MỐI QUAN HỆ GIỮA NIỀM ĐAM MÊ CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH




ĐẶNG HOÀ HIỆP




MỐI QUAN HỆ GIỮA
NIỀM ĐAM MÊ CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TP.HCM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Đặng Hoà Hiệp là tác giả của bài luận văn Thạc Sỹ : Mối quan hệ giữa
niềm đam mê công việc và kết quả làm việc của người lao động trí óc làm việc trong
khu vực văn phòng tại TP.HCM”.
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn là kết quả nghiên cứu của tôi, các số
liệu, tài liệu tham khảo có nêu rõ nguồn trích dẫn cụ thể, số liệu trong luận văn được
điều tra trung thực. Và tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm nếu có vấn đề phát sinh có liên
quan.

Người cam đoan


Đặng Hoà Hiệp





MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu
Danh mục hình vẽ, đồ thị
Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Trang 1

1.1 Giới thiệu Trang 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu Trang 2
1.3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu Trang 2
1.4 Đối tượng nghiên cứu Trang 3
1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu Trang 3
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Trang 4
2.1 Các khái niệm và mô hình nghiên cứu liên quan Trang 4
2.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Trang 4
2.1.2 Các lý thuyết về động viên Trang 5
2.1.3 Khái niệm niềm đam mê công việc của người lao động Trang 10
2.1.4 Khái niệm về kết quả làm việc của người lao động Trang 10
2.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị Trang 11
2.2.1 Các mô hình nghiên cứu liên quan Trang 11
2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị Trang 14
2.3 Tóm tắt Trang 18
Chương 3.THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Trang 19
3.1 Thiết kế nghiên cứu Trang 19
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu Trang 19
3.1.2 Quy trình nghiên cứu Trang 20
3.2 Các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu Trang 21
3.3 Đánh giá sơ bộ thang đo. Trang 25
3.4 Nghiên cứu chính thức Trang 32




3.5 Tóm tắt Trang 33
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trang 35
4.1 Đánh giá sơ bộ thang đo Trang 35
4.1.1 Kết quả cronbach alpha Trang 35

4.1.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA Trang 37
4.1.3 Kết quả cronbach alpha của các khái niệm sau khi phân tích EFA Trang 42
4.1.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu Trang 43
4.2 Kết quả phân tích hồi quy và ANOVA Trang 45
4.2.1 Kiểm tra các giả thuyết của hồi quy đơn và hồi quy bội Trang 45
4.2.2 Kết quả hồi quy của biến phụ thuộc EWP Trang 51
4.2.3 Kết quả hồi quy của biến phụ thuộc P Trang 52
4.2.4 Kết quả phân tích ANOVA của biến phụ thuộc EWP Trang 54
4.2.5 Kiểm định giả thuyết của mô hình nghiên cứu điều chỉnh Trang 58
4.3 Tóm tắt Trang 58
Chương 5: KẾT LUẬN Trang 60
5.1 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của nghiên cứu Trang 61
5.2 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu kế tiếp Trang 62
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục 1. Dàn bài tham khảo ý kiến chuyên gia
Phụ lục 2 Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng chính thức
Phụ lục 3: Kiểm định phân phối của các biến quan sát





DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Thang đo công việc có ý nghĩa (MW) Trang 22
Bảng 3.2 Thang đo quyền tự trị (AT) Trang 23
Bảng 3.3 Thang đo sự phát triển (GR) Trang 24
Bảng 3.4 Thang đo sự công nhận (RC) Trang 24
Bảng 3.5 Thang đo về sự công tác (CO) Trang 24
Bảng 3.6 Thang đo về sự công bằng (FN) Trang 25
Bảng 3.7 Thang đo về mối quan hệ với đồng nghiệp (CC) Trang 25

Bảng 3.8 Thang đo về mối quan hệ với lãnh đạo (CL) Trang 25
Bảng 3.9 Thang đo về niềm đam mê công việc (EWP) Trang 26
Bảng 3.10 Thang đo về kết quả làm việc của người lao động (P) Trang 26
Bảng 3.11: Bảng tóm tắt phương sai trích, cronbach alpha của các khái niệm với mẫu
nghiên cứu N=219 Trang 28
Bảng 3.12 Cơ cấu mẫu khảo sát của nghiên cứu chính thức Trang 33
Bảng 4.1 Kết quả cronbach alpha của các thang đo Trang 35
Bảng 4.2 Kết quả EFA các nhân tố ảnh hưởng đến niềm đam mê công việc của người
lao động EWP. Trang 38
Bảng 4.3 Kết quả EFA các nhân tố ảnh hưởng đến niềm đam mê công việc của người
lao động EWP. (đã loại bỏ MW3, GR1, GR2, CO1, FN1 và FN2) Trang 39
Bảng 4.4 Kết quả EFA các nhân tố ảnh hưởng đến niềm đam mê công việc của người
lao động EWP. (đã loại bỏ MW3, GR1, GR2, CO1, FN1, FN2 và CO4) Trang 40
Bảng 4.5 Tóm tắt các tiêu chí của nhân tố trích được. Trang 41
Bảng 4.6 Kết quả cronbach alpha của thang CC, CP và MW sau khi đã phân tích EFA
Trang 43
Bảng 4.7 Thống kê mô tả phần dư của hồi quy giữa biến phụ thuộc P và biến độc lập
EWP Trang 48
Bảng 4.8 Thống kê mô tả của phần dư với biến phụ thuộc EWP Trang 50




Bảng 4.9 Hệ số phóng đại VIF của các biến độc lập với biến phụ thuộc EWP
Trang 50
Bảng 4.10 Hệ số xác định của mô hình với biến phụ thuộc EWP Trang 51
Bảng 4.11 Kiểm định độ phù hợp của mô hình với biến phụ thuộc EWP Trang 51
Bảng 4.12 Kết quả hồi quy của EWP Trang 52
Bảng 4.13 Hệ số xác định của mô hình hồi quy với biến phụ thuộc P Trang 52
Bảng 4.14 Kiểm định độ phù hợp của mô hình với biến phụ thuộc P Trang 53

Bảng 4.15 Kết quả hồi quy của P Trang 54
Bảng 4.16 Kiểm định Levene Test – Phương sai đồng nhất của các nhóm của EWP
theo các biến phân loại SEX, AGE, INC, QUA và TIME. Trang 55
Bảng 4.17 Kết quả ANOVA một chiều của biến phụ thuộc EWP theo tiêu chí phân
loại: AGE, INC, QUA và TIME Trang 55
Bảng 4.18 Kết quả kiểm định Post Hoc theo tiêu chí phân loại thu nhập INC
Trang 57
Bảng 4.19 Kết quả kiểm định Post Hoc theo tiêu chí phân loại thời gian làm việc TIME
Trang 57








DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về động viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan
Vy (2011) Trang 11
Hình 2.2 Sơ đồ quan hệ tác động của động viên đối với thành tích nhân viên của
Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004) Trang 12
Hình 2.3 Tháp nhu cầu của người lao động của Doe (2010) Trang 12
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu niềm đam mê công việc của Zigarmi D. et al. 2006
Trang 15
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề nghị Trang 15
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu. Trang 21
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh. Trang 44
Hình 4.2 Biểu đồ phân tán phần dư và biến phụ thuộc P Trang 46
Hình 4.3 Biểu đồ phân phối phần dư với biến phụ thuộc P Trang 47

Hình 4.4 Biểu đồ phân tán dữ liệu giữa phần dư và biến phụ thuộc EWP Trang 49
Hình 4.5 Biểu đồ phân phối phần dư với biến phụ thuộc EWP. Trang 49



1

Chương 1:

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Giới thiệu:
Tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn người lao động có được một kết quả
lao động xuất sắc để nhằm tạo ra giá trị gia tăng lớn cho doanh nghiệp, giúp tăng năng
suất lao động và từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình so với các đối
thủ cạnh tranh. Chính vì lẽ đó vấn đề động viên người lao động luôn được các nhà
quản lý chú tâm để làm sao nâng cao kết quả lao động cho người lao động trong doanh
nghiệp của mình.
Có rất nhiều các nghiên cứu về vấn đề động viên người lao động. Bartol and
Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành 3 nhóm: thuyết nhu cầu, thuyết
nhận thức và thuyết củng cố. Trong đó thuyết nhu cầu cho rằng động lực để người lao
động làm việc chính là nhằm để thỏa mãn các nhu cầu của họ. Thuyết nhận thức chú
trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những
mong đợi và cảm nhận công bằng. Thuyết củng cố cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt
và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại
(Bartol and Martin, 1998).
Trong bài nghiên cứu này tiếp cận theo khía cạnh xây dựng sự tự nguyện cam
kết làm việc của người lao động thông qua việc thổi bùng ngọn lửa đam mê công việc
trong họ. Đồng thời cần xác định các nhân tố nào sẽ ảnh hưởng đến niềm đam mê công
việc của người lao động để giúp các nhà lãnh đạo có thể tác động vào các yếu tố đó để

tạo ra sự đam mê làm việc của người lao động.
Niềm đam mê công việc là bí quyết giúp người lao động thành công. Nó quyết
định đến sự nổ lực làm việc, sự cam kết lâu dài với tổ chức, hiệu suất làm việc tối
2

đa,… ở người lao động. Tất cả chúng sẽ mang lại giá trị gia tăng, tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Đề tài này tìm hiểu “Mối quan hệ giữa niềm đam mê công việc với kết quả
làm việc của người lao động tại Tp.HCM” để có thể nhận diện được các nhân tố ảnh
hưởng đến niềm đam mê công việc của người lao động, đồng thời tìm hiểu mối tương
quan của nó với kết quả làm việc của họ, từ đó giúp các doanh nghiệp điều chỉnh các
nhân tố tác động cho phù hợp.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Như đã đề cập ở trên niềm đam mê công việc của người lao động ảnh hưởng rất
lớn đến hành vi của họ trong các nổ lực làm việc, cam kết lâu dài với tổ chức, hiệu suất
làm việc tối đa…vì vậy việc đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến niềm đam mê công
việc là hết sức cần thiết và đáng được quan tâm.Vì vậy mục tiêu nghiên cứu của bài
nghiên cứu này bao gồm:
Xác định mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến niềm đam mê công
việc của người lao động.
Xác định mức độ tương quan giữa niềm đam mê công việc của người lao động
với kết quả làm việc của họ.
Từ các kết quả phân tích, cung cấp cơ sở cho các doanh nghiệp trong vấn đề
quản trị nguồn nhân lực và đưa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
1.3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu này tập trung vào nhóm đối tượng: người
lao động trí óc làm việc trong khu vực văn phòng bởi vì: (1) đây là nhóm đối tượng tạo
ra giá trị gia tăng lớn cho doanh nghiệp so với người lao động chân tay, (2) đây là
nhóm đối tượng mà các nhà quản lý quan tâm nhất.
Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên

cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính và
định lượng và được tiến hành tại Tp.HCM. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông
3

qua kỹ thuật tham khảo ý kiến chuyên gia. Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính
nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các thành phần của thang đo cho từng khái
niệm nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng sơ bộ được một phần thực hiện thông qua
bảng câu hỏi khảo sát, một phần phỏng vấn trực tiếp người khảo sát và cũng thông qua
bảng câu hỏi khảo sát. Thông tin thu thập từ nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm sàng
lọc các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu thông qua phương
pháp phân tích độ tin cậy cronbach anpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thông
qua phần mềm SPSS.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng, kỹ thuật thu thập thông tin là thông qua các bảng câu hỏi khảo sát tại khu vực
Tp.HCM. Mục đích của nghiên cứu này là nhằm khẳng định lại các thành phần (các
nhân tố tác động) của niềm đam mê công việc của người lao động và tìm ra mức độ
tuơng quan giữa niềm đam mê công việc với kết quả làm việc của người lao động trí óc
làm việc trong khối văn phòng. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và
phương pháp phân tích hồi quy bội được sử dụng để đo lường các trọng số hồi quy của
các nhân tố và đo lường mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu.
1.4 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những nhân tố tác động đến niềm đam mê công việc
của người lao động và mối quan hệ giữa niềm đam mê công việc với kết quả làm việc
của người lao động.
1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu:
Bài nghiên cứu có kết cấu bao gồm 5 chương: Chương 1: Giới thiệu tổng quan
về đề tài nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3:
Thiết kế nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương 5: Kết luận
4

Chương 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã nêu lên các vấn đề tổng quan của đề tài nghiên cứu, trong chương
này mục đích là đưa ra các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu về niềm đam mê công
việc và đưa ra mô hình nghiên cứu của bài nghiên cứu này. Chương 2 sẽ bao gồm các
thành phần sau: (1) các khái niệm và mô hình nghiên cứu liên quan trước đây, (2) mô
hình nghiên cứu đề nghị.
2.1 Các khái niệm và các mô hình nghiên cứu liên quan
2.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
Sự thỏa mãn của người lao động trong công việc là gì?
Vì sao phải tìm hiểu về sự thỏa mãn của người lao động trong công việc? Bởi vì
các lý thuyết về động viên nói chung là nhằm tạo ra sự thỏa mãn của người lao động
trong công việc để từ đó có thể thu hút, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên tài năng
cho doanh nghiệp. Trong đó niềm đam mê trong công việc là kết quả có được của
người lao động khi họ đạt được mức độ thỏa mãn cao nhất (Doe, 2010). Chính vì vậy
để nắm được khái niệm niềm đam mê công việc của người lao động là gì thì trước hết
phải xem xét khái niệm sự thỏa mãn của người lao động trong công việc là gì.
Theo Nancy (1997): sự thỏa mãn là mức độ đáp ứng nhu cầu, mong muốn, khao
khát của người lao động. Sự thỏa mãn phụ thuộc vào những gì mà người lao động
mong muốn có được và những gì mà họ nhận được. Sự thỏa mãn của người lao động
đo lường mức độ hài lòng như thế nào với công việc và môi trường làm việc.
Theo Hunter and Tietyen (1997), người lao động sẽ trung thành và làm việc
hiệu quả hơn khi họ được thỏa mãn. Còn theo Miller (2006) thì không có giới hạn nào
để người lao động đạt được toàn bộ sự thỏa mãn và mức độ thỏa mãn của từng người
lao động cũng thay đổi. Đôi khi người lao động mong muốn thay đổi hành vi của mình
5

chỉ để thực hiện những nhiệm vụ của họ hiệu quả hơn chứ không phải để đạt được sự
thỏa mãn trong công việc. Những yếu tố như là: mối quan hệ tốt với đồng nghiệp,
lương cao, điều kiện làm việc tốt, có cơ hội được học tập và rèn luyện, sự phát triển
trong nghề nghiệp hoặc những lợi ích khác có thể liên quan tới vấn đề làm tăng mức độ
thỏa mãn của người lao động.
Một định nghĩa khác về sự thỏa mãn của người lao động là của Susan M. Heath
Field
1
(About.com): Sự thỏa mãn của người lao động là một thuật ngữ được sử dụng
để mô tả người lao động có vui vẻ, có bằng lòng và lắp đầy những khao khát và nhu
cầu của họ trong công việc hiện tại hay không.

Hàng loạt các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
của nhiều tác giả đủ thấy được tầm quan trọng của vấn đề này trong quản trị nguồn
nhân lực nói chung và trong vấn đề thu hút và giữ chân người lao động nói riêng.
2.1.2 Các lý thuyết về động viên
Các mức độ của sự thỏa mãn như thế nào?
Sau khái niệm về sự thỏa mãn thì vấn đề đặt ra kế tiếp là có bao nhiêu cấp bậc
của sự thỏa mãn? Các mức độ của sự thỏa mãn như thế nào? Vì vậy trong phần này sẽ
trình bày sơ lược các lý thuyết về động viên để hiểu rõ thêm các vấn đề đặt ra nêu trên.
Có rất nhiều lý thuyết đề cập đến vấn đề sự thỏa mãn của người lao động và mỗi lý
thuyết đưa ra các mức độ khác nhau về sự thỏa mãn của người lao động. Theo Barton
and Martin (1998) chia các lý thuyết động viên thành ba nhóm: thuyết nhu cầu, thuyết
nhận thức và thuyết củng cố. Mỗi lý thuyết sẽ đưa ra các mức độ khác nhau của sự thỏa
mãn của người lao động. Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động
cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu. Đại diện cho lý thuyết nhu
cầu gồm có: thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), thuyết ERG của Alderfer

1
Susan Heathfield là một chuyên gia về nguồn nhân lực. Bà vừa là một nhà điều hành vừa là một nhà tư vấn về

sự phát triển của tổ chức đặc biệt trong lĩnh vực nguồn nhân lực và trong lĩnh vực phát triển quản trị để tạo ra một
môi trường làm việc thông minh. Bà còn là một nhà diễn thuyết, nhà huấn luyện và là nhà văn, là thành viên của
tổ chức Society for Human Resource Management (SHRM). Susan đảm nhận lĩnh vực nguồn nhân lực cho
website About.com từ năm 2000.
6

(1972), thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và thuyết hai yếu tố của
Herzberg (1959). Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho
rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các
nhu cầu của họ. Thuyết nhận thức có các đại diện là: thuyết mong đợi (Expectancy
Theory) do Vroom khởi xướng, thuyết công bằng (Equity) của Stacey John Adams,
thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) của Locke. Thuyết nhận thức chú trọng vào
động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi
và cảm nhận công bằng. Thuyết củng cố (đại diện chính là Skinner) dựa theo khái niệm
về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp
lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol and Martin, 1998).
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: ông chia nhu cầu của con
người thành năm nhóm: nhu cầu về “Sinh lý”, “An toàn”, “Xã hội”, “Được tôn
trọng” và “Tự hoàn thiện”.
Thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer: chia nhu cầu của con người thành ba
mức: (1) nhu cầu tồn tại (Existence needs) - ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn,
mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn, (2) nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs)
- ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham
muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người
thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng
tới và (3) nhu cầu phát triển (Growth needs): ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là
sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến

sự động viên vì vậy nó giải thích tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và
điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi điều kiện này là phù hợp với tiêu chuẩn của thị
trường lao động.
7

Thuyết nhu cầu thành đạt của David McClelland: ông chia nhu cầu của con
người thành ba nhu cầu: (1) nhu cầu thành đạt - là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng
lợi, (2) nhu cầu liên kết - là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ gíup đỡ qua lại với
nhau và (3) nhu cầu quyền lực - là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh,
kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Theo ông thì các nhà doanh nghiệp và những người
thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu
cao về thành đạt, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết. Từ đó,
là nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng
như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg: theo thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì,
các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực
của nhân viên. Đó là quan điểm của thuyết hai nhân tố vì vậy ông đã đề xuất mô hình
hai nhân tố (1) Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không
hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: chế độ,
chính sách của tổ chức đó, sự giám sát trong công việc không thích hợp, các điều kiện
làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên, lương bổng và các khoản thù lao
không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng, quan hệ với đồng
nghiệp không tốt, quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng
và (2) nhân tố hài lòng (motivator factor) - là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
đạt kết quả mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp, trách
nhiệm, sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp, sự tăng trưởng như mong muốn.
Thuyết công bằng của Stacey John Adams: lý luận chủ yếu nghiên cứu mối
quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình
nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình
làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho

các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng, từ đó sẽ
giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của
họ.
8

Thuyết kỳ vọng (hay thuyết mong đợi) của Victor Vroom: đây là một lý
thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu
cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng của Stacey John Adams. Thuyết
này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong
đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do
V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968). Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được
xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên.
Trong đó “Hấp lực” (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
(Phần thưởng cho tôi là gì?),
“Mong đợi” (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào
để đạt mục tiêu?),
“Phương tiện” (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi?).
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được
mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu
nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp
vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ
cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích

động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Thuyết xếp đặt mục tiêu của Locke: ông cho rằng các nhân viên sẽ được thúc
đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp. Ông cũng cho rằng làm việc có mục
9

tiêu sẽ mang tới động lực giúp người lao động đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu
suất làm việc, đồng thời mục tiêu cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả đạt được
thường cao hơn so với các mục tiêu mơ hồ và dễ dàng. Đến năm 1990, Locke và
Latham xuất bản chuyên đề: “Học thuyết về thiết lặp mục tiêu và Hiệu suất làm việc”
trong đó đưa ra năm nguyên tắc để thiết lập mục tiêu: (1) rõ ràng - một mục tiêu cần rõ
ràng kèm với một thời gian cụ thể, (2) thách thức – mục tiêu với thách thức phù hợp
kèm theo phần thưởng xứng đáng với thách thức đó, (3) cam kết – phải đảm bảo rằng
mục tiêu phải rõ ràng, nhất quán, phù hợp với kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức và
phải đảm bảo rằng người lao động tin rằng mục tiêu này phù hợp với mục tiêu chung
của công ty, (4) phản hồi – để kịp thời đánh giá kết quả đạt được và điều chỉnh mục
tiêu cho phù hợp và (5) độ phức tạp của nhiệm vụ - để tăng động lực cho người lao
động.
Ngoài các lý thuyết của các tác giả trên về động viên cũng cần phải xem xét đến
mô hình đặc điểm công việc của Richard Hackman and Greg Oldham, đây là mô hình
đưa ra các yếu tố của công việc để thúc đẩy người lao động làm việc. Mô hình đặc
điểm công việc của Richard Hackman and Greg Oldham: mô hình này đưa ra năm đặc
thù của công việc mà sẽ giúp cho việc tái thiết kế công việc đạt năng suất và khích lệ
cao hơn. Những đặc thù là: (1) sự đa dạng về kỹ năng, người nhân viên có thể sử dụng
hết những kỹ năng và năng khiếu khác nhau để hoàn thành công việc, (2) nhận diện
nhiệm vụ: người nhân viên có thể nhận sự khen thưởng khi hoàn thành toàn bộ một
nhiệm vụ hay không, (3) tự trao quyền: người nhân viên được cho phép một cách độc
lập lên kế hoạch công việc và quyết định phương án để thực hiện nó, (4) sự quan trọng
của nhiệm vụ: người nhân việc hiểu rằng công việc của anh ta có ảnh hưởng đến cuộc
sống và công việc của người khác và (5) phản hồi: người nhân viên nhận thông tin rõ
ràng và trực tiếp về sự hiệu quả của công việc. Năm đặc điểm của công việc này có thể

giúp cho nhà lãnh đạo thiết lập công việc cho phù hợp với từng đối tượng người lao
động để tạo ra sự khuyến khích làm việc nơi họ.

10

2.1.3 Khái niệm niềm đam mê công việc của người lao động
Từ các khái niệm và các lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của người lao
động thì có thể nhận thấy được vấn đề thỏa mãn của người lao động được xem xét dưới
nhiều góc độ và khía cạnh khác nhau. Theo Doe (2010), ông cho rằng niềm đam mê
trong công việc là kết quả có được khi người lao động được thỏa mãn cao nhất (Doe,
2010). Vì vậy mục tiêu của bài nghiên cứu này là để khẳng định lại các nhân tố ảnh
hưởng đến niềm đam mê công việc của người lao động làm việc trong khu vực văn
phòng tại Tp. Hồ Chí Minh, bởi vì khi có được niềm đam mê trong công việc người lao
động sẽ có thái độ và hành vi tích cực hơn trong công việc và đối với tổ chức.
Theo Zigarmi D. et al. (2006), niềm đam mê trong công việc được định nghĩa là
các trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động từ việc nhận thức được giá trị công
việc, quyền tự chủ, sự cộng tác, sự phát triển, sự công bằng, sự công nhận, Mối quan
hệ với cấp trên, và mối quan hệ với đồng nghiệp. Tất cả chúng tạo nên một tiêu chuẩn
của hành vi bao gồm những nổ lực làm việc, sự cam kết lâu dài với tổ chức, hiệu suất
tối đa và gia tăng thời gian nắm giữ chức vụ trong tổ chức (Zigarmi D. et al., 2006)
2.1.4 Khái niệm về kết quả làm việc
Hiệu quả làm việc được đánh giá thông qua kết quả làm việc và năng lực thực
hiện của người lao động. Trong đó kết quả làm việc là việc người lao động hoàn thành
những nhiệm vụ được giao và được đo lường dựa trên những tiêu chuẩn quy định ban
đầu về mức độ chính xác, mức độ hoàn thành, chi phí và tốc độ thực hiện.
Kết quả làm việc của người lao động được đánh giá theo ba khía cạnh: chất
lượng, khối lượng công việc và kết quả làm việc nói chung. Kết quả làm việc có thể
được thực hiện do cá nhân tự đánh giá, lãnh đạo đánh giá và đồng nghiệp đánh giá
(Trần Kim Dung, 2009). Trong nghiên cứu này, chỉ đánh giá kết quả làm việc của
người lao động dựa trên cơ sở người trả lời tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và theo

xếp loại nói chung trong tổ chức.
11

2.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị
2.2.1 Các mô hình nghiên cứu liên quan
Vấn đề nghiên cứu về niềm đam mê công việc nói riêng và động viên người lao
động nói chung đã được nghiên cứu qua nhiều mô hình lý thuyết. Sau đây là 4 mô hình
nghiên cứu tham khảo, từ bốn mô hình đó để thấy được mối quan hệ giữa các yếu tố
đến các khái niệm cần nghiên cứu của bài nghiên cứu. Như trong mô hình Trần Kim
Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) để thấy được mối quan hệ giữa công việc phù
hợp, các chính sách, chế độ đãi ngộ, quan hệ tốt với công việc ảnh hưởng đến động
viên. Hoặc trong mô hình của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004) thì thấy
được mối quan hệ giữa các yếu tố khuyến khích động viên ảnh hưởng đến thành tích
công việc…
Theo mô hình nghiên cứu của
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) thì
yếu tố động viên người lao động gồm 4 thành phần: (1) công việc phù hợp, (2) các
chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) Quan hệ tốt trong công việc, và (4) thương hiệu
công ty (Hình 2.1).
Theo mô hình nghiên cứu của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004)
thì thành tích công việc của người lao động bị chi phối bởi 3 nhóm nhân tố: (1) các
nhân tố có tác dụng khuyến khích theo dạng vật thể: lương bổng, môi trường làm việc,
(2) các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng tinh thần: sự quan tâm
kèm cặp và sự nhìn nhận của cấp trên, (3) các nhân tố có tác dụng tự khuyến khích
động viên: nguồn cảm hứng, sự sáng tạo trong công việc (Vương Đức Hoàng Quân và
Phan Khanh, 2004) (Hình 2.2)

Công việc
phù hợp
Quan hệ

trong công
vi
ệ
c

Động viên


Chính sách
đãi ngộ
Thương
hiệu công ty

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về động viên của Trần Kim Dung và Nguyễn
N
g
ọ
c Lan V
y

(
2011
)
12

Theo mô hình nghiên cứu của Doe (2010): tháp nhu cầu của người lao động bao
gồm 5 cấp bậc: (1) nhu cầu về sự tôn trọng, (2) học tập và phát triển, (3) là “người
trong cuộc”, (4) làm những việc có ý nghĩa, (5) được ở trong một đội chiến thắng (Doe,
2010). Nghiên cứu này đưa ra tháp nhu cầu của người lao động từ thấp đến cao. Bên
trái của tháp chính là những kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo để tạo ra được những yếu

tố đam mê của người lao động ở từng mức độ.









Thành tích
Yếu tố khuyến khích động viên
bằng tinh thần
Yếu tố khuyến khích động viên
bằng vật chất
Yếu tố tự khuyến khích
động viên
Thừn nhận của
cấp trên
Quan tâm
kèm cặp
Sáng tạo
Cảm hứng
Lương bổng
Môi trường
làm việc
Hình 2.2 Sơ đồ quan hệ tác động của động viên đối với thành tích nhân viên
của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004)

Hình 2.3 Tháp nhu cầu của người lao động của Doe (2010)

1

ĐƯỢC TÔN TRỌNG
2

HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN
3

LÀ “NGƯỜI TRONG CUỘC
4

CÔNG VIỆC Ý NGHĨA
5
ĐƯỢC TRONG
“ĐỘI CHIẾN THẮNG
KỸ NĂNG VỀ CON
NGƯỜI ĐỂ XÂY
D
Ự
NG LÒNG TIN

KỸ NĂNG HUẤN
LUYỆN, TƯ VẤN
DUNG HOÀ VỚI
NHỮNG SỰ KHÁC
BI
Ệ
T
SẮP XẾP ĐỘI NHÓM
THEO MỤC TIÊU VÀ
GIÁ T
R
Ị

XÂY DỰNG MỘT ĐỘI
NGŨ LÀM VIỆC HIỆU
QUẢ CAO
NHỮNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
NHÂN VIÊN ĐAM MÊ
CÔNG VIỆC
GIA TĂNG SỰ TẬN
TÂM VÀ SỰ CAM KẾT
NGƯỜI LAO ĐỘNG CẢM
THẤY ĐƯỢC KẾT NỐI VỀ
M
Ặ
T TÌNH CẢM
NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ
KỸ NĂNG CAO HƠN, TÀI

NĂNG HƠN
NGƯỜI LAO ĐỘNG
CAM KẾT Ở MỨC
Đ
Ộ
CƠ BẢN
13

Bên phải của tháp là mức độ đam mê và sự biểu hiện của người lao động ở từng
mức độ tương ứng. Cụ thể nếu từng cấp bậc nhu cầu của người lao động được đáp ứng
thì kết quả đạt được sẽ là: (1) người lao động cam kết ở mức độ cơ bản, (2) người lao
động có kỹ năng cao hơn, (3) người lao động cảm thấy được kết nối về mặt tình cảm,
(4) gia tăng sự tận tâm và sự cam kết và (5) nhân viên đam mê công việc. Nếu đạt được
nhu cầu thứ năm thì sẽ tạo ra kết quả niềm đam mê trong công việc của người lao động
(Hình 2.3). Đây là vấn đề mà bài nghiên cứu này muốn hướng tới, nghĩa là làm sao để
người lao động cảm thấy được thỏa mãn với mức độ cao để tạo ra sự đam mê trong
công việc của họ.
Mô hình nghiên cứu kế tiếp là của SHRM
2
(2011), theo báo cáo này thì các
nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động bao gồm 4 yếu tố: (1) sự phát
triển nghề nghiệp, (2) mối quan hệ với cấp quản lý, (2) lương bổng & phúc lợi và (4)
môi trường làm việc (SHRM, 2011). Trong đó sự phát triển nghề nghiệp bao gồm các
yếu tố thành phần: những cơ hội để sử dụng kỹ năng và khả năng của người lao động,
những cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ hội được huấn luyện nghề nghiệp đặc biệt.
Mối quan hệ với cấp quản lý: mối quan hệ với người giám sát trực tiếp, mối quan hệ
giữa người lao động với những người quản lý thâm niên, quyền tự trị và độc lập, sự
nhận biết của người quản lý về những cống hiến của người lao động. Lương bổng và
phúc lợi: lương bổng, phúc lợi và sự linh động để cân bằng giữa vấn đề công việc và
cuộc sống. Môi trường làm việc: sự bảo đảm trong công việc, sự ổn định về tài chính

của tổ chức, đặc điểm công việc, cảm giác an toàn trong môi trường làm việc, văn hóa
của tổ chức về mặt tổng thể, mối quan hệ với những người cộng tác, công việc có ý
nghĩa, sự đóng góp của công việc vào mục tiêu kinh doanh của tổ chức, sự đa dạng của
công việc, những cam kết của tổ chức về trách nhiệm xã hội, cam kết với tổ chức, cam
kết của tổ chức về một môi trường làm việc xanh.

2
SHRM - The Society for Human Resource Management – là một tổ chức lớn nhất trên thế giới về quản trị
nguồn nhân lực, có hơn 250,000 nhân viên trên 140 quốc gia nhằm phục vụ nhu cầu về nguồn nhân lực chuyên
nghiệp và cao cấp. Thành lập từ năm 1948 và có hơn 575 chi nhánh ở Mỹ và các văn phòng đại diện ở Trung
Quốc và Ấn Độ.
14

Mô hình nghiên cứu tham khảo cuối cùng là của Zigarmi D. et al. (2006) trong
đó niềm đam mê công việc của người lao động bị chi phối bởi 08 yếu tố: (1) công việc
có ý nghĩa, (2) quyền tự trị, (3) sự phát triển trong nghề nghiệp, (4) sự công nhận, (5)
sự cộng tác, (6) sự công bằng, (7) mối quan hệ với lãnh đạo, và (8) mối quan hệ với
đồng nghiệp. Mô hình này không chỉ đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến niềm đam mê
công việc của người lao động mà nó còn đưa ra cách thức tác động của các nhân tố đó
như thế nào. Từ 8 nhân tố ảnh hưởng đến niềm đam mê công việc sẽ ảnh hưởng đến
những suy nghĩ trong nhận thức và những suy nghĩ về mặt tình cảm của người lao động
và cuối cùng là từ những thay đổi trong nhận thức và cảm giác đó sẽ ảnh hưởng làm
thay đổi hành vi của người lao động. Những thay đổi trong hành vi của người lao động
có thể là: nỗ lực làm việc, lòng vị tha, xu hướng gắn bó với công ty, sự cam kết với tổ
chức và tăng năng suất làm việc tối đa. (Hình 2.4)
2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Trong các mô hình nghiên cứu tham khảo trên, Mô hình nghiên cứu của (Zigarmi
et al., 2006) đưa ra những nhân tố được đánh giá là dễ đo lường hơn và nó đưa ra cách
thức tác động cụ thể. Vì vậy trong bài nghiên cứu này sẽ sử dụng lại các nhân tố ảnh

hưởng đến niềm đam mê công việc của người lao động của mô hình nghiên cứu này.
Đồng thời kết hợp với kết quả làm việc của người lao động để đưa ra mô hình nghiên
cứu cho bài nghiên cứu này như Hình 2.5









15















TỔ CHỨC
ĐÁNH GIÁ CỦA

CÁ NHÂN
KẾT QUẢ
Những đặc điểm của cá nhân
NHỮNG TIỀN ĐỀ
(giá trị, kinh nghiệm, động cơ, đặc
điểm, nhận thức)
Nhận thức lý trí
(suy nghĩ)
- Công việc có ý nghĩa
- Quyển tự trị
- Phát triển nghề nghiệp
- Sự công nhận
- Sự hợp tác
- Sự công bằng
- Mối quan hệ với lãnh
đạo
-Mối quan hệ với đồng
nghiệp
Ảnh hưởng
(tình cảm, cảm giác)
Đam mê/
Ý định
-Ý định gắn
bó
-Tận tâm
với tổ chức,
công việc.
-Nỗ lực
một cách tự
nguyện

- Sự nổ lực làm việc một
cách tự nguyện
- Sự vị tha
- Ý định gắn bó
- Tận tâm với tổ chức
- Kết quả làm việc cao
Những đặc điểm của công
việc và tổ chức
Những hành vi thể hiện
trong tổ chức
Những gì đang xảy
ra trong tô chức
Tôi là ai, tôi nghĩ và cảm nhận như thế
nào về những gì đang xảy ra trong tổ chức
Những gì tôi
sẽ thể hiện
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu niềm đam mê công việc của Zigarmi D. et al. 2006

Sự phát
triển nghề
nghiệp
Quyền tự trị Công việc
có ý nghĩa

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề nghị
Đam mê công
việc
Sự công
nhận
Sự cộng
tác
Sự công
bằng
Mối quan
hệ với cấp
trên
Mối quan
hệ với đồng
nghiệp
Kết quả làm
việc
16

Thành phần công việc có ý nghĩa: công việc có ý nghĩa liên quan tới việc
người lao động cảm thấy công việc của họ là quan trọng có liên quan tới mục tiêu của
tổ chức. Khi làm một công việc có ý nghĩa, các cá nhân hiểu được công việc của họ
góp phần tạo thêm giá trị gia tăng và họ tin rằng tổ chức của họ sẽ giúp khách hàng
thông qua những sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức của họ cung cấp. Cuối
cùng, các người lao động cần phải hiểu những gì họ đang làm có liên quan đến tầm

nhìn và văn hóa của công ty, hiểu được giá trị của công ty và biết cách kết nối công
việc của mình với chiến lược của công ty. Từ đó chúng ta đưa ra giả thuyết H1: Nếu
công việc ý nghĩa sẽ làm tăng niềm đam mê công việc của người lao động.
Thành phần quyền tự trị: quyền tự trị liên quan đến việc tạo ra môi trường
mang phong cách quản lý là công nhận và lôi cuốn cho phép người lao động cảm thấy
được trao quyền ra quyết định về công việc và nhiệm vụ của họ, trong việc quản lý
công việc của họ và trong khả năng của họ để đạt được mục tiêu. Quyền tự trị chính là
được cung cấp những công cụ, những chương trình rèn luyện, những hỗ trợ và thẩm
quyền cá nhân giúp họ ra quyết định. Người lao động cần phải có cơ sở đầu vào và sự
ảnh hưởng về nhiệm vụ của họ được thực hiện như thế nào và họ cần phải cảm thấy
rằng họ có đủ khả năng và thông tin cần thiết để đưa ra quyết định về công việc của họ.
Ngoài ra, hướng dẫn rõ ràng phải được thực hiện để cho phép người lao động thành
công trong việc đưa ra các quyết định về nhiệm vụ của mình. Giả thuyết H2: Nếu
quyền tự trị trong công việc thoả đáng sẽ làm tăng niềm đam mê công việc của người
lao động.
Thành phần sự phát triển nghề nghiệp: có cơ hội học hỏi và phát triển
chuyên môn, phát triển những kỹ năng để hướng đến sự thăng tiến trong nghề nghiệp
chính là điểm nòng cốt của Sự phát triển. Có được người quản lý và một hệ thống tổ
chức đưa ra những cơ hội này cũng như tạo ra một môi trường mà các đồng nghiệp có
thể học hỏi lẫn nhau, hướng dẫn cho nhau là những khía cạnh quan trọng hỗ trợ người
lao động có được Sự phát triển. Hơn nữa, người lao động cần phải cảm nhận rằng họ là
một phần trong kế hoạch nghề nghiệp mà tổ chức thực hiện. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng
17

những biến có tương quan mạnh nhất với thuật ngữ Sự phát triển bao gồm: có một nhà
quản lý hỗ trợ cho kế hoạch nghề nghiệp trong tương lại, có khả năng học hỏi từ những
cộng sự để nâng cao tay nghề của công việc hiện tại, có những cơ hội để phát triển và
thăng tiến, có khả năng ảnh hưởng đến con đường sự nghiệp của bản thân. Giả thuyết
H3: Nếu công việc tạo đuợc sự phát triển trong nghề nghiệp sẽ làm tăng niềm đam mê
công việc của người lao động.

Thành phần sự công nhận: hầu hết mọi người đều muốn được tán dương và
đánh giá cao hoặc công nhận những thành quả đạt được của họ bởi những thành viên
trong nhóm và nhà lãnh đạo. Sự công nhận đó được thể hiện bằng những khoản tiền
thưởng, bằng lời nói hoặc bằng văn bản. Sự công nhận giúp người lao động nâng cao
mối quan hệ với những người khác trong tổ chức. Giả thuyết H4: Nếu người lao động
được công nhận những đóng góp của họ sẽ làm tăng niềm đam mê công việc của họ.
Thành phần sự cộng tác: sự cộng tác là những khớp nối tạo ra một môi
trường khuyến khích và cảm hứng trong làm việc, một môi trường mà mọi người
làm việc với nhau, giúp đỡ lẫn nhau để thành công. Một đặc điểm quan trọng trong một
tổ chức có năng suất làm việc cao là mọi người được chia sẻ quyền lực, một nơi mà sự
tham gia hợp tác và làm việc theo nhóm trở thành văn hóa của tổ chức. Một nền văn
hóa của công ty khuyến khích chia sẻ, có tinh thần đồng đội để tạo ra Sự cộng tác.
Ngoài ra, sự hỗ trợ lẫn nhau các người lao động và các nhà lãnh đạo trong việc thực
hiện các nhiệm vụ là rất quan trọng để thể hiện sự tôn trọng những ý kiến của nhau.
Giả thuyết H5: Nếu công việc đuợc sự cộng tác của đồng nghiệp và lãnh đạo sẽ làm
tăng niềm đam mê công việc của người lao động.
Thành phần sự công bằng: thuật ngữ Sự công bằng được xem xét trong mô
hình có thể bao gồm nhiều thứ: tiền lương, phúc lợi và khối lượng công việc phải công
bằng, hợp lý. Nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý do hàng đầu mà người lao động rời bỏ
tổ chức là khi họ nhận thấy sự công bằng và công minh không tồn tại trong tổ chức.
Giả thuyết H6: Nếu công việc tạo được sự công bằng sẽ làm tăng niềm đam mê công
việc của người lao động.
18

Thành phần mối quan hệ với lãnh đạo: có mối quan hệ tốt với lãnh đạo dựa
trên sự tin tưởng là thành phần mấu chốt tạo nên niềm đam mê công việc của người lao
động. Người lao động cần người lãnh đạo chia sẻ thông tin và hỗ trợ để xây dựng mối
quan hệ. Nhà lãnh đạo dành những lợi ích cho người lao động cấp dưới của mình và
chia sẻ thông tin cá nhân sẽ tạo được và duy trì mối quan hệ với người lao động trực
tiếp cấp dưới của mình. Giả thuyết H7: Nếu người lao động có mối quan hệ tốt với

lãnh đạo sẽ làm tăng niềm đam mê công việc của họ.
Thành phần mối quan hệ với đồng nghiệp: cũng tương tự như nhân tố Mối
quan hệ với cấp trên, nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến
niềm đam mê công việc của người lao động. Người lao động muốn có mối quan hệ cá
nhân với những đồng nghiệp khác hơn là mối quan hệ chỉ đơn thuần trong công việc.
Họ muốn quan tâm lẫn nhau. Đó là nhu cầu kết nối của con người. Giả thuyết H8: Nếu
người lao động có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ làm tăng niềm đam mê công việc
của họ.
Từ niềm đam mê công việc của người lao động sẽ giúp làm tăng kết quả lao làm
việc của họ vì vậy giả thuyết H9: Nếu niềm đam mê công việc của người lao động tăng
lên sẽ dẫn đến kết quả làm việc của họ tăng lên.

2.3 Tóm tắt
Chương hai đã giới thiệu tổng quan về các lý thuyết liên quan đến động viên
nhân viên (sự thỏa mãn) cũng như các khái niệm về niềm đam mê công việc, kết quả
làm việc của người lao động. Đồng thời cũng đưa ra các mô hình của các tác giả trước
đây đã nghiên cứu có liên quan để từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả
thuyết của mô hình nghiên cứu đề nghị. Trong chương tiếp theo sẽ trình bày cụ thể các
thang đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như nghiên cứu sơ bộ để đánh giá thang
đo trước khi đưa vào nghiên cứu chính thức.