Tài liệu hướng dẫn quản lý đào tạo trong trường trung học ngành y tế

Bé Y tÕ
Vô khoa häc vµ ®µo t¹o









Tµi liÖu h−íng dÉn
qu¶n lý ®µo t¹o
trong tr−êng trung häc
ngµnh y tÕ













Hµ néi - 2004

Chỉ đạo
GS.TSKH. Nguyễn Văn Dịp
BS. Nguyễn Phiên


chủ biên
Ths. Phí Văn Thâm


Những ngời biên soạn
Mr. Fred Abbatt
Ths. Lê Thị Bình
PGS.TS. Trơng Việt Bình
DS. Nguyễn Huy Công
DS. Đỗ Thị Dung
BS. Phạm Thị Dần
BS. Đồng Ngọc Đức
CN. Nguyễn Thị Hà
BS. Hà Thanh Huyền
BS. Nguyễn Thị Liên
BS. Nguyễn Phiên
Ths. Phí Văn Thâm
ii

Lời Giới thiệu



1. Đối tợng

Cuốn sách này đợc biên soạn cho cán bộ quản lý của các trờng trung
học y tế. Cuốn sách đặc biệt có ích đối với Phó hiệu trởng phụ trách đào tạo và
các cán bộ phòng đào tạo. Ngoài ra, lãnh đạo trờng, các trởng bộ môn và
trởng phòng tài chính kế toán cũng có thể sử dụng cuốn sách này.

2.Mục đích

Mục đích của cuốn sách là giúp cán bộ quản lý các trờng trung học y tế
thực hiện công tác quản lý hiệu quả hơn. Cuốn sách đa ra các hớng dẫn cho
cán bộ quản lý các trờng trung học y tế làm nh thế nào để áp dụng có hiệu quả
các luật, quy định, quy chế và công văn hớng dẫn liên quan đến công tác quản
lý các trờng. Cuốn sách đồng thời cũng đa ra các khuyến nghị về các khía
cạnh quản lý hiện nay vẫn cha có quy định, quy chế hớng dẫn cụ thể.

3. Cấu trúc của cuốn sách

Cuốn sách đợc chia làm hai phần. Phần một (chơng 1) đa ra cái nhìn
tổng quan về các phơng pháp quản lý thờng sử dụng trong công tác quản lý
của các trờng trung học y tế, chẳng hạn lập kế hoạch, giám sát,

Phần hai (từ chơng 2 đến chơng 9) của cuốn sách gồm các chơng đề
cập đến các vấn đề quản lý cơ bản của các trờng trung học y tế. Đó là chơng
trình đào tạo, giáo viên, sinh viên, Phần đầu tiên của các chơng này là danh

mục tơng ứng các quy định, quy chế. Tiếp theo là hớng dẫn việc tuân thủ và
áp dụng các quy định, quy chế này. Mỗi chơng cũng sẽ có những hớng dẫn
chung và khuyến nghị về những khía cạnh quản lý hiện ch
a đợc điều chỉnh
bằng các quy định, quy chế.

4.Cách sử dụng cuốn sách

Mỗi cán bộ quản lý cần có riêng một cuốn sách này cùng với quyển sách
tập hợp tất cả các văn bản luật, quy định, quy chế, công văn hớng dẫn có liên
quan và đang còn hiệu lực vào thời điểm quý 3 năm 2003. Cuốn "Các văn bản
hiện hành về quản lý đào tạo cán bộ y tế" . Cán bộ quản lý nên đọc
phần một và các chơng ở phần hai có liên quan đến công việc của mình. Sau
đó có thể giữ và tham khảo để giải quyết các vấn đề quản lý nảy sinh.


vi
5.Cập nhật cuốn sách

Cuốn sách chỉ đề cập đến các quy định, quy chế ban hành trớc tháng
9/2003. Tuy nhiên, sẽ có các quy định bổ sung hay sửa đổi sau khi ban hành tài
liệu nay. Vì vậy, cán bộ quản lý cần lu các văn bản mới cùng với cuốn sách. Khi
sử dụng các cán bộ quản lý có thể ghi chú vào cuốn sách về tất cả những quy
định, quy chế đợc mới đợc bổ sung hay sửa đổi.

Cuốn sách này thay thế cuốn " Tài liệu hớng dẫn quản lý đào tạo trong
các trờng ngành y tế" do Vụ Khoa học & Đào tạo ban hành năm 1997.


Để hoàn thành những tài liệu này, Vụ khoa học và Đào tạo đã nhận đợc

sự giúp đỡ quý báu có hiệu quả của tổ chức y tế thế giới tại Hà nội và chuyên gia
của tổ chức y tế thế giới ông Fred.Abbatt, cũng nh sự đóng góp nhiệt tình của
các cán bộ đang làm công tác quản lý đào tạo ở các trờng trung học y dợc
toàn quốc. Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó.


Vụ khoa học và đào tạo
Bộ y tế

vii
Mục lục

trang
Lời giới thiệu
1. Tổng quan về quản lý đào tạo.
1.1. Phạm vi của quản lý đào tạo
1.2. Các mục tiêu của quản lý
1.3. Hai hình thức quản lý
1.4. Các kỹ năng quản lý chung

2. Tổ chức trờng Trung học y tế
A. Các văn bản hiện hành về quản lý trờng
B. Hớng dẫn thực hiện
1. Cơ cấu tổ chức
2. Một số mô hình tổ chức trờng Trung học Y Dợc
3. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và cá nhân, cơ chế làm
việc trong trờng

3. Quản lý chơng trình đào tạo
A. Các văn bản liên quan quản lý chơng trình đào tạo

B. Hớng dẫn và đề xuất
1. Tập huấn về chơng trình đào tạo
2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
3. Quản lý nội dung đào tạo
4. Phát triển chơng trình đào tạo
5. Đánh giá, rút kinh nghiệm cho khoá học sau
6. Phụ lục các mẫu về quản lý chơng trình đào tạo

4.Quản lý chất lợng dạy học
A. Các văn bản liên quan quản lý chất lợng dạy-học
B. Hớng dẫn và đề xuất
1. Hớng dẫn thực hiện quy chế
2. Bố trí đủ nguồn lực đảm bảo chất lợng dạy học
3. Hệ thống sổ sách, biểu mẫu, tài liệu quản lý dạy học
4. Tổ chức giám sát hoạt động dạy/ học
5. Phụ lục

5. Quản lý công tác giáo viên
A. Các văn bản liên quan đến quản lý công tác giáo viên
B. Nhiệm vụ và quyền hạn của giáo viên
C. Hớng dẫn thực hiện quản lý công tác giáo viên
1. Quản lý khối lợng công việc của giáo viên
2. Quản lý chất lợng giảng dạy
3. Quản lý công tác bồi dỡng, đào tạo liên tục của giáo viên
4. Công tác nghiên cứu khoa học của giáo viên
5
1
1
4
5

6
17
17
17
17
19
21
23
23
24
24
24
26
27
28
29
34
34
35
35
42
46
47
48
55
55
56
57
57
61

62
63

viii

6. Công tác tuyển sinh
A. Các văn bản có liên quan đến công tác tuyển sinh
B. Hớng dẫn thực hiện và đề xuất
1. Các hình thức tuyển sinh
2 Công tác chuẩn bị cho kỳ thi
3. Công tác tổ chức kỳ thi
4. Công tác chấm thi
5. Chấm phúc khảo
6. Xác định điểm tuyển chọn báo điểm cho thí sinh và triệu tập
thí sinh đến trờng
7. Chế độ báo cáo, lu trữ
8. Các phụ lục

7. Quản lý công tác học sinh
A. Các văn bản có liên quan đến công tác tuyển sinh
B. Hớng dẫn thực hiện và đề xuất
1. Phòng Đào tạo
2. Phòng Công tác học sinh
3. Phòng tổ chức cán bộ
4. Phòng Hành chính quản trị
5. Phòng Tài chính - Kế toán
6.Trởng bộ môn
7. Giáo viên chủ nhiệm lớp
8. Đoàn TNCS Hồ Chí Minh

8. Quản lý Kế hoạch -tài chính
Phần 1. Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo
Phần 2. Công tác tài chính kế toán
Phần 3. Công tác đào tạo cán bộ công chức

9. Quản lý cơ sở vật chất trang thiết bị
A. Các văn bản liên quan đến quản lý cơ sở vật chất và trang
thiết bị
B. Hớng dẫn thực hiện và đề xuất
1. Xây dựng cơ sở vật chất trờng THYT
2. Đề xuất phòng thực hành, thực tập ở trờng
3. Cơ sở thực tập, thực địa ngoài trờng
4. Th viện
5. ứng dụng CNTT trong các trờng THYT

10. Danh sách Hội thảo viên về Tài liệu hớng dẫn quản
lý đào tạo trong trờng TH ngành y tế
65
65
66
66
67
72
73
75
76
77
78
88
88

89
89
90
93
93
93
94
94
95
96
96
99
106
109
109
110
110
112
114
115
117
118


ix


1
. Tổng quan về quản lý đào tạo

Phần này sẽ đề cập đến một số phơng pháp chung trong quản lý và các
phơng pháp này phù hợp với rất nhiều lĩnh vực của công tác quản lý trong các
trờng THCN y tế. Đầu tiên là phạm vi của quản lý đào tạo, đó là tất cả các hoạt
động cần đợc quản lý. Tiếp theo, sự khác biệt giữa việc thi hành (tức là tuân thủ
đúng các quy trình đợc đề ra trong những tình huống thông thờng) và các loại
hình quản lý không có các quy trình cố định. Cuối cùng và cũng là phần quan trọng
nhất của phần một là mô tả các nguyên tắc cần tuân thủ khi sử dụng bốn kỹ năng
quản lý chung.

1. Phạm vi của quản lý đào tạo
Quản lý đào tạo có thể đợc định nghĩa nh là bất kỳ công việc quản lý
nào phục vụ cho quá trình đào tạo. Đây là một định nghĩa rộng và rõ ràng là vợt ra
ngoài công tác quản lý giảng dạy rất nhiều. Ví dụ, công tác tuyển sinh là một phần
của quá trình đào tạo và cần phải đợc quản lý, nhng lại không liên quan gì đến
giảng dạy.

Cuốn sách này đề cập đến các hoạt động quản lý và chúng đều là các bộ
phận của quản lý đào tạo. Đó là:

1.1. Tổ chức cơ cấu quản lý
Vấn đề này liên quan đến:
- Mô hình tổ chức của trờng trung học chuyên nghiệp theo Điều lệ trờng.
- Xác định các cá nhân và bộ phận chịu trách nhiệm đối với các công việc
quản lý của trờng THCN y tế;
- Xác định trách nhiệm và quyền hạn của từng ngời và từng bộ phận;
- Xác định cơ chế làm việc cho các bộ phận và quy trình cần tuân thủ, và;
- Xác định cơ cấu tổ chức/mối quan hệ giữa các cá nhân và bộ phận.

Nói một cách ngắn gọn, tổ chức cơ cấu quản lý có nghĩa là xác định ai phải

quản lý cái gì và làm nh thế nào.

1.2. Quản lý chơng trình đào tạo
Bộ Y tế đã ban hành các chơng trình khung các ngành đào tạo. Các
chơng trình khung này cho phép các trờng trung học y tế có quyền quyết định
các nội dung giảng dạy trong 25% thời lợng của chơng trình chi tiết. Vì vậy, một


1



2

nhiệm vụ quản lý quan trọng là quyết định những nội dung đợc dạy trong 25% thời
lợng này. Nói cách khác, bản thân các trờng trung học chuyên nghiệp ngành y tế
phải thiết kế 25% chơng trình môn học của mình, mặc dù Bộ Y tế đã có gợi ý về
các nội dung có thể bao gồm trong phần này trong chơng trình chi tiết của mã
ngành đào tạo.

Sau khi toàn bộ chơng trình môn học đợc thông qua, các trờng trung học
chuyên nghiệp y tế phải quản lý chơng trình này. Vấn đề này liên quan đến:
Quyết định các bài giảng trên lớp, dạy học nhóm nhỏ và giờ thực hành;
Các môn học trong từng phần của chơng trình đào tạo;
Lên lịch giảng cho tất cả các môn học;
Giám sát việc thực hiện lịch giảng;
Đánh giá phần mềm 25% của chơng trình đào tạo và có những thay đổi
nếu cần thiết.

1.3. Quản lý chất lợng dạy học

Đảm bảo chất lợng đào tạo là mục đích và cũng là mục tiêu cần đạt đợc
của các Nhà trờng. Trong những năm gần đây Hệ thống đào tạo cán bộ Y tế có
nhiều thay đổi. Các cơ sở đào tạo từng bớc đợc nâng cấp về cơ sở vật chất,
đợc đầu t trang thiết bị thực tập và phơng tiện giảng dạy. Chơng trình đào tạo
đợc đổi mới. Đội ngũ giáo viện đợc đào tạo và bồi dỡng về chuyên môn, nghiệp
vụ dạy/ học, đổi mới phơng pháp dạy/ học gắn liền với việc thực hiện nghiêm túc
qui chế đánh giá học sinh, đẩy mạnh phong trào thi đua dạy tốt-học tốt thông qua
hoạt động Hội giảng, Hội thi Giáo viên dạy giỏi, học sinh giỏi. Các hoạt động trên
nhằm đạt đợc mục tiêu đảm bảo chất lợng đào tạo của các Trờng THCN Y
tế. Trong phạm vi chủ đề này, vấn đề quản lý chất l
ợng dạy/ học chỉ đề cập chủ
yếu các lĩnh vực sau:

- Hớng dẫn cụ thể việc thực hiện quyết định số 29/2002/QĐ-BGD &ĐTvề
kiểm tra, thi, xét lên lớp, tốt nghiệp
- Bảo đảm nguồn lực để đảm bảo chất lợng dạy học
- Vấn đề tổ chức Hội giảng, Hội học
- Hệ thống sổ sách báo cáo
- Giám sát hoạt động dạy học của giáo viên và giám sát khối lợng kiến
thức học viên tiếp thu đợc trong khoá học.

1.4. Quản lý công tác giáo viên
Số lợng giáo viên chuyên trách cần thiết thờng cũng không phải do các
trờng trung học y tế quyết định. Quản lý công tác giáo viên trong các trờng trung
học y tế đề cập đến các vấn đề sau:

- Nhiệm vụ và quyền hạn của giáo viên
- Quản lý khối lợng công việc của giáo viên bao gồm các định mức lao
động và chế độ cho giáo viên

3

- Quản lý chất lợng giảng dạy của giáo viên bao gồm quản lý việc giảng
dạy, Nghiên cứu khoa học, công tác đào tạo bồi dỡng giáo viên.
- Bên cạch đó những việc tuyển dụng giáo viên mới và quyết định giáo viên
kiêm chức. Kế hoạch phát triển năng lực giáo viên, công tác khuyến khích, động
viên, khen thởng, kỷ luật luôn đợc quan tâm đúng mức để xây dựng đội ngũ giáo
viên đáp ứng đợc nhiệm vụ trung tâm của trờng Trung học Y - dợc.

1.5. Công tác tuyển sinh
Công tác tuyển sinh là khâu cơ bản đầu tiên của qúa trình đào tạo. Nó
không những đảm bảo chất lợng đào tạo, đáp ứng nhu cầu nhân lực y tế mà còn
có ý nghĩa to lớn về mặt xã hội.Tài liệu này nhằm giúp các trờng THCN y tế thực
hiện đúng các quy định của Qui chế tuyển sinh hệ chính quy trung học chuyên
nghiệp. Qui chế ban hành theo Quyết định 11/2003/QĐ-BGD &ĐT gồm 6 chơng
39 điều qui định những vấn đề liên quan đến công tác tuyển sinh tại các trờng
THCN. Trong tài liệu này đề cập đến các hình thức tuyển sinh, Công tác chuẩn bị
cho thi tuyển sinh, tổ chức kỳ thi , chấm thi, phúc khảo.

1.6.Quản lý học sinh
Số lợng học sinh cho mỗi khoá học thờng không phải do các trờng trung
học y tế quyết định. Việc quản lý học sinh trong các trờng trung học y tế bao gồm:
Học phí và học bổng, ký túc xá cho sinh viên, quản lý hồ sơ học sinh. Trong tài
liệu này đề cập tới các bộ phận trong trờng liên quan đến công tác quản lý học
sinh nh các phòng, ban, bộ môn và giáo viên chủ nhiệm và Đoàn thanh niên
Cộng sản HCM.

1.7. Quản lý Kế hoạch - Tài chính
Phát triển nhân lực y tế là một việc quan trọng của trờng THCN Y tế, nắm

đợc quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại (đào tạo liên tục) giúp
trờng chủ động trong đề xuất xây dựng kế hoạch hàng năm của trờng và cũng
giúp trờng tham mu cho địa phơng chuẩn bị kế hoạch đào tạo nhân lực y tế ở
trình độ cao cho địa phơng.

Tất cả các hoạt động của một trờng trung học chuyên nghiệp y tế đều yêu
cầu có kinh phí trong khi hiển nhiên là số tiền đợc phân bổ lại rất hạn chế. Vì vậy,
cần phải quyết định xem sử dụng số tiền đó một cách có hiệu quả nhất.

Trong phần này tài liệu này sẽ đề cập đến 2 phần là quy trình xây dựng kế
hoạch đào tạo hàng năm của Bộ Y tế cũng nh của Tỉnh và Công tác quản lý tài
chính của THCN y tế. Về quản lý tài chính bao gồm việc lập kế hoạch ngân sách,
quản lý thu, chi và trách nhiệm của công tác quản lý tài chính.

1.8. Quản lý trang thiết bị
Các trờng trung học y tế cần phải quản lý rất nhiều loại trang thiết bị. Đó là
nhà cửa, trang thiết bị, học cụ, ôtô,th viện Việc quản lý trang thiết bị bao gồm


4

việc tổ chức cơ sở vật chất trờng trung học chuyên nghiệp y tế, Tổ chức các
phòng thực hành, thực tập của học sinh, bệnh viện thực hành, th viện và ứng
dụng công nghệ thông tin trong các trờng.

Các lĩnh vực quản lý nói trên sẽ đợc trình bày riêng trong các chơng ở
phần hai của cuốn sách này. Tuy nhiên, trong thực tế, có rất nhiều mối liên quan
giữa các lĩnh vực này. Ví dụ, chất lợng giảng dạy một phần phụ thuộc vào chất
lợng và số lợng các phơng tiện giảng dạy nh th viện và trang thiết bị dạy học.
Mà trang thiết bị thì lại phụ thuộc vào kinh phí đợc phân bổ. Do đó, trong trờng

hợp này, cả ba lĩnh vực quản lý có tác động qua lại lẫn nhau. Quản lý có hiệu quả
phụ thuộc vào việc các cán bộ quản lý có thể quản lý đợc các lĩnh vực riêng biệt
và việc họ có nhận thức chung đợc toàn bộ các vấn đề.

2. Các mục tiêu của quản lý đào tạo
Điều hiển nhiên là một trờng trung học chuyên nghiệp y tế cần đợc quản
lý tốt. Nhng, quản lý tốt không phải chỉ dừng ở đó: nó phải trở thành phơng tiện
để có thể đạt đợc các mục tiêu quan trọng hơn. Đối với một trờng trung học y tế,
mục tiêu này là đào tạo ra các học sinh có thái độ đúng đắn và các kỹ năng tốt
nhất, để từ đó họ có thể cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ có chất lợng
cao tại cộng đồng mà họ làm việc.

Cán bộ quản lý của trờng trung học y tế phải luôn luôn nhớ mục tiêu này.
Nên coi đó là một yếu tố cơ bản cần quan tâm khi đa ra các quyết định quản lý.

Chẳng hạn, một trờng trung học y tế quyết định xây dựng một khu nhà mới.
Có thể, trờng trung học y tế đó còn có nhiều nhu cầu khác. Ví dụ, một phòng họp
lớn để sinh viên toàn trờng có thể tập trung ở đó; cần nâng cấp trang thiết bị của
th viện; cần có những nơi để học sinh tự học; sửa sang ký túc xá sinh viên. Việc
cải tạo bất kỳ hoặc tất cả các khu nhà này đều góp phần cải thiện cơ sở vật chất
của nhà trờng. Tuy nhiên, nếu chỉ có đủ tiền để xây dựng/ cải tạo một trong số ba
khu nhà này thì quyết định đợc lựa chọn phải dựa trên đánh giá xem khu nhà nào
sẽ có tác động lớn nhất đến kỹ năng và thái độ của sinh viên.

3. Hai loại hình quản lý
Ngời ta có thể chia quản lý ra làm hai loại:

Loại thứ nhất thờng đợc gọi là thi hành. Trong loại hình quản lý này,
ngời quản lý thờng thực hiện đúng các quy trình đã đợc xác định rõ. Ví dụ, có
nhiều quy định, quy chế về việc tuyển sinh. Công việc của ngời quản lý là thực

hiện đúng và kịp thời các quy trình này. Nhìn chung, việc thi hành không yêu cầu
ngời quản lý phải sáng tạo hoặc cần có những đánh giá cá nhân. Vì vậy, trong
công tác tuyển sinh, bất cứ ngời quản lý nào thực hiện đúng các quy trình thì đều
tuyển đợc các sinh viên nh nhau.



5

Loại hình quản lý thứ hai không có đợc tên gọi thống nhất chung. Một số
gọi đó là giải quyết vấn đề, hay đôi khi gọi là quản lý sáng tạo, hoặc quản lý ở
trình độ cao hơn. Đối với loại hình quản lý này, không có các quy trình chính xác
cần tuân thủ, nhng có các nguyên tắc chung có thể đợc áp dụng trong các
trờng hợp. Thay vì phải theo đúng các quy trình, ngời quản lý phải dựa vào kinh
nghiệm, các kỹ năng quản lý chung và sự hiểu biết của bản thân.

Một ví dụ khi cần có loại hình quản lý này là khi lãnh đạo của một trờng
trung học y tế quyết định cần phải dạy nội dung gì trong phần mềm của chơng
trình đào tạo điều dỡng viên. Có một số nguyên tắc có thể đợc áp dụng. Ví dụ,
các môn học đợc lựa chọn phải phù hợp với các vấn đề sức khoẻ đợc xem là
quan trọng nhất đối với cộng đồng xung quanh trờng trung học y tế đó. Tuy nhiên,
không có một quy trình cố định nào mà ngời quản lý có thể sử dụng để đa ra
quyết định.

Một ví dụ khác là việc khuyến khích, động viên giáo viên. Hiển nhiên là
ngời quản lý nên khuyến khích giáo viên làm việc nhiệt tình và say sa hơn. Tuy
nhiên, không có một quy trình cố định nào để khuyến khích, động viên giáo viên:
các giáo viên khác nhau sẽ đợc khuyến khích, động viên bởi các yếu tố khác
nhau. Vì vậy, ngời quản lý phải sử dụng hiểu biết của mình về mỗi cá nhân giáo
viên và tìm cách phù hợp nhất để khuyến khích, động viên cá nhân đó.

Nhìn chung, quản lý theo kiểu thi hành chủ yếu liên quan đến việc duy trì
hoạt động của trờng trung học y tế ở mức nh hiện nay. Quản lý ở trình độ cao
hơn liên quan đến việc nâng cao/cải thiện hoạt động của nhà trờng.

Hai loại hình quản lý này không phải là hoàn toàn riêng biệt và tách rời
nhau. Hơn thế, chúng là các cực của sự tiếp nối các loại hình quản lý. Trong thực
tế, phần lớn các nhiệm vụ quản lý cần sự kết hợp của các loại hình này. Chẳng
hạn, khi quản lý chất lợng giảng dạy, khía cạnh thi hành liên quan đến việc phải
đảm bảo rằng tất cả giáo viên phải đợc dự giờ ít nhất là một lần trong mỗi kỳ.
Trong khi khía cạnh quản lý ở trình độ cao hơn lại ở chỗ ngời quản lý phải chắc
chắn rằng việc dự giờ phải đ
ợc thực hiện tốt và những thông tin phản hồi lại cho
ngời giáo viên phải giúp họ dạy tốt hơn trong tơng lai.

Tất nhiên, ngời quản lý cần phải thực hiện đúng và kịp thời các quy định,
quy chế. Nếu họ làm đợc điều này, nó sẽ giúp nhà trờng đạt đợc các mục tiêu
đào tạo với chất lợng tơng đối. Tuy nhiên, để đạt đợc chất lợng cao hơn, ngời
quản lý cần đi xa hơn các quy trình cố định đợc đề ra và cần sử dụng loại quản lý
ở trình độ cao hơn.

Tóm lại, thi hành là cần thiết và phải đợc thực hiện có hiệu quả. Tuy nhiên,
điều này cha đủ để đạt đợc chất lợng ở mức cao nhất có thể.



6

Trong phần hai, mỗi chơng sẽ mô tả các quy trình cần đợc thực hiện. Sau
đó sẽ đa ra các khuyến nghị để các hoạt động quản lý có thể đợc thực hiện ở

mức độ cao hơn.

4. Các kỹ năng quản lý chung
Có rất nhiều kỹ năng quản lý chung có ích đối với trờng trung học y tế. Cũng
đã có rất nhiều sách viết về chủ đề này. Cuốn sách này chỉ đề cập đến 4 kỹ năng
quản lý mà thôi. Đó là:
Lập kế hoạch;
Trao đổi thông tin;
Giám sát,
Đánh giá.

4.1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch bao gồm rất nhiều kỹ thuật và tất cả chúng có một điểm
chung. Đó là, khi một ngời quản lý lập kế hoạch, ngời đó đa ra quyết định mình
muốn điều gì sẽ xảy ra trong tơng lai. Công tác lập kế hoạch có thể đơn giản
hay phức tạp. Thí dụ về một kế hoạch đơn giản là quyết định thời gian và địa điểm
cuộc họp. Ví dụ về một kế hoạch phức tạp hơn là quyết định thời gian biểu cho bài
giảng, làm việc nhóm nhỏ và thực hành trong một năm của chơng trình đào tạo
điều dỡng.

Thông thớng, quá trình lập kế hoạch liên quan đến ba bớc:
- Phân tích thực trạng, tức là mô tả thực trạng của sự vật và có vấn đề gì hay
không. Nếu có vấn đề, thì trong phân tích thực trạng phải phân tích các nguyên
nhân gây ra vấn đề đó;
- Xác định mục tiêu, tức là mô tả sự vật mà ta mong muốn trong tơng lai;
- Quyết định các hoạt động cần tiến hành để đạt đợc mục tiêu, phải suy
nghĩ xem cần thực hiện những hoạt động nào để thay đổi tình trạng hiện nay để
đạt tới mức độ mà mình mong muốn trong tơng lai.

Các bớc này đợc minh hoạ bằng các ví dụ sau đây.

Ví dụ 1. Lập kế hoạch một cuộc họp
Tình hình có thể là:
Tất cả những ngời cần tham dự cuộc họp đều có nhiều công việc khác nữa,
vì vậy họ có rất ít thời gian sắp xếp đợc để tham dự cuộc họp này.
Mục tiêu đặt ra là làm sao để tất cả những ng
ời này gặp nhau trong một
hoặc hai giờ.
Hoạt động cần thực hiện là tìm khoảng thời gian mà tất cả mọi ngời đều rỗi,
sau đó thông báo thời gian và địa điểm cho cuộc họp, và tất cả mọi ngời đồng ý
tham dự.



7

Ví dụ về lập kế hoạch này có vẻ quá đơn giản mà nhiều ngời quản lý có lẽ
nghĩ rằng nó không đáng đợc gọi là một kế hoạch hoặc dùng các cụm từ nh
phân tích tình huống. Điều này có thể đúng. Tuy nhiên, ví dụ rất đơn giản này cũng
thờng đợc làm không tốt, có thể vì một số cán bộ quản lý không nghĩ về nó nh
là một kế hoạch, và kết quả là không phải tất cả mọi ngời cần tham dự cuộc họp
nhất trí về thời gian họp.

Ví dụ 2.Lập kế hoạch thời gian biểu
Thực trạng có thể là:
- Chơng trình đào tạo đã nêu rõ các môn cần đợc dạy;
- Có các quy đinh, quy chế về số lợng giờ giảng đối với mỗi giáo viên;
- Mỗi giáo viên chỉ có chuyên môn để dạy một số môn mà thôi;
- Có khó khăn trong việc tìm các giáo viên kiêm nhiệm cho một số môn học;

Mục tiêu là phải có đợc một thời gian biểu đủ về số lợng giảng dạy cho
mỗi môn học trong chơng trình và bố trí đợc giáo viên cho các buổi giảng.
Các hoạt động cần thực hiện là suy nghĩ và thảo luận để xây dựng thời gian
biểu. (Quy trình này đợc đề cập kỹ hơn trong chơng 3).

Bất cứ khi nào các cán bộ quản lý phải lập kế hoạch về một vấn đề gì, họ
cần nhớ đến quy trình lập kế hoạch chung này. Tuy nhiên, quy trình này rất linh
hoạt và phải đợc áp dụng một cách phù hợp với từng tình huống lập kế hoạch
không phải là một quy trình cố định cứng nhắc.

4.2. Chu trình quản lý

Lập kế hoạch thờng đợc coi nh là một phần của Chu trình quản lý. Chu
trình quản lý này đợc áp dụng trong các tình huống giải quyết vấn đề và trong
quản lý dự án. Một trờng trung học y tế hiếm khi xây dựng một kế hoạch chính
thức. Nhng lại thờng xuyên phải giải quyết một vấn đề đợc coi nh là đã có
trong kế hoạch. Ví dụ, một giáo viên bị ốm hoặc không thể lên lớp vì một lý do nào
đó. Cán bộ quản lý của trờng phải quyết định thay đổi lịch giảng nh thế nào để
giải quyết đợc vấn đề này.

Một vấn đề khác có thể là rất nhiều sinh viên đạt điểm kém trong kỳ thi cuối
học kỳ nào đó trong chơng trình đào tạo điều dỡng. Cả hai tình huống trên đều
có thể quản lý đợc tốt hơn nếu các cán bộ quản lý suy nghĩ về vấn đề theo Chu
trình quản lý. Những ngời khác nhau trình bày chu trình quản lý theo những cách
hơi khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các cách này nói chung đều tơng tự mô hình sau:

Chu trình quản lý
Khởi đầu

8



















Xác định vấn đề
Phân tích tình huống

Xác định mục tiêu

Quyết định hoạt động
Lập kế hoạch về
giải pháp
Trao đổi thông tin về
kế hoạch đó
Thực hiện kế
hoạch
Kết thúc giải
quyết vấn đề
Cha
xong
Đ
ánh giá kết quả - vấn
đề đã đợc giải quyết cha?
Giám sát các
hoạt động
Xong



9

Sử dụng quy trình quản lý để giải quyết vấn đề sinh viên đạt điểm kém trong kỳ thi
học kỳ, cán bộ quản lý của trờng trung học y tế có thể làm nh sau:

a. Xác định vấn đề
Giả sử các nhà quản lý đã xem điểm thi học kỳ và nhận thấy rằng điểm thi
rất kém. Bớc tiếp theo là xác định bản chất của vấn đề một cách chi tiết hơn. Cán
bộ quản lý cần đánh giá chính xác xem điểm thi kém đến mức độ nào và quyết

định liệu vấn đề này có xảy ra với sinh viên khoá tiếp theo hay không. Giả sử cán
bộ quản lý xác định vấn đề tơng tự có thể xẩy ra đối với sinh viên khoá tiếp theo
nếu không có hoạt động can thiệp nào đợc thực hiện. Đối với ví dụ này, không
cần quan tâm đến việc cán bộ quản lý nên làm gì đối với các sinh viên khoá hiện
nay.

b. Lập kế hoạch giải quyết
Để lập kế hoạch giải quyết, ngời cán bộ quản lý cần tuân thủ 3 bớc của
quy trình lập kế hoạch đề cập đến ở trên. Họ cần phân tích tình huống bằng cách
đặt câu hỏi chẳng hạn nh:
- Bài kiểm tra có phù hợp với mục tiêu học tập không?
- Có đủ thời gian để giảng dạy phần chơng trình này không?
- Thời gian biểu cho phần chơng trình này có cấu trúc hợp lý không?
- Phơng pháp dạy học có phù hợp không?
- Giáo viên có đủ kiến thức về môn học này không?
- Giáo viên có sử dụng thành thạo các phơng pháp dạy học dự kiến không?
Giả sử kết quả phân tích tình huống đa ra kết luận rằng kiến thức của giáo
viên về môn học đó không đủ và kỹ năng giảng dạy yếu.

Mục tiêu của kế hoạch thờng trở nên hiển nhiên một khi hoàn thành việc phân tích
tình huống. Trong ví dụ này mục tiêu là các giáo viên phải nâng cao trình độ và kỹ
năng giảng dạy. (Với giả thiết là không có các giáo viên khác thay thế). Hoạt động
liên quan đến việc đào tạo cho giáo viên dới một vài hình thức nào đó.

c. Trao đổi thông tin về kế hoạch
Thông tin về kế hoạch trong ví dụ này bao gồm việc thảo luận với các giáo
viên có liên quan. Mục đích của cuộc thảo luận sẽ giúp các giáo viên nhận ra
những hạn chế của mình và khuyến khích họ, nhờ đó họ muốn nâng cao nhận thức
và kỹ năng giảng dạy của mình.
Đồng thời cũng cần có thông tin về việc tổ chức đào tạo cho những giáo viên

này. Điều này là cần thiết để mọi ngời (cả trong và ngoài trờng) hiểu khoá đào
tạo cần đạt đợc cái gì.

d. Triển khai các hoạt động
Các giáo viên sẽ đợc tham dự các khoá đào tạo về chuyên môn & nghiệp vụ

e. Giám sát các hoạt động


10

Các cán bộ quản lý nhà trờng cần giám sát xem các giáo viên có tham gia
khoá đào tạo hay không cũng nh khoá đào tạo có dẫn đến việc nâng cao kiến
thức và kỹ năng giảng dạy hay không.

f. Đánh giá
Các cán bộ quản lý nhà trờng sẽ đánh giá các kết quả của kế hoạch theo
hai cách. Cách thứ nhất, họ sẽ quan sát, hoặc yêu cầu ngời khác quan sát, buổi
lên lớp của các giáo viên này trong khoá học tiếp theo. Họ sẽ đánh giá xem liệu
buổi lên lớp này có đạt trình độ yêu cầu cha. Cách thứ hai, họ sẽ quan tâm đặc
biệt đến kết quả thi của phần chơng trình mà khoá sinh viên trớc đó đạt kết quả
rất kém.
Sử dụng các thông tin này, họ sẽ quyết định liệu kế hoạch có thành công
hay không trong việc giải quyết vấn đề. Nếu kế hoạch không thành công, các cán
bộ quản lý sẽ phải làm lại quy trình quản lý này và tìm một giải pháp tốt hơn cho
vấn đề đó.

Trong ví dụ trên, vấn đề đợc giải quyết bằng cách tuân thủ chặt chẽ quy
trình quản lý. Trong các tình huống khác, một số bớc trong quy trình quản lý có
thể rất đơn giản và ngời quản lý sẽ hoàn thành các bớc đó rất nhanh và lúc đó

họ có thể cảm thấy dờng nh mô hình này quá phức tạp. Tuy nhiên, mô hình này,
có thể ở dạng đơn giản hoá, sẽ giúp cán bộ quản lý giải quyết nhiều tình huống
không có quy trình xác định trớc.

4.3. Trao đổi thông tin
Thông thờng, khi có các vấn đề xảy ra, mọi ngời hay đổ lỗi cho việc thiếu
trao đổi thông tin. Chắc chắn là trao đổi thông tin đầy đủ giữa cán bộ quản lý, giáo
viên, các nhân viên nhà trờng và sinh viên là rất quan trọng, mặc dù nó không
phải là nguyên nhân của tất cả các vấn đề xảy ra trong nhà trờng.

Các quy đinh, quy chế không đề cập đến vấn đề trao đổi thông tin một cách
chi tiết. Vì vậy cán bộ quản lý phải sử dụng kỹ năng và kinh nghiệm của mình để
quyết định trao đổi thông tin vào lúc nào và nh thế nào. Một số nguyên tắc của
trao đổi thông tin có hiệu quả đợc gợi ý là:

4.3.1. Trao đổi thông tin với ai?
Hiển nhiên, cán bộ quản lý cần trao đổi thông tin với tất cả các nhóm trong
nhà trờng. Tuy nhiên, trao đổi thông tin ngoài nhà trờng cũng là vấn đề. Lãnh
đạo nhà trờng đại diện cho tr
ờng trong các mối quan hệ với ngành y tế, với các
bộ, sở khác và với cộng đồng địa phơng.

Trờng trung học y tế sẽ có khả năng phục vụ tốt hơn các nhu cầu của cộng
đồng nếu cán bộ quản lý nhà trờng dành thời gian tại cộng đồng thảo luận các
nhu cầu chăm sóc sức khoẻ với lãnh đạo cộng đồng và ngời bệnh. Cán bộ quản
lý cần lắng nghe các ý tởng và ý kiến của ngời dân, những ngời sẽ hởng lợi từ


11

công tác đào tạo của nhà trờng. Việc trao đổi thông tin này không phải là một
cuộc khảo sát chính thức về nhu cầu y tế. Do vậy nên sử dụng cách tiếp cận ít hình
thức hơn.

Trong lĩnh vực y tế, cán bộ quản lý nhà trờng cần gặp gỡ những ngời giám
sát quản lý các y tá và nhân viên y tế khác trong công việc hàng ngày của họ sau
khi họ đã hoàn thành việc học tập. Thông tin phản hồi từ những ngời này là rất
quý báu về chất lợng đào tạo và cũng đa ra những gợi ý có ích để cải tiến công
tác đào tạo.

Cán bộ quản lý nhà trờng cũng nên có thảo luận thờng xuyên với cán bộ
quản lý của các cơ sở y tế có sinh viên của nhà trờng thực hành ở đó. Thờng có
một số mâu thuẫn (hay mâu thuẫn tiềm tàng) giữa nhà trờng và những cơ sở y tế
này. Các mâu thuẫn có thể đợc giải quyết (hoặc ngăn ngừa) một cách dễ dàng
hơn nếu có đợc mối quan hệ cá nhân tốt giữa cán bộ quản lý nhà trờng và cán
bộ quản lý các cơ sở y tế.

4.3.2.Các chức năng của trao đổi thông tin
Cán bộ quản lý thờng xuyên cung cấp thông tin hoặc chỉ đạo tới mọi ngời
trong nhà trờng. Đây là một chức năng của trao đổi thông tin. Nhng các chức
năng khác cũng rất quan trọng. Một số chức năng quan trọng hơn đợc đề cập sau
đây:

a. Thông tin/mệnh lệnh
Thông tin và mệnh lệnh có thể dới dạng viết hoặc nói. Điều quan trọng
nhất của chất lợng thông tin là nó phải rõ ràng và đợc ngời nhận thông tin hiểu
rõ. Đối với thông tin phức tạp hoặc những mệnh lệnh quan trọng thì nên viết ra giấy
cùng với giải thích bằng lời. Thông tin viết ra giấy rất quan trọng vì nhờ đó cả hai
bên có thể tham khảo sau này để biết chính xác thông tin hoặc mệnh lệnh gì đợc
đa ra

Cung cấp thông tin chỉ là một phần của trao đổi thông tin. Một cán bộ quản
lý giỏi cũng sẽ thờng xuyên kiểm tra xem thông tin có đợc hiểu và các mệnh lệnh
có đ
ợc chấp nhận không. Lý do tại sao việc chấp nhận lại quan trọng là vì ngời
nhận mệnh lệnh có thể biết lý do tại sao mệnh lệnh đó lại khó hoặc không thể thực
hiện. Các khó khăn phải đợc thảo luận trớc khi quá trình đa mệnh lệnh hoàn
thành.

b. Thuyết phục
Thuyết phục là không phải chỉ cung cấp thông tin. Mục đích của thuyết phục
là đạt đợc sự nhất trí với một ý tởng hoặc quyết định. Thuyết phục thờng liên
quan đến các lý luận logic cung cấp bằng chứng hoặc lý do minh chứng cho ý
tởng hoặc quyết định. Thuyết phục cũng còn liên quan đến tình cảm. Ví dụ, cán
bộ quản lý nhà trờng có thể kêu gọi sự trung thành của các giáo viên đối với nhà


12

trờng hoặc các thái độ khác. Thuyết phục có thể liên quan đến thoả hiệp Anh
sẽ làm việc mà tôi muốn anh làm nếu tôi làm một việc khác mà anh muốn chứ?.

Chìa khoá cho việc thuyết phục thành công là ngời quản lý phải tìm đợc lý do tại
sao ngời đang đợc thuyết phục sẽ chấp nhận ý tởng hoặc quyết định. Chỉ đơn
giản nhắc lại những lý luận mà ngời quản lý thấy thuyết phục không phải là cách
tiếp cận tốt.

Tóm tắt trên cho thấy rằng có rất nhiều kỹ thuật có thể đợc sử dụng. Nếu
chỉ rõ ràng không thôi thì cha đủ. Cán bộ quản lý cần phải hiểu tâm lý của ngời
mà mình đang cố thuyết phục.

c. Khuyến khích, động viên
Các mục trớc cũng đã đề cập đến sự cần thiết của việc ngời quản lý
khuyến khích, động viên cán bộ (và sinh viên) trong trờng. Sự khuyến khích, động
viên diễn ra chủ yếu thông qua hình thức tiếp xúc/giao tiếp của cán bộ quản lý
mặc dù khuyến khích vật chất cũng là rất quan trọng. Một trong những cách hay
dùng để động viên cán bộ là khen ngợi họ khi họ hoàn thành tốt công việc.

d. Tìm kiếm ý tởng hoặc thông tin
Các chức năng trao đổi thông tin đề cập đến ở trên chủ yếu tập trung vào
việc truyền đạt từ cán bộ quản lý đến những ngời khác. Nhng cán bộ quản lý nhà
trờng cũng cần đa ra câu hỏi và lắng nghe xem ngời khác nói gì. Một điểm
trong trao đổi thông tin hiệu quả là biết im lặng và chú ý nghe những điều mà ngời
khác nói.

Trên đây chỉ là một giới thiệu ngắn gọn về trao đổi thông tin. Nhng nó cũng
có thể đã đủ để cán bộ quản lý trờng trung học y tế nhận thấy yêu cầu phải suy
nghĩ về mục đích trao đổi thông tin của mình và dành một ít thời gian suy nghĩ về
cách mà họ sử dụng để đạt đợc các mục tiêu trớc khi bắt đầu nói hay viết.

4.3.3. Tổ chức họp có hiệu quả
Khá nhiều thời gian đã đợc dùng để họp và những cuộc họp này là rất tốn
kém. Có thể không có những chi phí trực tiếp, nh
ng những ngời tham dự họp đều
đợc trả lơng cho thời gian họ dự họp. Vì vậy điều quan trọng là phải tổ chức các
cuộc họp có hiệu quả, nhờ đó đạt đợc kết quả tích cực và kết thúc càng sớm càng
tốt.

Chìa khoá cho các cuộc họp thành công là chủ toạ tốt. Ngời chủ toạ thờng có
các trách nhiệm sau:

- Chuẩn bị chơng trình làm việc trớc khi cuộc họp diễn ra và thông báo
cho những ngời dự họp về các mục của chơng trình làm việc. Chủ toạ


13

có thể mời những ngời dự họp bổ sung những vấn đề của họ vào
chơng trình;
- Suy nghĩ về kết quả cần đạt đợc cho mỗi mục của chơng trình làm
việc. Nhìn chung, mục đích của mỗi mục chơng trình có thể là cung cấp
thông tin để đa ra quyết định hoặc để tìm kiếm ý tởng hoặc gợi ý. Nếu
chủ toạ không biết rõ mục đích của các mục chơng trình làm việc thì
cuộc họp sẽ không đi đến đâu cả. Cuộc họp chắc chắn sẽ diễn ra lâu
hơn cần thiết và có thể không đạt đợc bất kỳ mục tiêu hiệu quả nào.
- Kiểm soát việc thảo luận diễn ra trong cuộc họp. Điều này có nghĩa là
đảm bảo chỉ từng ngời nói một và đảm bảo tất cả mọi ngời có cơ hội
phát biểu (tất nhiên không nói quá dài), và đảm bảo mọi thảo luận diễn
ra liên quan đến mục chơng trình làm việc (và mục đích của mục đó);
- Ghi biên bản cuộc họp về tất cả các quyết định thông qua cũng nh tất
cả các đề xuất;
- Gửi biên bản cuộc họp cho tất cả các thành viên tham dự sớm nhất sau
cuộc họp.

4.3.4. Kết luận
Cán bộ quản lý giỏi luôn là những ngời truyền đạt/giao tiếp tốt. Phần viết
trên có đa ra một số gợi ý về truyền đạt/trao đổi thông tin tốt., nhng đó cũng chỉ
là một số ít trong rất nhiều các kỹ năng truyền đạt đợc xem là quan trọng.

Cán bộ quản lý trờng trung học y tế nên cố gắng nâng cao kỹ năng truyền

đạt của bản thân mà không chỉ giới hạn trong những hớng dẫn này. Để làm đợc
điều này, họ nên đọc những sách khác về truyền thông hoặc quan sát mọi ngời
giao tiếp với nhau nh thế nào. Trên nữa, họ cần rút kinh nghiệm của bản thân để
tìm ra phơng pháp giao tiếp nào là tốt nhất trong công việc hàng ngày của mình.

4.4. Giám sát
Giám sát là một quá trình quản lý quan trọng có liên quan tới hai bộ phận:
- Thu thập thông tin về cách thức tiến hành công việc của các tr
ờng trung
học y tế;
- Tiến hành các hoạt động trên cơ sở các thông tin đó.

4.4.1 Thu thập thông tin
Thu thập thông tin để giám sát công việc của một trờng trung học y tế đôi
khi đợc thực hiện theo cách chính thức. Ví dụ, có một hệ thống chính thức để lu
giữ các chứng từ chi tiêu. Các chứng từ này có thể đợc sử dụng để làm báo cáo
chi tiêu hàng tháng.

Thông thờng hơn, việc thu thập thông tin đợc thực hiện theo cách không
chính thức. Thông tin thu thập theo kiểu này thông qua việc cán bộ quản lý thờng
xuyên quan tâm đến điều gì đang xảy ra trong nhà trờng. Chẳng hạn, một cán bộ
quản lý giỏi sẽ quan tâm xem các phòng học có sạch sẽ hay không, sinh viên có


14

sử dụng sách trong th viện không, sinh viên có thích các buổi học trên lớp không.
Nói ngắn gọn, bất cứ khi nào một cán bộ quản lý giỏi đi ra ngoài văn phòng của
mình, họ sẽ liên tục quan sát xem điều gì đang xảy ra.
Cả cách thu thập thông tin chính thức và không chính thức đều quan trọng.

4.4.2 Tiến hành các hoạt động
Nếu chỉ tiến hành thu thập thông tin không thôi thì điều này không có ích gì:
nó chỉ có ích khi thông tin thu đợc dẫn đến hoạt động. Công việc đầu tiên là quyết
định xem các thông tin cho thấy khía cạnh công việc đó của trờng trung học y tế
có đợc làm tốt hay không. Ví dụ, nếu chi tiêu trong một tháng ít hơn hoặc bằng với
dự trù chi tiêu cho tháng đó, thì thông tin đó là đợc. Nếu chi tiêu lớn hơn do với dự
trù thì thông tin đó là cha đợc. Nếu sinh viên không sử dụng sách trong th viện
hoặc không thích các buổi lên lớp, thì thông tin đó là cha đợc, v.v.

Khi thông tin cho thấy công việc đó đợc thực hiện tốt thì cần phải khen ngợi
ngời chịu trách nhiệm làm việc đó hoặc ít nhất phải nói với ngời đó là mình biết
đó là một công việc tốt.

Khi thông tin cho thấy công việc đó đợc làm cha tốt, thì cần phải có các quyết
định tiếp theo. Nếu vấn đề không lớn, thì thông thờng chỉ cần nhắc nhở hoặc có
mệnh lệnh đơn giản là đủ. Khi vấn đề nghiêm trọng hơn, thì cần đợc giải quyết
theo quy trình quản lý đã đợc đề cập trong mục 1.4.1.

4.4.3 Kết luận
Ngời quản lý giỏi phải biết điều gì đang xảy ra trong nhà trờng mình và
phải có hành động kịp thời để giải quyết các vấn đề. Quá trình giám sát này là một
phần công việc hàng ngày của những ngời quản lý giỏi - đó không phải là việc chỉ
đợc làm hàng tháng một lần.

4.5. Đánh giá
Đánh giá nhiều khi đợc hiểu cũng tơng tự nh giám sát. Cả hai việc đều
liên quan đến thu thập thông tin và đa ra quyết định (hoặc tiến hành hoạt động)
trên cơ sở các thông tin đó. Trong thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai
loại họat động quản lý này. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh một số điểm khác biệt sau:

- Nhìn chung, đánh giá đợc thực hiện cho toàn bộ kế hoạch hoặc một
phạm vi công việc lớn, trong khi giám sát đợc thực hiện ở quy mô nhỏ hơn;
- Nhìn chung, đánh giá có phạm vi rộng hơn và phải cân nhắc rất nhiều yếu
tố. Giám sát thờng chỉ quan tâm đến một số ít các yếu tố;
- Nhìn chung, đánh giá đợc tiến hành một lần vào cuối kỳ kế hoạch hoặc
chỉ vài lần trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch (mặc dù thông tin có thể đợc
thu thập liên tục trong suốt quá trình kế hoạch).


15

Những điểm trên không phải là những khác biệt rõ ràng. Trong thực tế,
những ngời khác nhau sử dụng thuật ngữ giám sát và đánh giá theo các cách
khác nhau.

4.5.1 Cần phải đánh giá cái gì?
Thông thờng, có ba khía cạnh của kế hoạch hoặc công việc mà cán bộ
quản lý cần đánh giá:

- Kế hoạch. Ngời đánh giá phải trả lời các câu hỏi liên quan đến kế hoạch
chẳng hạn nh: phân tích thực trạng đã đầy đủ cha và đã xác định đợc các
nguyên nhân cơ bản của vấn đề cha? Nếu đạt đợc các mục tiêu đề ra thì liệu
vấn đề có đợc giải quyết không? Liệu các hoạt động đề ra có đạt đợc các mục
tiêu không?
- Quá trình. Ngời đánh giá cần mô tả các hoạt động cần làm và quyết định
các hoạt động này có đợc thực hiện đúng nh trong kế hoạch không (kế hoạch có
đợc thực hiện không?). Nếu các hoạt động thực hiện khác so với kế hoạch thì
những thay đổi đó trong kế hoạch có phù hợp không? (Phần đánh giá này phụ
thuộc vào thông tin thu thập đợc trong quá trình giám sát thực hiện kế hoạch).

- Tác động. Các câu hỏi quan trọng cần đặt ra ở đây là mục tiêu đề ra nào
đã đạt đợc? và tác động tổng thể của kế hoạch là gì?. Một lần nữa, ngời đánh
giá cần thu thập thông tin để trả lời những câu hỏi này.

4.5.2 Các quyết định đánh giá
Nói chung, đánh giá có thể dẫn đến hai loại quyết định. Loại quyết định thứ
nhất liên quan đến lợi ích tổng thể của kế hoạch. Các quyết định có thể là:

- Kế hoạch có thành công hay không;
- Kế hoạch có đáng tiền để thực hiện hay không
- Kế hoạch này có nên áp dụng lại ở các địa điểm khác hay vào các thời
gian khác không.

Đánh giá đợc thiết kế để dẫn tới loại quyết định này đợc gọi là đánh giá
tổng kết. Nó thờng chỉ diễn ra vào cuối kế hoạch.
Loại quyết định thứ hai liên quan đến thay đổi việc thực hiện kế hoạch nh
thế nào. Các quyết định có thể về:
- Các mục tiêu kế hoạch đề ra có cần thay đổi không các phơng pháp làm
việc hoặc các hoạt động thực hiện kế hoạch có cần thay đổi không;
- Có cần thêm thời gian hoặc nguồn lực để đạt đ
ợc các mục tiêu đề ra
không.

Đánh giá đợc thiết kế để dẫn tới các quyết định loại này gọi là đánh giá tác
nghiệp. Đôi khi đánh giá tác nghiệp đợc thực hiện vào cuối kỳ kế hoạch, từ đó có
thể hớng dẫn thực hiện các kế hoạch tơng tự đợc triển khai ở những nơi khác.


16

Còn thông thờng đánh giá tác nghiệp đợc tiến hành trong quá trình thực hiện kế
hoạch, từ đó có thể điều chỉnh việc thực hiện kế hoạch đó.

Cả hai loại đánh giá tổng kết và đánh giá tác nghiệp nên đợc thiết kế từ khi bắt
đầu thực hiện kế hoạch hoặc công việc. Điều này sẽ giúp cho việc thu thập các
thông tin phù hợp trong quá trình thực hiện kế hoạch.

4.5.3.Kết luận
Đánh giá là một phần rất quan trọng của quy trình quản lý. Nó là công cụ cơ
bản để đa ra quyết định liên quan đến chất lợng công việc đợc làm và làm thế
nào để nâng cao chất lợng đó./.


2
.tổ chức trờng Trung học y tế



Trờng Trung học ngành y tế là cơ sở đào tạo và đào tạo liên tục cán bộ
trung sơ học ngành y tế. Trờng còn làm nhiệm vụ tổ chức, quản lý các lớp đào
tạo, bổ túc về Ngoại ngữ, tin học, nghiệp vụ, theo nhu cầu của ngành y tế.
Trờng THYT đặt dới sự quản lý của Bộ Y tế, UBND hoặc Sở y tế các tỉnh, thành
phố. Tuỳ thuộc vào nhiệm vụ đợc giao mà mỗi trờng có cách tổ chức riêng.
Nhng về cơ bản việc tổ chức trờng cần bám sát theo điều lệ trờng Trung học
chuyên nghiệp đợc ban hành kèm theo quyết định số 24/2000/QĐ-BGD&ĐT ngày
11.7.2000 của Bộ trởng Bộ giáo dục và đào tạo.

A. Các văn bản pháp lý:

Điều lệ trờng trung học ban hành kèm theo quyết định số 24/2000/QĐ-

BGD&ĐT ngày 11.7.2000. của Bộ trởng Bộ Giáo dục và Đào tạo.

B- Hớng dẫn thực hiện

1. Cơ cấu tổ chức

1.1. Bộ máy tổ chức trờng trung học ngành y tế
Theo điều 9, tổ chức bộ máy của Trờng gồm :
1. Hiệu trởng và các phó Hiệu trởng
2. Các phòng chức năng
3. Các tổ bộ môn
4. Các lớp học sinh
5. Các Hội đồng t vấn
6. Các cơ sở phục vụ đào tạo,
Với các trờng Trung học y tế ngoài những yêu cầu chung cần xác định rõ
các bệnh viện thực hành, các trạm y tế xã và cộng đồng dân c. Các trờng có đào
tạo Dợc cần xác định rõ cơ sở thực hành là Công ty, xí nghiệp Dợc và Hiệu
thuốc, Nhà thuốc. Nhiệm vụ cụ thể của các bộ phận đã đợc quy định trong điều lệ
trờng Trung học chuyên nghiệp
17

1. 2. Các phòng chức năng : Theo điều 14 các trờng Trung học chuyên
nghiệp tổ chức 5 phòng là:
1. Phòng đào tạo
2. Phòng Hành chính tổ chức
3. Phòng Tài chính - Kế toán
4. Phòng quản trị - Đời sống
5. Phòng công tác học sinh

Hiện nay một số trờng trung học ở tỉnh chỉ tổ chức có 2 phòng là: phòng

đào tạo và phòng tổ chức hành chính. Cũng có trờng Trung học ngành y tế đang
tổ chức 4 phòng. Nhiệm vụ của phòng công tác học sinh ghép với nhiệm vụ phòng
đào tạo. Với những trờng có quy mô lớn nên tổ chức đủ 5 phòng chức năng theo
điều lệ trờng trung học chuyên nghiệp. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của mỗi địa
phơng, Hiệu trởng sẽ quyết định số phòng của trờng mình, sau khi đợc cấp
thẩm quyền chấp thuận

1.3. Các tổ bộ môn trực thuộc
Tuỳ theo chức năng và nhiệm vụ mà các trờng THYT tổ chức các tổ bộ
môn trực thuộc Hiệu trởng, sau đây là một số mô hình nên xây dựng trong ngành
y tế (để tham khảo)

1.3.1. Trờng THYT (đào tạo Điều dỡng TH, Hộ sinh TH, y sĩ xã, y tá sơ học,
Dợc tá)
1. Tổ Bộ môn khoa học cơ bản
(Chính trị, Pháp luật, Quân sự, TDTT, Ngoại ngữ, Tin học, văn hoá)
2. Tổ Bộ môn Điều dỡng
3. Tổ Bộ môn BVBMTE/KHH GĐ
4. Tổ Bộ môn Lâm sàng (Giải phẫu, Dợc,Sinh lý, Nội, Ngoại, YHDT)
5. Tổ Bộ môn y tế cộng đồng
(VSPD, Truyền nhiễm, Tổ chức y tế)

1.3.2. Trờng Trung học y tế có đào tạo Dợc Trung học
1. Tổ Bộ môn khoa học cơ bản
(Chính trị, Pháp luật, Quân sự, TDTT, Ngoại ngữ, Tin học, văn hoá)
2. Tổ Bộ môn Điều dỡng
3. Tổ Bộ môn BVNMTE/KHH GĐ
18