phân tích thực trạng kinh doanh và quản lý kênh phân phối thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ

Lời nói đầu
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có
vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Ngày
nay, trong cơ chế thị trờng đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đa ra
sản phẩm gì, giá bao nhiêu ra thị trờng mà còn phải phân phối chúng nh thế
nào, vào lúc nào. Khi thị trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc dành đợc
lợi thế cạnh tranh là hết sức khó khăn, các chiến lợc quảng cáo, xúc tiến
khuyếch trơng, giảm giá chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn bởi nó rất
dễ bị bắt chớc thì các doanh nghiệp muốn có một lợi thế lâu dài hơn. Để đạt đ-
ợc mong muốn này, các doanh nghiệp phải phát triển mạng lới kênh phân phối
của mình. Đây là nhân tố duy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trì đợc lợi
thế của mình trong thời gian dài vì nó đòi hỏi đầu t thời gian , sức lực, trí tụê,
tiền của và phụ thuộc khá nhiều vào các mối quan hệ bên ngoài, giữa các
doanh nghiệp có một hệ thống kênh phân phối Marketing tốt không dễ bị mất
lợi thế của mình trong thời gian ngắn.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các
doanh nghiệp cùng với sự thuận lợi đợc thực tập tại Công ty Cổ phần chữ thập
đỏ (VINA RECO) một công ty rất coi trọng hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong
cơ chế thị trờng, đợc sự đồng ý và hớng dẫn nhiệt tình của thầy giáo thạc sỹ
Dơng Hoài Bắc cùng với tập thể cán bộ công nhân viên Công ty VINA RECO,
em quyết định chọn đề tái:
Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ . Làm chuyên đề thực tập
Cấu trúc của chuyên đề gồm ba phần chính:
Chơng 1: Vai trò, nội dung và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý
kênh Marketing
Chơng 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và việc quản lý kênh phân phối
hiện nay tại Công ty cổ phần chữ thập đỏ.
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại
Công ty cổ phần Chữ thập đỏ.
Trong khuôn khổ của bài viết, em chỉ nêu những vấn đề nóng bỏng của

công ty. Vì thời gian và trình độ có hạn, chắc chắn chuyên đề không thể tránh
đợc những thiếu sót, em mong nhận đợc những ý kiến đóng góp của các thầy,
cô giáo và cán bộ Công ty VINA RECO để chuyên đề này hoàn thiện hơn.
1
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thạc sỹ Dơng Hoài Bắc cùng
với các cô chú cán bộ công nhân viên công ty VINA RECO đã nhiệt tình tạo
điều kiện giúp đỡ em hoàn thành bài viết.
TóM TắT CHUYÊN Đề
1.Sơ lợc tình hình nghành
Thuốc là sản phẩm của nghành dợc phục vụ việc chăm sóc sức khoẻ cho con
ngời nó là mặt hàng thiết yếu đợc đa số toàn dân tiêu dùng. Nghành công
nghiệp sản xuất thuốc của ta còn lạc hậu phần lớn sản phẩm sản xuất ra là
những loại thuốc chữa bệnh thông thờng hiếm có những sản phẩm cao cấp.
Nghành sản xuất thuốc của ta mới đợc hình thành và còn rất non trẻ. Những
năm trớc đây việc sản xuất thuốc còn mang tính tự cung tự cấp mức trang bị
còn thấp, sản lợng cha đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, cha đợc nhà nớc quan tâm
thích đáng.
Trong những năm gần đây tình hình sản xuất có những thay đổi đáng kể công
nghệ dần dàn đợc cải tiến chất lợg sản phẩm ngày một nâng cao rút ngắn
khoảng cách về chất lợng nhãn mác so với những sản phẩm của các nớc tiên
2
tiến khác việc đầu t cho nghiên cứu đực nhà nớc quan tâm hơn. Nhiều công ty,
xí nghiệp sản xuất thuốc ra đời nên việc cạnh tranh diễn ra rất mạnh mẽ chất l-
ơng thuốc ngày một nâng cao có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập.
2. Sơ lợc về công ty.
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO
với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61
tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ
nhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và

IMEXPHARM.
Đợc thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp
trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn
quốc.
VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơn
ra thị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dợc phẩm
- Đầu từ
Nhng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai đợc hai mảng đó là:
xuất khẩu và cung cấp dợc phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dợc phẩm và thiết bị y
tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để
đứng vững trên thị trờng.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm của
công ty khác đợc công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và
cả thị trờng nớc ngoài.
Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dợc liệu
- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t,
3
sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
3.Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Trong hoạt động kinh doanh của công ty cha thấy hết đợc vai trò to lớn của

việc phát triển và quản lý kênh phân phối nên hệ thống kênh phân phối của
công ty cha thật hiệu quả làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị
trờng. Bởi vậy nhà quản trị cần phải có những biện pháp nào để nâng cao hiệu
quả phân phốinghĩa là làm tăng lợi nhuận và doanh số bán của công ty .
Nh vậy công ty cần phải xác định những vấn đề nghiên cứu nh sau:
- Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty VINA RECO
- Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
Giải quyết tốt những vấn đề trên sẽ có tác động rất lớn dến hoạt động kinh
doanh của công ty .
Mục tiêu của vấn dề là phân tích đợc thực trạng của công ty rút ra những mặt
đợc và cha đợc của công ty, nguyên nhân dẫn đến điều đó và tìm ra những ph-
ơng hỡng giả quyết để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối hay hoạt
động kinh doanh của công ty.
Đối tợng nghiên cứu là các thành viên trong hệ thống kênh của công ty .
Phạm vi nghiên cứu là các khu vực thị trờng mà công ty xâm nhập và một số
khu vực thị trờng tiềm năng.
4.Phơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty
Nguồn dữ liệu thứ cấp :
+Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp : các báo cáo kết quả kinh doanh của
công ty trong năm 2002 và đầu năm 2003, phơng hớng, mục tiêu của công ty.
+Nguồn dữ liệu bên ngoài:qua báo, tạp chí;qua phơng tiện phát thanh, truyền
hình
Nguồn dữ liệu sơ cấp :
Tác giả sử dụng phơng pháp quan sát và hỏi ý kiến các cô chú phòng kinh
doanh, kế toán của công ty VINA RECO.
5. Hạn chế của việc thu thập dữ liệu
Đối với những dữ liệu sơ cấp có thể bị sai lêch do ý chủ quan của ngời đợc hỏi
và yếu tố bí mật của công ty.
4

Đối với những dữ liệu thứ cấp: do việc kinh doanh mới bắt đầu lên số liệu cha
nhiều và cha hoàn chỉnh.
6. Tóm tắt các giải pháp
Trên cơ sở nắm bắt tình hình kinh doanh thực tê của công ty và phân tích thực
trạng của công ty từ đó đề ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối.
Hoàn thiện thiết kế kênh marketing: Hệ thống kênh phân phối của công ty là
tơng đối hợp lý nhng còn tồn tại một số khuyết điểm là có một số khu vực thị
trờng thiết lập quá nhiều đại lý trong khi khu vực thị trờng khác lại thiếu nh
vậy công ty cần điều chỉnh sao cho phù hợp
Hoàn thiện việc quản lý kênh:
Phối hợp đồng bộ những chính sách marketing mix: nh hoàn thiện các
chính sách sản phẩm là đa dạng hoá về sản phẩm hoàn thiện chính sách giá
áp dụng những chính sách chiết khấu, hỗ trợ về giá để đảm bảo lợi ích cho
các thành viên kênhvà ngời tiêu dùng.


Chơng I:VAI TRò, NộI DUNG Và Sự CầN THIếT PHảI NÂNG
CAO HIệU QUả QUảN Lý KÊNH MARKETING
I. NHữNG VấN Đề Lý LUậN CƠ BảN Về Hệ THốNG KÊNH
MARKETING
1. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan điểm
sử dụng.
5
+ Theo quan điểm của ngời sản xuất :
Kênh phân phối là con đờng để đa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng, từ ngời sản xuất đến ngòi tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ quan
tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau.
+ Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển
qua các tổ chức khác nhau.
+ Theo quan điểm của ngời tiêu dùng:
Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh
để cùng thực hiện một mục đích thơng mại.
+ Theo quan điểm Marketing:
Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài để
quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách
khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất và các trung gian thực hiện
bán sản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối
đa nhu cầu của họ.
Các định nghĩa khác nhau nh vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một
định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các
đối tợng. Do vậy, trớc khi đa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác
định rõ mục đích sử dụng.
2. Bản chất hệ thống kênh phân phối
2.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
2.1.1. Vai trò
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn đợc
nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lợng và chủng loại sản phẩm,
thời gian và nơi chốn đợc cung cấp, chất lợng của sản phẩm và mức giá mà
khách hàng có thể chấp nhận đợc.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn
khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó
khăn khi đa sản phẩm vào thị trờng nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp
và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cờng khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá
nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ
trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho ngời tiêu

dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.
6
2.1.2 Chức năng
a. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của
chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao
hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức
năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán
hàng cá nhân, quảng cáo và phơng pháp Marketing khác.
b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số
lợng. Điều này làm cho việc mau bán đợc dễ dàng hơn vì giảm đợc nhu cầu
kiểm tra và lựa chọn.
c. Chức năng vận tải
Hàng hoá đợc chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết đợc
mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
d. Chức năng lu kho và dự trữ hàng hoá.
Có liên quan đến việc lu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi,
cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận
tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn
định cho khách hàng trong điều kiện thị trờng có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận
tải, lu kho, xúc tiến bán.
f. Chức năng chia sẻ rủi ro.
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm
trên thị trờng.
g. Chức năng thông tin.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía
khách hàng ngoài thị trờng.

2.2.Các thành viên kênh phân phối.
2.2.1. Ngời sản xuất.
Ngời sản xuất luôn đợc coi là ngời khởi nguồn của các kênh Marketing.
Họ chính là ngời cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ, họ hết
sức phong phú và đa dạng.
Thông thờng, những ngời sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân
phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung
7
gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thờng có chi phí trung bình cao cho các
công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
2.2.2. Các loại trung gian.
* Trung gian bán buôn: 3 dạng
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,
dự trữ và quản lý sản phẩm với số lợng lớn và bán lại với khối lợng nhỏ hơn
cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả
các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác
nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hởng hoa hồng: họ cũng là các
doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối
ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhng tham gia thực sự vào hoạt
số bán hay khoản lệ phí nhất đinh.
+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất
đặt tại các khu vức thị trờng với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn
sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những công
việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện
thờng do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.
* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực
tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện
nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại ngời sản

xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm, phân chia và sắp
xếp hàng hoá thành những khối lợng phù hợp với ngòi mua, dự trữ hàng hoá
sẵn sàng cung cấp cho ngời tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ
khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thức
mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Ngời ta thờng dùng các tiêu thức sau:
+ Quyền sở hữu.
+ Phơng thức kinh doanh
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Phơng thức tiếp xúc với khách hàng
+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
2.3.Các dòng chảy trong kênh phân phối.
a. Dòng chuyển quyền sở hữu .
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành
viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một
8
lần chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.
b. Dòng đàm phán (thơng lợng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và quyền lợi của từng
thành viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm .
Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không
gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng
và phơng tiện vận tải.
d. Dòng thanh toán.
Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngợc từ ngời
tiên dùng qua các trung gianh thơng mại trở lại với ngời sản xuất.
e. Dòng thông tin.
Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị
kênh đến trung gian, khách hàng trên thị trờng và ngợc lại.

2.4.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.
* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trớc hết
phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trờng. Các
thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung
tâm thơng mại, sử dụng hiệu quả các phơng tiện kinh doanh. Ví dụ các thành
viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một ph-
ơng tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với
nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi
thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên
tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành
công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và
chiều dọc.
* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm
cả kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức
thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của nó
thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại
khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định
gây nên sự thất vọng của những ngời khác.
* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến tất cả các thành viên
của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm
vi toàn thế giới. Các công ty trong nớc không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nớc
mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những ngời cạnh tranh hiện tại và tơng
9
lai từ khắp thế giới. Những từ nh thị trờng toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản
ánh môi trờng cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển.
Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).
Các loại cạnh tranh trong kênh marketing
Trong đó: M là ngời sản xuất
W là ngời bán buôn
R là ngời bán lẻ

Ngời thiết kế kênh phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh ngày càng phức
tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiều
dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tề một số
hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều này đặc biệt đúng
trong trờng hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả
các loại cạnh tranh này, nhng họ phải nhận thức và phân biệt đợc chúng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều
ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống
10
M M
W W
R R
M
W
R
M
W
R
M
W
R
M
W
R
M
i
W
i
Ri

Cạnh tranh
chiều ngang
Các thành
viên cùng
loại ở cùng
cấp độ
kênh cạnh
tranh với
Cạnh tranh
giữa các loại
Các thành
viên khác
loại ở cùng
cấp độ
kênh cạnh
trạnh với
Cạnh tranh
chiều dọc
Các thành
viên của
kênh ở các
cấp độ khác
nhau trong
kênh cạnh
tranh với
Cạnh tranh
giữa các hệ
thống kênh
Các hệ
thống kênh

hoàn chỉnh
cạnh tranh
với nhau
nh các đơn
vị độc lập
kênh cha nhiều do các kênh liên kết dọc cha phát triển.
3. Những quyết định chủ yếu về việc thiết kế mạng lới kênh phân
phối của doanh nghiệp.
3.1. Những quyết định chủ yếu.
- Chiều dài: Đây là khâu quyết định xem kênh có bao nhiêu cấp tức là số
loại trung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối. độ dài của kênh phân
phối một thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào một vài tếu tố khác
thuộc về môi trờng, thị trờng khác hàng, các trung gian, chính bản than công
ty.
- Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian trong
mỗi cấp độ của kênh phân phối. Phạm trù này ảnh hởng đến mức đọ bao phủ,
tiép cận và khai thác thị trờng của công ty
- Quyết định về số lợng các kênh cùng đợc sử dụng đẻ phân phối hàng hoá
và tỷ trọng hàng hoá dợc phân bổ ở mỗi kênh: đây là một quyết định rất phức
tạp có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của một công ty.
Tính chất phức tạp của nó là ở chỗ ngời ta có thể lựa chọn rất nhiều phơng án
khác nhau nhng việc lợng hoá tính hiệu quả của mỗi phơng án rất khó thực
hiện. Tỷ trọng hàng hoá đợc phân bổ vào mỗi kênh là bao nhiêu tuỳ thuộc vào
nhiều yếu tố, trong đó có hai yếu tố quyết định trực tiếp: mức độ hiệu quả của
việc phân phối và khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
- Những quyết định này còn phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu chiến luợc
phân phối của công ty và đặc tính vốn có của sản phẩm hay lĩnh vực kinh
doanh. Thông thờng với chiến lợc phân phối ồ ạt, ngời ta sẽ sử dụng chiều dài
và chiều rộng lớn. Ngợc lại với chiến lợc phân phối chọn lọc thì chiều dài và
chiều rộng của kênh sẽ đợc thu hẹp lại. Với phân phối độc quyền thì chỉ có

một số lợng trung gian hay một số lợng rất hạn chế đợc chọn đẻ bán sản phẩm
của công ty ở một khu vực địa lý cụ thể. Một trung gian đợc chọn là nhà phân
phối độc quyền không đợc bán mặt hàng của đối thủ cạnh tranh. Quyền phân
phối độc quyền đợc thoả thuận bằng văn bản. với chiến lợc này nhà sản xuất
mong muốn ngời bán hàng tích cực hơn, đồng thời cũng dễ kiểm soát các
chính sách của mình hơn nh: Chính sách về định giá, quy chế tín dụng và các
dịch vụ khác. Ngoài ra nhà quản trị kênh còn có thể sử dụng kết hợp nhiều
chính sách đồng thời cùng một lúc. Họ sẽ sử dụng đồng thời nhiều loại và cấp
độ trung gian trong hệ thống kênh phân phối. Nhng với những hệ thống kênh
kiểu này khâu quản lý kênh sẽ trở lên cực kỳ phức tạp do đặc điểm của nó là
có nhiều thành viên trong mỗi cấp độ kênh.
11
3.2. Quá trình thiết kế kênh.
3.2.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến lợc
của công ty cũng nh chiến lợc marketing. Có thể nhận dạng qua các trờng hợp
sau:
- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới.
- Đa sản phẩm hiện tại vào thị trơng mục tiêu mới.
- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing- mix.
- Thiết lập công ty mới.
- Các trung gian hiện tại thay đôỉ chính sách của họ và điều đó ảnh hởng
đến mục tiêu phân phối của công ty.
- Mở ra các khu vực thị trờng địa lý mới, khả năng sẵn sàng của các
trung gian cụ thể thay đổi.
- Xảy ra những biến đổi trong môi trờng marketing.
- Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp của hệ
thống kênh cũ.
3.2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.
Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã đợc xác lập từ trớc, song tại

thời điểm thiết kế kênh, dới ảnh hởng của các nhân tố làm nảy sinh các nhu
cầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể đợc cải tiến hay hình
thành một mục tiêu phân phối mới. Bởi vậy mà công việc tiếp theo của quá
trình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy đợc sự cần thiết phải xác lập mục
tiêu mới hay cải tiến theo mục tiêu cũ, để thấy chúng đợc phối hợp với các
mục tiêu và chiến lợc trong hệ thống marketing mix nh thế nào.
Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mục
tiêu và chiến lợc của bộ phận khác của hệ thống marketing mix.
Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng,
rứt khoát. Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiêu trờng
hợp do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã đựoc xác lập một cách
mập mờ, khó hiểu. Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trờng hợp, việc xác
lập mục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã đợc mô tả
rõ ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cho mọi ngời có liên quan cùng tham gia
thực hiện.
Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến
lợc marketing cũng nh là mục tiêu chiến lợc chung khác của công ty các mục
tiêu phân phối có thể ảnh hởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt là khi nó đ-
ợc coi là trọng tâm và đợc nhấn mạnh.
12
3.2.3 Phân loại các công việc phân phối .
Phần trên các chức năng phân phối cũng đã đợc phân loại, tuy nhiên sự
phân loại nh vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênh phân
phối. Để thực hiện và giúp ích cho ngời quản lý kênh đáp ứng các mục tiêu
phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năng phân
phối.
Phân loại công việc phân phối trên các thị trờng khác nhau là khác
nhau. Thông thờng công việc phân phối sản phẩm ậ thị trờng công nghiệp thì
phải cụ thể hơn sản phẩm tiêu dùng cá nhân.
Nhiệm vụ của bớc này là ngời thiết kế kênh là phải liệt kê các dạng kênh mà

công ty có thể sử dụng để phân phối loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đó để
liệt kê đợc các dạng kênh có thể, ngời thiết kế kênh phải lần lợt xác định các
biến số sau.
+ Số cấp trung gian.
+ Về mật độ trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh.
+ Về các dạng trung gian : Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thể ngời
ta có thể dựa vào nhiều trung gian khác nhau nh: số liệu của các hiệp hội th-
ơng mại, các công ty không cạnh tranh trong nghành, các khách hàng, các
hãng t vấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thị trờng cụ
thể.
Sau khi xác lập đợc những biến số nêu trên ta có thể xác lập đợc những
dạng kênh thay thế có thể.
3.2.4 Đánh giá các biến số ảnh hởng tới cấu chúc kênh.
+ Các biến số thị trờng.
- Địa lý thị trờng thể hiện ở vị chí của thị trờng và khoảng cách từ ngời
sản xuất đến thị trờng. Địa lý thị trờng là cơ sở để phát triển cấu trúc kênh bao
phủ hoàn toàn thị trờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị
trờng đó.
- Quy mô thị trờng: số lợng khách hàng của thị trờng xác định quy mô của
thị trờng.Từ quan điểm thiết kế kênh, số lợng khách hàng càng lớn thì quy mô
thị trờng càng lớn.
- Mật độ thị trờng: đợc xác định bởi các đơn vị mua trên một đơn vị diện
tích. Nhìn chung mật độ thị trờng càng thấp thì phân phối càn khó khăn và tốn
kém.
13
- Hành vi thị trờng: hành vi mua thể hiện ở việc ngời tiêu dùng mua thế nào?
mua khi nào? mua ở đâu và ai mua ? . Mỗi một khách hàng có thể có những
ảnh hởng tới cấu chúc kênh.
+ Các biến số sản phẩm.
- Thể tích và trọng lợng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốc

dỡ rất lớn tơng ừng với giá trị của nó. Những ngời sản xuất những sản phẩm
nh vậy cần cố gắng tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển tới vài
địa điểm cụ thể.
- Tính dễ bị h hỏng: là các sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hỏng do tác động
của môi trờng. Cấu trúc kênh nên đợc thiết kế sao cho cung cấp sự vận chuyển
nhanh chóng từ ngời sản xuất đến ngơi tiêu dùng.
- Gía trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì
các kênh càng nên dài hơn.
- Tính mới lạ: thông thờng sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu nên sử dụng kênh
ngắn.
+Biến số công ty:
- Quy mô của công ty : các công ty lớn có sức mạnh sẽ có mức độ linh hoạt
cao trong việc lựa chọn cấu trúc kênh so với công ty nhỏ.
- Khả năng tài chính: các công ty có khả năng tài chính lớn càng ít phụ
thuộc vào các trung gian, thờng sử dung phơng thức bán hàng trực tiếp.
- Kinh nghiệm quản lý: công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý công
việc phân phối ít phải dựa vào các dịch vụ của các trung gian.
- Các mục tiêu chiến lợc của công ty:
Nếu mục tiêu là bao phủ thị trờng thì kênh dài và rộng.
Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo dịch vụ ở mức cao thì sử
dụng kênh ngắn và trung gian chọn lọc.
+ Biến số trung gian:
- Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối của trung gian
không sẵn sàng thì các công ty với t cách là nhà sản xuất sẽ tăng cờng áp dụng
kênh phân phối trực tiếp.
- Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ giảm
bớt việc sử dụng các trung gian này.
- Các dịch vụ đợc đa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứng đợc
dịch vụ và chi phí thấp thì các công ty có su hớng muốn sử dụng kênh dài, khả
14

năng đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của một trung gian càng lớn thì
số lợng trung gian ở một cấp độ có thể đợc giảm bớt.
4. Tuyển chọn các thành viên kênh.
Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc
thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thờng xuyên, cần thiết kế ngay cả khi
những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là quyết định tuyển
chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh. Một
nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyết
định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bớc cơ bản:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp ngời quản lý kênh tìm ra các
thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lực lợng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thơng mại nh: hiệp hội thơng mại,
tạp chí thơng mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trng
bày thơng mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và ngời sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.
- Tìm kiếm qua hội chợ thơng mại hay các hội nghị.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thơng mại, các hiệp
hội
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các
thành viên kênh.
Sau khi đã phát triển đợc một danh sách các thành viên kênh tơng lại của
kênh, bớc tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các
tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử
viên với nhau nhng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng
và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm

lĩnh thị trờng, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan
điểm thái độ, quy mô.
+ Bảo đảm các thành viên kênh tơng lai này chắc chắn tham gia kênh.
Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó
không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các
thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào
15
một tổ chức hay cá nhân nào cả.
5. Những quyết định quản lý kênh
5.1 Các phơng thức phát triển kênh.
Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống
kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.
5.1.1. Hệ thống kênh Marketing dọc.
Hệ thống kênh Marketing dọc đợc sử dụng trong những trờng hợp:
+ Thị trờng có sẵn các trung gian thơng mại để thực hiện các hoạt động
kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất
nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung
gian thơng mại phải đợc đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định
mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành
viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt
động Marketing.
+ Ngời mua chung thuỷ với ngời bán chứ không phải là với công ty sản
xuất, môi trờng kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động
của các trung gian thơng mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thờng
xuyên ở mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một
loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn
hơn.
Có 3 loại kênh Marketing dọc :

+ VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về
cùng một chủ sở hữu. VMS tập đoàn tạo ra múc độ điều khiển cao nhất đối với
đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này đợc nhà sản xuất sở hữu.
+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều
khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chơng trình của họ
trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu Marketing
cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ. Có 3
dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc
ngời bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức
hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu.
- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời bán buốn đảm bảo
cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó có
một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập,
nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng nh các chơng trình
16
trng bày hàng hoá, quản lý tồn kho Kênh này có thể cho phép đạt đợc hiêu
quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lợng mua để cạnh tranh với
các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại
khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức
năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà
bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác.
Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác và
lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo.
- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS
hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa ngời cấp độc quyền và
ngơi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Ngời cấp độc quyền thờng là chủ sở
hữu hàng hoá, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh
doanh. Họ ký hợp động với những ngời nhận quyền và cho phếp những ngời
này đợc độc quyền sử dụng những thứ mà ngời chủ quyền sở hữu trong kinh

doanh trên một khu vực thị trờng nhất định.
+ VMS đợc quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS đợc quản lý đạt đ-
ợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải
là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh h-
ởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực chất,VMS đợc
quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhng nó có đặc tính là có
sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách khác, đây là kênh
Marketing mà các thành viên của nó đợc liên kết một cách chặt chẽ co với tr-
ờng hợp kênh truyền thống. Kênh đợc quản ký phân biệt với kênh truyền
thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu
trúc kênh.
5.1.2. Hệ thống kênh Marketing ngang.
Là trờng hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các
phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang đợc tận dụng,
khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội
Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả
trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh
viễn không lập ra một công ty riêng.
5.1.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối
cùng một thứ hàng hoá vào một thị trờng hoặc vào nhiêù thị trờng khác nhau.
Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song song,
17
nhà quản trị sẽ đạt đợc 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trờng; giảm
chi phí của kênh; tăng cờng việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tởng
Marketing.
5.2 Các công cụ quản lý kênh.
Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thờng sử dụng các
công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhng
suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau nh sau:

+ Sức mạnh cỡng chế: đợc biểu hiện khi ngời sản xuất hay ngàn cung
ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu ngời trung gian không chịu hợp tác với
mình hay không tuân thủ theo những quy định đợc thoả thuận. Sức mạnh cỡng
chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào ngời sản xuất và sức mạnh
này chỉ có tác dụng trớc mắt.
+ Sức mạnh khen thởng: sức manh khen thởng đợc biểu hiện ở chỗ là ng-
ời sản xuất dành cho ngời trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích
cao. Sức mạnh này thờng có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên khích
và phản khuyến khích.
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là ngời sản xuất yêu cầu xử sự theo
đúng quan hệ trên dới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ
có tác dụng khi ngời trung gian xem ngời sản xuất là ngời lãnh đạo hợp pháp
của mình.
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Đợc vận dụng khi ngời sản xuất có
kiến thức chuyên môn đợc ngời trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức
mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trờng đòi hỏi phải
có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.
+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi ngời sản xuất có uy tín
đến mức ngời trung gian cảm thấy tự hào đợc hợp tác với họ. Đây là loại sức
mạnh đợc xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các
thành viên hợp tác một cách tự nguyện .
Tuỳ từng trờng hợp mà nhời quản trị kênh có thể sử dụng một trong các
sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt
chẽ trong hệ thống .
5.3. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang.
Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích, vai
chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá
nhiều. những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối
18

cao, và chao đổi nhời bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoà giải và
trọng tài phân sử.
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thợng. Các thành viên
của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ
cùng theo đuổi. Điều này thờng xảy ra khi kênh phải đơng đầu với sự đe doạ
bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đợc sự đe doạ.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi ngời giữa hai hay
nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi ngời sẽ có sự thông cảm với quân
điểm của nhau và hiểu đợc nhiều hơn khi chở về cơng vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các
bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài
phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,
nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trớc về các phơng pháp giải
quyết mâu thuẫn của kênh.
5.4. Đánh giá các thành viên kênh.
Ngời sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những ngời
trung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự chữ bình
quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị h và bị mất, sự
hợp tác với các chơng trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của
ngời trung gian dành cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả
của từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thờng xuyên đối
với tất cả các thành viên kênh.
II. PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA CÔNG TY VINA
RECO
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO
với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61

tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ
nhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và
IMEXPHARM.
Đợc thành lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ có
hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc.
VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơn
19
ra thị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dợc phẩm
- Đầu từ
Nhng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai đợc hai mảng đó là:
xuất khẩu và cung cấp dợc phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dợc phẩm và thiết bị y
tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để
đứng vững trên thị trờng.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm của
công ty khác đợc công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và
cả thị trờng nớc ngoài.
Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dợc liệu
- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t,
sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

2. Cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty.
2.1. Cơ cấu tổ chức:


20
GIáM ĐốC
PHó GIáM
đốC
BảO Vệ Phòng
KINH
DOANH
Phòng
Kế
TOáN
Phòng
TàI Vụ
Hệ
THốNG
Cửa
HàNG
NHóM
MAR
KETING
Bộ
PHậN
VậN
TảI
NHà
KHO
Bộ máy quản lý của công ty đợc bố trí thống nhất từ trên xuống đảm bảo tính

hợp lý và hiệu quả cao.
- Giám đốc quyết định những vấn đế quan trọng của công ty, điều hành
hoạt động của công ty.
- Phó giám đốc giúp đỡ tổng giám đốc giải quyết những vấn đề của
công ty tham gia bàn bạc, tham mu, đề xỡng những đờng lối của công, ký kết
những văn bản hợp đồng thuộc thẩm quyền.
- Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìm
kiếm thị trờng, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trờng, tìm đầu mối khách hàng.
Đa ra các chiến lợc kinh doanh chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực tiếp điều
hành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty, tổ chức các hoạt
động Marketing của công ty.
- Phòng bảo vệ và nhà ăn: phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ tài sản cơ
sở vật chất của công ty; nhà ăn bảo đảm bữa cha cho nhân viên.
- Phòng kế toán: có nhiệm vụ hoạch toán các khoản thu chi
- Phòng tài vụ: xác định các khoản thanh toán, khoản nợ, chi chả lơng
cho công nhân, huy động các nguồn vốn kinh doanh .
Nhìn tổng thể cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy: Ban giám đốc chỉ
đạo trực tiếp tới các phòng ban, phòng kinh doanh, phòng kế toán phòng tài
vụ. Phòng kinh doanh tổ chức mạng lới phân phối sản phẩm trên thị trờng và
thu thập thông tin phản hồi .
Các phòng ban này phải tổ chức thực hiện các kế hoạch, các hoạt động mà
cấp trên giao cho và phản hồi báo cáo các kết quả kinh doanh của mình lên
cấp trên để cấp trên có nhũng phơng hớng chỉ đạo làm sao cho hoạt động kinh
doanh của công ty có tính hiệu quả cao nhất.
3. Môi trờng vĩ mô.
3.1. Yếu tố kinh tế :
Nền kinh tế đang tăng trởng nhanh, thu nhập của mọi nguời dân đợc cải
thiện. Việc chăm sóc sức khoẻ của ngời dân đợc quan tâm nhiều hơn .
21
Nhiều cỏ sở y tế, khám chữa bệnh ở các tỉnh thành đợc xây dựng và nâng cấp.

Nhu cầu về thuốc men và các thiết bị y tế tăng cao cả về số lợng và chất lợng
sản phẩm. Điều đó tạo điều kiện cho công ty có cơ hội mở rộng, phát triển thị
trờng và công việc kinh doanh có thuận lợi hơn.
Với số lợng và chủng loại mặt hàng đa dạng khách hàng có quyền lựa chọn
những sản phẩm tốt cho mình.
Những chủng loại sản phẩm công ty cung cấp ra thị trờng đa dạng về
chủng loại, chất lợng cao, giá thành hạ không kém gì hàng ngoại mà chất lợng
lại không thua kém với hàng ngoại.
Trong công cuộc hội nhập với nền kinh tế khu vực cũng nh thế giới, sản
phẩm của Việt nam dần dần khẳng định đợc vị thế của mình trên thơng trờng.
Sản phẩm của công ty đợc thị trờng thế giới chấp nhận.
Nhiều khách hàng ở thị trờng nớc ngoài có nhu cầu nhập tinh dợc của
công ty nh khách hàng ở thị trờng Đức, Mỹ, Hàn quốc .
Bên cạnh những thuận lợi công ty còn gặp rất nhiều những khó khăn
việc xuất khẩu chỉ dừng lại ở việc xuất khẩu nguyên liệu, việc xuất khẩu dợc
phẩm là cha đáng kể
Do công ty mới thành lập hình ảnh của công ty đợc khách hàng biết đến
còn hạn chế. Nhất là công ty cha sử dụng một phơng tiện nào để quảng cáo
do lý do về mặt tài chính, quảng cáo trên phơng tiện chuyền thông khá cao.
Nguồn vốn của công ty một phần không nhỏ là vay ngân hàng nên việc
trả lái xuất hàng tháng là khá nhiều.
Mặt khác do cuộc khùng hoảng kinh tế thế giới tỷ giá giữa đồng Việt
nam và ngoại tệ thay đổi liên tục điều này cũng gây khó khăn trong viêc xuất
khẩu.
Vì công ty là nhà phân phối nên phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất và cụ
thể là FARMEDIC và IMEXPHAM về nguồn cung cấp những dàng buộc
trong những thoả thuận và hình ảnh của cả hai công ty này.
3.2. Yếu tố luật pháp chính trị
Nớc ta có một thể chế chính trị luật pháp vững vàng, ổn định về an ninh chật
tự điều đó tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp.

Nhà nớc có những chính sách u đãi trong việc vay vốn ngân hàng và có
những chính sách phát triển hệ thống tín dụng ngân hàng tạo điều kiện cho
việc thanh toán. Chính sách pháp luật tạo môi trờng kinh doanh lành mạnh
cho các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó công ty còn vấp phải rất nhiều những khó khăn trong thủ
tục xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài, còn nhiều thủ tục dờm dà chồng chéo.
22
Hàng ngoại nhập và hàng không biết rõ nguồn gốc xuất hiện rất nhiều việc
kiểm soát hàng giả hàng kém chất lợng còn yếu điều đó làm thiệt hại cho ngời
tiêu dùng, làm giảm uy tín của công ty
4. Môi trờng vi mô.
4.1 yếu tố khách hàng
Khách hàng của công ty phần lớn là các đại lý bệnh viên, mua với số l-
ợng lớn. Đối với các bệnh viện và các tổ chức việc chào hàng dựa nhiều vào
bán hàng cá nhân.
Đối với khách hàng là ngời tiêu dùng. Thị trờng phân tán nên cần sử
dụng nhiều tới các đại lý phân bố dàn đều. Công ty phải có quan hệ mật thiết
gắn bó không thể tách rời đối với các đại lý và của hàng này mà cụ thể là Hội
chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành và các đại lý bán buôn bán lẻ ở các tỉnh thành này.
Tuy nhiên các đại lý có quan hệ chặt chẽ với công ty vì lợi ích kinh tế
của họ gắn liền với hoạt động của công ty nên phần lớn họ đều muốn hợp tác
làm ăn lâu dài có khoảng hơn 100 đại lý ở khăp 61 tỉnh thành.
Tuy nhiên công ty cũng có thể chịu sức ép từ các đại lý này họ có thể
đòi hỏi về giá cả thời gian giao hàng nếu họ cảm thấy không thoả mãn.
Tâm lý của ngời VN là a hàng ngoại trong khi đó chất lợng sản phẩm
thuốc của ta tơng đối tốt.
4.2 Nhà cung cấp
Hai nhà cung cấp lớn là FAMMERDIC &IMEXPHARM hiện thì họ
không có kênh phân phối riêng của mình. Mặt khác có rất nhiều những công
ty dợc có hệ thống phân phối kém hay không có kênh phân phối riêng điều đó

tạo thuận lợi cho công ty có cơ hội mở rộng phân phối cho các hãng khác.
Tuy nhiên ta cũng phụ thuộc rất nhiều vào nhà sản xuất về chất lợng sản
phẩm bao bì, nhãn mác. Nếu chất lợng tốt thì sản phẩm dễ tiêu thụ và ngợc lai
chất lợng sản phẩm kém việc tiêu thụ chở lên khó khăn hơn.
Do cầu về thuốc phân tán, thị trờng rộng khắp. Khi mức cầu tăng cao ta
có thêm nhiều cỏ hội để khai thác chiệt để các khu vực thị trờng. Tuy mới
thành lập nhng ta đã tạo đợc chỗ đứng vững chắc trên thị trờng và có nhiều lợi
thế hơn nhiều vo với một số ít nhà phân phối thuốc khác hay hệ thống phân
phối của công ty khác. Chất lợng về tinh dầu của ta cao nên có lợi thế cạnh
tranh với thị trờng nớc ngoài.
Hiện nay số lợng các loại công ty dợc là rất nhiều. Sự cạnh tranh diễn ra
quyết liệt, nhiều công ty nớc ngoài cũng nhảy vào thị trờng Việt Nam. Có quá
nhiều chủng loại thuốc trên thị trờng.
23
Đối thủ cạnh tranh của công ty cũng là đối thủ cạnh tranh của
FAMERDIC& IMEXPHAM. Về dợc thì có công ty dợc phẩm Đà nẵng .v.v.
Về xuất khẩu tinh dầu thì có công ty VIMEDIMEX chuyên cung cấp dợc liệu
tinh dầu. Công ty có lợi thế về quy mô và hạn chế đợc chi phí ngoài ra còn có
u thế trung thành với nhãn hiệu của khách hàng với sản phẩm của công ty nên
việc ra nhập thị trờng có thuận lợi.
Một khó khăn nữa là có quá nhiều những sản phẩm nhập ngoại ở một số
nớc phát triển có trình độ tiên tiến nh Pháp, Đức, ý vv , gây khó khăn rất lớn
đối với mặt hàng của công ty việc cạnh tranh với các hãng này diễn ra gay
gắt.
Việc xuất khẩu chỉ dùng lại ở xuất khẩu nguyên liệu nhng điều đó cũng
khẳng định phần nào uy tín của công ty trên thị trờng quốc tế. Những mặt
hàng thuốc và thiết bị y tế cha có chỗ đứng vững trên thị trờng của các nớc
phát triển.
5. Những điểm mạnh điểm yếu của công ty.
5.1. Khả năng tài chính

Vốn là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh VINA RECO đã
biết huy động và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. Nguồn vốn đợc
huy động từ các tổ chức, nhân viên công ty , các nhà đầu t nên số lợng vốn
của công ty ngay một tăng.
Cuối năm 2002 khoảng10 tỷ đồng, đầu năm 2003 11tỷ.
Vì công ty là nhà phân phối nên vốn có thể quay vòng nhanh và việc
tiếp nhận sản phẩm có thể trả một phần giá trị của sản phâm phần còn lại trả
sau khi tiêu thụ.
Tuy nhiên để chiển khai những mặt còn lại theo kế hoạch nghĩa là mở
rộng lĩnh vực kinh doanh công ty cần phải sử dụng rất nhiều vốn, mà số vốn
hiện có còn có hạn, thực tế nguồn vốn của công ty vẫn nhỏ hơn tiềm năng của
nó.
Công ty phải sử dụng một số vốn khá lớn vay từ ngân hàng với lãi xuất
cao. Đó cũng là một khó khăn trong việc đầu t và mở rộng sản xuất.
5.2. Cơ sở vật chất.
Công ty chú trọng phát triển, đầu t vào cơ sở hạ tầng về kho bãi, phơng
tiện bảo quản, phơng tiện chuyên chở. Có 2 kho lớn và 6 ô tô tải. Công ty có
những kế hoạch chuyên chở để rút ngắn thời gian giao hàng. Do khu vực thị
trờng rộng nguồn lực còn có hạn.
24
Mặt khác khí hậu ta nóng ẩm, ma nhiều mỗi khu vực có thời tiết khác
nhau rất khó khăn trong việc chuyên chở bảo quản.
Thị trờng rộng lớn, số lợng phơng tiện chuyên chở có hạn nên phải thuê nhiều
phơng tiện, làm nâng cao chi phí vận chuyển đi lại ăn ở của nhân viên.
5.3. Nguồn nhân lực.
Công ty có số lợng nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm
cao. Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo và tuyển chọn đội ngũ cán bộ công
nhân viên. Công ty thờng xuyên tổ chức các chơng trình đào tạo nâng cao
trình độ của nhân viên, 90% nhân viên có trình độ đại học trở lên, trình độ
chuyên môn vững vàng. Đặc biệt Công ty chú trọng tới đội ngũ bán hàng cá

nhân và sử dụng nguồn lao động phù hợp với trình độ chuyên môn. Số lao
động của Công ty là 40 ngời, 36 ngời có trình độ đại học. Đời sống của cán bộ
nhân viên ngày một nâng cao, thu nhập bình quân khoảng 1.500.000 đ/ng-
ời/tháng. Công ty có nhiều chính sách khen thởng đối với những nhân viên có
hiệu quả cao, tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao, thăm quan du lịch để
nâng cao đời sống cho cán bộ nhân viên Công ty.
Về chế độ tuyển dụng. Tất cả những ngời lao động làm việc trong Công
ty thông qua hợp đồng lao động giữa nhân viên và Công ty có thể ký kết hợp
đồng ngắn hạn và dài hạn theo quy định của luật lao động.
5.4. Tổ chức quản lý.
Bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống theo kiểu trực tuyến. Các
phòng ban tham mu cho giám đốc về các nhiệm vụ chức năng của mình đôn
đốc giám sát tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên và các báo cáo tình
hình kinh doanh và những vấn đề nảy sinh trong kinh doanh, đa ra những đề
xuất để có những quyết định đúng đắn. Hình thức tổ chức này khá nhịp nhàng,
chặt chẽ và có tính hiệu quả cao. Tuy nhiên có điểm yếu là tính năng động của
các phòng ban cấp dới không cao trớc những thay đôỉ của thị trờng.
25