Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số nông trường - Tổng công ty cao su Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
WX


BÙI THỊ PHƯƠNG QUỲNH

ĐO LƯỜNG ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊNGUỒN
NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI MỘT SỐ NÔNG TRƯỜNG –
TỔNG CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRẦN KIM DUNG


Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Bùi Thị Phương Quỳnh, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu
trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa
học nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Học viên: Bùi Thị Phương Quỳnh
Lớp: Quản trị kinh doanh –Khóa 21

LỜI CÁM ƠN
Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài
“Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự thỏa mãn trong công việc
của người lao động tại một số Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai”.
Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ người thân, bạn bè cũng
như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo Trường đại học ki
nh tế Thành phố Hồ
Chí Minh.
Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cám ơn:
PGS.TS Trần Kim Dung người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình xây
dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;
Các đồng chí trong Ban lãnh đạo, cán bộ Phòng Tổ chức lao động tiền lương
và các anh chị đang công tác tại một số Nông trường – Tổng Công ty cao su Đồng
Nai đã góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu;
Các thầy c
ô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền
đạt những kiến thức trong chương trình cao học;
Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo mọi
điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 9 năm 2013
Học viên: Bùi Thị Phương Quỳnh
Lớp: Quản trị kinh doanh Ngày 2 –Khóa 21

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU 1

1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 3
6. Cấu trúc nghiên cứu 4
7. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty cao su Đồng Nai 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ SỰ THỎA MÃN 9

1.1 Các quan niệm về quản trị nguồn nhân lực 9
1.1.1 Nguồn nhân lực 9
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực: 10
1.1.3 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 11
1.2 Sự thỏa mãn trong công việc: 18

1.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 18
1.2.2 Các thành phần, thang đo của sự thỏa mãn trong công việc 19





1.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn: 20
1.4 Đặc trưng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành 21
1.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 23
1.5.1 Mô hình nghiên cứu: 23
1.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 24

1.5.3 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các yếu tố cá nhân 25
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26
2.1 Quy trình nghiên cứu: 26
2.1.1 Nghiên cứu định tính: 26
2.1.2 Nghiên cứu định lượng: 27
2.2 Thiết kế nghiên cứu: 28
2.2.1 Mẫu nghiên cứu 28
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 30
2.2.3 Đối tượng nghiên cứu: 30
2.3 Phương pháp xử lý số liệu: 30
2.4 Điều chỉnh thang đo 32
2.4.1 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 33
2.4.2 Thang đo sự thỏa mãn trong công việc 34
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36
3.1 Mô tả mẫu khảo sát 36
3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha: 37

3.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 37
3.2.2 Đánh giá thang đo về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: . 39
3.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): 40
3.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 40
3.3.2 Kiểm định thang đo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: 43





3.4 Điều chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu 44
3.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: 45
3.5.1 Phân tích tương quan 45
3.5.2 Phân tích hồi quy 49
3.6 Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của cá
nhân: 52

3.6.1 Theo giới tính 52
3.6.2 Theo độ tuổi 54
3.6.3 Theo bộ phận việc làm 56
3.7 Thảo luận kết quả 57
3.7.1 Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc 58
3.7.2 Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công
việc 59

3.7.3 Đánh giá của người lao động về sự thỏa mãn trong công việc theo đặc điểm
cá nhân: 61

Tóm tắt Chương 4: 64
KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP 65

1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu 65
2. Tóm tắt kết quả nghiên cứu 65
3. Đề xuất các giải pháp 66
4. Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 70
4.1 Hạn chế 70
4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC





DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 Tổng hợp các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Tóm tắt chương 1
25
Bảng 2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo quản trị nguồn nhân lực 33
Bảng 2.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo thỏa mãn trong công việc 35
Bảng 3.1 Cơ cấu về đặc điểm cá nhân 36
Bảng 3.2 Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL 37
Bảng 3.3: Thống kê số lượng biến và hệ số Cronbach’s Alpha 39
Bảng 3.4 Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL 39
Bảng 3.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL 41
Bảng 3.6 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn QTNNL 43
Bảng 3.7 Kiểm định Durbin-Watson 48
Bảng 3.8 Các hệ số xác định mô hình 49
Bảng 3.9 Kết quả hồi quy từng phần về sự thỏa mãn trong công việc 50
Bảng 3.10 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 51

Bảng 3.11 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính 53
Bảng 3.12 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo độ tuổi 54
Bảng 3.13 So sánh sự khác biệt về đánh giá quan hệ lao động theo độ tuổi 55
Bảng 3.14 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo vị trí việc làm 56
Bảng 3.15 Đánh giá mức độ thỏa mãn chung và các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực 58

Bảng 3.16 Khác biệt về đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo đặc điểm cá
nhân 62

Bảng 3.17 So sánh mức độ thỏa mãn giữa các bộ phận 63





DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Kết Cấu Lao Động Tr
ong Tổng Công Ty Năm 2010, 2011 & 2012 7
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
sự thỏa mãn trong công việc 24

Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 28
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 44
Hình 3.2 Biểu đồ tần suất Histogram 46
Hình 3.3 Đồ thị P-P plot 47
Hình 3.4 Đồ thị phân tán 48
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tổng công ty cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước với lực lượng
lao động rất lớn (hơn 10.000) có cơ cấu thành phần lại đa dạng và phân bố trên địa
bàn rộng lớn. Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vẫn
còn bộc lộ nhiều nhược điểm cũng doanh nghiệp nhà nước, tiêu biểu là việc thu hút
và sử dụng nguồn nhâ
n lực không thực sự hiệu quả; chế độ đãi ngộ dành cho người
lao động chưa phù hợp; việc tuyển dụng không đúng với nhu cầu thực tế, vẫn còn
một tỷ lệ đối tượng thu hút chưa đáp ứng yêu cầu công việc, hạn chế về kỹ năng;
năng suất lao động của nhiều doanh nghiệp còn thấp; việc đào tạo chưa đúng đối
tượng, đúng chuyên môn; … do đó sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
trong các doanh nghiệp nhà nước vẫn còn hạn chế.
Bên cạnh đó, trong những năm gần đây trên địa bàn tỉnh Đồng Nai liên tục
hình thành các khu công nghiệp dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực.
Nếu kéo dài tình trạng này trong tương lai doanh nghiệp có thể sẽ bị thiếu hụt một
lượng lớn nguồn lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doa
nh. Và lúc này việc
nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trở nên quan trọng và cấp
thiết hơn bao giờ hết, với chức năng của quản trị nguồn nhân lực bắt đầu từ tuyền
dụng đến chăm lo đời sống cho người lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa
mãn trong công việc của người lao động. Vì vậy doanh nghiệp cần đầu tư, quan tâm
hơn nữa cho các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhâ
n lực để các chế độ, chính
sách đãi ngộ thiết thực hơn với người lao động, đời sống vật chất dễ chịu hơn… từ
đó người lao động mới thỏa mãn với công việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững và sẳn sàng ứng phó với những t
hay

đổi của môi trường, ngoài việc nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm,
sản phẩm có chất lượng… thì một trong những vấn đề được các nhà quản lý doanh
nghiệp đặc biệt quan tâm chính là làm thế nào để người lao động luôn có tinh thần
làm việc hăng hái, không cảm thấy nhàm chán với công việc hay đúng hơn là làm
thế nào để người lao động luôn cảm thấy thỏa mãn với công việc của m
ình. Vì vậy,
2




cần phải có sự nghiên cứu, đánh giá tổng thể của toàn đơn vị và đánh giá cụ thể bản
chất của vấn đề này. Nhằm góp phần xác định rõ nguyên nhân và biện pháp nâng
cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn của người lao động tại
các Nông trường, tôi đã lựa chọn đề tài: “Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của n
gười lao động tại một
số Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai” để từ đó có thế xây dựng chính
sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một số
Nông trường-Tổng Công ty cao su Đồng Nai đến sự thỏa mãn trong công việc của
người lao động nhằm mục tiêu:
− Xem xét mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhâ
n lực
đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động.
− Xem xét sự khác biệt (nếu có) về mức độ thỏa mãn của người lao động theo
đặc điểm cá nhân gồm các yếu tố: giới tính, độ tuổi, bộ phận làm việc.
Để đạt được mục tiêu trên, trong nghiên cứu này cần phải trả lời đư
ợc các câu hỏi

sau:
− Người lao động đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức như
thế nào?
− Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự
thỏa mãn trong công việc của người lao động như thế nào?
− Có sự khác biệt trong đánh giá
của người lao động về thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực, về sự thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá nhân
không?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
− Đối tượng nghiên cứu: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đo lường mức độ
thỏa mãn của người lao động theo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
3




− Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu phỏng vấn đội ngũ người lao động tại một
số Nông trường (bộ phận văn phòng, công nhân trực tiếp và gián tiếp)
− Phạm vi nghiên cứu: Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động chịu
tác động của rất nhiều yếu tố, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài
này chỉ giới hạn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số Nông
trường - Tổng Công ty cao su Đồng Nai.
4. Phương
pháp nghiên cứu
Trong đề tài này sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng
− Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu
sơ bộ: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận nhóm để xây dựng thang
đo sơ bộ.

− Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức:
kiểm định t
hang đo và kỹ thuật thu thập thông tin để đo lường mức độ thỏa
mãn của người lao động.
Trong đề tài này sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra, phân tích, đánh giá
các số liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng cho công tác quản trị nguồn
nhâ
n lực tại doanh nghiệp, cung cấp các thông tin về ảnh hưởng của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại một số
Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai. Trên cơ sở đó, giúp doanh nghiệp tìm
ra các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và
sự thỏa mãn của người lao động, góp phần vào sự phát triển bền vững cho doanh
nghiệp.



4




6. Cấu trúc nghiên cứu
Nghiên cứu ngoài phần mở đầu và phần kết luận luận văn gồm có 3 chương
và cụ thể như sau:
− Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm trình bày lý
do, mục tiêu, pham vi, đối tượng, ý nghĩa và cấu trúc của nghiên cứu
− Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và
sự thỏa m

ãn trong công việc của người lao động; từ đó xây dưng mô hình
nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Đồng thời giới thiệu sơ
lược về doanh nghiệp về đặc điểm nguồn nhân lực.
− Chương 2 trình bày các phương pháp nghiên cứu gồm thiết kế nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu và điều chỉnh thang đo để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đề ra.
− Chương 3 t
rình bày cụ thể các phương pháp phân tích và kết quả đo lường
ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của người
lao động.
− Phần kết luận & kiến nghị tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, những
đóng góp cũng như những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên
cứu tiếp the
o.
7. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty cao su Đồng Nai
 Lịch sử hình thành và phát triển
Công Ty Cao Su Đồng Nai được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ
ngày 02/06/1975 trên cơ sở tiếp quản 12 đồn điền cao su thuộc 4 công ty tư bản
Pháp gồm:
− Công ty đồn điền cao su Đồng Nai thành lập năm 1908 có 3 đồn điền là:
Trảng Bom, Cây Gáo, Túc trưng.
− Công ty những đồn điền đất đỏ th
ành lập năm 1910, có 2 đồn điền: Bình Sơn
và Cẩm Mỹ.
− Công ty đồn điền cao su Xuân Lộc thành lập năm 1911. Công ty này chỉ có
một đồn điền ở Hàng Gòn nay là thị xã Long Khánh.
5

− Công ty Đồn điền cao su Đông Dương thành lập 1935 có 6 đồn điền: An
Lộc, Dầu Giây, Ông Quế, Bình Ba, Bình Lộc, Long Thành.
Tổng diện tích cao su lúc tiếp quản là 21.054 ha, trong đó vườn cây khai thác
là 15.572 ha nhưng hơn 70% vườn cây cao su già cỗi do thực dân Pháp vơ vét mủ
mà không đầu tư nên vườn cây sơ xác, kiệt sức. Mặt khác, do chiến tranh tàn phá
nặng nề nên năng suất bình quân chỉ đạt 550 kg/ha/năm. Lực lượng lao động 5.131
người, hơn 70% là nữ, nhưng hầu hết đã lớn t
uổi. Phương tiện cơ giới bị tản mác,
thất lạc; thiết bị máy móc, vật tư, hàng hóa nhiên liệu còn lại không đáng kể.
Qua 10 năm đầu (1975-1985) khôi phục, ổn định và phát triển. Công ty thành
lập 17 nông trường cao su trực thuộc, phát triển diện tích cao su lên 55.781 ha,
trong đó 26.523 ha khai thác, còn lại là vườn cây XDCB.
Ngày 30/10/2006 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số
248/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoà
n Công nghiệp cao su
Việt Nam và theo đó Công ty cao su Đồng Nai chuyển đổi thành Tổng Công ty cao
su Đồng Nai là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, hoạt động
theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với loại hình Công ty TNHH một thành
viên, do Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam nắm giữ 100% vốn.
Đến nay Tổng Công ty Cao su Đồng Nai có 13 nông trường, 4 nhà máy chế
biến, 2 xí nghiệp, 1 trung tâm văn hóa. Diện tích vườn cây 34.266,72 ha, trong đó
diện tích vườn cây khai thác 24.789,83 ha, vườn cây xây dựng cơ bản 9.476,89 ha.
 Cơ cấu nguồn nhân lực
Lao động trong Tổng Công ty rất lớn, có cơ cấu thành phần đa dạng và phân
bổ trên địa bàn rộng lớn. Tr
ong những năm gần đây thì số lượng lao động có xu
hướng giảm.
Hình 1.1 cho thấy trong năm 2011 và 2012 số lượng lao động giảm so với
năm 2010, từ 14.411 người năm 2010 còn 14.254 người năm 2011 và 13.827 năm

2012, giảm 157 người tương ứng với 1,08% ở năm 2011 và giảm 584 tương ứng với
4,05% ở năm
2012. Nguyên nhân chủ yếu là do hết hạn hợp đồng đối với người lao
động mà phần lớn là hợp đồng từ 3-12 tháng, ngoài ra còn do ảnh hưởng bởi Luật
Bảo hiểm Xã Hội: người lao động khi đã đóng bảo hiểm xã hội đủ 20 năm; bị suy
6




giảm khả năng lao động từ 61%; hưởng lương hưu với mức thấp hơn so với người
đủ điều kiện hưởng lương hưu; khi nam đủ 50 tuổi, nữ đủ 45 tuổi. Điều này làm cho
người lao động trong Tổng Công ty xin nghỉ hưu trước tuổi, để nhận trợ cấp nghỉ
việc, mặc dù người lao động vẫn còn có thể làm việc tới tuổi nghỉ hưu. Điều nà
y
gây ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản lý của Tổng Công ty vì Tổng Công ty
quản lý một lực lao động rất lớn.
Phân theo giới tính thì lực lượng lao động phần lớn là lao động nam, năm
2010 lao động nam là 8.317 người chiếm 57,71%, sang năm 2011 số lao động nam
tăng lên 8.450 người tăng 133 người so với năm 2010 và năm 2012 số lao động nam
vẫn còn tăng 62 người so với năm 2010. Nhưng đối với lao động nữ th
ì lại giảm
xuống 290 người ở năm 2011 và 646 người ở năm 2012. Vì công việc trong lĩnh
vực cao su khá nặng nhọc, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt để dậy sớm
khai thác mủ cao su và làm việc liên tục nhất là trong những mùa cao điểm, mặt
khác cây cao su là 1 loại cây độc ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động nếu
làm việc trong thời gi
an dài, cho nên công việc này phù hợp với lao động nam hơn
là nữ, nhưng không phải vậy mà không thu hút lao động nữ tham gia. Ngoài ra, lao
động nữ có nhiều lý do để nghỉ phép như thai sản, mức độ hưu trí thấp hơn so với

nam,…

7





Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động
Hình 1.1 Kết Cấu Lao Động Trong Tổng Công Ty Năm 2010, 2011 &
2012
Lực lượng lao động của Tổng Công ty đa số là lao động chưa qua đào tạo,
chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động, năm 2010 là 11.690 người chiếm
81,12%, năm 2011 là 11.452 người chiếm 80,34%, năm 2012 là 10.975 người
chiếm 79,37%. Tuy vậy, lực lượng lao động đã qua đào tạo cũng không nhỏ, trong
8




đó lao động có trình độ trên ĐH năm 2011 là 7 người giảm 1 người so với năm
2010, do nghỉ hưu nhưng năm 2012 số lao động này là 9 người tăng 2 người, do
Tổng Công ty gửi đi đào tạo; lao động có trình độ ĐH&CĐ tăng lên 14 người ở
năm 2011 và 31 người ở năm 2012; THCN cũng tăng lên 63 người ở 2 năm 2011 và
2012. Đặc biệt là lao động sơ cấp tăng rất mạnh trong năm 2011, tăng 147,60%
so
với năm 2010 tương ứng tăng 62 người, năm 2012 tăng 214,29% tương ứng tăng 90
người. Nguyên nhân là do lao động có trình độ sơ cấp rất thích hợp với công việc
tại vườn cây, vì không cần phải có trình độ cao nhưng sẽ không tốt nếu không có
trình độ. Cho thấy, Tổng Công ty đang có xu hướng chọn và giữ chân người lao

động có trình độ cao.


9




CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
SỰ THỎA MÃN
Mục đích của chương này sẽ trình bày các vấn đề về lý thuyết và các nghiê
n
cứu liên quan trước đây của các tác giả trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân
lực và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Trên cơ sở đó xây dựng mô
hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết. Chương này gồm 3 phần:
1.1 Các quan niệm về quản trị ng
uồn nhân lực
1.1.1 Nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thà
nh trên cơ sở các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần
Kim Dung, 2011)
“Nhân lực nói một cách nôm na, được hiểu là nguồn lực của mỗi một con
người, gồm có thể lực và trí lực. Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức
khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ
ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v.v…. về mặt trí lực của con
người ba
o gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…”
(Nguyễn Thanh Hội, 2002)
“ Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có

khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa
rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp
nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân
cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao
động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm
dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội,
tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các
yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động” (Theo tổ
chức lao động quốc tế)
10




Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Như vậy, nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm số lượng và chất
lượng của người lao động, về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao
động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động
được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và
trình độ lành nghề của người lao động. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được
coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ,
tài nguyên thiên nhiên.
1.1.2 Quản trị ng
uồn nhân lực:
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ
chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục
tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra các

quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng tối ưu vốn con người cho tổ chức, hình
thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của những quyết định đó góp
phần trực tiếp và
o khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những
mục tiêu của mình” (Nguyễn Thanh Hội, 2002)
“Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp
và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức” (Noe, Hollenbeck, Gerhart,
Wright, 2003)

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhâ
n viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
11




nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. (Trần Kim
Dung, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2011).
1.1.3 Thang đo t
hực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực gồm 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hóa; đào

tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc; mô tả công việc.
Theo cách tiếp cận của Singh (2004), mô hình nghiên cứu thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề
nghiệp;
thu hút nhân viên vào các hoạt động; xác định công việc; trả công lao động;
tuyển dụng.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005),
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh
hoạt/làm việc nhóm; xã hội hóa; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự
tham gia của nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động;
quyền sở hữu của nhân viên; sự hòa hợp.
Hay theo cách tiếp cận của Petres & Simons (2008), thực tiễn quản trị nguồn
nhâ
n lực gồm 6 thành phần: công tác tổ chức; giám sát; sự tham gia của nhân viên;
tuyển dụng và lựa chọn; huấn luyện và học tập; trả lương.
Một số thành phần của thang đo cũng được tác giả Việt Nam nghiên cứu như
Nguyễn Hải Long (2010) tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài
lòng trong công việc của tiếp vi
ên hãng hàng không quốc gia Việt Nam gồm 8
thành phần: tuyển dụng lao động, xác định công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá
tiếp viên, trả công lao động, động viên khuyến khích tiếp viên, hoạch định nghề
nghiệp và cơ hội thăng tiến, quản lý và thu hút tiếp viên vào hoạt động của đơn vị.
12




Bảng 1.1 Tổng hợp các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực
Các thành phần thang đo

Các tác giả
Morrison
(1996)
Singh
(2004)
Pathak,
Budhwar
, Singh&
Hanas
(2005)
Petres
&Simons
(2008)
Long
(2010)
Triết lý về nguồn nhân lực x
Tuyển chọn x
Xã hội hóa x x
Đào tạo x x x
Đánh giá và phần thưởng x
Quy tắc x
Mô tả công việc x
Đánh giá nhân viên x
Hoạch định nghề nghiệp x x
Thu hút nhân viên x x
Xác định công việc x x
Trả công lao động x x x
Tuyển dụng x x x
Tính linh hoạt/làm việc theo nhóm x
Thăng tiến nội bộ x x

Sự an toàn trong công việc x
Sự tham gia của nhân viên x x
Vai trò của nhân viên x
Cam kết học tập x
Quyền sở hữu của nhân viên x
13




Các thành phần thang đo
Các tác giả
Morrison
(1996)
Singh
(2004)
Pathak,
Budhwar
, Singh&
Hanas
(2005)
Petres
&Simons
(2008)
Long
(2010)
Công tác tổ chức x
Giám sát x
Động viên, khuyến khích x
Tuyển dụng và lưa chọn x

Như vậy trong các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác
giả khác nhau đưa ra những mô hình nghiên cứu khác nhau nhưng nhìn chung đều
có nhiều thành phần giống nhau đó là các yếu tố liên quan đến trả công lao động,
tuyển dụng, đào tạo. Một số thành phần có tên khác nhau nhưng bản chất giống
nhau như “xác định công việc” và “mô tả công việc” hoặc là một phần nhỏ của nhau
như “hoạch định nghề nghiệp” và “thăng tiến nội bộ”; “xã hội hó
a” và “sự tham gia
của nhân viên”…
Dựa trên cơ sở lý thuyết đó cùng với kết quả trao đổi với bộ phận phụ trách
công tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sử dụng 5
thành phần của Singh (2004): tuyển dụng, phân tích công việc, huấn luyện đào tạo,
đánh giá kết quả, trả công lao động. Vì 5 yếu tố nà
y được nhiều tác giả sử dụng
trong nghiên cứu theo như bảng tổng hợp trên chứng tỏ chúng có vai trò quan trọng
trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Ngoài ra nghiên cứu bổ sung thêm 2 thành phần: môi trường làm việc; quan
hệ lao động cho phù hợp với thực tế. Do đặc điểm của ngành mà môi trường làm
việc của doanh nghiệp khác với phần lớn các doanh nghiệp, nó gắn liền nhiều với
yếu tố tự nhiên, vậy lý hơn như làm việc n
goài trời phụ thuộc nhiều vào điều kiện
thời tiết và công cụ, phương tiện làm việc trực tiếp: bảo hộ lao động, dụng cụ để
khai thác mũ…thô sơ hơn và không được tiện nghi, sạch sẽ như các ngành khác.
14




Bên cạnh đó với một tập thể khá đông trung bình gần 1000 người/Nông
trường dẫn đến việc quản lý sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi phải có cơ chế quản lý, cách
thức đối xử công bằng rõ ràng và vai trò của người lãnh đạo trở nên quan trọng để

hạn chế các xung đột, mâu thuẫn nội bộ…Bên cạnh đó, là doanh nghiệp nhà nước
nên sẽ có đặc thù chung là người lao động có xu hướng gắn bó, là
m việc lâu dài tại
doanh nghiệp dẫn đến việc hình thành, duy trì và cải thiện các mối quan hệ trong
đồng nghiệp, giữa cấp trên với cấp dưới.
Nội dung của 7 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mà nghiên cứu này
đề cập đến gồm:
Tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhâ
n lực; hệ thống tuyển dụng khoa
học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó
tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả.
(Pfeffer, 1998)
Khi các bộ phận hay đơn vị nào đó cần tuyển thêm người hoặc thiếu nhân lực
hỗ trợ công việc thì ban quản lý ở các bộ phận đơn vị xem
xét công việc, chức năng,
nhiệm vụ của vị trí cần tuyển. Sau đó, gửi phiếu nhu cầu tuyển dụng lên cho Ban
lao động tiền lương, Ban lao động tiền lương sẽ tổng hợp các phiếu nhu cầu tuyển
dụng từ các cơ quan, đơn vị để tiến hành xét duyệt. Trong phiếu nhu cầu tuyển dụng
các trưởng bộ phận phải ghi rõ ngành nghề tuyển dụng, số lượng, lý do, hình thức
và thời gian cần tuyển dụng để Ban la
o động tiền lương dễ dàng trong việc đưa ra
phương án tuyển dụng. Đối với lao động trực tiếp tiêu chuẩn về sức khỏe là tiêu
chuẩn hàng đầu, tuy nhiên nếu có thêm kiến thức, chuyên môn về trồng trọt và khai
thác cao su sẽ tốt hơn. Còn đối với các vị trí còn lại tùy theo yêu cầu của công việc
đề ra các tiêu chuẩn phù hợp.


15

Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.(Trần Kim Dung, 2011)
Công việc trong Nông trường được mô tả cụ thể đối với từng đối tượng lao
động, thông qua những tiêu chuẩn về hiểu biết, kĩ năng và trình độ. Công việc bắt
buộc phải tu
ân thủ các quy trình sản xuất và an toàn, quy định cụ thể định mức lao
động về thời gian và tốc độ trong khai thác.
Huấn luyện đào tạo
Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học
các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của cá nhân. (Trần Kim Dung, 2011)
Nhân viên gián tiếp mới và
o làm việc được hướng dẫn cụ thể, được chỉ đạo,
truyền đạt những kỹ năng, kinh nghiệm thực tế. Học viên sẽ được làm việc trực tiếp
với người có kinh nghiệm trong lĩnh vưc được giao. Người này sẽ có trách nhiệm
hướng dẫn cho học viên cách giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách
nhiệm.
Đào tạo kĩ năng chuyê
n môn: đối với nhân viên thuộc khối trực tiếp là các
công nhân cạo, chế biến, bảo vệ vườn cây. Họ cũng sẽ được học các kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm thực tế qua khóa tập huấn, bồi dưỡng, các lớp trung cấp ngắn
hạn: tập huấn công nhân khai thác mủ, đào tạo lớp lai ghép cho công nhân xây dựng
cơ bản, bồi dưỡng sơ chế cao su,…Ngoài ra Tổng Công ty còn thuê các giảng viên,

kĩ sư bê
n ngoài về hướng dẫn cho người lao động nâng cao tay nghề.
Đào tạo kĩ thuật an toàn lao động: Tổng công ty tổ chức tập huấn về công tác
phòng cháy chữa cháy, các quy định về an toàn lao động giúp cho người lao động
chấp hành đúng quy định an toàn lao động và kịp thời xử lý khi có sự cố.

16




Đánh giá kết quả
Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực
hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thỏa luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên (Nguyễn Thanh Hội, 2002).
Việc đánh giá nhân viên ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thực của
người lao động vì kết luận này là cơ sở cho các quyết định thăng tiến, khen thưởng,
thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trong quy trình đánh giá này.
Ðiều này khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ
tập trung vào tiền lương.
Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì vậy hệ
thống này cần được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình, vǎn
hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ đó tránh được các vấn đề
như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến
nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
Trả công lao động
Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và
phúc lợi. Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất.
Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của
họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập

chủ yếu giúp cho nhâ
n viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia
đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ
nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người
lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính
sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối
với mức lương của m
ình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng
với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương
giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần
đối với nhân viên.
17




Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được
biểu hiện thông qua các công cụ và phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá
trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian
và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động
tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao
động.
Điều kiện, môi trường làm việc hợp lý cho người lao động, gồm trang thiết bị
an toàn, chăm sóc y tế và bảo hiểm, để người lao động tránh được các tai nạn, rủi
ro và tránh các bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và tinh thần để
làm việc lâu dài.
Mặc dù, để đảm bảo điều kiện lao động cho người lao động doanh nghiệp sẽ
phải chi phí khá lớn để mua sắm trang thiết bị an toàn, để cải thiện môi trường làm
việc, để chăm sóc y tế và bảo hiểm để mở các lớp đào tạo, phổ biến về an toàn lao

động và y tế công nghiệp. Nhưng nếu chủ doanh nghiệp không cung cấp đầy đủ các
trang thiết bị an toàn cho người lao động, không thường xuyên kiểm tra xem chúng
có an toàn không, không đảm bảo các tiêu chuẩn cho phép về môi trường làm việc
(tiếng ồn, độ ẩm, bụi, ánh sáng, không khí, chất độc hại ) dẫn đến người lao động
có quyền được từ chối các công việc nguy hiểm hoặc nếu làm sẽ gặp tai nạn, bị
chết, bị thương tật Hiểu được tầm quan trọng đó, công ty cũng đã thành lập riêng
một bệnh viện Suối Tre chuyên khám và chữa bệnh cho người lao động, cũng như
tiến hành khám sức khỏe định kỳ để phát hiện và kịp thời giải quyết các chế độ
chính sách cho người lao động.
Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động (quan hệ giữa người lao
động và người sử dụng lao động) (Trần Kim Dung, 2011).