Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty công nghệ thông tin tổng công ty điện lực TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
_______________________________________


LƯƠNG XUÂN THUỶ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH



Chuyên ngành : K19 – QTKD
Mã số: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ


Người hướng dẫn khoa học: TS.LÊ VĂN HIỀN

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013


1
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của
Quý Thầy, Cô, bạn bè và đội ngũ nhân viên Công ty CNTT điện lực TPHCM.

Xin trân trọng cảm ơn TS Lê Văn Hiền, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã
hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào Tạo Sau
Đại học đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn đã có những góp
ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp luận văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng
cảm ơn các lãnh đạo và đội ngũ nhân viên Công ty CNTT đã cung cấp thông tin, tài liệu
và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn. Đặc biệt là đã dành chút ít thời gian để
thực hiện bảng khảo sát quan điểm của nhân viên trong công ty, và từ đây tôi có được dữ
liệu để phân tích, đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua
đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013
Người viết





Lương Xuân Thuỷ

2


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và
phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS.Lê văn Hiền. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn
trung thực.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013
Tác giả luận văn





Lương Xuân Thuỷ

- 1 -


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 2
MỞ ĐẦU 2
1.
Lý do chọn đề tài: 3
2. Mục tiêu nghiên cứu: 4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4
4. Phương pháp nghiên cứu: 4
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 5
6. Những điểm nổi bật của luận văn 5
7. Kết cấu của luận văn 5
Chương 1: 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.1.

Khái niệm QTNNL 6
1.2. Các chức năng chủ yếu của QTNNL trong tổ chức 7
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL 7
1.2.1.1. Hoạch định NNL 7
1.2.1.2. Phân tích công việc 9
1.2.1.3. Tuyển dụng 10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triểnNNL 10
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL 11
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 12
1.2.3.2. Trả công lao động 13
1.3.
Các yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL 14
1.3.1. Môi trường bên ngoài 15
1.3.2. Môi trường bên trong 16
1.4.
Kinh nghiệm về QTNNL của một số công ty 17
1.4.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Tin học Lạc Việt 17
1.4.1.1. Chức năng thu hút NNL: 17
1.4.1.2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL: 18
1.4.1.3. Chức năng duy trì NNL: 18
1.4.2. Kinh nghiệm của Công ty tin học YouNet 19
1.4.2.1. Chức năng tuyển dụng: 21
1.4.2.2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL: 21
1.4.2.3. Chức năng duy trì NNL: 22
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ một số công ty CNTT tại Việt Nam 22
Chương 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 25
2.1. Tổng quan về Công ty CNTT
25

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 25
- 2 -


2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy 27
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 28
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CNTT điện lực TPHCM
28
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT 28
2.3.1. Môi trường bên ngoài 28
2.3.2. Môi trường bên trong 30
2.4. Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT
30
2.4.1. Thực trạng NNL tại Công ty 30
2.4.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất công việc 30
2.4.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 32
2.4.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ 34
2.4.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 35
2.4.2. Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty 36
2.4.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí NNL tại
Công ty 36
2.4.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển NNL tại
Công ty 42
2.4.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty 48
2.4.3. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty 51
2.4.3.1. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân
lực tại Công ty 51
2.4.3.2. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty 52
2.4.3.3. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại

Công ty 53
Chương 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CNTT ĐIỆN LỰC TPHCM 54
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CNTT
54
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành CNTT 54
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CNTT 55
3.1.3. Định hướng và mục tiêu phát triển QTNNL tại Công ty CNTT điện lực
TPHCM 55

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT
56
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 56
3.2.1.1. Hoàn thiện về hoạch định nguồn nhân lực 56
3.2.1.2. Hoàn thiện phân tích công việc 56
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác phân công, bố trí nhân sự 66
3.2.1.4. Hoàn thiện chế độ đề bạt, thăng chức nhân viên 67
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 68
3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo: 68
3.2.2.2. Xác định hình thức đào tạo 69
3.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo 70
- 3 -


3.2.3. Bổ sung các chính sách để duy trì nguồn nhân lực 71
KẾT LUẬN 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO 80
PHỤ LỤC 81

1


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNTT : Công nghệ thông tin
HCTH : Hành chánh Tổng hợp
NNL : Nguồn nhân lực
QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
TCT : Tổng Công ty
TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh













2


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty CNTT 27
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 31
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 32
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ 34
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 35
Bảng 2.5: Khảo sát tuyển dụng của cán bộ làm khối gián tiếp 38
Bảng 2.6: Khảo sát tuyển dụng của cán bộ làm khối trực tiếp 39
Bảng 2.7: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên làm khối gián tiếp 41
Bảng 2.8: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên làm khối trực tiếp 42
Bảng 2.9: Các hình thức đào tạo 44
Bảng 2.10: Nhận xét về công tác đào tạo của nhân viên làm khối gián tiếp 47
Bảng 2.11: Nhận xét về công tác đào tạo của nhân viên làm khối trực tiếp 48
Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc 58
Bảng 3.2. Bảng tiêu chuẩn công việc 61
Sơ đồ 3.1. Qui trình tuyển dụng đề xuất 65
Bảng 3.3. Đánh giá theo khối lượng công việc được giao 73
Bảng 3.4. Đánh giá theo mức độ hoàn thành của công việc 73
Bảng 3.5. Đánh giá theo chất lượng công việc 74
Bảng 3.6. Đánh giá theo tiêu chí sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp 74
Bảng 3.7. Đánh giá theo tiêu chí thực hiện kỷ luật lao động 75
Bảng 3.8. Bảng chấm điểm năng suất tháng 76
Bảng 3.9. Bảng khung năng suất 76
Bảng 3.10. Bảng khung hệ số phòng 77

3


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô

cùng quan trọng thúc đẩy quá trình p hát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ
trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa;
đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là
huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.
Do vậy, TCT điện lực TPHCM ngày càng chú trọng vào việc phát triển nguồn
cung năng lượng. Bên cạnh đó, TCT cũng mở ra nhiều hướng đi mới để nâng cao chất
lượng phục vụ người dân. Điều đó dẫn đến nhu cầu phải ứng dụng CNTT sâu rộng hơn
nữa vào toàn bộ các lĩnh vực như quản lý nhân lực, quản lý tài nguyên, quản lý khách
hàng, quản lý tài chính, v.v… Công ty CNTT là một đơn vị thành viên của TCT Điện
lực TPHCM có nhiệm vụ hỗ trợ mảng CNTT cho các đơn vị thành viên trực thuộc
TCT. Muốn vậy, việc phát triển các nguồn lực sẵn có và tìm kiếm những nguồn lực
mới là điều vô cùng quan trọng trong đó nguồn lực về con người mang ý nghĩa thiết
thực hơn cả trong thời đại thế giới bước vào nền kinh tế tri thức.Văn hóa của EVN đã
khẳng định “Nguồn lao động là tài sản quý giá nhất”, đóng vai trò quan trọng , quyết
định hiệu quả sản xuất kinh doanh hay là sự thành , bại của doanh nghiệp . Xác định
được tầm quan trọng đó, Ban Lãnh đạo Công ty đã chủ động trong chiến lược đào tạo
và chiến lược ổn định, thu hút người tài.
Tuy nhiên, hiện nay, công tác QTNNL tại Công ty CNTT thực chất chỉ là quản trị
nhân sự, mang nặng tính chất hành chính. Muốn nâng cao chất lượng NNL cần phải có
giải pháp cụ thể và cần phải có một quá trình.
4


Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn
thiệnNNL tại Công ty CNTT, Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh” làm luận văn
tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về NNL và phát triển NNL của
các doanh nghiệp.

- Có một cái nhìn tổng thể về tình hình quản lý nhân sự tại Công ty CNTT trên cơ
sở các số liệu sơ cấp và thứ cấp.
- Phân tích thực trạng NNL nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp phát triển NNL.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để phát triển NNL trong Công
ty CNTT.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng được quan tâm trong nội dung đề tài là những cán bộ đang làm việc
trong Công ty CNTT.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về
NNL tại Công ty CNTT để đưa ra một số giải pháp phát triển QTNNL.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu thu thập dữ liệu sơ cấp từ việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công
ty để phục vụ cho việc phân tích thực trạng, định hướng xây dựng giải pháp phát triển
NNL tại Công ty.
Kết hợp các dữ liệu thứ cấp có được từ các nguồn như: dữ liệu của Công ty, các số
liệu đã được công bố trên báo, internet, các lý thuyết và thực tiễn QTNNLđể mô tả,
phân tích và so sánh, tổng hợp và suy luận logic.
5


Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia am hiểu
lĩnh vực CNTT và QTNNL để xây dựng các giải pháp phát triển NNL phù hợp cho
Công ty.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Nội dung luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL
cho Công ty CNTT đáp ứng được định hướng phát triển bền vững của công ty trong
giai đoạn hiện nay.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù

riêng của ngành CNTT. Trong giai đoạn CNTT đang phát triển thì kết quả nghiên cứu
của luận văn sẽ góp phần giải quyết vấn đề phát triển CNTT theo kịp đà phát triển đang
được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty. Do đó, luận văn có thể xem như là một
trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty CNTT TCT Điện lực TPHCMnói
riêng và các công ty CNTT trong các công ty nhà nước nói chung
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì kết cấu luận văn gồm có 3 chương:
-
Chương 1
-
: Cơ sở lý luận về QTNNL
Chương 2
-
: Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT – TCT
Điện lực TPHCM
Chương 3



: Một số giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Công ty CNTT.
6


Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm QTNNL
QTNNL (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong
chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. HRM được đánh giá là
một khâu hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh. Nó được xem là

một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các
mục tiêu kinh doanh.
HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực NNL;
xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích
sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động
tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
Theo A. J. Price, QTNNL (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm
tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và
sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. QTNNL nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc,
quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của
họ.
Khi đề cập đến QTNNL thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm v i và nội
dung đang thực hiện. Theo French: “QTNNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn
liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
7


Theo PGS.TS Trần Kim Dung: “Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngườicủa một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi
mô và có hai mục tiêu cơ bản :
- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

Trong phạm vi nghiên cứu luận văn này, tôi xin dựa trên lý thuyết về QTNNL của
PGS.TS Trần Kim Dung làm cơ sở lý luậnkhi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn
thiện công tác QTNNL tại Công ty CNTT TCT Điện lực TPHCM.
1.2. Các chức năng chủ yếu của QTNNL trong tổ chức
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong
thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc
điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của
các tổ chức. Nội dung cơ bản của QTNNL bao gồmcác hoạt động: Hoạch định NNL,
lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân
viên, trả công lao động, Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL
1.2.1.1. Hoạch định NNL
8


QTNNL là tiến trình mà bước đầu tiên là việc nghiên cứu một cách có hệ thống với
thực hiện chức năng hoạch định nhằm giảm thiểu bất trắc, rủi ro linh hoạt đối phó và
thích ứng trước thị trường trong môi trường luôn thay đổi. Về phương diện nhân lực,
công tác hoạch định giúp cho tổ chức thấy rõ được phương hướ ng, các mục tiêu
QTNNL, phân tích các yếu tố tác động của bên ngoài, và nội bộ tổ chức, các nguồn lực
cần thiết và các giải pháp cơ bản nhất để đạt được các mục tiêu với nguồn lực có hạn.
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính
sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ NNL với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao (Trần Kim Dung, 2010, trang 43).
Hoạch định NNL là tiến trình gồm nh iều hoạt động. Trước hết, doanh nghiệp
nghiên cứu vị trí của mình ở đâu trên thị trường, phân tích môi trường - yếu tố bên
ngoài có tác động đến doanh nghiệp như chính trị, kinh tế, công nghệ, chính sách của

chính phủ, luật pháp, văn hóa xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật - công nghệ,
tình hình nhân khẩu học, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động và khả năng cung cấp
nhân lực từ thị trường này tác động đến việc hoạch định NNL công ty và phân tích
yếu tố điểm mạnh, yếu của nội bộ doanh nghiệp, các nguồn lực như nhân lực, tài chính,
trình độ công nghệ kỹ thuật
Nhiệm vụ tiếp theo của hoạt động hoạch định là xác định mục tiêu của QTNNL
xuyên suốt toàn bộ quá trình quản trị: từ việc thu hút, đào tạo phát triển và duy trì NNL
nhằm đảm bảo tổ chức luôn có đủ người, đúng việc và đúng thời điểm. Các mục tiêu
dài hạn, ngắn hạn được đưa ra tuân thủ nguyên tắc về xây dựng mục tiêu: có thể định
lượng, có tính khả thi, nhất quán, có tính kế thừa, có thời gian thực hiện và linh hoạt.
Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về NNL của tổ chức. Việc dự
báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự kiến và NNL hiện tại cùng với
định hướng về NNL, khối lượng công việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng
9


thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao
năng suất lao động, cơ cấu nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của
nhân viên, khả năng tài chính. Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là
căn cứ để doanh nghiệp tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực.
1.2.1.2. Phân tích công việc
Theo Trần Kim Dung, (2010, trang 71) phân tích công việc là quá trình nghiên cứu
nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải
có để thực hiện tốt công việc .
Khi phân tích cần có hai tài liệu cơ bản là:
- Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và
các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các khả năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc (Trần
Kim Dung, 2010, trang 80).
Phân tích công việc cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc
như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại
máy móc trang bị loại dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ
giữa cấp trên và đồng nghiệp trong việc thực hiện công việc,…
Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ
cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, tuyển dụng đúng
nhân viên. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ hữu hiệu đối với các doanh nghiệp
10


mới thành lập, hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2010, trang 72).
1.2.1.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng
không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực
sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các
bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh
đạo doanh nghiệp.
Khi hoạch định NNL, nhà quản trị thấy nhu cầu cần phải thêm nhân lực. Trước
tiên, nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng được nhu cầu trên
không, nếu không, lúc đó mới bắt đầu tiến trình tuyển dụng.
Tiến trình tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị có yêu cầu báo về bộ phận nhân sự
theo phiếu. Phiếu này có mô tả các chi tiết khác nhau, gồm chức danh công việc, tên bộ
phận, thời gian cần công nhân bắt tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bảng mô tả công

việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được
tuyển phải hội đủ các điều kiện nào.
Tiếp theo, nhà quản trị phải xác định xem trong công ty hiện nay có nhân viên đủ
tiêu chuẩn đó không, nếu không, phải tuyển dụng từ bên ngoài.
Vì việc tuyển dụng rất tốn kém nên nhà quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử
dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triểnNNL
11


Khái niệm đào tạo: Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay
đổi thái độ của nhân viên để đáp ứng yêu cầu hiệu quả công việc.
Khái niệm phát triển: Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực
cần thiết cho tổ chức trong tương lai.
Khái niệm đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là chức năng quan trọng,
diễn ra thường xuyên trong tổ chức cần phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức đó là
hiệu quả công việc.
Tiến trình đào tạo và phát triển thực hiện trình tự sau:
- Giai đoạn 1: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, kế hoạch sử dụng NNL
để làm căn cứ cho việc xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức.
- Giai đoạn 2: Ấn định các mục tiêu cụ thể, giai đoạn này nhà quản trị cần trả lời
các câu hỏi: Các nhu cầu đào tạo của tổ chức là gì?
- Giai đoạn 3: Lựa chọn phương pháp đào tạo, hiện nay các trường đại học, cao
đẳng có các hình thức đào tạo phù hợp với từng địa bàn, đối tượng, điều quan
trọng là chọn hình thức đào tạo nào? ở đâu? còn phụ thuộc vào khả năng đáp
ứng của tổ chức và nhiều yếu tố khác, suy cho cùng yếu tố hiệu quả được đặt lên
hàng đầu.
- Giai đoạn 4, 5: Sau khi nghiên cứu đầy đủ các giai đoạn trên thì việc lựa chọn
phương pháp và thực hiện kế hoạch đào tạo không còn phải đắn đo suy nghĩ.
Nhưng nhìn chung vấn đề vướng mắc thường là chi phí đào tạo.

- Giai đoạn 6: Đánh giá việc thực hiện chương trình, kế hoạch đào tạo, khả năng
đáp ứng nhu cầu, mục tiêu và hiệu quả kinh tế đề ra.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL
12


Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong
doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân
viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. Chức năng
kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến
khích, động viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công
việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các họat động
nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các công việc như: Ký hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, y tế, bảo hiểm, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trường làm việc, an toàn lao động.
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích: Cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ. Kích thích, động viên nhân viên
có những ý tưởng sáng tạo, làm việc tốt hơn. Cung cấp thông tin làm cơ sở lập kế
họach NNL. Giúp tổ chức phát triển nhân viên thông qua đào tạo. Làm cơ sở thảo luận
giữa cấp trên và cấp dưới về công việc. Là cơ sở khách quan tạo sự công bằng theo quy
định của pháp luật. Hoàn thiện hệ thống QTNNL của tổ chức.
Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện qua các
bước sau:
- Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Phương pháp xếp hạng luân
phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu trữ,
quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích
định lượng.
- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc cho người đánh giá.
13


- Bước 4: Thông báo cho người được đánh giá về nội dung và phạm vi đánh giá.
- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả và giao nhiệm vụ kế hoạch mới cho nhân
viên.
Khi thực hiện đánh giá các nhà quản lý nên tránh các sai lầm sau: Tiêu chuẩn đánh
giá không rõ ràng, thiên kiến về một yếu tố nào đó, xu hướng thái quá về một xu hướng
nào đó quá cao hoặc quá thấp, xu hướng trung bình chủ nghĩa, lỗi định kiến về tuổi tác,
giới tính,…
Khi phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhà lãnh đạo nên tránh các điều sau:
Không có khả năng phê bình, cảm thấy khó khăn khi phê bình nhân viên, không có khả
năng cung cấp thông tin phản hồi, không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể.
1.2.3.2. Trả công lao động
Về trả công lao động, ngày nay, khi cuộc sống của người lao động được cải thiện,
trình độ văn hóa, chuyên môn được nâng cao, đời sống xã hội ngày càng tốt hơn, người
lao động đi làm không những chỉ mong muốn có mức lương cao, thưởng xứng đáng,
trợ cấp, phúc lợi tốt, mà còn mong muốn được làm công việc yêu thích, thách thức, thú
vị, có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Do đó khái niệm trả công lao động bao hàm
cả yếu tố vật chất như: Lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi và cả các yếu tố phi
vật chất như: Cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc tốt.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương là nhằm thu hút nhân viên, duy trì những nhân
viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng yêu cầu của
pháp luật.
Một người ứng viên khi đi tìm việc thì mức lương là một trong những nhân tố cơ
bản nhất quyết định họ có làm việc cho doanh nghiệp hay không. Các tổ chức trả lương
càng cao càng có cơ hội thu hút các ứng viên giỏi từ thị trường lao động.
14

Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì nhân viên giỏi, tổ chức không những trả
lương cao mà còn phải có chính sách trả công công bằng trong nội bộ tổ chức. Tính
công bằng không chỉ giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương
đương, không phân biệt giới tính, màu da, dân tộc, mà còn ở sự công bằng giữa những
công việ c có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương
đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau của tổ
chức. Khi nhân viên nhận thấy họ được trả lương không công bằng họ sẽ bị ức chế,
chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức.
Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả nhân viên cần được trả lương công bằng.
Các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động cần được sử dụng hiệu quả, cơ
cấu một cách hợp lý nhằm tạo động lực kích thích cao đối với nhân viên. Trả lương cần
khuyến khích nhân viên thực hiện công việc hiệu quả, năng suất. Nếu chính sách lương
mà nhân viên cảm thấy họ không được đền bù xứng đáng với kết quả làm việc tốt, họ
sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động của tất cả
nhân viên trong tổ chức.
Tuân thủ các yêu cầu của pháp luật: tổ chức cần đáp ứng theo yêu cầu của pháp
luật về các vấn đề, lương cơ bản, thời gian lao động, các khoản phụ cấp trong lương,
phúc lợi,…
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau như: Trả lương theo thời gian (theo ngày,
tháng, theo giờ…); trả lương theo trình độ lãnh nghề, kỹ năng khác nhau của nhân
viên; trả lương theo kết quả thực hiện công việc.
Ngoài trả công cho nhân viên, các tổ chức còn áp dụng các hình thức kích thích
khác nhau như: Kích thích cá nhân (theo sản phẩm, tiền hoa hồng); kích thích bằng
cách thưởng theo năng suất, chất lượng, chi lợi nhuận cho cán bộ nhân viên theo quý,
nửa năm, hoặc vào cuối năm, bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL
15

1.3.1. Môi trường bên ngoài
Những yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác QTNNL của
doanh nghiệp CNTT gồm có:
- Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến QTNNL, khi kinh
tế suy thoái công ty vừa phải duy trì một lực lượng lao động, một mặt phải giảm chi
phí lao động, giảm thời giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm phúc lợi,… Ngược
lại khi nền kinh tế đang phát triển công ty phải có nhiều ưu đãi về phúc lợi, lương để
thu hút thêm nhân viên giỏi, có trình độ, đòi hỏi phải t ăng lương để thu hút nhân tài và
giữ chân những nhân viên giỏi.
- Dân số, lực lượng lao động
Tùy theo tỷ lệ gia tăng dân số, nếu dân số tăng quá nhanh mỗi năm bổ sung vào lực
lượng lao động một lượng lớn sẽ làm cho tỷ lệ người chưa có việc làm tăng, làm cho
việc giải quyết công ăn việc cho người dân là rất khó khăn, thậm chí phải xuất khẩu lao
động ra nước ngoài. Ngược lại nếu tỷ lệ tăng dân số giảm sẽ làm thiếu hụt lực lượng
lao động.
- Quy định của pháp luật.
Các công ty đều phải tuân thủ luật lao động do nhà nước ban hành về chế độ chính
sách cho người lao động, lương tối thiểu, hợp đồng lao động.
- Văn hóa xã hội.
Văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến QTNNL của doanh nghiệp, một đất nước
có quá nhiều quan niệm lạc hậu nó sẽ kìm hãm sự phát triển, không có nhân tài để cung
ứng cho tổ chức. Thái độ làm việc và nghỉ ngơi được quy định khác nhau tại mỗi quốc
gia cũng có ảnh hưởng đến QTNNL của tổ chức. Sự thay đổi về lối sống trong xã hội
cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của công ty.
16


- Đối thủ cạnh tranh.
Ngày nay các công ty không chỉ cạnh tranh nhau về hàng hóa và dịch vụ mà còn

cạnh tranh thu hút người tài. Các công ty phải lo giữ, duy trì, phát triển tài nguyên nhân
lực. Các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải động viên nhân viên hợp lý,
phải có chính sách lương thưởng tốt, phải tạo ra bầu văn hóa gắn bó, cải thiện môi
trường làm việc,…
- Khoa học kỹ thuật.
Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, ngày nay các công ty phải
thường xuyên đào tạo, huấn luyện để nhân viên của mình theo kịp với sự tiến bộ của
khoa học kỹ thuật hiện đại. Khi kỹ thuật thay đổi một số kỹ năng và công việc sẽ
không cần thiết nữa, do đó công ty phải đào tạo lại nhân viên của mình để phù hợp với
sự phát triển mới. Đặc biệt trong ngành CNTT khi công nghệ thay đổi từng ngày thì
việc đào tạo nhân viên càng cấp thiết hơn.
- Khách hàng.
Khách hàng là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp, giữ chân khách hàng cũ, phát triển
khách hàng mới là rất quan trọng. Doanh nghiệp phải đào tạo nhân viên để họ hiểu tầm
quan trọng của khách hàng, phải làm sao thỏa mãn khách hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể.
Tại Việt Nam, Sở Lao động Thương binh Xã hội, Liên hiệp phụ nữ, Liên Đoàn Lao
động Thành phố,… có ảnh hưởng nhất định đến QTNNL của các doanh nghiệp về các
vấn đề như: Chế độ chính sách, tuyển dụng, sa thải,…
1.3.2. Môi trường bên trong
Những yếu tố của môi trường bên trong có ảnh hưởng đến công tác QTNNL của
doanh nghiệp gồm có:
17


- Sứ mệnh và mục tiêu của công ty.
Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình, các phòng ban phải dựa
vào sứ mạng của công ty mà hành động đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình, trong đó
có QTNNL.
- Chính sách và chiến lược của công ty.

Các chính sách của công ty thường liên quan đến QTNNL, dựa vào chiến lược phát
triển của công ty phòng nhân lực sẽ lên kế hoạch NNL, kinh phí nhân lực. Các chính
sách sẽ cho biết cách dùng người của công ty, là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không
phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.
- Văn hóa doanh nghiệp.
Cho biết mỗi thành viên phải cư xử như thế nào đối với các thành viên khác cũng
như đối với người bên ngoài công ty. Nó là hệ thống các giá trị, các niềm tin và các
thói quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo
ra các chuẩn mực hành vi của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
1.4. Kinh nghiệm về QTNNL của một số công ty
1.4.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Tin học Lạc Việt
Công ty Cổ Phần Tin Học Lạc Việt được thành lập ngày 3-2-1994 có trụ sở chính
tại Tp. Hồ Chí Minh ra đời năm 1994, khởi đầu với 10 thành viên chuyên ngành toán
và số vốn 650 triệu đồng. Ngày nay, Lạc Việt có trên 300 nhân viên, là một trong
những doanh nghiệp tạo được dấu ấn trong ngành CNTT Việt Nam với nhiều giải
thưởng uy tín và giá trị.
1.4.1.1. Chức năng thu hút NNL:
Lạc Việt thường xuyên tham gia các ngày hội nghề nghiệp hoặc tài trợ cho các
hoạt động của các trường có chuyên ngành CNTT . Trong các dịp này , Lạc Việt sẽ
18


tuyển dụng trực tiếp các bạn sinh viên sắp tốt nghiệp với mong muốn sẽ tuyển được
nhiều vị trí theo nhu cầu hiện tại , đáp ứng nhu cầu phát t riển nguồn nhân lực lớn của
công ty.
Với cách tuyển dụng này, Lạc Việt sẽ tuyển dụng được lực lượng trẻ, năng động,
nhiệt huyết, chịu tìm tòi, học hỏi công nghệ mới. Tuy nhiên, họ cũng là những người
trẻ đầy lý tưởng, họ đặt mục tiêu cao vào môi trường làm việc mới về cách quản lý, về
văn hoá doanh nghiệp, về chế độ lương thưởng, về các chính sách đào tạo,
1.4.1.2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL:

Lạc Việt luôn tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội tham gia các chương trình đào
tạo nội bộ và bên ngoài, trong nước và quốc tế từ các đối tác toàn cầu như : Microsoft,
DELL, Ciso, IBM tại Singago, Malaysia, Thái Lan và các nước khác. Vì vậy nhân
viên có cơ hội học hỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia nội bộ đến giảng viên cao cấp
trong nước và chuyên gia đào tạo cao cấp từ các tập đoàn quốc tế như Microsoft ,
DELL, Ciso, IBM
Nhân viên được đào tạo theo hệ thống từ đào tạo hội nhập khi mới vào công ty, đào
tạo đáp ứng công việc hiện tại đến đào tạo năng lực cầ n có cho kế hoạch phát triển
nghề nghiệp tương lai.
Công ty còn hỗ trợ chi phí cho nhân viên thi các chứng chỉ kỹ thuật quốc tế (của
Microsoft, Dell, Cisco, ) và được hưởng chi trả hằng tháng thông qua chính sách
“nuôi dưng và phát triển năng lực” của công ty nhằm khích lệ tinh thần học hỏi của
nhân viên.
Rõ ràng, Lạc Việt đã tạo ra một môi trường học tập không ngừng cho các nhân
viên trong công ty mà không dễ tìm được ở những công ty CNTT khác.
1.4.1.3. Chức năng duy trì NNL:
19


Con người là tài sản quý nhất nên Lạc Việt xem tiền lương cũng là tiền đầu tư hiệu
quả nhất. Chính vì thế làm việc tại đây, CBCNV sẽ nhận được mức lương tương xứng
với năng lực và cạnh tranh so với thị trường. Hệ thống lương theo ngạch bậc với
khoảng cách tăng vọt.
- Thưởng tháng/quý/năm theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu năng suất được giao.
- Lương tháng 13, thưởng trong tất cả các ngày Lễ - Tết, ngày Thành lập Công ty.
- Thưởng Dự án, thưởng cổ phiếu cho nhân viên cho đóng góp quan trọng.
- Hệ thống phụ cấp hấp dẫn gồm : chức vụ, thâm niên, ăn trưa, đi lại, điện thoại,
đồng phục, công việc đặc biệt, chứng chỉ văn bằng, hỗ trợ khách hàng …
- Chế độ phúc lợi về sức khỏe , thu nhập chi trả khi về hưu như BHXH , BHYT,
BHTN được công ty đóng theo mức lương thực tế cuả nhân viên

- Chế độ nghỉ mát hằng năm , khám sức khỏe định kỳ , kỷ niệm sinh nhật nhân
viên, quà chúc Tết, thẻ hội viên cho toàn thể nhân viên.
- Bán cổ phiếu cho nhân viên toàn công ty với giá ưu đãi
- Tổ chức các hoạt động vui chơi, các buổi trò chuyện nhân các ngày lễ lớn như
ngày thành lập Công ty , ngày Khánh thành Cao ốc thông Minh Lạc Việt nhằm
kết nối các đồng nghiệp , cùng giao lưu , lắng nghe những trải nghiệm , chia sẻ
thông tin của các anh / chị đã làm việc nhiều năm cũng như tìm hiểu tâm tư ,
nguyện vọng của các cán bộ trẻ trong gia đình . Đây là tiền đề để tạo nên mô i
trường làm việc – mái nhà thứ 2 của các thành viên trong Lạc Việt thật thân
thiện và thoải mái cũng như tạo nên văn hoá công ty thật sự tốt đẹp để cá c nhân
viên luôn gìn giữ và phát triển
.
1.4.2. Kinh nghiệm của Công ty tin học YouNet