Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Truyền thông Kết Nối Điểm giai đoạn 2012-2017

?

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


TRẦN THIỆN SANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
GIAI ĐOẠN 2012-2017



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ






TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



TRẦN THIỆN SANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
GIAI ĐOẠN 2012-2017

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN THỊ MINH CHÂU


TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM GIAI ĐOẠN 2012-2017”
này là công trình hoàn thành của riêng tôi, có sự hỗ trợ của Giáo viên hướng dẫn, và sự
tham vấn của các chuyên gia trong ngành. Các số liệu được sử dụng trung thực và kết
quả nêu trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chân thành cám ơn TS Phan Thị Minh Châu đã nhiệt tình hướng dẫn tôi hoàn
thành luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 5 tháng 12 năm 2011
Tác giả luận văn



Trần Thiện Sang
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phan Thị Minh Châu đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin cảm ơn quý thầy cô đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm trong chương
trình đào tạo cao học – Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM, cũng như cảm ơn các bạn trong
tập thể lớp Cao học QTKD Đêm 4 – K18
.

Trần Thiện Sang
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục bảng
Danh mục hình
Danh mục Sơ đồ
Danh mục các từ viết tắt
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2
3. Phương pháp nghiên cứu 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
5. Kết cấu của luận văn 5
CHƯƠNG 1
: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP 6
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 6
1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, quản trị chiến lược 6

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 8
1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9
1.2.1 Tầm nhìn sứ mạng, và mục tiêu của doanh nghiệp 9
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10
1.2.2.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ 10
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 12
1.3 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 15
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16
1.3.2 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh 17
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17
1.3.4 Phân tích SWOT 18
1.3.5 Ma trận QSPM 19
Tóm tắt Chương 1 20
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM 21
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 21
2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty 24
2.1.3 Tình hình tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Truyền
thông kết nối điểm 27
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 28
2.2.1 Môi trường vĩ mô 28
2.2.1.1 Chính trị - pháp luật 28
2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế 29
2.2.1.3 Môi trường tự nhiên - Dân số 30
2.2.1.4 Sự phát triển của Khoa học công nghệ 30
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 31
2.2.2.1 Sơ lược thị trường viễn thông Việt nam trong 5 năm qua 31
2.2.2.2 Khách hàng 33

2.2.2.3 Nhà cung cấp 34
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh 34
2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 36
2.2.2.6 Sản phẩm thay thế 36
2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 39
2.3 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ 40
2.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh từ năm 2009 40
2.3.1.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 40
2.3.1.2 Hoạt động Marketing 41
2.3.1.3 Nguồn nhân lực 44
2.3.1.4 Tình hình tài chính và đầu tư 45
2.3.2.1 Xác định năng lực cốt lõi của công ty PointComm 50
2.3.2.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty PointComm 50
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 50
2.4 PHÂN TÍCH ĐIỂM YẾU – ĐIỂM MẠNH - CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ 52
Tóm tắt chương 2 53
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM ĐẾN NĂM 2017 54
3.1 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY POINTCOMM 54
3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY POINTCOMM ĐẾN NĂM 2017 . 54
3.2.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu 54
3.2.2 Mục tiêu tổng quát của PointComm 54
3.2.3 Mục tiêu cụ thể của PointComm 55
3.3 CHIẾN LƯỢC ĐỀ NGHỊ CHO POINTCOMM 56
3.3.1 Các chiến lược từ phân tích SWOT 56
3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PointComm 59
3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 59
3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 62
3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 64

3.3.2.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 66
3.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty PointComm 67
3.3.3.1 Khuôn khổ 4 hành động thực thi chiến lược Đại dương xanh. 68
3.3.3.2 Các bước thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh 69
3.3.3.3 Xây dựng đường giá trị mới 70
3.3.3.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược 70
3.4 TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 71
3.4.1 Xây dựng bản nhiệm vụ kinh doanh 71
3.4.2 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn 73
3.5 XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
74
Tóm tắt chương 3 74
KẾT LUẬN 76
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Phân tích SWOT 19
Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài 40
Bảng 2.3: Bảng giá dịch vụ của PointComm 43
Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán 46
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong 51
Bảng 3.1: Phân tích SWOT 56
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 59
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 62
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 64
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 66
Bảng 3.6: Các mục tiêu cơ bản được mô tả như sau 73

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu Internet qua những năm 2006-2009 32
Hình 2.2: Biểu đồ thị phần các doanh nghiệp cung cấp Internet số liệu 12/2009 32
Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu Viễn thông của Việt nam qua những năm 2006-2009 33
DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu 4
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược. 8
Sơ đồ 1.2: Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp 10
Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter 13
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức PointComm 25
Sơ đồ 2.2: Mô hình cung cấp dịch vụ của VTI 35
Sơ đồ 2.3: Chuỗi giá trị Công ty PointComm 48
Sơ đồ 3.1: Mô hình khuông khổ 4 hành động 68
Sơ đồ 3.2: Các bước thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh 69
Sơ đồ 3.3: Đường giá trị mới của PointComm 70
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AS: Attractiveness Scores
TAS: Total Attractiveness Scores
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix
SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats
IFE: Internal Factor Evaluation
EFE: External Factor Evaluation
BW: Band Width
ITU: International Telecommunication Union
BCG: Boston Consultant Group
SPACE: Strategic Position and Action Evaluation
IE: Internal-External
R&D: Research And Development
VTI: Vietnam Telecom International
VNPT: Vietnam Post and Telecom

VSAT/IP: Very Small Aperture Terminal/ Internet Protocol
QoS: Quality of Service
HĐQT: Hội đồng quản trị
CP: Cổ phần
CNTT: Công nghệ Thông tin
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thị trường dịch vụ viễn thông là một trong những thị trường phát triển mạnh nhất
trong thập niên đầu tiên của thế kỷ 21. Trong bản xếp hạng của tổ chức ITU
(International Telecommunication Union – Liên Minh Viễn thông quốc tế) thì Việt
nam xếp hạng 8 về sự phát triển thuê bao. Tổng doanh thu của các doanh nghiệp
hoạt động viễn thông Việt nam trong năm 2010 gần 6 tỷ đô la Mỹ.
Dịch vụ viễn thông có ảnh hưởng sâu rộng đến đời sống hàng ngày, công việc làm
ăn cũng như nhu cầu giải trí của hầu hết người dân, vì vậy trong thời đại bùng nổ
thông tin không chỉ ở Việt nam mà hầu hết các nước trên thế giới cũng rất quan tâm
định hướng phát triển dịch vụ viễn thông.
Về mặt quản lý vĩ mô phát triển thị trường viễn thông không những mang lại giá trị
giá tăng, tăng khoản thu cho ngân sách nhà nước, phục vụ nhu cầu sinh hoạt hằng
ngày cho người dân mà vai trò của dịch vụ viễn thông còn quan trọng hơn thế là
góp phần thúc đẩy các lĩnh vực kinh tế khác phát triển, giảm chi phí quản lý. Một ý
nghĩa quan trọng hơn cả là dịch vụ viễn thông giúp đảm bảo an ninh chính trị, trật
tự an toàn xã hội, giúp giữ vững chủ quyền quốc gia trên đất liền, trên biển cũng
như trong không gian.
Thị trường dịch vụ viễn thông Việt nam còn non trẻ, song đã đuổi kịp và hiện đang
trong tốp đầu những quốc gia ứng dụng công nghệ hiện đại nhất trong ngành viễn
thông. Sự phát triển quá nóng trong 10 năm qua không phải là toàn yếu tố tích cực,
trong năm 2010 đã đến giai đoạn bão hòa, sự phát triển chững lại, thị trường bộc lộ
nhiều bất cập cũng như tiềm ẩn nhiều thách thức.

Các doanh nghiệp viễn thông lớn cũng như các doanh nghiệp vừa thành lập đang
đứng trước nhiều cơ hội và thách thức, thị trường vẫn chờ đợi những đột phá trong
dịch vụ cũng như trong việc tiếp cận khách hàng.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ của bất kỳ nhà lãnh đạo doanh nghiệp
nào, bất kể doanh nghiệp đó lớn hay nhỏ, thuộc ngành nghề gì.
2

Là thành viên Ban giám đốc Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm, tôi có
nhiệm vụ cùng cộng sự xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty.
Do vậy, tôi quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần truyền thông kết nối điểm giai đoạn 2012-2017”
Doanh nghiệp mới thành lập và lĩnh vực kinh doanh chưa có nhiều danh nghiệp
cạnh tranh, thị trường sơ khai vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu
cầu cấp thiết.
Kết quả nghiên cứu sẽ được đệ trình lên HĐQT để xem xét ứng dụng vào hoạt động
thực tiễn của công ty. Đối với cá nhân tôi, kết quả nghiên cứu còn có ý nghĩa hơn
nhiều vì đã vận dụng được kiến thức đã học vào công việc điều hành doanh nghiệp
hiện tại.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Cùng với nhiều chuyển biến tích cực trong lĩnh vực CNTT, truyền thông trong nước
ngày càng hội nhập và theo kịp đà phát triển của thế giới. Dịch vụ thông tin vệ tinh
có thị trường non trẻ và thực sự được quan tâm từ năm 2008, khi Việt nam phóng vệ
tinh Vinasat 1. Nhận thấy được tiềm năng của thị trường Việt Nam, năm 2009 Công
ty cổ phần Truyền thông kết nối điểm ra đời. So với nhiều tập đoàn viễn thông lớn
trong và ngoài nước thì Công ty quá non trẻ, tuy nhiên với sự quyết tâm của các
thành viên sáng lập có nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực truyền thông trong và
ngoài nước, chúng tôi hy vọng rằng sẽ từng bước xây dựng Công ty hoạt động đúng
kế hoạch đã đặt ra.
Doanh nghiệp thành lập từ 2009 với bộ máy tổ chức chưa hoàn thiện, để đưa doanh
nghiệp hoạt động đúng lộ trình là một việc khó khăn. Vì vậy kết quả nghiên cứu rất

cần thiết cho hoạt động hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.
Thị trường thông tin vệ tinh Việt nam còn non trẻ và ít cạnh tranh đang, một số
doanh nghiệp cung cấp độc quyền, vì vậy để xâm nhập thị trường Công ty cần có
chiến lược và bước đi cụ thể.
Mục tiêu nghiên cứu:
- Đánh giá xu hướng của môi trường bên ngoài và chỉ ra
những cơ hội và đe
3

dọa đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh.
- Đề xuất các phương án chiến lược nhằm khai thác các cơ hội từ môi trường
kinh doanh trên cơ sở phát huy tốt các năng lực lõi của PointComm trong lĩnh
vực kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh.
Từ mục tiêu nghiên cứu đó, tác giả đặt ra những câu hỏi cần trả lời như sau:
- Đâu là những cơ hội mà PointComm cần phải khai thác và đâu là những nguy
cơ
mà
PointComm
cần né tránh hoặc giảm thiểu khi tiến hành các hoạt động
kinh
doanh của doanh nghiệp?
- Điểm mạnh, điểm yếu của
PointComm
và đặc biệt là năng lực lõi (core
C
ompetencies) của PointComm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông là gì?
- PointComm sẽ thực thi chiến lược kinh doanh nào để có thể khai thác cơ hội
phù hợp với năng lực lõi của mình nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững
trên thị trường viễn thông?
3. Phương pháp nghiên cứu

3.1 Nguồn dữ liệu thu thập:
Thông tin thứ cấp: là thông tin thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh do các cá
nhân, tổ chức có trách nhiệm cung cấp và thông tin thu thập từ các báo cáo, báo-tạp
chí chuyên ngành, các bản báo cáo thống kê từ cơ quan quản lý nhà nước.
Thông tin sơ cấp: là thông tin tác giả thu thập được từ kết quả phỏng vấn trực tiếp
hoặc thông qua phiếu trả lời câu hỏi (Chi tiết phiếu trả lời câu hỏi được nêu trong
phụ lục 2 và phụ lục 3). Đối tượng phỏng vấn là những nhà quản lý có kinh nghiệm
trong lĩnh vực thông tin vệ tinh và thị trường Viễn thông, giữ chức vụ từ Phó phòng
trở lên, đang công tác tại các công ty, tập đoàn Viễn thông lớn trong và ngoài nước.
Thông tin đánh giá hoàn cảnh nội bộ của PointComm tác giả phỏng vấn Cán bộ chủ
chốt đang giữ chức vụ lãnh đạo các phòng ban, ban giám đốc, HĐQT.
3.2 Phương pháp xử lý thông tin:
Đề tài sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu: Kết quả phỏng vấn, phiếu
khảo sát thu thập được tính toán, phân tích, biện luận, lượt bỏ những dữ liệu rác, từ
4

đó xác định giá trị trọng số các tiêu chí đưa ra phỏng vấn (chi tiết được nêu trong
Phụ lục 1).
3.3 Khung nghiên cứu

Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ Viễn thông vệ tinh Việt nam, dịch vụ viễn thông Việt
nam từ năm 2005 đến 2011. Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh của
PointComm.

Các lý thuyết về xây
dựng chiến lược,
hoạch định chiến lược
Phân tích, đánh giá môi
trường bên ngoài, bên
trong, hoàn cảnh nội bộ.
Nghiên cứu đối thủ cạnh
tranh và các mô hình kinh
doanh thành công, thất bại
trong ngành

Thiết lập phương án chiến
lược, đánh giá và lựa chọn
phương án tối ưu
Xây dựng và thực

hiện chiến lược
Vấn đề nghiên cứu:
Hoạch định chiến lược
kinh doanh dịch vụ viễn
thông vệ tinh
Thảo luận, phỏng vấn
chuyên gia, phác thảo mô
hình xây dựng chiến lược
kinh doa
nh phù h
ợp

5

Phạm vi nghiên cứu:nghiên cứu đặc điểm của thị trường viễn thông Việt nam, đối
thủ cạnh tranh đang hoạt động tại Việt nam, và hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn
thông vệ tinh của PointComm.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm các phần với các nội dung chủ yếu của từng phần như sau:
- Phần mở đầu: nêu lý do chọn đề tài; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông
Kết nối điểm
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông
Kết nối điểm đến 2017.
- Phần kết luận

6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
Với mục tiêu nghiên cứu trong phần mở đầu, trong chương này tác giả tham
khảo, tập hợp và sử dụng những lý thuyết của một số tác giả, nhà nghiên cứu liên
quan đến quản trị chiến lược, xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược, các cấp
độ chiến lược, lựa chọn ngành nghề kinh doanh, phân tích môi trường bên ngoài
của doanh nghiệp, môi trường bên trong của doanh nghiệp, hoàn cảnh nội bộ,…
việc vận dụng, phân tích gắn liền với thị trường dịch vụ Viễn thông tại Việt nam.
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, quản trị chiến lược
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có nguồn gốc từ binh pháp trong quân sự, và được sử dụng trong
quân sự, chính trị. Từ giữa thế kỷ 20, khái niệm chiến lược được sử dụng trong kinh tế,
xã hội. Chiến lược thường được hiểu là hướng vào cách thức thực hiện nhiệm vụ cụ
thể đặt ra trong thời gian dài.
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
- Theo tập đoàn tư vấn kinh doanh BCG khái niệm Chiến lược kinh doanh là những
xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh & chuyển lợi thế về phía mình.”
- Theo giáo sư Michael Porter - chiến lược gia hàng đầu của Đại học Havard khái
niệm Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa
những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt
tới mục tiêu.

- Theo cách tiếp cận của giáo sư Alfred DuPont Chandler - Đại học Havard khái
niệm chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đó.
7

- Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3 khái niệm chiến lược thực chất là
một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường.
- Theo Fred R. David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn”
1

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược
kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển
sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược,
tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung
đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải
chính xác và khả thi.
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Quá trình
hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ của
môi trường bên ngoài, đề ra sứ mạng và các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn
các chiến lược phù hợp để thực hiện các mục tiêu.
Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ
lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Do đó, để các thành viên có cùng chung
một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
Quản trị chiến lược kinh doanh
Tùy theo cách tiếp cận, tuy nhiên có thể khái luận: quản trị chiến lược là quá trình

nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Cũng có một khái niệm khác
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá

1
: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh - Trần
Tuấn Thạc - Trần Thị Tường Như, NXB Thống kê, trang 20.
8

các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục
tiêu đề ra”
2







Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hình thành chiến lược là giai đoạn vạch ra nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện công việc
thu thập thông tin, phòng vấn, phân tích để xác định các yếu tố ảnh hưởng bên trong
và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Thực hiện chiến lược là giai đoạn Ban lãnh đạo đưa ra các quyết định hành động và
cả tập thể thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi
chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối
các nguồn tài nguyên.
Đánh giá chiến lược là giai đoạn xem xét lại các yếu tố, kết quả thực hiện, đo lường

thành tích, và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp làm chủ được tình hình và có
phản ứng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể, giúp doanh nghiệp có định hướng và
mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.
Trong khi điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch
định chiến lược chỉ là một cách để đối phó lại những khó khăn và cơ hội trong
tương lai. Hoạch định chiến lược giúp cung cấp cho mọi thành viên của doanh
nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai.

2
: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh - Trần
Tuấn Thạc - Trần Thị Tường Như, NXB Thống kê, trang 28.
Phân tích, hình
thành và lựa
chọn chiến
lược
Triển khai
chiến lược

Kiểm tra, đánh
giá, điều chỉnh
chiến lược

9

Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn
là không hoạch định.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ

thuật và sự đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng, kèm theo đó là sự thay đổi
không ngừng của môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược có vai trò quan
trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm xác định sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của
doanh nghiệp; phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm tìm ra những
cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp. Xây dựng và quản trị chiến
lược kinh doanh là việc vận dụng và
phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm
yếu tận dụng, khai thác các cơ
hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường. Môi
trường của tổ chức bao
gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ.
1.2.1 Tầm nhìn sứ mạng, và mục tiêu của doanh nghiệp
Tầm nhìn của doanh nghiệp:
Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp trong dài hạn (5 -10 năm). Nó
mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói
lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khuôn khổ để
doanh nghiệp hoạch định chiến lược. Do đó, bạn cần trả lời câu hỏi ” Bạn muốn đi
đến đâu? và nỗ lực kiến tạo điều gì?”
Sứ mạng của doanh nghiệp:
Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng mô tả doanh nghiệp tồn tại
để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách
hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.
Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Mục tiêu của doanh nghiệp:
10

Là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định.
Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mạng
của công ty. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến
lược.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ













Sơ đồ 1.2 : Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp
3

Mô hình chuổi giá trị doanh nghiệp giúp ta phân tích được các yếu tố nội bộ nhằm đánh
giá được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó xây dựng chính sách phù hợp.
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong như nhân sự, tổ chức,
cơ cấu lao động, năng lực tài chính, văn hóa.
(1) Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động tiếp nhận, bảo quản các yếu tố đầu
vào của của quá trình sản xuất;

3

: Micheal Porter (1985), Competitive Advantage, NewYord Free Press, Page 37.
C
ấu trúc hạ tầng của công ty

(QT tổng quát, hoạch định CK, KH, Kế toán, Tài Chính, IT)
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuy
ển chọn, huấn luyện, đ
ào t
ạo, phát triển, đ
ãi ng
ộ)

Phát triển công nghệ
(R&D, thi
ết kế, cải tiến sp v
à q
uy trình, tìm NVL, NCTT)

Mua sắm
(Mua nguyên v
ật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, DV)

Các hoạt
động đầu vào
(Lưu trữ, sử
dụng NVL
thô và xếp
hàng vào kho)
Vận hành

(MM, lắp
ráp, sản xuất
phụ tùn, vận
hành kiểm
tra)

Các hoạt
động đầu ra
(Bao bì, lưu
kho và phân
loại nhưng
s
ản phẩm)

Marketing
và bán hàng
(Quảng cáo,
khuyến mãi,
định giá, kênh
phân phối)
Dịch vụ hậu
mãi
(Lắp đặt, sửa
chữa, bảo
hành)
Các
hoạt
động
hỗ trợ
C c ho

#t ∃%ng ch( y∗u

Lợi
Nhuận
Biên
Tế
11

(2) Vận hành gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng;
(3) Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động vận chuyển, phân phối, bảo quản
nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng;
(4) Marketing và bán hàng: các hoạt động xoay quanh bốn vấn đề chính hỗn
hợp:
sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối;
(5) Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn
luyện
khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũng như sự nhã
nhặn và nhanh chóng đáp ứng những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ
Bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu
mua/mua sắm, các vấn đề thuộc cấu trúc hạ tầng của công ty. Các hoạt động này
nhằm hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu.
Năng lực cạnh tranh cốt lõi
Năng lực cạnh tranh có được nhờ những lợi thế cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh xuất
phát từ những nguồn lực và năng lực nội tại của doanh nghiệp
. Các doanh nghiệp tạo
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
thông qua việc phát triển những năng lực cốt
lõi của mình, đó là những năng lực:

- Tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Tạo ra hiệu quả tốt khi dựa trên các nguồn lực vô hình và năng lực tổ chức tốt.
- Bốn điều kiện duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (VRIN):
•
Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản
phẩm/dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất.
• Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.
• Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng
sao chép hoặc sản xuất ra.
• Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo
ra những chiến lược tương tự không có sẵn.
12

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với
khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi
tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh
doanh.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tập hợp tất cả các yếu tố Vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp đánh giá được hiện trạng doanh
nghiệp đang đối mặt với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các
ngành kinh doanh. Xét khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp chúng ta cần phân tích
các yếu tố vĩ mô sau:
a1. Yếu tố kinh tế
Yếu tố vĩ mô của nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp trong
sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất
nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát,

chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập
quốc dân Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có
thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
a2. Yếu tố chính trị và pháp lý
Thể chế chính trị, thể chế kinh tế xã hội như luật pháp, các văn bản của chính phủ,
của chính quyền về chính sách, quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục
hành chính đều là những yếu tố môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với
kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
a3. Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội như văn hóa, tôn giáo, dân số, cơ cấu dân cư, phong tục tập
quán, đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên
khi xem xét những vấn đề chiến lược.
a4. Yếu tố tự nhiên
13

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên khoáng sản,
môi trường sinh thái đánh giá đầy đủ các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát
huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp
thực hiện đúng đắn.
a5. Yếu tố công nghệ
Việc phân tích, đánh giá lựa chọn đúng công nghệ giúp doanh nghiệp làm chủ được
các nguồn lực và tối ưu hòa nguồn lực giúp tạo lợi thế cạnh tranh.
b. Phân tích môi trường vi mô
Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành, liên
quan trực tiếp đến sự hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, ông đưa ra mô hình 5 áp lực ạnh tranh, ông cho rằng ngành
kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực.
(1) Nguy cơ nhập cuộc của các
đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của
khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp,
(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay
thế.









Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter
4


4
: Micheal Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, Bản dịch của Dương Ngọc Dũng, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 19.
Nh cung #ng
Kh&ch h ng
S
∋n
ph(m
thay th)
Ng∃
+i
Nh−p
ng nh

C/nh tranh
c0a c&c c2ng
ty trong
ng nh hi
4n c5

4

b1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh trong ngành gây áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến
doanh nghiệp. Tính chất và cường độ cạnh tranh phụ thuộc các yếu tố sau:
-
Đối thủ cạnh tranh đông và có quy mô gần giống nhau.

-
Tốc độ tăng trưởng của ngành.

-
Chi phí cố định và chi phí hậu cần cao.

-
Không có sự khác biệt về sản phẩm cũng như các chi phí chuyển đổi.

-
Tính đa dạng của ngành.

b2. Khách hàng
Khách hàng tạo ra nhu cầu và quyết định mức cầu của sản phẩm là lý do tồn tại của
doanh nghiệp. Khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc
đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá

cao của khách hàng
thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm
những khách
hàng mới có ít ưu thế hơn.
b3. Nhà cung ứng
Tương phản với khách hàng, nhà cung ứng luôn tạo ra áp lực là tăng giá hoặc giảm
chất lượng sản phẩm.
- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: cần đa dạng hóa nguồn cung ứng để chủ
động trong việc cung cấp, tránh bị ép nâng giá.
- Đối với nhà cung cấp vốn: doanh nghiệp
cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp
lý, tránh tình trạng lệ
thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn.
- Nguồn lao động: cần có chính sách quản trị nhân sự và chiến lược phát triển
nhân sự hợp lý, tránh phụ thuộc vào nhân sự.
b4. Những người nhập ngành
Là những đối thủ chuẩn bị nhập ngành hoặc mua lại. Các đối thủ này phải trải qua
những rào cản xâm nhập và mối đe dọa cạnh tranh sẽ không cao.
Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:
- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.