có b sung thêm 3 nhân t khác vào mô hình nghiên cu đ
ngh. Các nhân t này đu thuc thang đo VHDN  trên. C s ca vic b sung
này s đc tác gi trình bày chi tit ti mc 1.4.1.
1.3. Dăđnhănghăvicăcaănhơnăviên
1.3.1.ăKháiănim dăđnhănghăvic
Theo Nauman (1992) thì ngh vic là s ri b t chc, ni đang làm vic
hin ti ca nhân viên đ sang làm vic ti môi trng khác. Ngh vic có th chia
làm 3 loi: ngh vic không kim soát đc (unpreventable turnover) vì các nguyên
nhân nh bnh tt, ngh hu; ngh vic mong mun (desirable turnover) khi ngi
lao đng không đ tiêu chun b cho thôi vic; ngh vic không mong mun
(undesirable turnover) do ngi lao đng có trình đ, k nng xin ngh vic vì mâu


10
OCAI đc rt nhiu công ty ln trên th gii tin dùng nhm đánh giá thc trng VHDN ca t chc nh
Ericsson, GlaxoSmithKline, Amway Công c này giúp xác đnh vn hóa hin ti ca t chc, và sau đó là
xác đnh th vn hóa nào mà các thành viên ca t chc ngh rng h nên xây dng đ đáp ng vi nhng
đòi hi ca môi trng tng lai và nhng th thách mà h phi đng đu. Công c này đc cung cp ti

15


thun cp trên, thiu c hi hc hi và phát trin ngh nghip… Trong đó, ngh vic
không mong mun cn phi đc nghiên cu vì nó s làm nh hng đn hot đng
ca t chc.
D đnh ngh vic (withdrawal intention, intention to leave, turnover
intention) là ý đnh ri b t chc, ni đang làm vic hin ti ca nhân viên đ
chuyn sang làm vic ti môi trng khác (Mowday và cng s, 1982). Theo

Mobley và cng s (1978) thì đây đc xem là mong mun ca mt quá trình cân
nhc k lng và sáng sut và là bc cui cùng ca qui trình nhn din ngh vic
(withdrawal recognition process). Quy trình này bt ngun t suy ngh t b công
vic (thinking of quiting), d đnh tìm kim công vic khác thay th (intention to
search) và cui cùng là d đnh ngh vic (intention to quit) trong tng lai gn.
Theo Mowday và cng s (1982), nhng cá nhân có d đnh ngh vic cao (high
withdrawal intention) thì gn nh chc chn là h s t b t chc trong tng lai
gn.
Cn lu ý là ngh vic thuc v hành vi (behavior), còn d đnh ngh vic liên
quan đn đng c (motivation). Nu mt cá nhân đư có ý đnh ngh vic thì v mt
tâm lý h đư không còn yêu thích công vic và t chc đang làm vic
(psychologically disengaging to the organization and work). Vì vy, nu chúng ta
xác đnh đc nhng yu t nào gây ra đng c này và khc phc nó thì s giúp cho
ngi lao đng hài lòng hn vi công vic và gn bó hn vi t chc.
1.3.2.ăTmăquanătrngăcaăsăhòaăhp cáănhơnăậ tăchcă
Các nhà nghiên cu trên th gii thng da vào hc thuyt ASA (Attraction
– Selection- Attrition) ca tác gi Schneider (1987) đ gii thích hành vi t b công
vic ca mt cá nhân (individual withdrawal behaviors).
Hc thuyt này mô t c ch mà mt cá nhân b hp dn bi vn hóa ca mt
t chc.
Các cá nhân b thu hút bi mt t chc hoc công vic vì h tin tng s
đt s hòa hp (substantial fit). Nu nh s tht không đúng vi nhng gì h mong
đi hoc nu h không thích ng tt vi môi trng làm vic mi thì h s có xu
hng ngh vic. Kt qu là, nhng cá nhân  li vi t chc s là nhng cá nhân có