Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết lao động với doanh nghiệp

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT LAO ĐỘNG VỚI DOANH
NGHIỆP
1. Lý do chọn đề tài
Triết học phương đông vốn rất coi trọng việc dùng người, coi đây là một trong
những điều kiện tiên quyết để thành công: “thiên thời địa lợi nhân hòa”. Đặc biệt trong
lĩnh vực kinh doanh, con người được xem là một trong những nguồn lực quan trong
nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một công ty hay tổ chức dù có nguồn
tài chính mạnh, máy móc kỹ thuật hiện đại cũng khó có thể phát triển lâu dài nếu hoạt
động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) kém hiệu quả. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy
con người lại là nguồn nhân lực đắt nhất và khó quản lý nhất của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập, làn song đầu tư của các doanh nghiệp vào nước
ngoài của nhước ta ngày càng gia tăng, dẫn tới thị trường lao động ngày càng cạnh
tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong nước ngày càng gặp khó khan hơn trong việc
duy trì và quản lý nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao. Để tồn tại và phát triển
trên thương trường chủ doanh nghiệp luôn cần có những người “kề vai sát cánh” nhằm
đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Để tạo được một đội ngũ nhân lực gắn kết và trung thành với tổ chức thì hoạt động
QTNL có vai trò trực tiếp nhất. Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiến
QTNNL và sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa quan trộng, thiết thực đối với sự tồn tài
và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Hiện nay, tình trạng nhân viên trẻ di chuyển công việc tại các doanh nghiệp là
khá phổ biến. Trong khi các đơn vị luôn phàn nàn về việc di chuyển này làm cho đơn
vị tốn công sức, tiền bạc cho việc đào tạo nhân viên, thì các nhân viên lại cho rằng
doanh nghiệp của mình chưa đảm bảo các điều kiện để mình gắn bó lâu dài. Vậy đâu là
nguyên nhân gây ra tình trạng di chuyển nhân lực trên? Làm thế nào để nhân viên gắn
bó lâu dài với nơi công tác? Nghiên cứu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc
1
gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp. Qua đó, gợi ý một số chính sách
giúp các đơn vị duy trì được nguồn nhân lực quý giá này.
2. Cơ sở lý thuyết
Thực tiễn QTNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý

những nguồn lực con người nhằm đảm bào những nguồn lực này hoàn thành các mục
tiêu của tổ chức”. Singh (2004) đề cuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: phân tích
công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động, đãi ngộ lương thưởng. Các hoạt
động nỳ có qua hệ chặt chẽ, phục vụ cho các mục tiêu tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân
viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức.
QTNNL được xen như hoạt động then chốt trong việc thúc đẩy mối quan hệ gắn bó
qua lại giữa nhân viên cới nhà quản trị và tổ chức. Trong những năm gần đây, quan
điểm trên về vai trò của QTNL trở nên ngày càng phổ biến khi nhìn nhận rằng bản chất
của QTNNL “ không còn chú trọng vào kiểm soát và phục tùng mà thay vào đó là phát
huy năng lực làm việc và gắn kết đội ngũ nhân viên với tổ chức”.
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “sự gắn kết tổ chức là sức mạnh
tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân
viên trong một tổ chức nhất định”. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố
gắng và long trung thanh. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức
khiến họ luôn sẵn sang đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển
của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân
viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.
Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn két của nhân viên đóng vai trò trọng tâm hoạt
động QTNL và là “đặc điểm mấu chootd giúp phân biệt giữa quản trị QTNNL và quản
trị nhân lực truyền thống”. đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của
nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫ nhục được xem là
đặc trung của quản trị nhân sự truyền thóng”. Sự phùng tùng được duy trì bởi hệ thống
2
kiểm soát áp đặt dẫn tới suej phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chr
động trong công việc. Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng dựa trên niềm tin và một
môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.
Một số nghiên cứu trước đây cho thất mỗi quan hệ thực tiễn QTNNL và sự gắn kết
với tổ chức. Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách
đãi ngộ với sự gắn kết của nhân viên. Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác cho thấy

hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực tới sự gắn bó với tổ
chức. Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên hệ tích cực với sự gắn
bó của người lao động. Mayer và Smith (2000) nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn
kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đánh giá năng lực
thực hiên công việc và đãi ngộ. Kết quả cho thấy ngoại trừ hoạt động đào tạo thì 3 thực
tiễn còn lại có tác động đáng kể đến sự gắn kết nhân viên.
Trong nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Mỹ Văn Lý (2006) đánh giá của
ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành
phố HCM. Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt
chẽ giữa đào tào, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết
quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế
độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ
nhân viên giỏi.
Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến gắn
bó của nhân viên với công ty Du lịch Khánh Hòa. Sự gắn bó được đo lường bằng ba
yếu tố: nỗ lực, tự hào và trung thành. Kết quả nghiên cưu cho thấy sự gắn bó của nhân
viên chịu tác động của sự hài long công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của
các thương hiệu của tổ chức.
Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn
công việc. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cọng sự (1979) vào điều
kiện Việt Nam, trong đó thành phần đồng nhất được đổi thành “long tự hào, yêu mến
3
tổ chức”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức bị ảnh
hưởng của 5 khía cạnh thỏa mãn cong việc của nhân viên (công việc, trả lương, đòng
nghiệp, giám sát và thăng tiến).
Vấn đề động viên, đãi ngộ nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu giúp nhân viên gắn
bó lâu dài với các doanh nghiệp là vấn đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều
nhà quản trị cũng như các nhà nghiên cứu. Lý thuyết cổ điển về sự động viên được
F.W. Taylor (1915) cho rằng để đảm bảo sự động viên nhân yêviên nhà quản trị phải
tìm ra cách tốt nhất để dạy cho họ công việc, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền

lương và tiền thưởng để động viên nhân viên làm việc. Abraham Maslow (1943) lập
luận để động viên nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu nhu cầu của nhân viên và tìm
cách thỏa mãn các nhu cầu đó. Nhu cầu của nhân viên được sắp xếp từ thấp đến cao
gồm: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu liênkết; nhu cầu tôn trọng và nhu cầu
được thể hiện. Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) chỉ ra tùy
theo bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng trong công việc…) hay bản
chất Y (người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao…) của người lao động để áp
dụng biện pháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh
đến yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm
tra, đôn đốc. Ngược lại với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyết
định trong công việc; tôn trọng sáng kiến của họ, và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng
lực hơn là kiểm tra. Khác với lý thuyết của Maslow & Mc. Gregor được xây dựng trên
cơ sở lý thuyết tâm lý học, lý thuyết của Herzberg (1976) được xây dựngtrên cơ sở
kiến thức thực tế của người lao động. Trên cơ sở khảo sát, Herberg đã chia thành
hai mức độ: mức độ thứ nhất, làm việc một cách bình thường: nếu những biện pháp là
nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp; mức độ thứ hai, làm việc một
cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là nhân tố động viên: nếu
không có, họ vẫn làm việc một cách bình thường. Nhân tố động viên là thỏa mãn
những nhu cầu bậc bậc cao và duy trì sự thỏa mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi
4
phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên,
không thể chú trọng một nhân tố nào cả.
3. Mục tiêu nghiên cứu
• Mục tiêu tổng quát
Xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh
nghiệp. Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua việc áp dụng các mô hình
hồi quy tương quan kinh tế lượng để đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn bó
lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp.
• Mục tiêu cụ thể

- Tìm hiểu các chính sách đãi ngộ trong giai đoạn hiện nay của các công ty, xác
định xem với những nhân viên khác nhau thì các công ty áp dụng các hình thức đãi ngộ
khác nhau như thế nào.
- Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với
công ty, các chính sách về lương thưởng, về thăng tiến, thu nhập, mối quan hệ với
đồng nghiệp với lãnh đạo có thỏa đáng chưa.
- Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác đãi ngộ, tại công ty
và hạn chế những yếu tố còn tồn đọng ảnh hưởng đến chất lượng của công tác đãi ngộ
đối với các nhân viên
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Hệ thống các chính sách đãi ngộ của các công ty đang nằm ở mức nào và có làm
hài lòng các nhân viên trong công ty hay không?
- Thu nhập có xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra hay không?
- Điều kiện làm việc có đáp ứng được với nhu cầu và khả năng của các nhân viên
hay không ?
5
- Các mối quan hệ với đồng nghiệp với sếp có ảnh hưởng gì tới việc ra đi hay ở
lại công ty?
- Làm việc có nhất thiết phải được thăng tiến hay vẫn giữ nguyên vị trí cũng
không có ảnh hưởng gì tới nhân viên?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: 200 nhân viên trẻ đang làm việc tại các cơ quan doanh nghiệp
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
- Phạm vi nghiên cứu: Trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
6. Phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
6.1. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích. Trong
đó, phân tích định tính được thực hiện trên cơ sở các lý thuyết về động viên để tiến
hành xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh
nghiệp dựa trên phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính Phương pháp định lượng

được thực hiện thông qua việc áp dụng các mô hình hồi quy tương quan kinh tế lượng
để đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với
doanh nghiệp.
6.2. Mẫu nghiên cứu
Mô hình lý thuyết của Bollen (1989) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu
cho một tham số cần ước lượng. Mô hình nghiên cứu dự kiến gồm 8 biến độc lập,
nếu theo tiêu chuẩn 5 mẫu cho một tham số thì kích thước mẫu cần là
n = 40 (8 x 5). Tuy nhiên, để đảm bảo tối thiểu khách quan kích thước mẫu lựa
chọn là 200. Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện. Theo mục tiêu nghiên
cứu ban đầu là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân
viên trẻ nên mẫu khảo sát là 200 người đang làm việc tại các cơ quan và doanh
nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Mẫu được chọn để khảo sát có độ tuổi dưới 35 tuổi,
trong đó tuổi từ 20 - 25 là 63%, 26 - 30 là 34%; từ 31 – 35 là 3 %. Thời gian làm
việc tại các đơn vị khá thấp, số lượng làm việc dưới 3 năm chiếm đến 77.7%.
Lĩnh vực làm việc của đối tượng khảo sát tập trung vào một số ngành đang thu
6
hút nhiều nguồn nhân lực trong thời gian gần đây như: tài chính, ngân hàng,
quản trị, nhân sự, thiết kế, xây dựng, dịch vụ. Tỷ lệ phản hồi thực tế là 93%
(186/200). Sau khi kiểm tra tính hợp lệ, 07 phiếu không đạt yêu cầu (chiếm
3.5%) bị loại bỏ. Số phiếu phản hồi hợp lệ là 179 phiếu (89.5%) được đưa vào
phân tích.
6.3. Mô hình nghiên cứu
Mô hình lý thuyết bao gồm biến giải thích (biến phụ thuộc) là sự gắn bó
lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp, biến độc lập bao gồm 8 biến: thu
nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan
hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền,khen thưởng phúc lợi và cơ hội thăng
tiến.
Thang đo được sử dụng trong mô hình là thang đo Likerk. Thang đo được sử
dụng để đo lường mức độ đánh giá các biến của đối tượng khảo sát với mức 1
điểm là kém nhất và 5 điểm là tốt nhất. Các giả thuyết từ H1 đến H8 trong bảng

1 đưa ra kỳ vọng các biến độc lập và biến phụ thuộc là có mối liên hệ tuyến tính
và thuận chiều với nhau. Nhóm nghiên cứu kỳ vọng rằng sự tăng lên về tiền
lương hoặc tăng lên về mức độ đánh giá các biến độc lập (tăng điểm
đánh giá các biến trong thang đo Likert) sẽ làm tăng lên khả năng tiếp tục làm
việc của nhân viên tại đơn vị đang công tác.Mô hình đề xuất nghiên cứu ban
đầu với các biến và giả thuyết trên là:
TTLV = β0+ β1TN + β2MTNN + β3ĐKLV + β4QHĐN + β5QHLĐ +
β6MĐTQ + β7PLKT + β8CHTT
Trong đó:
TTLV: Khả năng tiếp tục làm việc
TN: Thu nhập
MTNN: Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp
7
ĐKLV: Điều kiện làm việc
QHĐN: Quan hệ đồng nghiệp
QHLĐ: Quan hệ với lãnh đạo/quản lý
MĐTQ: Mức độ trao quyền
PLKT: Phúc lợi, khen thưởng
CHTT: Cơ hội thăng tiến
8
7. Cấu trúc nội dung
Khoá luận gồm 4 chương:
Chương 1: GIỚI THIỆU
- Giới thiệu sơ lược về nghiên cứu:
- Mục đích của nghiên cứu
- Giới thiệu cấu trúc của khóa luận
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
- Những lý thuyết cơ bản mà người nghiên cứu dựa vào để đặt giả thuyết, tiên đoán, lý
giải vấn đề…
- Tóm tắt, nhận định về cách làm, cách phân tích, kết quả, kết luận của những nghiên

cứu trước đây.
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Câu hỏi, vấn đề nghiên cứu
- Tiến trình nghiên cứu
- Mô tả những phương pháp nghiên cứu, phương pháp phân tích dữ liệu người nghiên
cứu đã sử dụng khi làm đề tài.
- Thiết kế nghiên cứu
- Mô tả những giai đoạn, công việc chính, hoạt động thực hiện phục vụ cho nghiên
cứu.
- Mô tả đối tượng người nghiên cứu lựa chọn để nghiên cứu.
- Mô tả cách chọn đối tượng, cách thu thập dữ liệu và phân tích.
Chương 4: PHÂN TÍCH
9
- Tường thuật, trình bày dữ liệu.
- Phân tích dựa vào dữ liệu có được
- Kết quả của phân tích
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
10
Tài Liệu Tham Khảo
Bollen, K.A (1989), Structural Equation with Latent Variables, New York: John
Wiley & Sons.
Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Quản trị học, NXB Thống kê.
Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục.
11