Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt.doc

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Đối với một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đến những giai đoạn phát
triển cơ cấu tổ chức luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng,có ảnh hưởng trực
tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức thật gọn
nhẹ, linh hoạt, nhưng đảm bảo tính khoa học hợp lý, mang lại hiệu quả hoạt
động kinh tế cao và phù hợp với điều kiện đặc trưng của doanh nghiệp trong
điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động.
Trong quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần và sản xuất kinh
doanh Đức Việt cũng đã rất quan tâm đến vấn đề này nhưng vẫn còn gặp nhiều
điểm bất cập.Cụ thế công ty có định hướng là sẽ trở thành công ty hoạt động đa
ngành và đa sở hữu. Công ty xác định chiến lược lấy ngành sản xuất cốt pha thép
định hình, cột chống siêu trọng, … là chính, vì vậy sự chuyên môn hóa chức
năng về kỹ thuật là rất cần thiết. Tuy nhiên nhược điểm nổi bật của cơ cấu tổ
chức theo chức năng của công ty là sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng
trong công ty chưa được chặt chẽ. Nhất là khi công ty mở rộng hoạt động kinh
doanh, tấn công các thị trường mới như Hàn Quốc, các nước Đông Nam Á… thì
các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty lại bị xa rời nhân viên đây.Đây là khó khăn
rất lớn khi ban lãnh đạo muốn tạo môi trường làm việc thân thiện để mọi thành
viên trong công ty phát huy hết trí lực của mình.
Có thể nói hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại,
phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp. Với tình hình thực tiễn của Công ty
Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt, công tác tổ chức còn có những bất
cập chưa đáp ứng được mục tiêu kế hoạch chiến lược của công ty. Do đó hoàn
thiện cơ cấu tổ chức là một yêu cầu cấp thiết của công ty hiện nay.
Xuất phát từ ý nghĩa vai trò của cơ cấu tổ chức, từ bối cảnh chung của nền
kinh tế và từ thực trạng vấn đề cần giải quyết tại Công ty cổ phần sản xuất và
kinh doanh Đức Việt em đã quyết lựa chọn đề tài nghiên cứu là “Hoàn thiện
cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt”
Mục tiêu
Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh giá kết luận

về cơ cấu tổ chức công ty Đức Việt trên cơ sở thu thập phân tích các cơ sở dữ
liệu.Từ thực trạng đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công
ty trong thời gian tới.
Phạm vi và đối tượng
-Phạm vi:
Về không gian: công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt.
VPĐD: số 13 lô 4A đường Trung Yên 6,Trung Hòa ,Cầu Giấy, Hà Nội
Về thời gian :trong 3 năm 2007-2009
-Đối tượng : cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt
Phương pháp phân tích
-Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Phương pháp quan sát trực tiếp
+Phương pháp điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: 8phiếu điều tra trong
đó có 4 phiếu cho nhân viên và 4 phiếu cho cán bộ quản lý
+ Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:website của công ty, bảng báo
cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2009…
-Phương pháp phân tích dữ liệu
+ Phương pháp thống kê
+ Phương pháp so sánh, đối chiếu ,xử lý số liệu trên phần mềm EVIEWS
+ Phương pháp phân tích tổng hợp
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề án gồm 3 chương:
- Chương 1. Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Chương 2. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản
xuất và kinh doanh Đức Việt
- Chương 3.Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ
phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ cấu tổ chức

1.1.1 Khái niệm
Theo quan điểm chiến lược cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng là tập hợp
các phân hệ ,bộ phận, vị trí công tác và nhân lực có mối quan hệ mật thiết với
nhau thành một chỉnh thể thống nhất được bố trí theo những cấp những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
1.1.2.1Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
Chuyên môn hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ chỉ thực hiện
một công việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế chuyên môn hóa làm tăng năng suất
lao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản dể đào tạo để thực
hiện.Điều này thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động làm xuất hiện nhiều
các chuyên gia giỏi.Thế nhưng chuyên môn hóa cũng có nhiều hạn chế.Khi
nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu
trách nhiệm vể một khâu thì công việc sẽ nhàm chán, giảm sự quan tâm cũng
như động lực làm việc của con người. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ ,đối nghịch
giữa những người lao động sẽ làm giảm khả năng phối hợp và sáng tạo.Vì thế rất
khó có được những nhà quản trị tổng hợp giỏi.
Tổng hợp hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ thực hiện nhiều
công việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế tổng hợp hóa tạo tâm lý tốt cho người lao
động, làm tăng khẳ năng phối hợp và sáng tạo cho mỗi người. Điều này tạo
thuận lợi để phát triển các nhà quản trị tổng hợp.Tuy tổng hợp hóa lại gây khó
khăn cho quá trình đào tạo để có được các chuyên gia giỏi. Chuyên môn hóa và
tổng hợp hóa đều có ưu và nhược riêng vì thế ta cần phải kết hợp cả hai trên
nguyên tắc tăng mức độ tổng hợp hóa đến mức cao nhất có thể nhưng phải đảm
bảo kỹ năng thực hiện công việc được giao và với các kĩ thuật : mở rộng công
1
việc, làm phong phú công việc,luân chuyển công việc để đạt được hiệu quả
quản lý tốt nhất .
1.1.2.2 Sự hình thành các bộ phận và phân hệ.
• Hiện nay có rất nhiều tiêu chí hình thành các bộ phận và phân hệ nên

tồn tại nhiều mô hình tổ chức khác nhau.
• Tổ chức theo chức năng.
Cơ sở: những hoạt động có mối quan hệ tương đồng hợp vào một bộ
phận.
Ưu điểm:
+ Phát huy lợi thế của chuyên môn hóa;
+ Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp;
+ Các nhóm làm việc gắn bó;
+ Tạo điều kiện cho kiểm soát chặt chẽ của cấp trên.
Nhược điểm:
+ Tập trung vào các vấn đề phòng ban hơn là tổ chức;
+ Chỉ có các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về lợi nhuận;
+ Khó phát triển những nhà quản trị tổng hợp
• Tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư
Cơ sở: những hoạt động tham gia vào việc tạo ra cùng một loại sản
phẩm, phục vụ một khách hàng, hoạt động trên cùng một khu vực địa lý hợp vào
một bộ phận, phân hệ.
Ưu điểm:
+ Cho phép tập trung vào các sản phẩm khách hàng, khu vực địa lý nhất
định;
+ Có khả năng thích nghi nhanh với sự thay đổi
Nhược điểm:
+ Trùng lắp nguồn lực giữa các bộ phận;
+ Khó phối hợp;
2
+ Khó kiểm soát.
• Tổ chức ma trận
Cơ sở:
+ Những mô hình kể trên
+ Hình thành những vị trí lãnh đạo đảm nhiệm việc thực hiện những mục

tiêu mang tính độc lập rút người từ những bộ phận mang tính cơ sở
Ưu điểm:
+ Có thể đồng thời đạt được các mục tiêu trọn gói;
+ Các nhà quản lý tập trung vào hai “chiều” tổ chức, dẫn đến các kỹ
năng nghề nghiệp cụ thể hơn;
+ Tận dụng được nguồn nhân lực kỹ năng cao
Nhược điểm:
+ Song trùng lãnh đạo;
+ Phức tạp, dẫn tới khó khăn trong thực hiện;
+ Mất nhiều thời gian xét từ góc độ lập kế hoạch, phối hợp
1.1.2.3 Cấp và tầm kiểm soát.
Phần lớn các tổ chức có cơ cấu hình tháp với nhiều cấp quản lý vì tầm
(quản lý) kiểm soát của các nhà quản lý là hạn chế.Tầm kiểm soát là việc một
nhà quản lý có thể quản lý (kiểm soát) được một cách có hiệu lực và hiệu quả
bao nhiêu người (bộ phận)?
Tầm kiểm soát hữu hiệu không dễ xác định, phụ thuộc vào:
+ Sự phức tạp của môi trường
+ Năng lực của người lao động và nhà quản lý
+ Công cụ quản lý
Phân loại: phụ thuộc vào số cấp quản lý, tồn tại những loại hình cơ cấu
tổ chức khác nhau:
+Cơ cấu tổ chức ít cấp quản lý(nằm ngang)
+ Cơ cấu tổ chức hình tháp
3
+ Cơ cấu tổ chức mạng lưới(không cấp quản lý)
Các nhà quản lý cần cố gắng giảm số cấp quản lý cao nhất có thể do đó
cơ cấu tổ chức mạng lưới là chìa khóa cho sự linh hoạt vì càng ít cấp thông tin
càng chính xác.cơ cấu mạng lưới có 3 loại:
+Mạng lưới nội bộ: phát triển cơ chế nội bộ với các đơn vị nội bộ hoạt
động độc lập và đàm phán với nhau như bất kỳ đối tác bên ngoài nào.

+ Mạng lưới ổn định: tổ chức duy trì mối quan hệ hợp đồng ổn định với các
đối tác chiến lược bên ngoài, đầu tư vào các tổ chức đó khi cần thiết.
+Mạng lưới năng động: tổ chức tập trung vào một số kỹ năng cơ bản và
hợp đồng năng động ra bên ngoài hầu hết các hoạt động khác.
1.1.2.4 Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định
trong cơ cấu tổ chức.Nói cách khác đó là quyền điều tiết và sử dụng các
nguồn lực.Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách
nhiệm-đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công.
Đi kèm với quyền hạn luôn là trách nhiệm. Trách nhiệm là việc phải đạt
được mục tiêu,sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn,tuân thủ theo chính
sách của tổ chức và phải trả lời trước hành động của mình.
Các lọai quyền hạn : có 3 loại
+Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
+Quyền hạn tham mưu là quyền của những cá nhân hoặc nhóm trong việc
cung cấp lời khuyên hay dich vụ cho nhà quản lý trực tuyến. Họ thường được
gọi là những nhà cố vấn,tham mưu.chuyên gia…Họ luôn phải nhận thức được
rằng mình là nhân vật thứ 2 với trách nhiệm tạo ra được nhiều lời khuyên có giá
trị sử dụng và phải đặc biệt trung thành luôn bảo vệ bí mật thông tin.
Mối quan hệ giũa các tham mưu và người có quyền hạn trực tuyến là mối
4
quan hệ phức tạp nhất trong hệ thống vì vậy để tránh nguy cơ làm xói mòn
quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu các nhà quản trị
có quyền hạn trực tuyến cần phải nhận thức đúng tầm quan trọng của các tham
mưu và biến tham mưu thành lối sống của tổ chức đồng thời phải tin tưởng cũng
như trả công xứng đáng cho họ.
+Quyền hạn chức năng là quyền được ra quyết định và kiểm soát các bộ
phận khác của tổ chức trong hoạt động nhất định.

Phần lớn các tổ chức hiện nay có cơ cấu trực tuyến_chức năng.
Nguyên tắc cơ bản:
+Chế độ một thủ trưởng(thống nhất mệnh lệnh):một người chỉ nhận mệnh
lệnh từ một người và chịu trách nhiệm trước một người mà thôi
+Định hướng:cần một chuỗi quyền lực rõ ràng trong suốt tổ chức để tất
cả mọi người có thể hiểu họ nhận mệnh lệnh từ ai và chịu tách nhiệm trước ai.
1.1.2.5 Tập trung và phi tập trung
- Tập trung :quyền ra quyết định do các nhà quản trị cấp cao nắm giữ
- Phi tập trung:các nhá quản trị cấp cao chấp nhận trao cho các nhà quản
trị cấp trung và cấp cơ sở quyền ra những quyết định nhất định.
- Tham gia:người lao động được tham gia rộng rãi vào quá trình quyết
định.
Trong tổ chức phi tập trung được thực hiện nhờ chế độ:
+Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực hiện những
hoạt động nhất định
+Trao quyền :trao cho ai đó nhiệm vụ quyền hạn và người đó phải tự
chịu trách nhiệm về hành động của mình trước cấp trên.
Lợi ích : +Tăng tính chủ động sáng tạo
+ Tăng sự gứn bó,cam kết của người lao động
+ Tăng động lực
1.1.2.6 Phối hợp.
5
Là quá trình liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận, phân hệ, hệ thống
nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả mục tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu: đạt được sự hoà hợp, thống nhất hoạt động của các bộ phận
bên trong và cả bên ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung.
Bản chất: đảm bảo mối liên hệ thông tin và truyền thông.
Nhu cầu phối hợp cao: khi mức độ phụ thuộc giữa các cá nhân, bộ phận,
phân hệ, tổ chức trong hoạt động cao.
1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.2.1Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
_Tính thống nhất trong mục tiêu :một cơ cấu tổ chức được coi là có kết
quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu chung
của tổ chức.
_Tính tối ưu:trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận phân hệ và con
người để thực hiện các hoạt động cần thiết.Giữa các bộ phận và các cấp tổ
chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất nhờ đố
cơ cấu sẽ mang tính năng động luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ
chức
_Tính tin cậy:cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác,kịp thời đầy đủ
của các thông tin.
_Tình linh hoạt:cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với
điều kiện môi trường luôn biến động.
_Tính hiệu quả:cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu
của tổ chức với chi phí nhỏ nhất
1.2.2Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
_Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
+ Môi trường bên ngoài
+ Chiến lược
+ Quy mô tổ chức
6
+ Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của nhân viên
+ Công nghệ
Kết quả: Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quan với những câu hỏi cơ bản:
+ Tổ chức nghiêng về chuyên môn hóa hay tổng hợp hóa?
+ Tổ chức sử dụng mô hình nào?
+ Tầm quản lý như thế nào?
+ Các loại quan hệ quyền hạn được sử dụng chủ yếu là gì?
+ Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung như thế nào?
+ Sử dụng các công cụ phối hợp chính thức và phi chính thức ?

_Bước 2: Phân tích các hoạt động để hình thành tập hợp các chức năng,
nhiệm vụ, công việc
Kết quả: Sản phẩm của quả trình phân tích hệ thống bao gồm tập hợp các
chức năng, nhiệm vụ, công việc gắn liền với khối lượng công việc, tính phức tạp
của công việc, năng lực đòi hỏi phải có để thực hiện công việc, đòi hỏi công cụ
hỗ trợ...
_Bước 3: Phân nhóm công việc hình thành vị trí công tác, bộ phận, phân
hệ.
Kết quả: Cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng
+ Quả trình xác định các phân hệ các bộ phận các vị trí công tác.
+ Trao cho những con người bộ phận chức năng nhiệm vụ quyền hạn trách
nhiệm và có được sự cam kết từ họ.
+ Tạo điều kiện về các nguồn lực khác để họ thực hiện nhiệm vụ của mình
_Bước 4: Xây dựng cơ chế phối hợp.
Kết quả : Hệ thống các công cụ phối hợp nhất định như kế hoạch quy chế
hệ thống thông tin,các cơ cấu hình thái tổ chức.
_Bước 5: Thể chế hóa cơ cấu
Kết quả: Sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả công việc, sơ đồ ra quyết định
7
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT
2.1 Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt
Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành lập ngày
07/11/2003 do phòng kế hoạch và đầu tư UBND Tỉnh Hà Tây (Hà Nội ngày
nay) cấp (được chuyển đổi từ công ty TNHH Thành Minh). Giấy phép đăng ký
kinh doanh số: 0303000270 cấp ngày 19/04/2005.
Điện thoại: 0343.719767 Fax: 0343.719769
VPĐD: số 13 lô 4A Trung Yên 6 – Trung Hòa – Cầu Giấy – Hà Nội.
Điện thoại: 043.7848350 Fax: 043.7848349

Email:
Website:
Slogan của công ty: “Uy tín và hiệu quả của khách hàng là phương châm
hoạt động của chúng tôi”
Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty Cổ phần sản xuất và kinh
doanh Đức Việt là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh các thiết bị phục vụ
cho việc thi công các công trình xây dựng, sản phẩm của công ty bao gồm:cốt
pha thép định hình,cột chống siêu trọng,giáo chống tổ hợp,giáo hoàn
thiện,máy móc thi công các loại,ống thép định hình,vận thăng và cẩu tháp.
Ngoài ra công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt còn là nhà
phân phối độc quyền hệ thống đỗ xe ô tô tự động của hãng SIMMATEC –
Hàn Quốc. (Các hệ thống đỗ xe tự động của Simmatec đã được sử dụng rộng
rãi tại Châu Âu, Châu Á và đã khẳng định được chất lượng).
Chi nhánh Đà Nẵng: 255 đường Trường Chinh – Thanh Khê – Đà Nẵng.
Điện thoại: 0511.3842.560 Fax: 0511.3842.562
8
Chi nhánh Sài Gòn: 396 Điện Biên Phủ-Quận Bình Hạnh–TP Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08.3512.0020
Tổng diện tích có công trình xây dựng của công ty 11.000m
2
. Hiện tại,
công ty có thể được xem là một đơn vị hàng đầu trong điểm công nghiệp
Ngọc Sơn – Chương Mỹ - Hà Nội về mặt hàng cơ khí.
Công ty là doanh nghiệp có quy mô vừa với 250 lao động, doanh thu
năm 2007 là: 114 tỷ đồng, 2008 là 197 tỷ đồng, 2009 là 235 tỷ đồng. giá trị
hiện tại của tổng tài sản vào khoảng 96 tỷ đồng. Công ty có phân xưởng sản
xuất chính, sản xuất các mặt hàng chủ yếu là giàn giáo xây dựng, cốt pha
thép, vận thăng và máy trộn..
Thu nhập bình quân 1 người là: 2,5 triệu đồng.
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần

sản xuất và kinh doanh Đức Việt
2.2.1Chiến lược của công ty
Ngay từ khi thành lập, mục tiêu chiến lược của công ty là bao phủ toàn
thị trường Miền Bắc.Và năm 2006 công ty đã xuất thử thành công lô hàng đầu
tiên sang thị trường Canada. Do đó công ty đặt ra thêm mục tiêu là xâm nhập
thị trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á và một số nước khu vực
Bắc Mỹ. Vì vậy công ty xác định định hướng phát triển và mục tiêu phát triển
của mình đến năm 2015 như sau:
Định hướng phát triển:
• Xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức
Việt thành Tổng công ty lớn mạnh, có trình độ công nghệ tiên tiến, quản trị
hiện đại đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
• Công ty phát triển theo hướng đa nghành, lấy sản xuất cốt pha giàn
giáo xây dựng, máy móc thi công các loại là chính. Phát triển các ngành nghề
khác trên nguyên tắc là ngành hỗ trợ cho ngành sản xuất cốt pha giàn giáo xây
dựng, máy móc thi công các loại.
9
• Phát triển công ty theo hướng lấy nội lực làm nòng cốt, tập trung đào
tạo cán bộ công nhân kỹ thuật sản xuất có trình độ cao bắt kịp với công nghệ
hiện đại.
Mục tiêu phát triển:
• Doanh thu: Đạt trên 500 tỷ
• Lợi nhuận trước thuế: Khoảng 10 tỷ
• Số cán bộ công nhân viên: Khoảng 400 nhân viên
• Thị trường: Chiếm lĩnh thị trường khu vực Đông Nam Á, và một số
nước khác như Hàn Quốc, các nước khu vực Phía Bắc Châu Mỹ…, đặc biệt
bao phủ toàn bộ thị trường trong nước.
• Cơ sở sản xuất: Mở rộng thêm xưởng sản xuất hiện tại, tăng thêm
kho hàng.
• Cơ sở vật chất – trang thiết bị: Đầu tư cơ sở vật chất – trang thiết bị

hiện đại đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu nhập khẩu những
dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng thời cải tiến, nâng cấp những dây chuyền
hiện có của công ty.
Vậy cơ cấu tổ chức cần linh hoạt hơn, chuyên môn hóa hơn để đáp ứng
tốt nhất những mục tiêu đặt ra.
2.2.2 Quy mô của công ty
Với mục tiêu phát triển và mở rộng thị trường nhân sự của công ty đã
liên tục tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Cán bộ nhân viên của Công ty
tăng lên liên tục từ 130 người (2006) lên 150 người (2007) và 250 người
(2009), trong đó cán bộ quản lý cũng tăng từ 30 người (2006) lên 48 người
(2009).Doanh thu hang năm khoảng 200tỷ đồng.
Hơn nữa công ty vừa lắp đặt và vận hành thành công 2 dây chuyền mới,
hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước thế nhưng cơ
cấu tổ chức của công ty chưa có sự thay đổi phù hợp, vẫn giữ nguyên các
10
phòng ban, vị trí cũ nên đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động
kinh doanh.
Vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty cần có sự thay đổi để theo kịp với sự
thay đổi của quy mô cũng như chiến lược phát triển của công ty.
2.2.3 Công nghệ
Khoa học, công nghệ - kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp. Việc điều hành công ty dễ dàng hay không phụ thuộc lớn
vào yếu tố khoa học, công nghệ - kỹ thuật. Hiện nay công ty đang áp dụng các
thiết bị khoa học công nghệ hiện đại như: Công nghệ viễn thông, các phần
mềm kế toán, phần mềm quản trị doanh nghiệp mới, các thiết bị máy móc
mới, sử dụng máy chấm công điện tử…, vừa tiết kiệm nhân công, lại đem lại
hiệu quả cao. Vì thế cơ cấu tổ chức của công ty gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn để
tiết kiệm được chi phí nhất là chi phí quản lý.
2.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Khi mới thành lập, đội ngũ cán bộ còn ít, cơ cấu tổ chức của công ty chỉ

có 1 Ban giám đốc và 3 phòng ban: Phòng tổ chức – kế toán, phòng kỹ thuật
và phòng kinh doanh. Hiện nay, thị trường được mở rộng, nhân lực tăng lên
cả về số lượng lẫn chất lượng(cán bộ có trình độ đại học, trên đại học trong
các ngành tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, kinh tế…) nên cơ cấu tổ
chức của công ty cũng có sự thay đổi. Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty
bao gồm Ban giám đốc, và 4 phòng ban: Phòng tổ chức – hành chính, phòng
kế hoạch – kinh doanh, phòng kế toán – tài chính, phòng kỹ thuật. Do vậy ta
thấy điều này ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của
Công ty qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
2.2.5 Môi trường
a.Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn tới tình hình kinh doanh của doanh
11