XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH KURABE VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH




ĐỖ VĂN HÀ


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH
KURABE VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ








Tp. Hồ Chí Minh 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



ĐỖ VĂN HÀ


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH
KURABE VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGÔ THỊ ÁNH





Tp. Hồ Chí Minh 2012


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin ñược gởi lời cảm ơn chân thành ñến tất cả quý thầy cô
giáo của trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh- Những người ñã
tham gia giảng dạy, và trang bị cho chúng tôi thật nhiều kiến thức, kĩ năng và
thái ñộ tốt ñối với nghề nghiệp của mình.
Đặc biệt xin chân thành cảm ơn cô Ngô Thị Ánh, người ñã dành nhiều
thời gian quí báu ñể hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn ban giám ñốc công ty Kurabe và các ñồng
nghiệp ñã tạo ñiều kiện thuận lợi, giúp ñỡ tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu.

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù ñã cố gắng hết sức nhưng
không thể tránh ñược sai sót, rất mong nhận ñược những chỉ dẫn của thầy cô
và ý kiến ñóng góp của các bạn.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam ñoan ñề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công
ty TNHH Kurabe Việt Nam ñến năm 2020” là công trình nghiên cứu của
bản thân. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa
từng ñược ai công bố trong bất kì công trình luận văn nào trước ñây.
Tác giả
ĐỖ VĂN HÀ

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU 1

1. Lí do chọn ñề tài 1

2. Mục tiêu ñề tài 2

3. Đối tượng, phạm vi ñề tài 2

4. Phương pháp ñược sử dụng trong ñề tài 3

5. Kết cấu ñề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 5

1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược 5

1.1.1. Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2. Phân loại chiến lược 5

1.2. Qui trình xây dựng chiến lược 6

1.2.1. Sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu 8

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 9

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong 17

1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược 20

1.2.5. Lựa chọn chiến lược 21

1.2.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược 23

Tóm tắt chương 1 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH KURABE VIỆT NAM 24

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kurabe Việt Nam 24

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 26

2.2.1. Môi trường vĩ mô 26

2.2.2. Môi trường vi mô 36

2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 44

2.3. Phân tích môi trường bên trong 47

2.3.1. Tài chính 47

2.3.2. Nguồn nhân lực 47

2.3.3. Sản xuất 49

2.3.4. Hoạt ñộng marketing 50

2.3.5. Hoạt ñộng quản trị 51

2.3.6. Văn hóa của tổ chức 52

2.3.7. Ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 52

Tóm tắt chương 2 55

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH
KURABE ĐẾN NĂM 2020 56

3.1. Mục tiêu của công ty Kurabe ñến năm 2020 56


3.1.1. Dự báo nhu cầu thị trường 56

3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty ñến năm 2020 56

3.2. Các phương án chiến lược 57

3.3. Lựa chọn chiến lược 60

3.4. Một số kiến nghị ñối với cơ quan nhà nước 72

Tóm tắt chương 3 73

KẾT LUẬN 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS: Điểm phân loại.
GDP: Tổng sản phẩm trong nước.
TAS: Tổng ñiểm phân loại.
TT: Số thứ tự.

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 19

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 20

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 22

Bảng 2.1 Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai ñoạn 2007-2011 27

Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40

Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 45

Bảng 2.4 Báo cáo doanh thu của Kurabe từ năm 2009-2011 (Đơn vị tính USD) 47

Bảng 2.5 Trình ñộ lao ñộng của công ty Kurabe 48

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 53

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty Kurabe 58

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO 61

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST 63

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO 65

Bảng 3.5 Lộ trình thực hiện chiến lược phát triển của công ty TNHH Kurabe Việt
Nam ñến năm 2020. 68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter 12

Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức công ty KURABE (Nguồn: Công ty Kurabe) 26

- 1 -
MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn ñề tài

Công ty TNHH KURABE VIỆT NAM ñược thành lập ngày
01/02/2001 là ñơn vị chuyên sản xuất các loại dây ñiện. Sự tăng trưởng, phát
triển của Công ty trong các năm qua cũng là góp phần ñáng kể vào sự phát
triển của ngành ñiện cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện ñại hóa ñất
nước.
Trong những năm tới, nhu cầu dây và cáp ñiện phục vụ cho các ngành
xây dựng và sản xuất xe hơi, ñiện tử viễn thông sẽ ngày càng gia tăng. Tuy
nhiên kinh tế thế giới còn nhiều biến ñộng, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
còn nhiều thử thách, tình hình kinh tế thế giới chưa thoát ra khỏi khủng hoảng,
ñặc biệt khủng hoảng nợ công ở Châu Âu, thiên tai tại Nhật Bản cũng ñã ảnh
hưởng ít nhiều ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong
ngành dây cáp ñiện… Hơn nữa, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng quyết
liệt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp Việt Nam mà
còn sự có mặt của các doanh nghiệp nước ngoài, hàng loạt dòng sản phẩm
dây cáp ñiện ñược nhập vào Việt Nam với chất lượng không ñược kiểm soát
chặt chẽ, nhiều doanh nghiệp cạnh tranh không lành mạnh, chạy theo lợi
nhuận, không chú trọng ñầu tư nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm ñã
ảnh hưởng ñến uy tín và thương hiệu của các doanh nghiệp trong ngành dây
cáp ñiện.
Trong thời gian qua, công ty Kurabe ñã có nhiều nỗ lực lớn như ñổi
mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện qui trình quản lí

chất lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường. Thực tế công ty vẫn chưa có một
chiến lược phát triển lâu dài ñể hướng các nguồn lực hiện có của công ty, tập
trung sức mạnh vào mục tiêu ñịnh trước. Công ty Kurabe cũng cần có những
thay ñổi cho phù hợp, cần có ñịnh hướng mục tiêu rõ ràng, hướng các bộ phận,
- 2 -
các cá nhân ñến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh phân tán nguồn lực
làm suy yếu doanh nghiệp.
Do ñó, việc xây dựng chiến lược phát triển nhằm sử dụng hiệu quả các
nguồn lực là việc làm cần thiết hiện nay. Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, là
một thành viên ñang công tác tại công ty, tôi chọn ñề tài: “Xây dựng chiến
lược phát triển cho Công ty TNHH KURABE Việt Nam ñến năm 2020”.
2. Mục tiêu ñề tài
Trước các vấn ñề bên trong và bên ngoài cấp thiết như ñã nêu ra ở phần
trên, ñề tài ñược ñặt ra nhằm giải quyết các mục tiêu sau:
- Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong ảnh
hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty ñể xác ñịnh ñược
những ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ, từ ñó xây dựng chiến lược
phát triển công ty ñến năm 2020. Sở dĩ chọn mốc thời gian ñến năm 2020 vì
ñây là mốc thời gian mà chính phủ ñặt ra ñể chuyển Việt Nam thành nước
công nghiệp. Đối với ngành sản xuất dây cáp ñiện thì ñây là ngành công
nghiệp phụ trợ, rất quan trọng, cung cấp nguyên liệu cho nhiều ngành công
nghiệp khác khi ñất nước trở thành ñất nước công nghiệp.
- Xây dựng ñược chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty KURABE
ñến năm 2020.
- Đề xuất ñược các giải pháp cơ bản ñể thực hiện chiến lược một cách
hiệu quả.
3. Đối tượng, phạm vi ñề tài
- Đối tượng của ñề tài là thực trạng hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh của
công ty TNHH KURABE VIỆT NAM và các yếu tố môi trường ảnh hưởng
ñến hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh của Công ty.

- 3 -
- Phạm vi chính của ñề tài là các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của
Công ty KURABE trong khoảng thời gian từ năm 2009 ñến nay và có dự báo
ñến năm 2020.
4. Phương pháp ñược sử dụng trong ñề tài
- Phương pháp phân tích tổng hợp trong ñánh giá môi trường kinh
doanh, xác ñịnh ñiểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận.
- Phương pháp thống kê, so sánh trong khi xử lý các số liệu, các báo
cáo, các kết quả ñiều tra về môi trường kinh doanh của công ty và ñối thủ
cạnh tranh.
-Phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến chuyên gia có kinh nghiệm
am hiểu về sản phẩm, về tình hình thị trường ñể từ ñó thiết lập các tiêu chí về
sản phẩm, nguồn nhân lực, khả năng tài chính của công ty và ñánh giá các
tiêu chí ñó. Việc tham khảo ý kiến ñược thực hiện với 20 trưởng, phó phòng
của các phòng ban, nhằm xác ñịnh các yếu tố môi trường có ảnh hưởng ñến
kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết ñịnh
ñến năng lực cạnh tranh của công ty, xác ñịnh mức ñộ quan trọng và phân loại
của các yếu tố.
-Số liệu nghiên cứu cho ñề tài gồm:
+ Số liệu thứ cấp ñược thu thập tại công ty KURABE và một số doanh
nghiệp cạnh tranh trực tiếp với công ty KURABE. Bên cạnh ñó, luận văn còn
sử dụng các số liệu thống kê trên các trang web, các tổ chức ñược công bố.
+ Số liệu sơ cấp ñược thu thập bằng phương pháp lấy ý kiến của
chuyên gia khi xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức ñộ quan trọng của các
yếu tố, ñiểm phân loại của các yếu tố tương ứng.


- 4 -
5. Kết cấu ñề tài

Ngoài ra phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ
lục, luận văn gồm có ba chương:
Chương 1. Cơ sở lí luận về chiến lược
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Kurabe
Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Kurabe ñến
năm 2020

















- 5 -
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Theo Fred R. David
[1]
: Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những

mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lí,
ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Theo Michael E. Porter
[2]
: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc ñể phòng thủ, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị ñộc
ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt.
Theo Johnson và Scholes
[4]
: Chiến lược là ñịnh hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể ñáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan.
Theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp
[3]
: Chiến lược là chương trình hành
ñộng tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu ñã ñề ra.
Những ñịnh nghĩa chiến lược tuy có nhiều nhưng về cơ bản thì gồm các
nội dung sau:
-Xác ñịnh các mục tiêu dài hạn và cơ bản của tổ chức.
-Đưa ra các chương trình hành ñộng tổng quát.
-Lựa chọn các phương án hành ñộng, triển khai việc phân bổ các nguồn
lực ñể thực hiện mục tiêu ñó.
1.1.2. Phân loại chiến lược
1.1.2.1. Phân loại theo cấp ñộ chiến lược
[3]

-Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm ñạt
ñược mục tiêu của công ty.

- 6 -
-Chiến lược cấp kinh doanh: là các chiến lược bộ phận các ñơn vị kinh
doanh của công ty, mỗi ñơn vị chiến lược bộ phận nhằm ñạt ñược mục tiêu
cho ñơn vị chức năng ñó và tổng các ñơn vị chiến lược giúp công ty ñạt ñược
mục tiêu của công ty.
-Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược theo chức năng của công ty
như chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing,…
1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược
[3]

-Chiến lược chung: Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, ñề cập ñến
những vấn ñề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết ñịnh ñến sự sống
còn của doanh nghiệp.
-Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: Chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu
thị…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred David là một mô hình
quản trị chiến lược toàn diện ñược chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một
phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra,
ñánh giá các chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai
ñoạn chính:
Giai ñoạn 1: Hình thành chiến lược, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục
tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, ñánh giá các yếu tố bên ngoài ñể
xác ñịnh các cơ hội và nguy cơ chủ yếu, ñánh giá tình hình nội bộ ñể nhận
diện ñiểm mạnh, ñiểm yếu, xác ñịnh lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các
mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược ñể theo ñuổi.
- 7 -

Giai ñoạn 2: Triển khai chiến lược, gồm 3 nhiệm vụ chính: Thiết lập
những mục tiêu hàng năm, ñề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho
việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Giai ñoạn 3: Đánh giá chiến lược, gồm việc ño lường, ñánh giá thành
tích ñạt ñược so với mục tiêu ñã ñề ra cho từng thời kỳ, ñánh giá các thay ñổi
vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện ñiều chỉnh
chiến lược khi có những thay ñổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi
chiến lược hiện tại không thành công.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt
các giai ñoạn rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ
cho nhau.

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
[1]
- 8 -
Trong phạm vi của ñề tài luận văn, giai ñoạn 1 (Giai ñoạn hình thành
chiến lược) ñược sử dụng ñể làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát
triển cho công ty TNHH KURABE VIỆT NAM. Qui trình xây dựng chiến
lược gồm các công ñoạn: Xác ñịnh sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu, phân tích
môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, xây dựng các phương
án chiến lược, lựa chọn chiến lược, các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.2.1. Sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
[3]

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích, nó phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có
thể gọi là phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên
tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những ñiều ñó xác
ñịnh khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ
cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật

hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này. Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành
tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai
mà doanh nghiệp mong ước.
Mục tiêu ñược ñịnh nghĩa là những kết quả kinh doanh mà doanh
nghiệp muốn ñạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, mục tiêu
ñược riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu, mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn, ñược phân biệt nhau bởi một số năm. Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành
trong vòng một năm. Lâu hơn thế là mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu chính là cái ñích mà một doanh nghiệp sẽ hướng ñến, nó
chính là cơ sở quan trọng ñể xây dựng chiến lược kinh doanh.
Sứ mạng của doanh nghiệp mang tính tổng quát, mục tiêu là cụ thể hóa
sứ mạng của doanh nghiệp. Mục tiêu ñược xây dựng trên cơ sở sứ mạng của
doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.
- 9 -
Mục tiêu phải phù hợp với các ñiều kiện cả khách quan và chủ quan tác ñộng
ñến doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
[3]

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội và
nguy cơ từ môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp ñang phải ñối mặt. Kết
quả phân tích môi trường bên ngoài sẽ tìm ra ñược những yếu tố mà doanh
nghiệp không thể kiểm soát ñược, nhưng lại rất ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của
doanh nghiệp. Phân tích môi trường ngoài giúp nhà quản trị hoạch ñịnh chiến
lược tránh hay giảm bớt các yếu tố nguy cơ, hay ñể tận dụng các cơ hội. Môi
trường ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng ñến việc ñề ra
chiến lược của các nhà quản trị. Môi trường vĩ mô chứa ñựng cơ hội và nguy
cơ ñối với doanh nghiệp.

-Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng ñến doanh nghiệp là chu kì kinh
tế, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, cán cân thanh toán, tỉ giá hối ñoái, chính sách tài
chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp ñến sức thu hút tiềm
năng của các chiến lược khác nhau của doanh nghiệp.
-Yếu tố chính trị, luật pháp
Các yếu tố chính trị, luật pháp bao gồm hệ thống các quan ñiểm, ñường
lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật và sự ổn ñịnh của hệ thống
pháp luật nói chung và các luật liên quan ñến kinh doanh, chính sách thuế,
bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, luật chống ñộc quyền,
các xu hướng chính trị ngoại giao của quốc gia, những diễn biến chính trị
trong nước, khu vực và thế giới.

- 10 -
-Yếu tố văn hóa- xã hội
Yếu tố văn hóa- xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị ñược chấp
nhận và tôn trọng, bao gồm các yếu tố như vai trò của nữ giới, chất lượng
cuộc sống, các chuẩn mực ñạo ñức, phong cách sống, truyền thống văn hóa,
phong tục tập quán, tôn giáo. Những biến ñổi về văn hóa xã hội và ñặc ñiểm
của nó thường chậm và khó nhận biết nhưng cũng có thể tạo ra các cơ hội,
nguy cơ ñối với doanh nghiệp.
-Yếu tố dân số- lao ñộng
Các yếu tố dân số- lao ñộng như tổng số dân, tỉ lệ tăng dân số, kết cấu
và xu hướng thay ñổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, trình
ñộ dân trí, phân phối thu nhập, tuổi thọ, tỉ lệ sinh tự nhiên, xu hướng dịch
chuyển dân số giữa các vùng, cũng có thể tạo ra các cơ hội, nguy cơ cho
doanh nghiệp. Các yếu tố trên rất quan trọng trong vấn ñề hoạch ñịnh chiến
lược của doanh nghiệp.
-Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như là các vấn ñề về ñiều kiện ñịa lí, nguồn năng

lượng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, các chính sách của Nhà nước về
bảo vệ môi trường và tài nguyên. Ngoài ra các vấn ñề như thiên tai, bão lụt,
dịch bệnh cũng rất cần ñược xem xét việc xác ñịnh và quyết ñịnh chiến lược
kinh doanh.
-Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố năng ñộng, mang lại nhiều
cơ hội và nguy cơ ñối với doanh nghiệp. Các yếu tố như kĩ thuật nghiên cứu
và phát triển, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự ñộng hóa, chuyển giao
công nghệ, sử dụng robot trong sản xuất và tự ñộng hóa các quá trình sản xuất,
bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ…rất quan trọng trong xác ñịnh, thiết lập chiến
lược của doanh nghiệp.
- 11 -
Sự ra ñời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, ñe dọa các sản phẩm truyền thống. Sự bùng
nổ công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực ñòi
hỏi các doanh nghiệp phải ñối mặt với công nghệ ñể tăng cường khả năng
cạnh tranh. Sự ra ñời của công nghệ mới càng tạo nhiều thuận lợi cho sự xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực cạnh tranh lên các doanh nghiệp trong
ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng ñời công nghệ có
xu hướng ngắn lại, ñiều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu
hao so với lúc trước.
Công nghệ mới cũng có thể tạo ñiều kiện ñể sản xuất sản phẩm rẻ hơn
với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự
ra ñời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào
các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng ñể phát triển sản
xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành. Sự ra ñời của công nghệ mới có thể
làm cho giá sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và
qua ñó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ
của công ty.
1.2.2.2. Môi trường vi mô

Các yếu tố của môi trường vi mô tác ñộng trực tiếp ñến hoạt ñộng và
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (Hình 1.2),
doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh. Áp lực cạnh tranh từ các
ñối thủ hiện tại trong ngành, áp lực cạnh tranh từ các ñối thủ mới, áp lực từ
khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế.
-Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thường xuyên và ñe dọa trực tiếp các
công ty. Áp lực cạnh tranh giữa các công ty càng tăng thì càng ñe dọa về vị trí
- 12 -
và sự tồn tại của các công ty. Khi các công ty bị lôi cuốn vào các cuộc chiến
ñối ñầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút.
















Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Tính chất và cường ñộ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành

phụ thuộc vào các yếu tố: Các ñối thủ cạnh tranh ñông ñảo hoặc có quy mô
gần tương ñương nhau, tốc ñộ tăng trưởng của ngành, chi phí cố ñịnh và chi
phí lưu kho, sự thiếu vắng tính khác biệt về sản phẩm và về các chi phí
chuyển ñổi, ngành có năng lực dư thừa, tính ña dạng của ngành, các rào cản
rút lui.
Các tổ chức cạnh tranh hay dùng những thủ ñoạn ñể giữ vị trí. Khi
nghiên cứu các ñối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần phân tích các vấn ñề như
chiến lược hiện tại của ñối thủ cạnh tranh, tiềm năng của ñối thủ cạnh tranh,
Các ñối thủ
c
ạnh
tranh trong ngành


Sự tranh ñua giữa
các doanh nghiệp
hiện có mặt trong
ngành
Người mua Người cung cấp
Đối thủ mới
tiềm ẩn
Sản phẩm thay
thế
Nguy cơ có các ñối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng
của người cung cấp hàng
Khả năng thương lượng
của người mua

Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ thay thế

- 13 -
khả năng ñối thủ có thể thay ñổi chiến lược theo chiều hướng nào, khả năng
phản ứng của ñối thủ ñối với những biến ñộng bên ngoài và các biện pháp ñối
thủ ñưa ra.
-Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Những ñối thủ mới của ngành mang ñến năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết. Ở những thị trường
hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các ñối thủ
cạnh tranh mới. Họ cạnh tranh với doanh nghiệp trên các mặt như giành thị
trường tiêu thụ sản phẩm, tranh mua nguồn nguyên liệu, lôi kéo lực lượng lao
ñộng có tay nghề cao.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập
thể hiện qua các phản ứng của các ñối thủ cạnh tranh hiện thời mà các ñối thủ
mới có thể dự ñoán.
Theo Michael E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: Tính
kinh tế nhờ qui mô, tính dị biệt của sản phẩm, những ñòi hỏi về vốn, chi phí
chuyển ñổi, khả năng tiếp cận với các kênh phân phối, những bất lợi về chi
phí không liên quan tới qui mô như: Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu,
những vị trí thuận lợi, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, trợ cấp của
chính phủ, biểu ñồ kinh nghiệm học hỏi, chính sách của chính phủ.
Khi phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải tính ñến
ñối thủ cạnh tranh tiềm năng, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn
vô hình hợp pháp ñể bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp.
-Khách hàng
Khách hàng luôn ñòi hỏi doanh nghiệp phải ñáp ứng tốt nhất các nhu
cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh
nghiệp ñể sao cho nhận ñược sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Điều

này làm cho các ñối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp lực từ khách hàng xuất
- 14 -
phát từ các ñiều kiện như: Khi số lượng người mua là nhỏ, khi người mua
mua một sản phẩm lớn và tập trung, khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn
trong sản lượng của người bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là
các sản phẩm cơ bản, khách hàng ñe dọa hội nhập từ phía sau, sản phẩm
ngành là không quan trọng ñối với chất lượng sản phẩm của người mua,
người mua có thông tin ñầy ñủ.
-Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể khẳng ñịnh quyền lực của họ bằng cách ñe dọa
tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng dẫn ñến tăng chi
phí trong giá thành sản xuất. Áp lực từ nhà cung cấp xuất phát từ các ñiều
kiện như: Chỉ có một số nhà cung cấp, khi sản phẩm thay thế không có sẵn,
khi người mua một tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, khi sản
phẩm của nhà cung cấp là yếu tố ñầu vào quan trọng, khi các sản phẩm của
nhà cung cấp có tính khác biệt và ñược ñánh giá cao bởi khách hàng của
người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay ñổi nhà
cung cấp, khi nhà cung cấp ñe dọa hội nhập về phía trước.
-Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản
phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, ñẩy sản phẩm hiện có
nhanh ñến thời kì suy thoái.
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả cuộc cuộc bùng nổ công nghệ.
Sản phẩm thay thế sẽ làm thay ñổi nhu cầu thị trường, ñặt ra một ngưỡng tối
ña cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
1.2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
[3]

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm ñánh giá các yếu tố bên
ngoài có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của công ty, bao gồm các yếu tố cơ hội,

nguy cơ tác ñộng ñến công ty.
- 15 -
-Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 ñến 20 yếu tố) có vai trò
quyết ñịnh ñối với sự thành công như ñã nhận diện trong quá trình phân tích
các yếu tố từ bên ngoài.
-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) ñến
1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố ñó ñối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
doanh nghiệp. Tổng số ñiểm phân loại cho các yếu tố phải bằng 1,0.
-Bước 3: Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công
ñể cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
yếu tố này, trong ñó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của
chiến lược ở doanh nghiệp.
-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác
ñịnh số ñiểm về tầm quan trọng.
-Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác
ñịnh số ñiểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức quan

trọng
Phân loại

Số ñiểm
quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố 2

…

Yếu tố n

Tổng cộng
1,00 Xxx
- 16 -
Tổng số ñiểm mà doanh nghiệp có thể nhận ñược là: cao nhất là 4,0;
trung bình là 2,5; và thấp nhất là 1,0. Điểm số này mang ý nghĩa ñánh giá
mức ñộ phù hợp của chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng ñối với các cơ hội
và nguy cơ của môi trường.
1.2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
[3]

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các ñối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng ñến các khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trong ngành, qua ñó giúp nhà quản trị nhận diện ñược
những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp cùng những ñiểm mạnh, ñiểm
yếu của ñối thủ cạnh tranh, xác ñịnh lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và
các ñiểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục.
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
TT

Các yếu tố

Mức

ñộ
quan

trọng

Doanh
nghiệp X
Doanh
nghiệp Y
Doanh
nghiệp Z
Hạng

Điểm

quan
trọng

Hạng

Điểm

quan
trọng

Hạng

Điểm

quan

trọng

1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
…
n Yếu tố n

Tổng cộng

1,00 xxx Yyy zzz
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các
yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng
số ñiểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma
trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan