Xây dựng chiến lược Kinh doanh của công ty cổ phần cao su Tây Ninh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
……………………




TRẦN THỊ THANH HÒA




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH
ĐẾN NĂM 2020





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

………………….
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
……………………



TRẦN THỊ THANH HÒA



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH
ĐẾN NĂM 2020



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.05



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ QUANG HUÂN









………………….
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2011

i

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực thực hiện luận văn này tôi ñã nhận ñược sự giúp ñỡ
nhiệt tình của các tập thể, ñơn vị và các cá nhân.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành ñối với TS Ngô Quang Huân - Người
Thầy ñã ñộng viên, giúp ñỡ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện cho ñến khi hoàn
thành luận văn của tôi.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám ñốc, các phòng ban chức năng của
Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ñã nhiệt tình giúp ñỡ, tạo ñiều kiện thuận lợi
cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn Thạc sĩ kinh tế tại Công ty Cổ Phần Cao
Su Tây Ninh.
Xin cảm ơn Ban giám ñốc, các phòng ban liên quan của các Công ty TNHH
Một Thành Viên Cao Su 30/04 Tây Ninh, Công ty TNHH Một Thành Viên 22/12
Tây Ninh ñã giúp tôi trả lời khảo sát bảng khảo sát ý kiến chuyên gia trong bài luận
văn.

Xin cảm ơn tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh ngày 02 – K18 ñã giúp
ñỡ tôi trong việc thu thập các số liệu, dữ liệu có liên quan trong quá trình thực hiện
Luận văn này.

Trân trọng cảm ơn
!







ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam ñoan luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự
hướng dẫn khoa học của TS. Ngô Quang Huân. Các kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào
khác.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu
khoa học luận văn này.
TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011.
Người Cam Đoan


Trần Thị Thanh Hòa

iii

MỤC LỤC
Trang bìa Trang
Lời cảm ơn i
Lời cam ñoan ii
Mục lục iii
Định nghĩa và từ viết tắt vi
Danh mục các Phụ lục ñính kèm vii
Danh mục các hình viii
Danh mục các bảng ix
PHẦN MỞ ĐẦU 01
1. Lý do chọn ñề tài 01
2. Mục tiêu nghiên cứu 02
3. Đối tượng nghiên cứu 03
4. Phương pháp nghiên cứu 03
5. Phạm vi nghiên cứu 03

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 04
7. Những hạn chế của luận văn 04
8. Kết cấu của luận văn 04
CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 05
1.1 Chiến lược kinh doanh 05
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 05
1.1.2 Khái niệm năng lực lõi, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 05
1.1.3 Sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp 07
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp 07
1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh 07
1.1.6 Các giai ñoạn của quản trị chiến lược 08
1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 09
1.2.1 Môi trường vĩ mô 10
1.2.2 Môi trường vi mô 10
iv

1.2.3 Phân tích nội bộ 11
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 11
1.3.1 Giai ñoạn nhập vào 12
1.3.2 Giai ñoạn kết hợp: Ma trận ñiểm yếu - ñiểm mạnh, cơ hội - nguy cơ
( SWOT) 16
1.3.3 Giai ñoạn quyết ñịnh 17
1.4 Một số lưu ý trong xây dựng chiến lược kinh doanh 22
Tóm tắt Chương 01 23
CHƯƠNG 02: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CAO SU TÂY NINH 24
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 24
2.1.1 Sơ lược về Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 24
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 25
2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 27

2.2.1 Môi trường vĩ mô 27
2.2.2 Môi trường vi mô 31
2.2.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Cổ Phần
Cao Su Tây Ninh 40
2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 42
2.2.5 Các cơ hội và nguy cơ ñối với Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 46
2.3 Phân tích nội bộ Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 47
2.3.1 Thực trạng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần
Cao Su Tây Ninh 47
2.3.2 Ma trận ñánh giá nội bộ (IFE) của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 63
2.3.3 Các ñiểm mạnh và ñiểm yếu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 65
Tóm tắt Chương 02 67
CHƯƠNG 3: XÂY DỰING CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CAO SU TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020 68
3.1 Sứ mạng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ñến năm 2020 68
v

3.1.1 Căn cứ xác ñịnh 68
3.1.2 Sứ mạng 69
3.1.3 Mục tiêu 70
3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty Cổ Phần
Cao Su Tây Ninh 71
3.2.1 Ma trận SWOT 71
3.2.2 Ma trận QSPM 73
3.3 Xây dựng Chiến lược tổng quát của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 75
3.3.1 Thời gian thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận 75
3.3.2 Thị trường mục tiêu 76
3.3.3 Dự báo nhu cầu thị trường và tốc ñộ tăng trưởng của Công ty Cổ Phần
Cao Su Tây Ninh 77
3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 77

Kết luận và kiến nghị 85
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục












vi

ĐỊNH NGHĨA VÀ VIẾT TẮT
Các ñịnh nghĩa ñược sử dụng trong luận văn:
- Lợi nhuận là thước ño kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Cao Su Tây Ninh.
- Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh thành công khi ñạt ñược những mục tiêu ñã ñặt
ra.
- Lợi nhuận và phát triển bền vững là mục tiêu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây
Ninh.
- Chiến lược tổng quát và chiến lược chung là ñồng nghĩa.
- Chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng là ñồng nghĩa.
- Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong và ma trận ñánh giá nội bộ là ñồng nghĩa.

Các từ viết tắt:

- Tổ chức thương mại thế giới : WTO
- Công ty: Cty
- Công ty Cổ Phần: Cty CP
- Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh: Cty CP Cao Su TN
- Mã chứng khoán của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh: TRC
- Sở Giao Dịch Chứng Khoán Thành Phố Hồ Chí Minh: HOSE
- Tỉ suất Lợi nhuận sau thuế so với Nguồn vốn chủ sở hữu: ROE
- Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận EFE
- Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong: Ma trận IFE
- Ma trận ñiểm yếu - ñiểm mạnh, cơ hội - nguy cơ: Ma trận SWOT
- Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hành ñộng: Ma trận SPACE
- Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston: Ma trận BCG
- Ma trận bên trong - bên ngoài: Ma trận IE
- Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng : Ma trận QSPM
- Số ñiểm hấp dẫn: AS
- Tổng số ñiểm hấp dẫn: TAS
vii

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Phụ lục Tên phụ lục Số trang
Phụ lục 01 Phân tích ñối thủ cạnh tranh của Cty CP
Cao Su Tây Ninh 09
Phụ lục 02 Sản phẩm cao su chủ yếu của Cty CP Cao Su
Tây Ninh 04
Phụ lục 03 Mẫu Phiếu xin ý kiến chuyên gia 08
Phụ lục 04 Danh sách chuyên gia khảo sát 01
Phụ lục 05 Tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia 12
Phụ lục 06 Ma trận QSPM của Cty CP Cao Su Tây Ninh 04
Phụ lục 07 Phân tích các chiến lược bộ phận

từ Ma trận SWOT 06

Tổng cộng số trang : 44














viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình số Tên hình Trang
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 09
Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược 12
Hình 1.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 13
Hình 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14
Hình 1.5 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong 15
Hình 1.6 Sơ ñồ ma trận SWOT 17
Hình 1.7 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng 20
Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức của Cty Cồ Phần Cao Su Tây Ninh 26

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng số Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Dự báo trị giá sản xuất ngành cao su tự nhiên từ
năm 2011 ñến năm 2020 35
Bảng 2.2 Trị giá xuất khẩu cao su phân theo nước, khối nước
năm 2010 37
Bảng 2.3 Ma trận EFE của Cty CP Cao Su Tây Ninh 42
Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 01 45
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 02 46

Bảng 2.6 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Cty CP
Cao Su Tây Ninh từ năm 2006 ñến năm 2010 50
Bảng 2.7 Cơ cấu sản phẩm của Cty CP Cao Su Tây Ninh 51
Bảng 2.8 Tổng hợp thị trường xuất khẩu cao su của Cty CP
Cao Su Tây Ninh từ năm 2008 ñến năm 2010 52
Bảng 2.9 Dự báo nhu cầu thị trường xuất khẩu từ năm 2011
ñến năm 2013 53
Bảng 2.10 Chỉ tiêu tài chính của Cty CP Cao Su Tây Ninh
từ 2006 ñến 2010 55
Bảng 2.11 Tổng hợp nhân sự Cty CP Cao Su Tây Ninh năm 2010 62
Bảng 2.12 Ma trận IFE của Cty CP Cao Su Tây Ninh 65
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Cty CP Cao Su Tây Ninh 72
Bảng 3.2 Thời gian thực hiện chiến lược của Cty CP
Cao Su Tây Ninh 76
Bảng 3.3 Dự báo doanh thu của Cty CP Cao Su Tây Ninh từ
Năm 2011 ñến năm 2020 77



1



PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

1. Lý do chọn ñề tài
Hiện nay, tự do hóa thương mại và toàn cầu hóa là một xu thế, việc hội nhập
kinh tế quốc tế là một tất yếu khách quan. Đại diện cho xu thế toàn cầu hóa này là
sự ra ñời và phát triển của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Gia nhập WTO sẽ

làm cho vị thế của nước ta ñược nâng cao trên trường quốc tế, ñiều này ñược thể
hiện trong chính sách của các nước thành viên của WTO, ngoài ra, còn ñược hưởng
những lợi ích mà các thành viên khác trong WTO dành cho nhau. WTO ñang giúp
Việt Nam khởi ñộng một nền kinh tế thị trường theo ñúng nghĩa của nó, khởi ñộng
một nền kinh tế cạnh tranh. Việc nắm bắt tín hiệu của thị trường ñang trở thành ñiều
quyết ñịnh cho sự phát triển, tồn vong hay phá sản của bất kỳ doanh nghiệp nào.
Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới, hội nhập kinh tế quốc tế vừa có cơ
hội lớn, vừa phải ñối ñầu với thách thức không nhỏ. Cơ hội tự nó không biến thành
lực lượng vật chất trên thị trường mà tùy thuộc vào khả năng tận dụng cơ hội của
chúng ta. Thách thức tuy là sức ép trực tiếp nhưng tác ñộng của nó ñến ñâu còn tùy
thuộc vào nỗ lực vươn lên của chúng ta. Cơ hội và thách thức không phải “ nhất
thành bất biến” mà luôn vận ñộng, chuyển hóa và thách thức ñối với ngành này có
thể là cơ hội cho ngành khác phát triển. Tận dụng ñược cơ hội sẽ tạo ra thế và lực
mới ñể vượt qua và ñẩy lùi thách thức, tạo ra cơ hội mới lớn hơn. Ngược lại, không
tận dụng ñược cơ hội, thách thức sẽ lấn át, cơ hội sẽ mất ñi, thách thức sẽ chuyển
thành những khó khăn dài hạn rất khó khắc phục. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải
chuẩn bị cho mình nội lực cần thiết ñể có thể cạnh tranh, ñể “ vươn ra biển lớn”.
Một phần quyết ñịnh cho tính sống còn của doanh nghiệp ñó là doanh nghiệp phải
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực lõi của mình và tận dụng cơ
hội ñể phát triển.
Tiền thân của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh thuộc sở hữu nhà nước.
Năm 2006, Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ký quyết ñịnh chuyển thành
Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh cho ñến nay. Ngày 24 tháng 07 năm 2007 ñược
2



chấp thuận của Sở Giao Dịch chứng khoán Thành Phố Hồ Chí Minh (HOSE), Công
ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh chính thức niêm yết 30 triệu cổ phiếu lên sàn giao
dịch chứng khoán với mã chứng khoán là TRC. Lĩnh vực kinh doanh chính: Đầu tư

trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến cao su nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm; công
nghiệp hóa chất, phân bón và cao su; cưa xẻ gỗ cao su, ñóng Pallet và ñồ gia dụng;
thương nghiệp bán buôn xăng, dầu, nhớt; xay xát hàng nông sản; dịch vụ ăn uống.
Sau khi cổ phần hóa Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh ñã có những thay
ñổi trong quá trình ñiều hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh. Công ty Cổ phần Cao
Su Tây Ninh hoạt ñộng có hiệu quả trong những năm gần ñây một phần là do có sự
ñổi mới trong công tác quản lý ñiều hành. Tuy nhiên, do trước ñây Công ty Cổ Phần
Cao Su Tây Ninh thuộc sở hữu hoàn toàn của nhà nước trong một thời gian dài, nên
cung cách hoạt ñộng của Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh ñã phải thay ñổi nhiều
ñể phù hợp với tình hình kinh tế thị trường. Đây là một trong những khó khăn lớn
của hầu hết các doanh nghiệp nhà nước sau khi thực hiện cổ phần hóa. Chính sách
pháp luật của nhà nước vẫn chưa thể ñiều chỉnh một cách hoàn chỉnh vấn ñề thực tế
phát sinh trong quá trình hoạt ñộng của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt ñộng,
Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh chỉ lấy giá trị thực hiện năm trước ñể tính chỉ
tiêu sản xuất cho các năm tiếp theo. Do ñó, trong giai ñoạn hiện nay, khi mà chiến
lược kinh doanh mang tính sống còn của doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh
tổng quát của Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh cần phải ñược thực hiện một cách
nghiêm túc và khoa học.
Với ý nghĩa ñó, tôi chọn ñề tài:” Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ñến năm 2020” làm ñề tài luận văn thạc sỹ
kinh tế của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý thuyết, quan ñiểm về quy trình xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích, ñánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao
Su Tây Ninh. Xác ñịnh ñược những ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, thách thức ñối
3

với Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ñể làm cơ sở ñịnh hướng chiến lược kinh
doanh.
Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng hiện tại của Công ty
Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. Đồng thời ñề ra các giải pháp ñể thực hiện chiến lược
một cách hiệu quả trong từng giai ñoạn cụ thể, góp phần thúc ñẩy sự phát triển của
Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh trong giai ñoạn từ năm 2011 ñến năm 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu
Tất cả các hoạt ñộng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh trên mọi lĩnh
vực.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống trong việc thiết lập quy trình xây
dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Phương pháp dự báo ( sử dụng phương trình hồi qui ñơn tuyến tính): dự báo
giá trị và tốc ñộ tăng trưởng của ngành cao su tự nhiên Việt Nam trong giai ñoạn từ
năm 2011 ñến năm 2020.
Phương pháp phân tích tổng hợp: áp dụng trong ñánh giá môi trường kinh
doanh và việc phân loại mức ñộ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận hình
thành chiến lược.
Phương pháp thống kê so sánh: áp dụng trong phân tích cơ sở dữ liệu của
Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và các công ty ñối thủ cạnh tranh.
Phương pháp trực quan suy luận: lựa chọn số lượng chuyên gia ñể trả lời
phỏng vấn, lựa chọn các công ty ñối thủ cạnh tranh.
Số liệu thứ cấp ( báo cáo tài chính) ñược lấy tại Công ty Cổ Phần Cao Su
Tây Ninh và các công ty ñối thủ cạnh tranh, ngoài ra còn lấy tại website của các
công ty, Tổng cục thống kê.
Số liệu sơ cấp: tổng hợp theo bảng thu thập ý kiến chuyên gia bên trong và
bên ngoài Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và một số người có liên quan.
5. Phạm vi nghiên cứu
Tại Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh.
4

Mở rộng ra các Cty ñối thủ cạnh tranh: 01 Công ty trên ñịa bàn tỉnh Tây
Ninh và 03 Công ty có vườn cây khai thác tại khu vực phía Nam.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Giúp những người công tác quản lý ñiều hành của Công ty Cổ Phần Cao Su
Tây Ninh có cái nhìn toàn diện về Chiến lược kinh doanh, nắm bắt những công cụ
sử dụng trong xây dựng chiến lược kinh doanh.
Là nguồn tài liệu tham khảo tốt cho Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh.
Tầm quan trọng của việc phân tích dự báo và môi trường kinh doanh, lượng
hóa mức ñộ quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài trong quá trình xây
dựng ma trận.
Đóng góp cho hướng nghiên cứu tiếp theo.
7. Những hạn chế của luận văn
Trong quá trình khảo sát ý kiến chuyên gia, do hạn chế về mặt thời gian,
nguồn lực nên chỉ giới hạn khảo sát số lượng 30 chuyên gia trong Công ty Cổ Phần
Cao Su Tây Ninh và 05 chuyên gia bên ngoài Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh.
Phương pháp phân tích ñối thủ cạnh tranh còn hạn chế do khó khăn trong
việc thu tập nguồn thông tin, xác ñịnh chính xác vấn ñề và các yếu tố ảnh hưởng
ñến khả năng cạnh tranh.
8. Kết cấu của luận văn
Kết cấu chính của luận văn gồm có ba chương ( không bao gồm phần mở
ñầu và phần kết luận). Trong ñó:
Phần mở ñầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn.
Chương 01: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 02: Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh.
Chương 03: Chiến lược kinh doanh của Cty CP Cao Su Tây Ninh ñến năm
2020.
Kết luận và kiến nghị.

5



CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về Chiến lược kinh doanh do xuất phát từ
nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống, Chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành ñộng tổng quát
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược
kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào ñể có thể ñạt ñược
những mục tiêu vì ñó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra các khung ñể hướng dẫn tư duy
ñể hành ñộng. Theo Fred R.David thì: “ Chiến lược kinh doanh là những phương
tiện ñể ñạt tới những mục tiêu dài hạn”.
Nhìn chung, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh
doanh vẫn là phát thảo ra hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược
kinh doanh bao hàm 03 nội dung chính sau:
- Xác ñịnh mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành ñộng tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành ñộng, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
ñể thực hiện mục tiêu ñó.
1.1.2 Khái niệm năng lực lõi, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
- Năng lực lõi: Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và
kinh nghiệm cơ bản cho hoạt ñộng của doanh nghiệp và mang ñến cho doanh
nghiệp tính ñặc thù riêng biệt. Năng lực lõi tạo nền tảng giúp doanh nghiệp ñứng
vững trên thị trường và cạnh tranh cao vì ñối thủ khó sao chép.

Hai ñặc tính chủ yếu của năng lực lõi:
+ Đạt một mức ñộ mà các doanh nghiệp khác không có.
+ Cái lõi của doanh nghiệp phải thực sự mang ñến cho thị trường và khách
hàng những giá trị gia tăng rõ rệt.
6



Lý do phải phát huy năng lực lõi: Sự phát triển mang tính chất lâu dài và
bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc ñịnh vị rõ ràng năng lực lõi
của doanh nghiệp. Quá trình không ngừng nâng cao năng lực lõi là cơ sở không chỉ
ñể giành hoặc giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở rộng thị trường, tạo ñiều kiện cho
việc phát triển doanh nghiệp.
- Năng lực cạnh tranh: Theo cách hiểu của các nhà kinh tế: Năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra ñược lợi thế cạnh tranh, có
khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn ñối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị
phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải ñược tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.
Phân tích theo quan ñiểm tổng thể, khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là những lợi thế, những ưu ñiểm của doanh nghiệp trong sự tương tác với
các doanh nghiệp khác trong ngành, trong từng thị trường và trong một khoảng thời
gian xác ñịnh. Lợi thế của doanh nghiệp có thể là về nguồn nhân lực, tình hình tài
chính, quy trình công nghệ sản xuất, hoạt ñộng Marketing hay hoạt ñộng nghiên
cứu phát triển trong cơ hội và thách thức mà thị trường mang lại.
Khi các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: các yếu tố môi trường vĩ
mô và môi trường ngành thay ñổi thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng
thay ñổi.
Năng lực cạnh tranh lõi của doanh nghiệp là thể hiện thực lực, trình ñộ và
các tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp so với ñối thủ cạnh tranh trong việc
thỏa mãn tốt nhất các ñòi hỏi của khách hàng ñể thu lợi ngày càng cao hơn.

Thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn ñầy ñủ tất cả
những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và
có hạn chế về mặt khác. Vấn ñề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết ñược ñiều
này và cố gắng phát huy tốt những ñiểm mạnh mà mình ñang có ñể ñáp ứng tốt nhất
những ñòi hỏi của khách hàng.
- Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với ñối thủ cạnh
tranh ñể tạo nên năng lực cạnh tranh. Nhờ những lợi thế này doanh nghiệp có thể
7



thỏa mãn tốt hơn yêu cầu các ñòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo
ñược khách hàng của ñối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất
phát từ năng lực cạnh tranh lõi của doanh nghiệp.
1.1.3 Sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
- Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích. Bản sứ mạng kinh
doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan ñến những gì mà họ
muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ. Một bản sứ mạng ñược
chuẩn bị kỹ ñược xem như là bước ñầu tiên trong quản trị chiến lược.
- Những từ ngữ mục tiêu chỉ ñịnh những ñối tượng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn ñạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ
sứ mạng, nhưng chúng phải ñược riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu:
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ cơ hội và thuận lợi
trong kinh doanh, tận dụng chúng ñể ñưa ra các chiến lược, chính sách phát triển
phù hợp nhằm ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo ñược những thách
thức, rủi ro sẽ xảy ra trong thời ñiểm hiện tại và tương lai. Từ ñó, dựa trên nguồn
lực của mình doanh nghiệp có thể ứng phó với những rủi ro và thách thức này.

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các
nguồn lực của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt
nhất trên cơ sở ñạt ñến mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
thành 02 loại:
- Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược
chung của doanh nghiệp thường ñề cập tới những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm
8



nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết ñịnh những vấn ñề sống còn của
doanh nghiệp.
- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược
giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược
phát triển nguồn nhân lực.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau tạo thành một
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu
chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận ñược thể hiện bằng các
mục tiêu và mỗi mục tiêu lại ñược thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất ñịnh.
1.1.6 Các giai ñoạn của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược gồm ba giai ñoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung
cho nhau:
- Giai ñoạn xây dựng và phân tích chiến lược là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Việc phân
tích hiện trạng phải dựa trên cơ sở thực tế, những thông tin ñáng tin cậy, ñây là
bước ñầu tiên và quan trọng nhất cho sự thành bại của một chiến lược.

- Giai ñoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt ñộng của doanh nghiệp. Nghệ thuật sử dụng các nhân tố, nguồn
lực bên trong và bên ngoài một cách tối ưu nhất, tạo một lộ trình ngắn nhất, chi phí
thấp nhất, hiệu quả nhất. Đây là giai ñoạn khó khăn và phức tạp nhất ñòi hỏi nhà
quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm và nghệ thuật quản trị cao.
- Giai ñoạn kiểm tra ñánh giá chiến lược là quá trình ñánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp ñể vận dụng, thích nghi chiến lược với hoàn cảnh
môi trường. Kiểm tra việc thực hiện chiến lược qua từng giai ñoạn, phân tích ñúng
sai, phù hợp và không phù hợp ñể có những khắc phục, sửa chữa kịp thời. Giai ñoạn
kiểm tra cần ñược tiến hành thường xuyên và liên tục.
Ba giai ñoạn trên phản ánh chu kỳ Plan-Do-Check trong quản trị học hiện
ñại, ñược áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay.
9



Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Chú thích: Nguồn Nguyễn Thị Liên Diệp (2008
)
1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát ñược nhưng
chúng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức ñộ: môi trường vĩ mô (
hay còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô ( hay môi trường ñặc thù).
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng ñến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất
thiết phải theo một cách nhất ñịnh. Môi trường vi mô ñược xác ñịnh ñối với một
ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng
của môi trường vi mô trong ngành ñó.
Xem xét sứ
mạng
(mission),
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Th
ự
c hi
ệ
n vi
ệ
c

nghiên cứu môi
trường ñể xác
ñịnh các cơ hội
và ñe doạ chủ
yếu
Xác ñịnh sứ
mạng
( Mission)
Phân tích nội bộ
ñể nhận diện
những ñiểm yếu
Thi
ế
t l
ậ
p
mục tiêu
dài hạn
Xây dựng
và lựa chọn
các chiến
lược ñể
thực hiện
Thi
ế
t l
ậ
p
những mục
tiêu ngắn

hạn
Đề ra các
chính sách
Phân
phối
các
nguồn
lực

Đo
lường
và ñánh
giá kết
quả
Thông tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến
l
ư
ợ
c

Thông tin phản hồi
10

Với ý nghĩa lấy doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu thì môi trường kinh
doanh có thể ñược xem xét dưới hai góc ñộ: Môi trường bên ngoài ( gồm có môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô) và môi trường bên trong doanh nghiệp ( môi
trường nội bộ doanh nghiệp).
Môi trường kinh doanh là sự vận ñộng tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các
yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng trực tiếp
hay gián tiếp ñến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục ñích của việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là ñể
làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng ñến việc ra quyết
ñịnh của doanh nghiệp. Vì vậy, hai quan ñiểm về môi trường kinh doanh trình bày ở
trên không mâu thuẫn mà bổ sung cho nhau.
1.2.1 Môi trường vĩ mô
Để trả lời câu hỏi: « Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng ñến sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp ? », các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp
thường chọn các yếu tố chủ yếu sau ñây của môi trường vĩ mô ñể nghiên cứu: các
yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố
công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng
ñến tổ chức một cách ñộc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận ñộng, thay ñổi và
chúng tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh ñối với doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh ñó. Có 05 yếu tố cơ bản là: ñối thủ cạnh tranh, người mua,
người cung cấp, các ñối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế.
Ảnh hưởng chung của 05 yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận
ñối với tất cả các doanh nghiệp, ñể ñề ra ñược một chiến lược thành công thì phải

phân tích từng yếu tố chủ yếu ñó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp
11



nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan ñến cơ hội và nguy cơ mà
ngành kinh doanh ñó gặp phải.
1.2.3 Phân tích nội bộ
Tất cả các tổ chức ñều có những ñiểm mạnh và ñiểm yếu trong các lĩnh vực
kinh doanh. Những ñiểm mạnh và ñiểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và
nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những ñiểm cơ bản cần quan tâm khi thiết
lập các mục tiêu và chiến lược.
Các mục tiêu và chiến lược ñược xây dựng nhằm lợi dụng những ñiểm mạnh
và khắc phục những ñiểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm
soát ñược.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ ñó nhằm xác ñịnh
rõ các ưu ñiểm và nhược ñiểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở ñó, doanh nghiệp ñưa
ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược ñiểm và phát huy ưu ñiểm ñể ñạt ñược lợi
thế tối ña.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân
lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nền nếp tổ
chức chung.
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố
môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt ñược các cơ hội và nguy cơ,
ñánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp ñể rút ra ñược những ñiểm mạnh và ñiểm
yếu của doanh nghiệp.
Các kỹ thuật quan trọng ñể hình thành một chiến lược có thể ñược nêu thành
một quy trình ra quyết ñịnh gồm 03 giai ñoạn, ñó là:

(01) Giai ñoạn nhập vào.
(02) Giai ñoạn kết hợp.
(03) Giai ñoạn quyết ñịnh.
Khung phân tích hình thành chiến lược ñược thể hiện ( Hình 1.2)
12



Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược

















Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)
1.3.1 Giai ñoạn nhập vào
Giai ñoạn nhập vào bao gồm việc phân tích: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên
ngoài ( Ma trận EFE), Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong ( Ma trận IFE) và Ma

trận hình ảnh cạnh tranh. Mục ñích của giai ñoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản
cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.
1.3.1.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE)
Cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và ñánh giá các thông tin kinh tế - xã
hội, văn hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh
tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài.
- Bước 01: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành
công như ñã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến công ty và ngành kinh doanh của công
ty này.
- Bước 02: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) ñến 1,0 ( rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
GIAI ĐOẠN I: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận Ma trận Ma trận
ñánh giá hình ảnh ñánh giá
các yếu tố cạnh tranh các yếu tố
bên ngoài nội bộ (IFE)
(EFE)

GIAI ĐOẠN II: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận
nhóm tham vị trí chiến lược Ma trận bên trong- chiến lược
Khảo ý kiến và ñánh giá SWOT bên ngoài
chínhBoston hành ñộng (IE)
(BCG) SPACE

GIAI ĐOẠN III: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng

(QSPM)

13



của các yếu tố ñối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số
các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0
- Bước 03: Phân loại từ 01 ñến 04 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công
ñể cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này. Trong ñó 04 là phản ứng tốt, 03 là phản ứng trên trung bình, 02 là phản ứng
trung bình, 01 là phản ứng ít.
- Bước 04: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh
số ñiểm về tầm quan trọng.
- Bước 05: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác
ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số ñiểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể nhận là: cao nhất là
4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là 1,0. Điểm số này mang ý nghĩa ñánh giá mức ñộ
phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp ñang áp dụng ñối với các cơ hội
và nguy cơ của môi trường ( Hình 1.3).
Hình 1.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE)
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức quan
trọng
Phân loại Số ñiểm quan trọng
Yếu tô 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3
……

Yếu tố n
Tổng cộng
1,00
xxx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng ñến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường ñược xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những ñối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết ñiểm ñặc biệt của họ.
14



Hình 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
TT

Các yếu tố
thành công

Mức
ñộ
quan
trọng
Cty A Cty B Cty C
Hạng Điểm
quan
trong
Hạng Điểm
quan

trọng
Hạng Điểm
quan
trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 ……
4 Yếu tố n

Tổng số
ñiểm
1,00
aa bb cc
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố
bên ngoài trong trường hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan
trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận ñánh giá các
yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết ñịnh cho sự
thành công cũng có thể ñược bao gồm trong ñó chẳng hạn như sự ổn ñịnh tài chính,
tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn ñối với hoạt ñộng nghiên cứu và phát
triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty
ñối thủ cạnh tranh ñược bao gồm trong Ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số ñiểm
quan trọng của các công ty này cũng ñược tính toán. Tổng số ñiểm ñược ñánh giá
của các công ty ñối thủ cạnh tranh ñược so với công ty mẫu. Các mức phân loại ñặc
biệt của công ty ñối thủ cạnh tranh có thể ñược ñem so sánh với các mức phân loại
của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược ñặc
biệt quan trọng ( Hình 1.4).
1.3.1.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận ñánh giá nội bộ ( Ma
trận IFE)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và ñánh giá những mặt mạnh và

mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ
sở ñể xác ñịnh và ñánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như Ma