266 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bàn TP.HCM

1

MỤC LỤC
Lời mở đầu
1. Lí do chọn đề tài 1
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn 1
3. Mục đích nghiên cứu 1
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Nội dung và kết cấu của luận văn 2
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trò nguồn nhân lực 3
1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghóa của quản trò nguồn nhân lực 3
1.1.1.Khái niệm 3
1.1.2.Vai trò 3
1.1.3.Ý nghóa 4
1.2.Quá trình phát triển của quản trò nguồn nhân lực 4
1.3. Các chức năng cơ bản của quản trò nguồn nhân lực 6
1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6
1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 7
1.3.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7
1.4.Vai trò của Phòng quản trò nguồn nhân lực 8
1.4.1.Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách
nguồn nhân lực 8
1.4.2.Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến
thực hiện các chức năng hoạt động quản trò nguồn nhân lực 8
1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng
quản trò nguồn nhân lực 8
1.4.4.Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và
thủ tục về nguồn nhân lực 9

2

1.5. Đánh giá trình độ quản trò nguồn nhân lực 9
1.5.1.Đánh giá kết quả quản trò nguồn nhân lực 9
1.5.2.Đònh lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong
hoạt động của Phòng tổ chức 10
1.6. Những thách thức đối với quản trò nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam 11
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trò nguồn nhân lực
trong các Trung tâm DVVL Nhà nước trên đòa bàn TP.HCM 12
2.1. Tổng quan về hoạt động DVVL trên đòa bàn TP.HCM. 12
2.1.1.Bối cảnh chung 12
2.1.2.Sơ lược về tổ chức hoạt động dòch vụ việc làm tại TP.HCM 12
2.2.Đặc trưng của quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm
DVVL Nhà nước 16
2.2.1.Đặc trưng của hoạt động DVVL Nhà nước 16
2.2.2.Đặc trưng của quản trò nguồn nhân lực trong ngành DVVL 17
2.3. Thực trạng quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm
DVVL Nhà nước trên đòa bàn TP.HCM. 18
2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 18
2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo phát triển 20
2.3.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 21
2.3.4.Vai trò của Phòng quản trò nguồn nhân lực 24
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trò nguồn
nhân lực trong các Trung tâm DVVL Nhà nước trên
đòa bàn TP.HCM 30
3.1.Giải pháp xây dựng tiêu chuẩn đo lường dòch vụ cung cấp
cho khách hàng 31
3.2.Giải pháp xây dựng hệ thống quản lí chất lượng 32

3
3.2.1.Quản lí chất lượng nội bộ 32

3.2.2.Kiểm tra chất lượng ngoài trung tâm 33
3.3.Hoàn thiện các chức năng quản trò nguồn nhân lực 33
3.3.1.Thực hiện đầy đủ chức năng thu hút nguồn nhân lực 33
3.3.2.Hoàn thiện chức năng đào tạo & phát triển nguồn nhân lực 35
3.3.3. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 39
3.4.Áp dụng các thành tựu khoa học- kỹ thuật vào công tác DVVL 41
3.4.1.Đưa công nghệ thông tin vào trong hoạt động DVVL 41
3.4.2.Khuyến khích & phát triển hoạt động theo nhóm 43
3.4.3.Hoàn thiện các hoạt động DVVL, tiến tới phát triển thành
các trung tâm DVVL kiểu mẫu 44
3.5.Một số kiến nghò 45
3.5.1.Kiến nghò đối với cơ quan quản lí Nhà nước 45
3.5.2.Kiến nghò đối với các đơn vò đào tạo 46
Kết luận 49
Phụ lục 51
Tài liệu tham khảo 52

4

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, vấn đề quản trò con người trong các tổ chức không còn đơn thuần
chỉ là vấn đề quản trò hành chính nhân viên. Nhiệm vụ quản trò con người là của tất
cả các quản trò gia. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương
tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trò con người với mục tiêu phát triển
của tổ chức.
Thuật ngữ quản trò nguồn nhân lựïc được dần dần thay thế cho quản trò nhân sự
với quan điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất
kinh doanh mà là một nguồn tài sản q báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu

tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và
hiệu quả cao hơn.
Lónh vực dòch vụ việc làm là một ngành mới và đang có nhiều triển vọng. Đây
là một ngành dòch vụ rất nhạy cảm, liên quan đến con người nên rất cần sự đầu tư
về nguồn nhân lực. Ngày nay, nhiều tổ chức và doanh nghiệp có sự hiểu biết tốt
hơn về những lợi ích từ việc sử dụng các dòch vụ việc làm.Tuy nhiên, một trong
những hạn chế đáng quan tâm nhất là đội ngũ cán bộ dòch vụ việc làm (DVVL)
biến động thường xuyên, phần lớn chưa được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và
kiến thức trong lónh vực DVVL một cách cơ bản và có hệ thống.Vì vậy, khả năng
quản lý, kỹ năng giao tiếp, tư vấn cho khách hàng (người lao động và người sử
dụng lao động), kỹ năng thu thập phân tích và xử lý thông tin về thò trừơng lao
động còn ở mức thấp dẫn đến hiệu quả hoạt động DVVL chưa cao.
Bức xúc trước vấn đề thời sự xã hội này, em đã chọn đề tài “Một số giải pháp
hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm dòch vụ việc làm Nhà
nước trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn là quản trò nguồn nhân lực
trong các Trung tâm dòch vụ việc làm Nhà nước trên đòa bànThành phố Hồ Chí
Minh.


5
3. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm DVVL Nhà
nước tại TP HCM nhằm tìm ra những vấn đề còn tồn tại, từ đó đưa ra một số giải
pháp để hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực nói trên.
4.Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và
thực tiễn quản trò nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp điều tra, phân tích, tổng
hợp.

5.Nội dung và kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm lời mở đầu, ba chương nội dung và phần kết luận.
• Lời nói đầu
• Ba chương nội dung
Chương 1:Trình bày cơ sở lí luận về quản trò nguồn nhân lực
Chương 2:Phân tích thực trạng quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm dòch
vụ việc làm Nhà nước trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 3:Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực trong các
Trung tâm dòch vụ việc làm Nhà nước trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Kiến nghò
• Kết luận






6
Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghóa của quản trò nguồn nhân lực
1.1.1.Khái niệm
Quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Quản trò nguồn nhân lực nghiên
cứu các vấn đề về quản trò con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục
tiêu cơ bản là:
• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.Vai trò
Nghiên cứu quản trò nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trò đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trò gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác
nhưng nhà quản trò vẫn có thể bò thất bại nếu không biết tuyển đúng người vào
đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trò có
hiệu quả, nhà quản trò cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết cách
lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trò gia có thế mạnh trong
lónh vực khoa học kó thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh phong cách
lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy
móc, trang bò kó thuật hơn làm việc với con người.
Nghiên cứu quản trò nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trò học được cách
giao dòch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh gía nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.


7
1.1.3.Ý nghóa
• Về mặt kinh tế: quản trò nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
• Về mặt xã hội: quản trò nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi của người lao động, đề cao vò thế và giá trò của người lao

động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động.
1.2.Quá trình phát triển của quản trò nguồn nhân lực
Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng đònh mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực như nhau. Trong các xí
nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bò
chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao đònh mức. Người chủ thuê lao động và các đốc
công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi nhân
viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó, các biện pháp này được coi
là hữu hiệu để quản trò nhân viên.
Sau đó phong trào quản trò trên cơ sở khoa học do Taylor ( 1856-1915) khởi
xướng đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây
dựng đònh mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lí xí nghiệp,
các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải
làm việc cật lực mới đáp ứng được yêu cầu của chủ. Hệ thống tổ chức quản lí của
Taylor nổi tiếng với những nguyên tắc sau:
Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển
động và tiến hành loại bỏ các động tác và chuyển động thừa.
Xác đònh nhiệm vụ, đònh mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân
về phương pháp, thao tác hợp lí thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc.
Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chòu đựng
dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc.
Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lí. Chức năng này do bộ máy
quản lí đảm nhận. Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc và nhất thiết
phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.
Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc.
Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành
nhiệm vụ.

8
Phương pháp quản trò trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng.
Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là không quan tâm đến quyền lợi
của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc
thiết bò và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Công nhân trong hệ thống của
Taylor không cần có trình độ văn hoá, kỹ thuật cao và không có cơ hội tham gia
vào trong quá trình quản trò xí nghiệp hay đánh giá các đốc công.
Bước sang giữa những năm 1930, phong trào quản trò trên cơ sở khoa học
được thay thế bằng phong trào quản trò các mối quan hệ con người. Hai cơ sở nền
tảng là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthorne và sự phát triển của
phong trào công đoàn.
Nghiên cứu của Hawthorne cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công
việc, cách trả lương, thưởng mà các yếu tố tâm sinh lí cũng ảnh hưởng đến năng
suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm,
phong cách lãnh đạo … đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao
động và là nguồn gốc để nâng cao hiệu quả làm việc.
Năm 1935, đạo luật Wager ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ
chức và thương thảo tập thể các vấn đề về lương bổng và các điều kiện lao động
khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người
sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình
phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm
việc nhưng chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động
và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân.
Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là:
Đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít
nhiều đến năng suất lao động.

Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng
của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các qui chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu
của tổ chức.

9
Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác
được.
Vào cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thò trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản
xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trò con người trong một tổ chức. Quản trò nguồn nhân lực được
phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trò cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trò nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trò nguồn
nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lí, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật
pháp và các nguyên tắc kinh doanh.
1.3.Các chức năng cơ bản của quản trò nguồn nhân lực
1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với

các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người vào đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vò nhằm xác đònh được những
công việc nào cần tuyển người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với
các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm
và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do
đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch đònh
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và
xử lí các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

10
1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo
đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác đònh năng lực thực tế của nhân
viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các
doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công
nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạïo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này bao gồm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghóa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao
và công bằng, kòp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp ….là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như kí kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan

11
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và
các giá trò truyền thống tốt đẹp làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.4.Vai trò của Phòng quản trò nguồn nhân lực
1.4.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và làm việc
chung của các phòng, ban, nhân viên.
Các chính sách, qui chế về tuyển dụng gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển
dụng, các qui đònh về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ,
nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những
nhân viên cũ của doanh nghiệp.
Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến

gồm có các qui đònh về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình
thức trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các loại phụ cấp
và điều kiện, mức độ được trả phụ cấp, các qui chế loại hình và mức độ khen
thưởng, qui chế và điều kiện được thăng cấp.
Các chính sách đào tạo qui đònh các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện
cho nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế
độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp.
Các qui chế về kỉ luật lao động và các qui đònh về phúc lợi, y tế công ty, các
qui đònh về an toàn vệ sinh lao động.
1.4.2. Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến thực hiện các
chức năng, hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như:
Hoạch đònh nguồn nhân lực
Phân tích, mô tả, đònh hướng và đònh giá công việc
Phỏng vấn, trắc nghiệm
Lưu giữ hồ sơ nhân viên
Đào tạo, huấn luyện công nhân và cán bộ chuyên môn, quản lí
Quản trò tiền lương, tiền thưởng và các vấn đề phúc lợi
1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trò nguồn
nhân lực

12
Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trò nguồn nhân lực.
Cách đối xử với những nhân viên gắn bó với doanh nghiệp lâu năm chưa đến
tuổi hưu nhưng hiệu quả làm việc không cao.
Cách tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Cách khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh
nghiệp.
Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một
số chính sách mới dự đònh sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp.

1.4.4.Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực
Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề
bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng qui đònh.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghò cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển,
kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong
doanh nghiệp và biện pháp khắc phục.
1.5.Đánh giá trình độ quản trò nguồn nhân lực
Trình độ quản trò nguồn nhân lực được đánh giá đònh lượng theo hai tiêu thức
là kết quả quản trò nguồn nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản
trò nguồn nhân lực.
1.5.1.Đánh giá kết quả quản trò nguồn nhân lực: Kết quả quản trò nguồn
nhân lực được đánh giá đònh lượng theo hai chỉ tiêu:
Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:
Doanh số/ nhân viên: xác đònh mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên
cho doanh số của doanh nghiệp.
Lợi nhuận/ nhân viên: xác đònh lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang
lại cho doanh nghiệp.
Lợi nhuận / chi phí tiền lương: xác đònh tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên
1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động.

13
Giá trò gia tăng / tổng chi phí về nguồn nhân lực: xác đònh tỷ suất giá trò gia
tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con
người.

Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp
Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận đònh của nhân

viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm
việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng ….Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để
đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. Riêng đối với các
doanh nghiệp dòch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên có mối quan hệ trực tiếp
trong quá trình kinh doanh cần bổ sung thêm chỉ tiêu đánh giá của khách hàng đối
với đội ngũ nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp.
1.5.2. Đònh lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của
phòng tổ chức dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính
Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức nhân sự
Thông qua tiêu thức trình độ văn hóa và mức độ được đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức và vai trò của phòng tổ chức trong doanh
nghiệp.
Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trò con người trong
doanh nghiệp

Đònh lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các
chức năng quản trò con người trong doanh nghiệp dựa trên 6 tiêu thức:
• Doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân
viên.
• Doanh nghiệp có kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong
tuyển dụng.
• Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện
cho nhân viên có hiệu quả.
• Doanh nghiệp có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng
kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác.
• Doanh nghiệp có hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách
quan có tác dụng kích thích động viên nhân viên.

14
• Doanh nghiệp có chiến lược nguồn nhân lực.

Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các quyết đònh cần
thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong công ty.
1.6.Những thách thức đối với quản trò nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Việt Nam
Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bò kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế
nào để quản trò nguồn nhân lực có hiệu quả. Khi chuyển sang nền kinh tế thò
trường, doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua những thách thức sau:
Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực và quản trò nguồn nhân lực đối với sự thành công của
doanh nghiệp.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp. Đặc biệt, cán bộ
quản lí giỏi và các chuyên gia về quản trò nguồn nhân lực rất thiếu.
Trong doanh nghiệp cùng lúc tồn tại tình trạng thừa lao động không có trình
độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu
hiện tại, thiếu lao động có trình độ lành nghề cao, khiến nhiều công việc không có
người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao
động rất thấp.
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ
việc…chậm cải tiến.
Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động chưa được chú ý
đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và
người sử dụng lao động.
Để vượt qua được những khó khăn đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần có hệ
thống quản trò nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả
lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với cách tiếp cận quản trò nguồn
nhân lực trong nền kinh tế thò trường.

15

Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG CÁC TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỆC LÀM NHÀ
NƯỚC TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
2.1.Tổng quan về dòch vụ việc làm trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1.Bối cảnh chung
Không ai có thể phủ nhận vai trò quan trọng của dòch vụ việc làm (DVVL)
trong quá trình vận hành của thò trường lao động. Nó không chỉ là nhân tố trung
gian chủ chốt trong mắt xích giữa người tìm việc với chỗ làm việc trống, mà còn
cung cấp các thông tin và tư vấn liên quan đến việc làm và các cơ hội đào tạo nghề
nghiệp.
nhiều nước trên thế giới, trung tâm dòch vụ việc làm (TTDVVL) là một hệ
thống hoạt động công cộng, phi lợi nhuận, được Chính phủ bao cấp hoàn toàn và
phục vụ miễn phí đối với mọi đối tượng là người thất nghiệp. Chẳng hạn ở Anh,
các dòch vụ được cung cấp bởi 100 trung tâm của Nhà nước miễn phí đối với cả
người sử dụng lao động và người lao động. Các trung tâm này hiện đại tới mức một
người Anh có thể tìm được việc làm trên toàn Châu u thông qua mạng thông tin
đã được toàn cầu hoá. Còn tại Mỹ, hoạt động DVVL bao gồm cả tư nhân và nhà
nước, có cả chức năng đào tạo nghề nhưng đều được bao cấp hoàn toàn từ nguồn
kinh phí do Bộ Lao động cung cấp. Còn ở Việt Nam, giải quyết việc làm cho người
lao động không chỉ là trách nhiệm của Nhà nước mà còn là trách nhiệm của các
cấp, các ngành, các tổ chức, đoàn thể. Trong các giải pháp chủ yếu giải quyết việc
làm cho người lao động, Nhà nước đã đònh hướng một giải pháp quan trọng là phát
triển, nâng cao chất lượng hoạt động hệ thống dòch vụ việc làm. Trung tâm DVVL
là một đơn vò sự nghiệp hoạt động vì mục tiêu xã hội, đây là chiếc cầu nối cần thiết
giữa cung và cầu lao động.
2.1.2. Sơ lược về tổ chức hoạt động DVVL tại Thành phố Hồ Chí Minh
Hoạt động DVVL tại Thành phố Hồ Chí Minh là mô hình đầu tiên của cả
nước. Từ một văn phòng giao dòch giới thiệu việc làm được thành lập vào năm
1987 thuộc liên tòch Sở Lao động-Thương binh và Xã hội và Thành đoàn Thanh

niên Cộng sản Hồ Chí Minh, đến cuối năm 2003, đã phát triển mạng lưới dòch vụ
việc làm với 1597 đơn vò có chức năng dòch vụ việc làm bao gồm các tổ chức dòch

16
vụ việc làm của nhà nước và các tổ chức dòch vụ việc làm hoạt động theo luật
doanh nghiệp.
Các tổ chức dòch vụ việc làm nhà nước hoạt động theo Nghò đònh 72/CP của
Chính phủ gồm 56 đơn vò với 318 cán bộ công nhân viên(CBCNV), trong đó có 8
trung tâm DVVL với 172 CBCNV. Số cán bộ lãnh đạo và quản lí trung tâm do cơ
quan chủ quản bố trí chiếm 20% tổng số lao động của đơn vò, số CBCNV là nhân
viên, giáo viên đa số do các trung tâm tuyển dụng theo chế độ hợp đồng lao động.
Tổng số CBCNV có trình độ đại học là 38,9%, cao đẳng là 5,2%, trung cấp là
18,6%, sơ cấp là 37,3%, trong đó không có nghiệp vụ việc làm là 51,2%( 88 người),
bình quân mỗi đơn vò hoạt động dòch vụ việc làm có 10 nhân sự.
Tổ chức dòch vụ việc làm hoạt động theo luật doanh nghiệp. Tính đến ngày
31/12/2003, thành phố Hồ Chí Minh có 1541 đơn vò được cấp phép kinh doanh,
hiện đang hoạt động 556 đơn vò với khoảng 3.500 nhân viên, bình quân mỗi doanh
nghiệp hoạt động dòch vụ việc làm có 6 nhân sự phụ trách công tác tư vấn và giới
thiệu việc làm. Số người có trình độ đại học-cao đẳng là 36,3%, trung cấp 23,1%,
sơ cấp 40,6%.
Trong những năm gần đây, hệ thống DVVL đã giúp cho hàng triệu lao động
được tư vấn về nghề nghiệp và việc làm, được học các nghề mà thò trường có nhu
cầu cao, được sắp xếp việc làm, kể cả tự tạo việc làm.
Bảng 1: Bảng Kết quả giới thiệu việc làm của hệ thống dòch vụ việc làm
trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 1996-2003
Đơn vò tính: Người

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
I.08 Trung tâm DVVL
32.138 34.918 43.526 50.903 51.398 54.660 61.208 54.126

II. Các Quận huyện
6.553 10.339 36.703 66.455 90.065 90.693 146.926 157.035
Tổng cộng
38.691 45.257 80.229 117.358 141.463 145.353 208.134 211.161
Nguồn: Tổ thông tin -Thống kê - Dự báo lao động Phòng Lao động - Tiền
lương -Tiền công Sở Lao động -TBXH.
Trong đó, 08 Trung tâm dòch vụ việc làm nhà nước đã giới thiệu được
382.877 người có việc làm, bình quân mỗi năm giới thiệu việc làm 47.859 người.
Số người được giới thiệu việc làm có trình độ đại học 10,9%, cao đẳng 8,3%, công
nhân kỹ thuật 15,7%, sơ cấp nghề 25,2% và không có nghề chuyên môn 39,9%.

17
Bảng 2: Bảng Kết quả giới thiệu việc làm theo cơ cấu lao động của 08
trung tâm dòch vụ việc làm Nhà nước trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh giai đoạn 1996-2003
Đơn vò tính: Người

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
I. Tổng số giới thiệu có việc làm 32.138 34.918 43.526 50.903 51.398 54.660 61.208 54.126
II. Phân loại lao động
1-Đại học 3.319 2.714 3.701 2.881 6.346 6.579 7.557 8.790
2-Cao đẳng, trung cấp 1.458 1.584 2.057 3.173 5.174 5.842 6.161 6.296
3-Công nhân kỹ thuật 6.853 5.297 7.284 9.223 7.057 7.134 8.403 9.038
4-Sơ cấp nghiệp vụ kỹ thuật 7.478 11.586 11.899 16.287 13.776 14.086 16.405 5.124
5- Không có nghề chuyên môn 13.030 13.737 18.585 19.339 19.045 21.019 22.682 24.878
Nguồn: Tổ thông tin -Thống kê - Dự báo lao động Phòng Lao động - Tiền
lương -Tiền công Sở Lao động.
Đạt được kết quả này là do các Trung tâm DVVL Nhà nước đã thực hiện
được quan hệ về cung ứng lao động với các tổ chức, doanh nghiệp, tổ chức thường
xuyên các hội nghò khách hàng và chú trọng tăng cường hiệu quả công tác tư vấn,

giới thiệu việc làm.
Tuy nhiên so với dự báo nhu cầu giải quyết việc làm và nhu cầu lao động
TPHCM theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ (Tham khảo Phụ lục 1) thì con số trên
rất khiêm tốn.
Theo số liệu thống kê, dân số của thành phố tại thời điểm 31/12/2003 có
5.709.498 người, trong đó số người trong độ tuổi

lao động là 3.806.421 người chiếm
tỷ trọng 67,61% dân số thành phố, lao động nữ chiếm 53,81% tổng số lao động.
Theo thống kê của Công an thành phố hiện nay thành phố có 1.314.335 người là
diện KT3 và tạm trú có thời hạn trên 6 tháng, trong đó có 948.617 người trong độ
tuổi lao động.
Trong đó, cơ cấu nguồn lao động của thành phố được phân bổ như sau:
Số lao động đang làm việc là 2.578.932 người chiếm 67,75% nguồn lao động
thành phố.
Số lao động dự trữ là 928.524 người chiếm tỷ trọng 24,39%, bao gồm lao
động đang đi học, nội trợ gia đình.
Số lao động không có việc làm là 234.840 người chiếm tỷ lệ 6,18% tổng số
người trong độ tuổi lao động.Trong tổng số người không có việc làm, có 197.359
người có nhu cầu tìm việc làm, số lao động còn lại có việc làm tự do hoặc có thu
nhập khác nên không có nguyện vọng đăng kí tìm việc.


18
Đánh giá chung
• Những mặt đạt được
Các trung tâm DVVL đã chú trọng tổng hợp phân tích thông tin dự báo nhu
cầu tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp, thường xuyên tổ chức hội nghò
khách hàng về nhu cầu lao động và nghề nghiệp. Từ đó hoạt động giới thiệu việc
làm đi vào chiều sâu và hiệu quả, thúc đẩy cho hoạt động dạy nghề gắn với thò

trường lao động.
Nhiều hoạt động tư vấn việc làm cho người lao động, tạo cầu nối tốt giữa
người sử dụng lao động và người lao động như giao lưu về thông tin thò trường, tổ
chức ngày hội nghề nghiệp cho thanh niên và sinh viên- học sinh, tổ chức hội chợ
việc làm hàng năm, tổ chức tư vấn việc làm-dạy nghề cho quân nhân xuất ngũ, tổ
chức giao lưu tìm hiểu về nhu cầu lao động. Các trung tâm DVVL Nhà nước đã
phối hợp với các báo đài tổ chức chương trình thông tin “Người cần việc-việc cần
người”, giới thiệu việc làm trên internet.
• Những mặt còn tồn tại
Thò trường lao động đã hình thành, đang phát triển, thậm chí có những lúc,
những nơi rất sôi động, song vềø cơ bản vẫn còn sơ khai với những điểm hạn chế rất
rõ nét như cung lớn hơn nhiều so với cầu, giá cả của sức lao động chưa cao, thừa
lao động không có kỹ năng, thiếu lao động có kỹ năng, luật điều chỉnh thò trường
lao động chưa hoàn chỉnh, hệ thống dòch vụ việc làm - một công cụ rất hiệu quả để
điều chỉnh thò trường lao động chưa đủ mạnh.
Do quy đònh giới thiệu việc làm là ngành nghề kinh doanh không có điều kiện
nên việc cấp phép đăng kí kinh doanh các doanh nghiệp có chức năng giới thiệu
việc làm đơn giản, không có thẩm đònh về mặt bằng hoạt động, vốn, khả năng hoạt
động. Hoạt động giới thiệu việc làm là một ngành nghề kinh doanh xen ghép đăng
kí chung với nhiều ngành nghề kinh doanh dòch vụ dẫn đến chất lượng hoạt động
không cao.
Do chưa có quy đònh cụ thể của nhà nước kể cả đối với đơn vò dòch vụ việc
làm nhà nước và doanh nghiệp dòch vụ việc làm hoạt động theo luật doanh nghiệp
nên đã tạo ra những hiện tượng phức tạp về phí và lệ phí giới thiệu việc làm. Trong
khi đó Thông tư 40/BTC qui đònh thu phí giới thiệu việc làm đối với người sử dụng
lao động là doanh nghiệp nước ngoài, văn phòng đại diện nhưng không qui đònh thu
phí đối với các doanh nghiệp trong nước. Do đó để đảm bảo cho hoạt động các đơn

19
vò dòch vụ việc làm nhà nước phải thu một phần lệ phí giới thiệu việc làm đối với

người lao động, các doanh nghiệp dòch vụ việc làm thành lập theo luật doanh
nghiệp thì tự đặt ra các mức thu lệ phí.
2.2.Đặc trưng của quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm dòch vụ
việc làm Nhà nước
2.2.1. Đặc trưng của hoạt động dòch vụ việc làm Nhà nước
Như chúng ta đã biết, thò trường lao động Thành phố vận hành và phát triển
trên một nền kinh tế hàng hoá và cơ chế thò trường. Do đó, mối quan hệ cung cầu ở
đây khá phong phú, đa dạng cả nguồn cung ứng lao động và khả năng tạo cầu để
thu hút lao động trên thò trường. Diễn biến những năm qua cho thấy mối quan hệ
cung cầu trên thò trường là rất lớn, tổng nguồn cung lao động của thò trường Thành
phố tuy còn nhiều bất cập nhưng phong phú, đa dạng, chứa đựng nhiều yếu tố
thuận lợi, nguồn cầu cũng đầy tiềm năng và ngày càng được mở rộng trong quá
trình chuyển đổi nền kinh tế.
Thò trường lao động Thành phố vừa có lực lượng dồi dào, lại đến từ nhiều
nguồn, nhiều đòa phương trong cả nước, đa phần là lực lượng trẻ có khả năng thích
ứng nhanh trước những ngành nghề mới.
Cùng với sự hình thành và phát triển của thò trường lao động ở Việt Nam, hệ
thống dòch vụ việc làm đã ra đời và đang phát triển mạnh mẽ.Về bản chất đó là
một tổ chức góp phần chống thất nghiệp. Song về một khía cạnh khác, nó còn là
một tổ chức quan sát, thu thập, xử lý thông tin, ráp nối cung và cầu lao động, góp
phần quan trọng vào việc thiết lập và triển khai các chính sách kinh tếù xã hội.Vai
trò cơ bản của dòch vụ việc làm chính là chiếc cầu nối cung cầu lao động, giúp
người tìm việc có nơi làm việc ổn đònh, phù hợp với sở trường, sức khoẻ, có thu
nhập đảm bảo cuộc sống, đồng thời giúp cho người sử dụng lao động tuyển được
người lao động đáp ứng được yêu cầu công việc, đảm bảo sản xuất kinh doanh phát
triển.
Một trong những đặc trưng của việc làm trong điều kiện phát triển nền kinh tế
tri thức và hội nhập là việc làm với hàm lượng chất xám cao và biến đổi không
ngừng. Bên cạnh đó, thò trường lao động có tính năng động cao. Trên giác độ vó
mô, tính năng động của thò trường lao động phản ánh khả năng thích ứng của nguồn

lao động đối với sự thay đổi về nhòp độ phát triển và cấu trúc của nền kinh tế. Trên
giác độ vi mô, tính năng động của thò trường lao động phản ánh khả năng của từng

20
cá nhân trong việc không ngừng nâng cao vò thế của mình trong thò trường lao
động.
2.2.2.Đặc trưng của quản trò nguồn nhân lực trong ngành dòch vụ việc làm
Nhà nước
Những nét đặc trưng của quản trò nguồn nhân lực trong các trung tâm dòch vụ
việc làm được thể hiện như sau:
Công việc được thực hiện theo những bản mô tả công việc. Tuy nhiên bản mô
tả công việc không cứng nhắc mà thay đổi theo nhu cầu đa dạng của khách.
Hoạch đònh nguồn nhân lực có xu hướng ngắn hạn theo từng năm nhằm thích
ứng với nhu cầu của khách hàng.
Công tác tuyển dụng và đào tạo luôn được tiến hành thường xuyên bởi thò
trường lao động luôn ở trạng thái động, đòi hỏi các nhà quản lý và các cán bộ dòch
vụ việc làm phải cập nhật những thông tin và phải kòp thời xử lí các thông tin đó.
Một trong những cơ sở để xử lí thông tin cung cầu lao động là phải chi tiết hoá,
chuẩn hoá đối với từng loại việc làm, cả về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, sức
khỏe, kỹ năng, những phẩm chất cần thiết cho từng loại công việc. Đây cũng là cơ
sở để thống nhất đònh chuẩn với doanh nghiệp tuyển dụng lao động, là cơ sở để tư
vấn hướng nghiệp, đào tạo bổ sung. Chính vì điều này nên công tác tuyển dụng và
đào tạo luôn được tiến hành thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu trên.
Phân công bố trí nhân viên một cách linh hoạt. Các cán bộ trung tâm dòch vụ
việc làm đóng vai trò vừa là nhà cung cấp, vừa là người sử dụng thông tin thò
trường lao động. Họ cung cấp các số liệu thống kê được thu thập từ hồ sơ hành
chính, đồng thời giữ vai trò là trung gian trên thò trường lao động. Họ có thể xác
đònh các xu hứơng phát triển hoặc cơ hội hiện có tại đòa phương và sử dụng thông
tin đó để tối đa hóa lợi ích cho người tìm việc và người sử dụng lao động. Công
việc mà trung tâm dòch vụ việc làm đang làm là tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn

nhằm tăng cường cơ hội việc làm cho người tìm việc là một ví dụ rõ nét về việc sử
dụng thông tin thò trường lao động để xác đònh các yếu kém về kỹ năng, từ đó hợp
tác với các tổ chức hữu quan kết nối đào tạo nghề cho phù hợp với các yêu cầu của
thò trường lao động nhằm tăng cường các cơ hội việc làm cho người được đào tạo
cũng như góp phần tăng trưởng kinh tế.
Việc đánh giá, khen thưởng nhân viên gặp nhiều khó khăn vì đây là hoạt động
dòch vụ rất cần phong cách ứng xử nhanh nhẹn, lòch sự, thông cảm với khách hàng.

21
Hoạt động dòch vụ việc làm gặp khó khăn trong việc kiểm tra, đánh giá chất
lượng hoặc đề ra tiêu chuẩn mẫu về chất lượng phục vụ đối với yếu tố con người.
Bởi vì, hoạt động dòch vụ việc làm không chỉ đòi hỏi đội ngũ nhân sự, chuyên viên
có trình độ, kiến thức, am hiểu tâm lí người lao động mà còn phải có kỹ năng
nghiệp vụ cao. Nếu không, nó không thể làm cầu nối giữa người tìm việc và việc
cần người.
2.3.Thực trạng quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm DVVL Nhà
nước trên đòa bàn TPHCM
2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1.Chính sách chung về tuyển dụng
Tuyển dụng là một khâu quan trọng trong quản trò nhân sự. Đây là khâu quyết
đònh để có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng.Nếu coi nhẹ khâu trọng yếu
này, trước hết trung tâm phải chòu hậu quả: mất uy tín đối với khách hàng (người sử
dụng lao động và người tìm việc) và tổn thất về kinh tế.
2.3.1.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn ứng viên từ bên ngoài Trung tâm
Theo giới thiệu của chính quyền: Tại các Trung tâm, chi nhánh dòch vụ việc
làm số cán bộ lãnh đạo và quản lí (chiếm 20% tổng số nhân sự ) hầu hết là do các
cơ quan chủ quản của Trung tâm, chi nhánh dòch vụ việc làm điều động và phân
công từ nguồn cán bộ của cơ quan chủ quản.
Một số ít các nhân viên từ các trung tâm dòch vụ việc làm khác chuyển sang.

Đây là những người đã trải qua kinh nghiệm nhiều năm trong lónh vực giới thiệu
việc làm nên khả năng nắm bắt công việc rất nhanh.
Qua hệ thống internet: số này chiếm tỉ trọng ít và phần lớn dành cho các vò trí
cần trình độ năng lực cao, khả năng làm việc độïc lập, chòu áp lực cao.
Từ những hồ sơ xin việc có sẵn tại Trung tâm, trong quá trình giới thiệu việc
làm cho người sử dụng lao động, trung tâm chọn lọc và giữ lại.Tuy nhiên, không
phải mọi ứng viên đi xin việc tại trung tâm đều muốn được làm việc tại đây.
Do nhân viên trong Trung tâm giới thiệu khi biết nhu cầu của Trung tâm đang
cần. Phần lớn là các vò trí làm những công việc đơn giản, không cần trình độ cao.
Nguồn ứng viên từ bên trong
Một số cán bộ nhân viên qua quá trình công tác, có kinh nghiệm, có thâm
niên được đề bạt, thăng tiến.

22
Một số khác tự nâng cao tay nghề thông qua quá trình học tập sẽ được bố trí
công tác mới.
Do sự luân chuyển công việc theo yêu cầu của trung tâm làm cho một số vò trí
làm việc thay đổi.
2.3.1.3. Tiêu chí tuyển chọn
Các Trung tâm cho biết tiêu chí quan trọng nhất để tuyển dụng nhân viên mới:
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ ( kể cả kinh nghiệm):40%
Trình độ văn hoá và kiến thức cơ bản:10%
Có kỷ luật, đạo đức:10%
Trình độ ngoại ngữ và tin học: 20%
Sức khoẻ: 10%
Các yếu tố khác: 10%
2.3.1.4.Qui trình tuyển dụng:
Qui trình tuyển dụng rất bài bản thông qua các bước sau:
Trung tâm chuẩn bò một bảng thông báo tuyển dụng, tuy nhiên bảng thông
báo chỉ nêu những nét chung nhất những thông tin nằm trong bản mô tả công việc

chung hay hồ sơ việc làm, chưa nêu được những điều quan trọng và thiết yếu như
ứng viên cần có những kỹ năng và tính cách như thế nào để phù hợp với công việc
mang tính đặc thù riêng của ngành DVVL.
Chuẩn bò một danh sách ngắn các ứng viên từ những hồ sơ xin việc. Những
người đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc có tiêu chuẩn gần nhất với hồ sơ công
việc sẽ được một hội đồng do trung tâm chọn ra với điều kiện mọi thành viên phải
tuân thủ các tiêu chí, thủ tục nhất đònh và có cơ hội được trao đổi lẫn nhau về
những đánh giá của họ trước khi hoàn thành danh sách ngắn.
Tiến hành phỏng vấn và test: quá trình phỏng vấn thực tế sẽ do hội đồng nêu
trên thực hiện theo những tiêu chí đã thống nhất từ trước. Mục đích của phỏng vấn
là nhằm kiểm tra tính chính xác của thông tin nêu trong hồ sơ của người xin việc,
đánh giá những phẩm chất của cá nhân cần thiết cho công việc và nói chung là thu
nhập càng nhiều thông tin càng tốt nhằm đưa ra quyết đònh xem ứng cử viên có phù
hợp đối với công việc của một cán bộ dòch vụ việc làm không.

23
Sau khi đã chọn được những ứng viên phù hợp, hội đồng sẽ cử các thành viên
đi xác minh trình độ và kinh nghiệm của ứng viên bằng cách liên hệ với người sử
dụng lao động trước kia của ứng viên hoặc các cơ sở đào tạo.
Chính thức tuyển dụng: Khi được tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được yêu cầu
làm một việc cụ thể nào đó. Mặc dù được tuyển dụng dựa trên một bản mô tả công
việc chung nhưng họ cần có một bản mô tả công việc cụ thể, trong đó nêu những
công việc và trách nhiệm phải đảm nhận. Yếu tố quan trọng là những công việc
này được nêu càng cụ thể càng tốt vì đây sẽ là những tiêu chí đánh giá kết quả
hoạt động của từng cán bộ dòch vụ việc làm. Cán bộ dòch vụ việc làm cần có một
thời gian thử việc trước khi chính thức tuyển.
2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:
2.3.2.1.Các hình thức đào tạo:
Đào tạo tại chỗ
Là một hình thức đào tạo có tầm quan trọng đặc biệt, bởi vì nó có thể đảm

bảo các kỹ năng được đào tạo hoàn toàn phù hợp với nhu cầu của Trung tâm. Đào
tạo ban đầu cũng là một phần của đào tạo tại chỗ. Một số đào tạo ban đầu mang
tính chất chung chung như chức năng nhiệm vụ của nhân viên và hiện trạng tình
hình hệ thống dòch vụ việc làm tại Việt Nam. Loại hình đào tạo này có thể tiến
hành tập trung vì nó không liên hệ trực tiếp với một công việc cụ thể nào.
Đào tạo bên ngoài
Là hình thức đào tạo mà trung tâm sẽ cử cán bộ nhân viên tham dự các khóa
tập huấn, các lớp ngắn ngày theo các chuyền đề, hội thảo …trong và ngoài nước do
các đơn vò sau đây tổ chức:
Do cơ quan chủ quản thực hiện: có 88 nhân viên dòch vụ việc làm của 08
Trung tâm dòch vụ việc làm được đào tạo qua các lớp đào tạo ngắn ngày của Sở
Lao động-Thương binh và Xã hội.
Do Văn phòng chương trình quốc gia về việc làm tổ chức: đã tập huấn cho
khoảng 150 người đang làm công tác DVVL. Nội dung tập huấn đi sâu vào các vấn
đề như phương pháp luận xây dựng chương trình làm việc, phương pháp tổ chức
triển khai thực hiện chương trình việc làm, phương pháp quản lí thông tin thò trường
lao động trên đòa bàn, hệ thống hóa các văn bản hiện hành liên quan đến chương
trình việc làm, tập huấn nghiệp vụ về các vấn đề như khái niệm và các chức năng

24
cơ bản của DVVL, phương pháp khai thác, thu thập, xử lý thông tin thò trường lao
động, phương pháp đón tiếp khách hàng và phương pháp tìm hiểu doanh nghiệp.
Do nước ngoài đào tạo thông qua các dự án quốc tế như ILO /Pháp, ILO /Nhật
Bản, Việt Đức, các cán bộ chủ chốt của các trung tâm đã được các chuyên gia
nhiều nước đào tạo nghiệp vụ DVVL ở NiuDilan, Philippin, Hồng Kông. Ngoài ra,
các giám đốc trung tâm DVVL đã được đi khảo sát kinh nghiệm của đồng nghiệp ở
các nước Đức, Th Điển, Singapore, Pháp, Malaixia, …
Đào tạo kết hợp
Là hình thức kết hợp đào tạo bên ngoài với đào tạo tại Trung tâm nhằm xây
dựng nhiều loại kỹ năng. Một yếu tố cốt lõi để Trung tâm hoạt động có hiệu quả là

việc người sử dụng lao động, người tìm việc phải biết là Trung tâm đó tồn tại và
gây được lòng tin là Trung tâm có thể giúp họ. Do đó đào tạo kết hợp sẽ gồm có
việc đi thực đòa, đặc biệt là tới các doanh nghiệp, các Trường, cơ sở đào tạo để
quan sát, học hỏi với sự giám sát của cán bộ có kinh nghiệm.
Trung tâm cần phải thực hiện công tác đào tạo vì một số lí do sau
Thiếu kinh nghiệm, bí quyết chuyên môn: 38%
Thiếu hiểu biết về các khía cạnh kinh tế và điều kiện sản xuất kinh
doanh:18%
Kiến thức ngoại ngữ và tin học chưa đáp ứng yêu cầu: 17%
Kiến thức phổ thông hạn chế:5%
Kiến thức kỹ thuật hạn chế: 8%
Lí do khác (ít động lực làm việc, năng suất lao động thấp, không có tinh thần
trách nhiệm):14%
2.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực
2.3.3.1.Chính sách trả lương và phụ cấp
Tiền lương trong các Trung tâm Dòch vụ Việc làm Nhà Nước bao gồm hai
loại: lương cơ bản theo qui đònh của Nhà Nước và lương năng suất được trả theo kết
quả hoạt động của Trung tâm.
Lương cơ bản theo qui đònh của Nhà nước

Việc trả lương và phụ cấp thường dựa theo thang bảng lương do nhà nước qui
đònh. Các tiêu chí bằng cấp, chức vụ, thâm niên là các yếu tố xác đònh cơ sở trả

25
lương cho nhân viên. Do đó, những nhân viên có bằng cấp, thâm niên công tác như
nhau nhưng có phẩm chất cá nhân, năng lực làm việc khác nhau, thực hiện những
công việc có tầm quan trọng, khó khăn khác nhau vẫn được trả lương như nhau
trong bảng lương. Chính vì điều này đã làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân
viên, không khuyến khích nhân viên sáng tạo, làm cho một số nhân viên không
toàn tâm, toàn ý phục vụ đơn vò mà chỉ coi trung tâm là một chỗ dựa để có điều

kiện đi làm ngoài có thu nhập cao hơn.
Lương của ngành dòch vụ việc làm Nhà nước hưởng theo lương hành chánh sự
nghiệp. Các trung tâm thường áp dụng hình thức trả lương theo thời gian gồm chế
độ làm việc 40 giờ/ tuần đối với nhân viên khối văn phòng, 48 giờ/ tuần đối với
nhân viên làm công tác bảo vệ, tạp vụ.
Lương còn mang nặng hình thức chủ nghóa bình quân, cứ 2 năm lên một bậc
lương đối với các ngạch có hệ số nhỏ hơn 1,78 và 3 năm lên một bậc đối với các
ngạch có hệ số từ 1,78 trở lên cho mọi cán bộ nhân viên, kể cả đối với người làm
tốt cũng như người làm chưa tốt, người không đạt danh hiệu cũng như người đạt
danh hiệu (Lao động tiên tiến, chiến só thi đua). Điều này đã triệt tiêu tính tích cực,
năng động và sáng tạo, thi đua phấn đấu vươn lên của mỗi cá nhân. Vì vậy cải
cách tiền lương cần phải khắc phục một cách căn bản những bất cập này để tiền
lương thực sự trở thành chất kích thích giải phóng mọi tiềm năng trong con người.
Các trung tâm DVVL Nhà nước phải đối phó với tình trạng một số cán bộ có
năng lực rời bỏ trung tâm để đi làm cho một số công ty DVVL tư nhân trong lónh
vực săn đầu người hay các công ty xuất khẩu lao động là những nơi có mức lương
rất cao. Mặt khác, với chính sách trả lương thấp, các trung tâm DVVL nhà nước
khó thu hút được những ứng viên giỏi.
Lương năng suất

Trong các Trung tâm, lương năng suất cũng chưa phản ánh đúng năng suất
làm việc của từng cá nhân vì thực chất hệ số năng suất của từng người cũng đều
dựa vào hệ số cấp bậc của nhà nước rồi điều chỉnh lại và cách phân loại mức độ
hoàn thành nhiệm vụ từng cá nhân cũng chưa được cụ thể rõ ràng mà chủ yếu là
dựa theo đònh tính chứ chưa đònh lượng. Khi đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của từng cá nhân, các trưởng bộ phận còn vò nể, muốn đánh giá tất cả cùng hoàn
thành do đó lương năng suất còn mang tính chủ nghóa bình quân chưa kích thích
nhân viên sáng tạo trong công việc.
Lương năng suất( L NS) = Ni x Mi.