ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN CHIA SẺ TRI THỨC - NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TP. HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
……………….


TRẦN MINH THÀNH




ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC
ĐẾN CHIA SẺ TRI THỨC – NGHIÊN CỨU TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TP. HỒ CHÍ MINH





LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ








TP. HỒ CHÍ MINH- 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
………………



TRẦN MINH THÀNH




ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC
ĐẾN CHIA SẺ TRI THỨC – NGHIÊN CỨU TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TP. HỒ CHÍ MINH


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM


TP. HỒ CHÍ MINH- 2013
I

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Ảnh hƣởng của các yếu tố văn hóa
tổ chức đến chia sẻ tri thức – Nghiên cứu tại các doanh nghiệp xây dựng Tp.Hồ Chí
Minh” là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Số liệu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu là
kết quả khảo sát thực tế với nguồn gốc rõ ràng, tin cậy và đƣợc xử lý trung thực.



Học viên : Trần Minh Thành














II


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
Chƣơng 1: TỔNG QUAN 1
1.1. Tổng quan về ngành xây dựng Việt Nam- Những thách thức, cơ hội và tiềm
năng: 1
1.2. Cơ sở hình thành đề tài: 3
1.3. Mục tiêu nghiên cứu: 5
1.3.1. Mục tiêu tổng quát : 5
1.3.2. Mục tiêu cụ thể : 5
1.4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: 5
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài : 6
1.6. Kết cấu của luận văn và thời gian thực hiện: 6
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7
2.1. Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan : 7
2.1.1. Tri thức và chia sẻ tri thức: 7
2.1.1.1. Khái niệm tri thức: 7
2.1.1.2. Phân loại tri thức: 7
2.1.1.3. Quá trình hình thành tri thức: 9
2.1.1.4. Quản lý tri thức: 10
2.1.1.5. Chia sẻ tri thức trong tổ chức: 12
2.1.2. Văn hóa và văn hóa tổ chức: 13
2.1.2.1. Khái niệm Văn hóa: 13
2.1.2.2. Khái niệm văn hóa tổ chức: 15
III

2.1.2.3. Các yếu tố văn hóa tổ chức: 16
2.1.3. Mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức : 19
2.1.3.1. Nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007). 20
2.1.3.2. Nghiên cứu của Islam và cộng sự (2011). 21
2.1.3.3. Nghiên cứu của Issa và Haddad (2008) 22
2.1.3.4. Nghiên cứu của Jahani và cộng sự (2011). 23
2.1.3.5. Nghiên cứu của Trần Thị Lam Phƣơng và Phạm Ngọc Thúy (2011) 24
2.1.3.6. Nghiên cứu của Chennamaneni (2006). 26
2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết : 27
2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất: 27
2.2.2. Các khái niệm nghiên cứu và giả thuyết : 29
Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34
3.1. Quy trình nghiên cứu: 34
3.2. Thiết kế nghiên cứu: 35
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính: 35
3.2.2. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng: 36
Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41
4.1. Đặc điểm mẫu khảo sát: 41
4.2. Đánh giá thang đo: 43
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha: 43
4.2.1.1. Đánh giá độ tin cậy cho các biến độc lập : 43
4.2.1.2. Đánh giá độ tin cậy cho biến phụ thuộc ( chia sẻ tri thức-KS) 47
4.2.2. Đánh giá giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis) : 48
4.2.2.1. Phân tích nhân tố EFA đối với các biến độc lập: 49
4.2.2.2. Phân tích nhân tố EFA đối với biến phụ thuộc: 52
4.3. Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết: 53
4.4. Kiểm định mô hình và các giả thuyết: 54
4.4.1. Phân tích tƣơng quan: 54
IV

4.4.2. Phân tích hồi quy: 57
4.4.3. kiểm định các giả thuyết: 60
4.5. Thảo luận về kết quả nghiên cứu: 62
Chƣơng 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66
5.1. Kết luận và ý nghĩa đóng góp của nghiên cứu: 66
5.2. Kiến nghị một số hàm ý quản lý cho các công ty xây dựng trên địa bàn
Tp.HCM: 67
5.3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo: 68
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

V


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA: Phân tích phƣơng sai (Analysis of Variance)
CO: Giao tiếp (Communication)
EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
IS: Khen thƣởng tinh thần ( Intrinsic Reward)
KS: Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing)
LS: Lãnh đạo (Leadership)
MS: Khen thƣởng vật chất (Monetary Reward)
PS: Quy trình (Process)
Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TPB: Lý thuyết hành vi hoạch định (Theory of planned behavior)
TR: Tin tƣởng (Trust)

VI


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp kết quả của các nghiên cứu tham khảo
Bảng 3.1: Thang đo chia sẻ tri thức (KS)
Bảng 3.2: Thang đo lãnh đạo (LS)
Bảng 3.3: Thang đo sự tin tƣởng lẫn nhau giữa các nhân viên (TR)
Bảng 3.4: Thang đo giao tiếp giữa các nhân viên (CO)
Bảng 3.5: Thang đo hệ thống khen thƣởng (RS)
Bảng 3.6: Thang đo quy trình
Bảng 4.1: Bảng thống kê mô tả mẫu khảo sát
Bảng 4.2: Phân tích độ tin cậy của nhóm yếu tố lãnh đạo-LS
Bảng 4.3: Phân tích hệ số tin cậy của nhóm yếu tố tin tƣởng-TR
Bảng 4.4: Phân tích hệ số tin cậy của nhóm yếu tố giao tiếp-CO (lần 1)
Bảng 4.5: Phân tích hệ số tin cậy của nhóm yếu tố giao tiếp-CO (lần 2)

Bảng 4.6: Phân tích hệ số tin cậy của nhóm yếu tố khen thƣởng-RS
Bảng 4.7: Phân tích hệ số tin cậy của nhóm yếu tố quy trình-PS
Bảng 4.8: Phân tích hệ số tin cậy của nhóm yếu tố chia sẻ tri thức-KS (lần 1)
Bảng 4.9: Phân tích hệ số tin cậy của nhóm yếu tố chia sẻ tri thức-KS (lần 2)
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett đối với biến độc lập
Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố đối với các biến độc lập
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett đối với biến phụ thuộc
Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc
Bảng 4.14: Ma trận tƣơng quan giữa các biến
Bảng 4.15: Tóm tắt mô hình hổi quy
Bảng 4.16: Kiểm định phƣơng sai ANOVA
Bảng 4.17: Kết quả phân tích hồi quy
Bảng 4.18: Thống kê mô tả phần dƣ
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu


VII


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Quá trình biến đổi tri thức theo Nonaka & Takeuchi (1995)
Hình 2.2: Mô hình các yếu tố văn hóa tổ chức của Gupta và Govindarajan
(2000)
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007)
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011)
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Issa & Haddad (2008)
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Shiva Jahani và các cộng sự (2011)
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Lam Phƣơng & Phạm Ngọc
Thúy (2011)
Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Chennamaneni (2006)

Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh












VIII


TÓM TẮT
Trong những năm gần đây, ngành xây dựng Việt Nam đã đạt đƣợc một số
thành tựu nhất định, góp phần nâng cao chất lƣợng cuộc sống của ngƣời dân. Song
song với đà phát triển đó thì mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
cũng ngày càng trở nên gay gắt, buộc mỗi doanh nghiệp phải có chiến lƣợc riêng
mà các đối thủ khác khó có thể sao chép. Và một trong những chiến lƣợc quan trọng
quyết định đến sự sống còn của các doanh nghiệp xây dựng hiện nay là chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực. Trong đó vấn đề chia sẻ tri thức đƣợc xem là yếu tố then
chốt nhằm nâng cao chất lƣợng ngƣời lao động, tận dụng tối đa vốn trí tuệ và kinh
nghiệm của mọi thành viên trong tổ chức. Và bài toán đặt ra cho các nhà quản trị là
làm gì để thúc đẩy việc chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp. Đó là động lực để tác
giả thực hiện đề tài nghiên cứu này nhằm tìm ra các yếu tố có tác động tích cực đến

việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh
(Tp.HCM). Trên cơ sở tham khảo kết quả của các nghiên cứu trƣớc đây (Al-Alawi
và cộng sự, 2007; Islam và cộng sự, 2011; Jahani và cộng sự, 2011), tác giả xây
dựng mô hình nghiên cứu nhằm kiểm định tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức
nhƣ sự tin tƣởng lẫn nhau của nhân viên, giao tiếp, hệ thống khen thƣởng, lãnh đạo
và quy trình làm việc đến việc chia sẻ tri thức.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai bƣớc chính: nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lƣợng. Nghiên cứu định tính với hình thức thảo luận tay đôi nhằm
diều chỉnh các thang đo cho phù hợp với lĩnh vực xây dựng tại Tp.HCM. Kế tiếp là
nghiên cứu định lƣợng với tập dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua bảng câu hỏi
khảo sát đƣợc gửi đến nhân viên đang làm việc tại các công ty xây dựng trên địa
bàn Tp.HCM. Dữ liệu thu đƣợc, sau khi làm sạch, đƣợc đƣa vào phân tích với sự hỗ
trợ của phần mềm SPSS 16.0. Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ
số tin cậy Cronbach Alpha, kế tiếp là đánh giá giá trị của thang đo bằng phân tích
nhân tố khám phá (EFA). Từ kết quả phân tích EFA, nhóm yếu tố hệ thống khen
thƣởng đƣợc tách thành hai nhân tố là khen thƣởng vật chất và khen thƣởng tin
thần. Bƣớc tiếp theo là kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu bằng phân
IX


tích hồi quy bội. Kết quả cho thấy có 5 yếu tố có tác động tích cực đến chia sẻ tri
thức. Trong đó yếu tố khen thƣởng tinh thần có tác động mạnh nhất (Beta =0.28),
thứ hai là sự tin tƣởng của nhân viên (beta =0.247), tiếp theo là vai trò của lãnh đạo
(Beta =0.225), quy trình làm việc phù hợp (Beta =0.18) và cuối cùng là giao tiếp
của nhân viên (Beta =0.171). Còn yếu tố khen thƣởng vật chất đƣợc kết luận là
không có tác động đến chia sẻ tri thức.
Tuy còn nhiều hạn chế nhƣng kết quả nghiên cứu và các hàm ý rút ra có thể
giúp cho các nhà quản lý trong lĩnh vực xây dựng tại Tp.HCM thấy đƣợc tầm quan
trọng của văn hóa tổ chức ở một khía cạnh còn khá mới tại Việt Nam, đó là thúc
đẩy việc chia sẻ tri thức trong tổ chức. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp đề ra những

chính sách phù hợp nhằm tạo ra môi trƣờng làm việc cởi mở, hợp tác, tin tƣởng, sẵn
sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cho nhau hay nói cách khác là xây dựng thành
công một nền văn hóa chia sẻ cho tổ chức.

1


Chƣơng 1: TỔNG QUAN
1.1. Tổng quan về ngành xây dựng Việt Nam- Những thách thức, cơ hội và
tiềm năng:
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, xây dựng là một trong những ngành bị
ảnh hƣởng sớm nhất và sẽ phục hồi chậm hơn so với các ngành khác. Báo cáo tháng
7/2012 của Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), ngành xây dựng có số ngƣời thất nghiệp lớn
trong tổng số ngƣời thất nghiệp. Tại Anh, sản lƣợng ngành xây dựng quý 2/2012
giảm 8% so với cùng kỳ năm 2011. Tƣơng tự, tại Mỹ giảm 12,7%, trong đó khối
doanh nghiệp tƣ nhân bị ảnh hƣởng khá nặng nề, khối doanh nghiệp nhà nƣớc có
đƣợc sự phục hồi nhanh chóng hơn nhờ đƣợc hỗ trợ từ các gói kích thích kinh tế từ
các chính phủ.
Tại Việt Nam, Phó chủ tịch công đoàn xây dựng - bà Nguyễn Thị Yến cho
biết, không có đơn vị, ngành nghề nào thoát khỏi thực trạng khó khăn kéo dài của
nền kinh tế đất nƣớc. Tuy vậy, ngành xây dựng là lĩnh vực chịu ảnh hƣởng trực tiếp,
nhiều nhất từ khó khăn chung đó. Hầu hết các doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng
đều phải hứng chịu khó khăn do việc chậm tiêu thụ, tồn đọng hàng hoá, thiếu việc
làm. Trong khi đó, chủ đầu tƣ các dự án lại chậm thanh toán, lãi suất cho vay còn
cao, khó tiếp cận nguồn vốn
(Nguồn: />hoi-tiem-nang-ky-1-643011.htm)
Trƣớc những khó khăn trên, các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam đang đối
mặt với những thách thức lớn: hoặc là tồn tại hoặc là giải thể. Điều đó phụ thuộc
vào chiến lƣợc, đƣờng lối phát triển của các doanh nghiệp. Nhƣ vậy, bên cạnh
những thách thức và khó khăn, khủng hoảng cũng mở ra cơ hội cho những doanh

nghiệp có khả năng thích ứng tốt và có chiến lƣợc phát triển bền vững.
Theo chuyên gia kinh tế Đặng Hùng Võ, chính trong những hoàn cảnh khó
khăn nhất, năng lực và tƣ cách của mỗi nhà thầu đƣợc bộc lộ rõ. Lợi thế luôn
nghiêng về những nhà thầu đã thể hiện đƣợc tính thích ứng cao trong năm 2012 đầy
khó khăn, và sự thích ứng này có đƣợc nhờ tính chuyên nghiệp của nhà thầu, trong
2


đó hai yếu tố mang tính quyết định đối với chất lƣợng thi công là quy trình công
nghệ chặt chẽ và con ngƣời phục vụ quy trình đó.
Từ kinh nghiệm điều hành một doanh nghiệp có truyền thống trong ngành xây
dựng, ông Minh Tuấn – Tổng giám đốc Công ty xây dựng Minh Tuấn chia sẻ rằng
trong hoàn cảnh kinh tế gặp không ít khó khăn thì giải pháp tối ƣu là cần “giữ con
ngƣời” trong mọi hoàn cảnh.
Theo nhận định của các chuyên gia trên, thì con ngƣời là yếu tố then chốt giúp
cho các doanh nghiệp vƣợt qua khủng hoảng trƣớc mắt, cũng nhƣ phát triển ổn định
sau khi nền kinh tế đƣợc phục hồi.
Mặc dù đứng trƣớc muôn vàn khó khăn, nhƣng triển vọng đối với ngành xây
dựng vẫn còn khá lạc quan. Trên cơ sở các dữ liệu cần thiết (dân số, ƣớc tính GDP,
ngân sách công), các chuyên gia của tổ chức GCP (Global Construction
Perspectives) và Trung tâm Kinh tế Oxford (Đại học Oxford, Anh) dự báo đến năm
2020 thì ngành công nghiệp xây dựng của Việt Nam sẽ đạt mức tăng trƣởng cao
nhất.
(Nguồn: />hoi-tiem-nang-ky-1-643011.htm)
Tăng trƣởng cao kéo theo nhu cầu về nguồn lao động trong lĩnh vực xây dựng
cũng sẽ tăng cao. Trƣớc tình hình đó, ngày 13/9/2012, Bộ trƣởng Bộ Xây dựng
Trịnh Đình Dũng đã ký Quyết định số 838/QĐ-BXD phê duyệt Quy hoạch phát
triển nhân lực ngành xây dựng giai đoạn 2011-2020, với mục tiêu cụ thể là: tỷ lệ
nhân lực qua đào tạo tăng từ mức 41,0% (năm 2010) lên khoảng 60,0% (năm 2015)
và khoảng 65,0% (năm 2020). Trong đó, bậc đào tạo nghề chiếm khoảng 68,5%

(năm 2015) và khoảng 68,0% (năm 2020), bậc trung cấp chuyên nghiệp chiếm
khoảng 25,0% (năm 2015) và khoảng 24,0% (năm 2020), bậc cao đẳng chiếm
khoảng 2,0% năm 2015 và khoảng 3,0% năm 2020, bậc đại học và trên đại học
chiếm khoảng 4,5% năm 2015 và khoảng 5,0% năm 2020.
(Nguồn: />luc-nganh-xay-dung.html)
3


1.2. Cơ sở hình thành đề tài:
Trong những năm gần đây, khoa học công nghệ có những bƣớc phát triển vƣợt
bậc và ngày càng đƣợc ứng dụng rộng rãi trong mọi ngành nghề và mọi lĩnh vực
cuộc sống, góp phần tăng năng suất cho doanh nghiệp và tạo ra giá trị thặng dƣ cho
xã hội. Để có thể bắt kịp với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ,
tăng trƣởng tri thức cho lực lƣợng lao động là một yêu cầu cấp thiết và nó đang là
xu hƣớng phát triển của thế giới ngày nay. Khi mà các nhà quản lý đã thấy đƣợc
giá trị của công ty nằm ở chính mỗi nhân viên giỏi mà họ có, chứ không phải những
tài sản hữu hình hay cơ sở vật chất hiện đại. Hay nói cách khác tri thức của mỗi
nhân viên mới thực sự là tài sản quý báu nhất của công ty. Tri thức là hiện thân của
tài sản vô hình, thói quen và các quá trình sáng tạo mà khó có thể bắt chƣớc và nhƣ
vậy là nguồn tài nguyên có giá trị nhất của một công ty (Renzl, 2008). Tuy nhiên,
không phải tổ chức nào cũng nắm bắt đƣợc ý nghĩa của việc quản lý, phát huy
nguồn tài sản tri thức đó. Nếu chúng không đƣợc nhìn nhận và quản lý tốt sẽ gây
thất thoát, tạo những khoảng trống phát triển thiếu bền vững cho một doanh nghiệp.
Và một trong những yếu tố góp phần quan trọng cho sự thành công của quản lý tri
thức là việc chia sẻ tri thức trong tổ chức. Nó vừa là một thách thức vừa là một cơ
hội để doanh nghiệp duy trì và nâng cao sức mạnh từ bên trong, từ chính nguồn
nhân lực có tri thức vững chắc, có trình độ chuyên môn cao. Chia sẻ tri thức giúp
các tổ chức phát triển kỹ năng và năng lực, nâng cao giá trị và duy trì lợi thế cạnh
tranh của họ.
Chia sẻ tri thức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong các lĩnh vực đòi hỏi trình

độ kỹ thuật cao, điển hình nhƣ ngành xây dựng. Đây là lĩnh vực phát triển từ rất
sớm và là ngành then chốt trong nền kinh tế của mỗi quốc gia. Tại Việt Nam, hàng
năm vốn đầu tƣ từ ngân sách nhà nƣớc, của doanh nghiệp và của ngƣời dân dành
cho xây dựng là rất lớn, chiếm từ 25 - 30% tổng sản phẩm quốc nội (GDP). Xây
dựng là một lĩnh vực rất rộng và có quy mô lớn đòi hỏi phải có quy trình quản lý
chặt chẽ về nhân sự, tài chính, các hoạt động sản xuất, các hoạt động có liên quan
đến vấn đề thủ tục pháp lý và nó đòi hỏi lực lƣợng lao động phải có một trình độ
4


chuyên môn nhất định. Trong thời gian qua, trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý
đƣợc nâng cao, cùng với sự lớn mạnh của đội ngũ công nhân các ngành nghề xây
dựng, với việc sử dụng vật liệu mới có chất lƣợng cao, việc đầu tƣ thiết bị thi công
hiện đại, sự hợp tác học tập kinh nghiệm của các nƣớc có nền công nghiệp xây dựng
phát triển. Tuy nhiên thực trạng phát triển nguồn nhân lực ngành xây dựng hiện nay
còn bộc lộ nhiều hạn chế. Trong đó phải kể đến tình trạng “thừa thầy thiếu thợ”, cơ
cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo không cân đối: đào tạo ở bậc cao đẳng, đại
học tăng quá nhanh, trong khi đào tạo nghề và trung học tăng chậm hơn. Ngoài ra,
theo nhận định chung, việc tổ chức đào tạo ở các cấp học, bậc học còn nặng về lý
thuyết, ít thời gian thực hành, chƣa theo sát với nhu cầu sử dụng, với tiến bộ khoa
học công nghệ và công việc thực tế mà ngƣời học khi ra trƣờng phải đảm nhận. Hệ
quả là khi ra trƣờng ngƣời học phải mất khá nhiều thời gian để làm quen với công
việc, nhiều trƣờng hợp buộc doanh nghiệp phải đào tạo bổ sung, đào tạo lại. Nhƣ
vậy, ngoài những chính sách mang tầm vĩ mô nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực, thì việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp xây dựng đƣợc coi là yếu
tố quan trọng, tạo điều kiện phát huy tối đa khả năng sáng tạo, trí tuệ và kinh
nghiệm của mọi thành viên trong tổ chức.
Tuy nhiên làm thế nào để mỗi nhân viên sẵn sàng chia sẻ tri thức với đồng
nghiệp và ý thức đƣợc rằng tri thức trong đầu mình không chỉ là tài sản thuộc về cá
nhân mình mà là tri thức chung của tập thể? Đây là một bài toán không hề đơn giản

vì tính cá nhân và tính sở hữu luôn hiện hữu trong mỗi con ngƣời. Ai cũng muốn
giữ lại chút hiểu biết, kinh nghiệm làm điểm mạnh của riêng mình. Tuy nhiên, nếu
đƣợc nuôi dƣỡng trong một môi trƣờng tốt, có văn hoá chia sẻ, tính cá nhân và tính
sở hữu cũng sẽ đƣợc loại bỏ dần. Điều này cần một quá trình xây dựng văn hóa tổ
chức chia sẻ. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức có vai trò rất
quan trọng, nó giúp gắn kết các nhân viên với nhau, thu hút đƣợc nhân tài, tạo dựng
niềm tin để họ tận tâm và trung thành với doanh nghiệp. Mặt khác văn hóa tổ chức
tốt sẽ tạo ra môi truờng làm việc thúc đẩy việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên
trong doanh nghiệp. Phát biểu tại một cuộc hội thảo với chủ đề “Kỹ thuật xây dựng
5


văn hóa doanh nghiệp” vào ngày 26/10/2008 tại Hà Nội, TS. Hoàng Đình Phi – Chủ
tịch hội đồng quản trị EduViet và Chủ tịch hội đồng quản trị Tập đoàn Sanmam cho
rằng: “đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và thành lập thêm
một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị doanh nghiệp để chuyên quản lý
về văn hóa doanh nghiệp”.
Mặc dù mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức đã đƣợc nghiên
cứu nhiều trên thế giới, nhƣng tại Việt Nam thì vấn đề này vẫn còn khá mới mẻ và
chƣa đƣợc nghiên cứu nhiều, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng.
Từ nhu cầu thực tế đó, đề tài nghiên cứu “Ảnh hƣởng của các yếu tố văn hoá
tổ chức đến chia sẻ tri thức - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp xây dựng Tp. HCM”
đƣợc hình thành.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu :
1.3.1. Mục tiêu tổng quát :
Đo lƣờng mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri
thức trong các doanh nghiệp xây dựng tại Tp.HCM. Từ đó đƣa ra một số hàm ý
quản lý nhằm thúc đẩy và nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp.
1.3.2. Mục tiêu cụ thể :
Xác định các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức trong các

doanh nghiệp xây dựng tại Tp.HCM.
Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ
tri thức trong doanh nghiệp.
Đƣa ra một số hàm ý quản lý nhằm thúc đẩy và nâng cao hiệu quả chia sẻ tri
thức trong các doanh nghiệp xây dựng tại Tp.HCM.
1.4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hƣởng đến việc chia sẻ
tri thức trong doanh nghiệp.
Đối tƣợng khảo sát: nhân viên các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây
dựng.
Phạm vi nghiên cứu: trên địa bàn Tp.HCM.
6


1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài :
Đo lƣờng và đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến
việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp xây dựng tại Tp.HCM.
Lãnh đạo các doanh nghiệp thấy đƣợc tầm quan trọng của việc xây dựng văn
hóa tổ chức khuyến khích chia sẻ tri thức trong nội bộ, từ đó đƣa ra biện pháp hoàn
thiện văn hóa tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của việc chia sẻ tri thức giữa mọi
thành viên trong doanh nghiệp.
Nêu ra một số hạn chế của đề tài và là tài liệu tham khảo cho những nghiên
cứu tiếp theo.
1.6. Kết cấu của luận văn và thời gian thực hiện:
Nội dung luận văn bao gồm 5 chƣơng:
Chƣơng 1: Chƣơng mở đầu
Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm cơ sở hình thành đề tài,
mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chƣơng này trình bày các lý thuyết nền, các nghiên cứu trƣớc có lien quan

đến đề tài. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, phƣơng pháp kiểm định
thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu
Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu, kết quả phân tích dữ liệu và thảo luận về kết
quả nghiên cứu.
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị
Trình bày kết luận, đƣa ra một số kiến nghị dựa trên kết quả nghiên cứu, nêu
ra hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
Luận văn đƣợc thực hiện trong thời gian 6 tháng từ tháng 05 đến tháng 10 năm
2013.

7


Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chƣơng 2 sẽ trình bày phần cơ sở lý luận làm nền tảng để xây dựng mô hình
nghiên cứu, thang đo và các giả thuyết nghiên cứu liên quan đến các yếu tố văn hóa
tổ chức và chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp xây dựng tại Tp. HCM.
2.1. Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan :
2.1.1. Tri thức và chia sẻ tri thức:
2.1.1.1. Khái niệm tri thức:
Khái niệm tri thức đƣợc đề cập đến từ xa xƣa trong triết học phƣơng Tây. Đối
với hầu hết các triết gia nhƣ Plato, Aristotle, Descartes, Dewey, và Polanyi, tri thức
đƣợc định nghĩa là “lòng tin có lý do chính đáng về sự thật”. Định nghĩa này vẫn
còn rất phổ biến ngày nay. Ví dụ Nonaka (1994) định nghĩa tri thức là một quá trình
năng động của con ngƣời để tìm lý do chính đáng cho những lòng tin cá nhân trong
khát vọng tìm hiểu sự thật. Nhiều năm sau đó khái niệm tri thức đƣợc phát triển bởi
nhiều tác giả khác. Trong đó, Davenport and Prusak (1998) đƣa ra một định nghĩa

khá toàn diện về tri thức khi cho rằng tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm,
giá trị, thông tin, và sự hiểu biết thông thái mà có thể giúp đánh giá và thu nạp thêm
những kinh nghiệm và thông tin mới. Tri thức đƣợc tạo ra và ứng dụng trong đầu óc
của những ngƣời có nó. Trong một tổ chức, tri thức không chỉ đƣợc hàm chứa trong
các văn bản và tài liệu, mà còn nằm trong thủ tục, quy trình, thông lệ, và nguyên tắc
của tổ chức đó.
2.1.1.2. Phân loại tri thức:
Các công trình nghiên cứu hiện nay trên thế giới phân loại tri thức theo nhiều
cách khác nhau. Trong đó phổ biến nhất là phân chia theo tri thức ẩn hoặc tri thức
hiện, tri thức cá nhân hoặc tri thức tổ nhóm
Tri thức ẩn và tri thức hiện :
Tri thức hiện (Explicit knowledge) là những tri thức đƣợc giải thích và mã hóa
dƣới dạng văn bản, tài liệu, âm thanh, phim, ảnh,… thông qua ngôn ngữ có lời hoặc
không lời, nguyên tắc hệ thống, chƣơng trình máy tính, chuẩn mực hay các phƣơng
8


tiện khác. Đây là những tri thức đã đƣợc thể hiện ra ngoài và dễ dàng chuyển giao,
thƣờng đƣợc tiếp nhận qua hệ thống giáo dục và đào tạo chính quy.
Tri thức ẩn (Tacit knowledge) là những tri thức thu đƣợc từ sự trải nghiệm
thực tế, dạng tri thức này thƣờng ẩn trong mỗi cá nhân và rất khó “mã hóa” và
chuyển giao, thƣờng bao gồm: niềm tin, giá trị, kinh nghiệm, bí quyết, kỹ năng
Các tri thức ẩn có thể đƣợc chia làm 2 khái niệm nhỏ nữa:
Các tri thức mang tính kỹ thuật, chuyên môn: gồm các kỹ năng có thể có
đƣợc sau nhiều năm công tác.
Hiểu biết và nhận thức: gồm các giản đồ, các mô hình trí tuệ, niềm tin, nhận
thức đã ăn sâu vào tâm trí mỗi ngƣời.
(Nguồn:
Tri thức ẩn và tri thức hiện phụ thuộc lẫn nhau, mặc dù chúng là hai loại tri
thức khác nhau. Tuy nhiên, cũng không tồn tại một biên giới rõ ràng giữa hai loại tri

thức này. Do đặc tính dễ truyền đạt nên tri thức hiện dễ bị sao chép. Cũng chính vì
vậy, tri thức ẩn có xu hƣớng tạo ra lợi thế cạnh tranh nhiều hơn, bởi vì nó đáp ứng
đƣợc yêu cầu „khó bắt chƣớc‟ trong số các tiêu thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh do
Barney (1991) đề ra. Theo ông, chỉ có những nguồn lực khan hiếm, có giá trị, không
thể bắt chƣớc, và không thể thay thế mới là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp.
Tri thức cá nhân và tri thức nhóm:
Tri thức cá nhân đề cập đến những tri thức do các cá nhân làm chủ. Theo
trƣờng phái Descartes, cá nhân là những “kho” chứa và vận dụng hiểu biết lớn nhất,
nếu không nói là duy nhất (Cook và Brown, 1999).
Tri thức nhóm là loại tri thức đƣợc chia sẻ chung trong nhóm (Cook và
Brown, 1999). Có lẽ hình thức đƣợc nói đến nhiều nhất của tri thức nhóm là tri thức
tổ chức, thể hiện ở khả năng của một công ty trong việc tạo ra tri thức mới, chia sẻ
nó trong toàn bộ tổ chức, và đƣa tri thức đó vào trong sản phẩm, dịch vụ, và hệ
thống của công ty (Nonaka và Takeuchi, 1995). Ví dụ của tri thức tổ chức là nguyên
9


tắc hoạt động, công nghệ sản xuất, và cơ sở dữ liệu khách hàng (Kogut và Zander,
1992).
Để tạo ra năng lực cạnh tranh, một doanh nghiệp cần phát triển tri thức cho
các cá nhân, cũng nhƣ xây dựng tri thức chung cho cả tổ chức. Tri thức cá nhân có
thể biến thành tri thức tổ chức và ngƣợc lại. Điều này tuỳ thuộc vào khả năng của
các cá nhân trong tổ chức cũng nhƣ cơ chế khuyến khích sự chia sẻ tri thức trong tổ
chức đó. Đƣơng nhiên, một doanh nghiệp chỉ có những cá nhân với những tri thức
hạn chế thì rất khó thành công (đặc biệt khi doanh nghiêp đó cạnh tranh trong
những ngành đòi hỏi mức độ tri thức cao nhƣ đào tạo, tƣ vấn, tài chính, bảo hiểm,
công nghệ thông tin v.v…), song nếu tổ chức có những cá nhân tuyệt vời nhƣng
không có cơ chế thích hợp để biến tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức thì lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đó cũng sẽ mất đi cùng với sự ra đi của các cá nhân

này.
2.1.1.3. Quá trình hình thành tri thức:
Iske và Boersma (2005) nói rõ rằng kết quả tri thức là từ sự tƣơng tác của
những hiểu biết của ai đó (qua kinh nghiệm, trực giác và thái độ), thông tin và trí
tƣởng tƣợng (tạo ra những ý tƣởng và hình dung tƣơng lai). Tri thức không đƣợc
nhầm lẫn với dữ liệu, dữ liệu là những thông tin thô, đo lƣờng và thống kê. Tri thức
thì phức tạp hơn so với thông tin, thông tin là kết quả từ việc tổ chức dữ liệu thành
các hình thức có ý nghĩa. Tri thức là kết quả của việc giải thích thông tin dựa trên sự
hiểu biết của một ngƣời, nó bị ảnh hƣởng bởi tính cách của ngƣời sở hữu nó bởi vì
nó đƣợc dựa vào phán đoán và trực giác, tri thức kết hợp niềm tin, thái độ và hành
vi (Lee và Yang, 2000).
Tri thức đƣợc coi là một tài sản của tổ chức. Trong khi các nền kinh tế truyền
thống dựa vào tài sản hữu hình nhƣ đất đai, vốn, ngày nay nền kinh tế đã phát triển
xem tri thức nhƣ các yếu tố sản xuất cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh (Beijerse,
1999). Các đặc tính quan trọng nhất của tri thức là tính độc đáo và mới mẻ. Khi
đƣợc tạo ra, tri thức không thể đƣợc bắt chƣớc hoặc thay thế, mà nó là một nguồn
10


tài sản chiến lƣợc quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp (Cabrera và Cabrera,
2002).
2.1.1.4. Quản lý tri thức:
Theo Malhotra (1997), tri thức đƣợc chứa trong trí óc của các thành viên tổ
chức, là tài nguyên to lớn nhất của tổ chức. Do đó, Malhotra thừa nhận, công tác
quản lý tri thức không chỉ là quản lý tài sản tri thức, mà còn là quản lý các quy
trình giữa các cá nhân và tổ chức đƣợc thực hiện thông qua những tài sản này.
Rastogi (2000) định nghĩa quản lý tri thức nhƣ một quy trình mang tính hệ thống và
tích hợp, phối hợp hoạt động thu nhận, tạo ra, lƣu trữ, chia sẻ, truyền bá, phát triển
và triển khai các tri thức trong toàn bộ tổ chức bởi các cá nhân và các nhóm trong
sự theo đuổi các mục tiêu chính của tổ chức. Nó là quá trình mà qua đó các tổ chức

tạo ra và sử dụng kiến thức chung của họ bằng cách kết hợp học tập tổ chức, tạo ra
và phân phối tri thức.
Mặc dù các khái niệm mang nhiều sắc thái khác nhau, các nhà nghiên cứu
đồng ý rằng quản lý tri thức là rất quan trọng cho các doanh nghiệp trên toàn thế
giới, cho dù điều này liên quan đến kiến thức về thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh, hoặc
các quá trình (Martin, 2000; Nonaka và Takeuchi, 1995).
Tại sao phải quản lý tri thức?
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, các nhà đầu tƣ thƣờng nghiêng về các công
ty có năng lực quản lý tốt và có khả năng thích nghi nhanh chóng với những thay
đổi của thị trƣờng thay vì chỉ chú trọng đến giá trị tài sản của công ty. Tƣơng lai và
giá trị của một công ty phụ thuộc vào khả năng phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới
một cách nhanh chóng và kịp thời để có thể bắt nhịp với những nhu cầu luôn thay
đổi. Thay vì một số cách tiếp cận truyền thống nhƣ quản lý chất lƣợng toàn diện
(TQM) hay tái cơ cấu quá trình, các doanh nghiệp giờ đây coi quản lý tri thức nhƣ
một yếu tố mới nhƣng quan trọng nhất để giữ vững lợi thế cạnh tranh bằng thoả
mãn khách hàng. Tóm lại, có 5 lý do chính mà một doanh nghiệp cần phải quản lý
tri thức. Đó là:
11


Nhu cầu học hỏi trong một tổ chức luôn tồn tại nhƣng thời lƣợng cho việc bồi
bổ kinh nghiệm và kiến thức lại giảm đi rất nhiều do phải chú trọng vào các tác
nghiệp hàng ngày. Vậy, các tổ chức cần kiến tạo và sử dụng tri thức một cách thông
minh nhất để không bị tụt hậu.
Cơ chế thị trƣờng tạo ra nhiều khả năng lựa chọn cho ngƣời lao động. Nhu cầu
thay đổi nơi làm việc của ngƣời lao động có trình độ và kỹ năng cao tăng lên chính
là nguy cơ suy giảm nguồn tri thức của tổ chức. Các nhà quản lý nhận thấy việc một
nhân viên rời bỏ công ty vì bất cứ lý do gì đều có ảnh hƣởng đến hoạt động của tổ
chức, thậm chí có thể làm đình trệ một công đoạn mà anh ta đảm nhiệm. Lý do đơn
giản là anh ta mang theo cả những kinh nghiệm và tri thức để thực hiện công việc

đó.
Đa phần các công ty thành công là những công ty nắm bắt nhanh, kịp thời và
xử lý chính xác các nguồn thông tin (thị trƣờng, khách hàng, sản phẩm…). Việc
biến các thông tin đó thành tri thức của tổ chức chính là lợi thế cạnh tranh mà không
phải nhà quản lý nào cũng làm đƣợc.
Nhiều doanh nghiệp chi một số tiền khá lớn cho việc đào tạo nhân viên mỗi
năm. Thế nhƣng, những tri thức mà nhân viên thu nhận từ đào tạo có mang lại giá
trị cho công ty hay không thì rất ít tổ chức tính toán đƣợc. Sự lãng phí còn thể hiện
rất rõ khi lƣợng thời gian bỏ ra để tìm kiếm những tri thức mà thực tế đã tồn tại
trong tổ chức là rất lớn. Việc thiếu tri thức để trả lời khách hàng và phản ứng nhanh
với thị trƣờng cũng gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh.
Còn đối với công việc nghiên cứu và phát triển mà không có sự tham gia của
nhiều nguồn tri thức: từ tri thức về sản phẩm cho đến yêu cầu của khách hàng và thị
trƣờng thì sẽ khó khăn hơn nhiều để đạt đƣợc thành công. Mặt khác, những thất bại
không đƣợc rút kinh nghiệm và chia sẻ sẽ là khởi nguồn cho những thất bại tiếp
theo.
Đó là lý do tại sao mỗi doanh nghiệp cần có chiến lƣợc quản lý tri thức thích
hợp để phát triển trong điều kiện kinh doanh ngày nay.
12


2.1.1.5. Chia sẻ tri thức trong tổ chức:
Một trong những hoạt động quan trọng, góp phần không nhỏ vào thành công
của quản lý tri thức là chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Nó
đƣợc coi là một trong những thử thách lớn nhất của quản lý. Davenport & Prusak
(1998) cho rằng chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi tri thức giữa các cá nhân và
nhóm ngƣời. Còn theo Alavi và Leidner (2001), chia sẻ tri thức là quá trình phổ
biến tri thức trong tổ chức. Sự phổ biến này có thể diễn ra giữa các cá nhân, các
nhóm hoặc tổ chức, sử dụng bất kỳ hình thức hay kênh giao tiếp nào.
Chia sẻ tri thức đƣợc coi là một trong những thử thách lớn nhất của quản lý,

bởi vì các nhân viên trong một tổ chức thƣờng không sẵn sàng chia sẻ thông tin
với nhau. Họ coi tri thức là sức mạnh mà mỗi ngƣời đều muốn giữ để tạo ra lợi thế
cho mình, không muốn chia sẻ với ngƣời khác. Do vậy, điều tiên quyết của quản trị
tri thức là phải tạo ra môi trƣờng hay văn hóa chia sẻ tri thức trong nội bộ. Theo ông
Hoàng Tô, Chủ tịch hội đồng quản trị công ty Cổ Phần Công Nghệ Tinh Vân, để tri
thức của mỗi cá nhân biến thành tài sản tri thức của tổ chức, để mọi ngƣời có thể
cùng khai thác, sử dụng cho sự phát triển chung đòi hỏi phải có một cơ chế, quá
trình kiến tạo, lƣu giữ, chia sẻ, phát triển trong mỗi tổ chức.
(Nguồn: )
Điều này nói thì dễ nhƣng thực hiện không dễ chút nào. Vai trò của ngƣời lãnh
đạo cực kỳ quan trọng trong việc tạo một môi trƣờng nhƣ vậy. Không chỉ khuyến
khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia sẻ tri
thức một cách tích cực bên cạnh việc hƣớng nhân viên cùng phát triển các nguồn tri
thức nội bộ. Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức của các cá nhân mà còn là
động lực cho việc không ngừng học hỏi. Đẩy mạnh mô hình học hỏi, chia sẻ tri
thức, thông tin trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thích nghi nhanh với sự thay
đổi của môi trƣờng, nâng cao năng lực chuyên môn, gia tăng tài sản vô hình cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo Nonaka và Takeuchi (1995), để tri thức cá nhân trở
thành tri thức chung của tổ chức, chúng đƣợc biến đổi thông qua một quá trình bao
gồm các hoạt động chia sẻ đƣợc diễn ra theo 4 hình thức nhƣ trong hình 2.1.
13


Khi ngƣời chia sẻ và ngƣời tiếp nhận giao tiếp trực tiếp với nhau (ví dụ: học
nghề, giao tiếp, giảng bài ) thì việc tiếp nhận này là từ tri thức ẩn thành tri thức ẩn.
Tri thức từ ngƣời này không qua trung gian mà chuyển ngay thành tri thức của
ngƣời kia. Đây chính là quá trình xã hội hóa. Đối với ngƣời nhận là sự thấu cảm.
Nhƣng anh ta mã hóa tri thức của mình ra thành văn bản hay các hình thức
hiện hữu khác thì đó lại là quá trình ngoại xuất (ví dụ: diễn giải các kinh nghiệm,
viết ra các bài học ). Đối với ngƣời nhận thì đó chính là quá trình diễn giải rõ ràng.

Khi ghép các tri thức hiện đã có lại với nhau tạo ra tri thức mới thì đó chính là
quá trình kết hợp tri thức hiện (ví dụ: tập hợp các kinh nghiệm để ra cách làm mới,
tổng hợp ). Đối với ngƣời nhận đó là quá trình kết nối.
Khi tri thức hiện bên ngoài là tri thức chung đƣợc ngƣời nhận tiếp nhận và
biến thành tri thức riêng của mình thì đó là quá trình nội nhập (ví dụ: học tập, đọc
sách, xem băng mô phỏng ). Đây gọi là quá trình nhập tâm.

Hình2.1 Quá trình biến đổi tri thức theo Nonaka & Takeuchi (1995)
(Nguồn: )
2.1.2. Văn hóa và văn hóa tổ chức:
2.1.2.1. Khái niệm Văn hóa:
Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau,
liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con ngƣời.
Trong cuộc sống hàng ngày, văn hóa thƣờng đƣợc hiểu là văn học, nghệ thuật
nhƣ thơ ca, mỹ thuật, sân khấu, điện ảnh Một cách hiểu thông thƣờng khác: văn
14


hóa là cách sống bao gồm phong cách ẩm thực, trang phục, cƣ xử và cả đức tin, tri
thức đƣợc tiếp nhận
Trong nhân loại học và xã hội học, khái niệm văn hóa đƣợc đề cập đến theo
một nghĩa rộng nhất. Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ vốn là một bộ phận trong đời
sống con ngƣời. Văn hóa không chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm
cả vật chất.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách
nhìn nhận và đánh giá khác nhau
Theo Edward Sapir (1884 - 1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học ngƣời Mỹ:
“văn hóa chính là bản thân con ngƣời, cho dù là những ngƣời hoang dã nhất sống
trong một xã hội tiêu biểu cho một hệ thống phức hợp của tập quán, cách ứng xử và
quan điểm đƣợc bảo tồn theo truyền thống”. William Isaac Thomas (1863 - 1947),

nhà xã hội học ngƣời Mỹ coi văn hóa là các giá trị vật chất và xã hội của bất kỳ
nhóm ngƣời nào.
(Nguồn:
Trong cuốn “Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam” xuất bản năm 2006,
PGS.TSKH Trần Ngọc Thêm cho rằng văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị
vật chất và tinh thần do con ngƣời sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực
tiễn, trong sự tƣơng tác giữa con ngƣời với môi trƣờng tự nhiên và xã hội của mình.
Tƣơng đồng với cách tiếp cận trên, Schein (1985) cho rằng văn hóa là sự
tƣơng tác giữa con ngƣời và môi trƣờng xung quanh, khái niệm văn hóa bao gồm
một hệ thống các quy tắc và giá trị ứng xử căn bản, đƣợc chia sẻ bởi một nhóm
ngƣời. Và cũng theo tác giả này, văn hóa có 3 cấp độ cơ bản: những quan niệm
chung, những giá trị đƣợc chấp nhận, những quá trình và cấu trúc hữu hình. Trong
đó, những quan niệm chung là cấp độ cốt lõi, chúng đƣợc hình thành và tồn tại
trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền
văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên đƣợc công nhân. Cấp độ tiếp theo là các giá
trị đƣợc chấp nhận. Ở cấp độ này, văn hóa có tính hữu hình hơn vì ngƣời ta có thể
nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Cấp độ thứ ba là các quá