Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2(trung tân kỹ thuật 2)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



NGUYỄN VĂN TOÀN


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHỨNG NHẬN
SẢN PHẨM HỢP CHUẨN, HỢP QUY TẠI
TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG
CHẤT LƯỢNG 2 (TRUNG TÂM KỸ THUẬT 2)



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05



TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Đà Nẵng - Năm 2014


Công trình được hoàn thành tại

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH LIÊM



Phản biện 1: TS. Nguyễn Phúc Nguyên

Phản biện 2: PGS. TS. Lê Hữu Ảnh




Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 27 tháng 6 năm 2014.





Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (Trung
tâm Kỹ thuật 2) là doanh nghiệp khoa học, cung cấp các dịch vụ kiểm
định, hiệu chuẩn các loại phương tiện đo lường; thử nghiệm các loại
mẫu; giám định chất lượng sản phẩm hàng hóa, chứng nhận sản phẩm
hợp chuẩn hợp quy (HCHQ). Trong đó hoạt động chứng nhận HCHQ
đang trong chu kỳ tăng trưởng (đặc biệt là chứng nhận hợp quy) khi các
sản phẩm hàng hóa liên quan đến vấn đề an toàn, sức khỏe, môi trường,
kinh doanh thương mại phải được chứng nhận hợp quy bắt buộc theo
yêu cầu của luật định. Hoạt động này đang có sự cạnh tranh khốc liệt
giữa các công ty truyền thống trong ngành với các công ty mới nhập
cuộc và các công ty nước ngoài thực hiện hoạt động này tại Việt Nam.
Với truyền thống hoạt động trong ngành hơn 30 năm và với các
lợi thế nhất định của mình, Trung tâm Kỹ thuật 2 (QUATEST 2) cần
lựa chọn và hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm HCHQ cho
đơn vị kinh doanh chiến lược này (SBU) một cách thích hợp, kịp thời
nhằm giành được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Xuất phát từ lý do
đó, tôi lựa chọn và thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược chứng
nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật
Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến
hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh và vận dụng vào thực tiễn
hoạch định chiến lược cung cấp dịch vụ chứng nhận sản phẩm
HCHQ tại QUATEST 2.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ chứng nhận sản phẩm
2
HCHQ tại QUATEST 2.
- Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng hoạt

động cung cấp dịch vụ chứng nhận HCHQ của QUATEST 2 và xây
dựng chiến lược cung cấp dịch vụ chứng nhận sản phẩm HCHQ tại
QUATEST 2 trong giai đoạn 2014 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh,
với cách tiếp cận chiến lược dựa vào nguồn lực và dữ liệu thu thập từ
thực trạng cung cấp dịch vụ chứng nhận HCHQ để xây dựng chiến
lược theo một mô hình nghiên cứu xác định được lựa chọn.
5. Bố cục đề tài: được kết cấu thành 3 chương, cụ thể:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh.
Chương 2: Giới thiệu Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo
lường Chất lượng 2 và phân tích thực trạng chứng nhận sản phẩm
hợp chuẩn hợp quy.
Chương 3: Hoạch định chiến lược “chứng nhận sản phẩm hợp
chuẩn hợp quy” của Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất
lượng 2.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, (2011),
Quản trị chiến lược
- Robert M.Grant, (1991), Nguồn lực – dựa trên lý thuyết về
lợi thế cạnh tranh: Cách thức thực hiện chiến lược.
- David J.Collis và Cynthia A.Montgomery, (1995), Cạnh
tranh dựa vào nguồn lực: Chiến lược trong thập niên 90.
- C.K.Prahalad và Gary Hamel, (1990), Năng lực cốt lõi của
công ty.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có nhiều quan điểm và cách tiếp cận
khác nhau:
- Theo Chandler, "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này".
- Theo Quinn (1980), “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào
một tổng thể được gắn kết một cách chặt chẽ”.
- Xem xét trong điều kiện môi trường kinh doanh liên tục thay
đổi, Johnson và Scholes cho rằng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”.
Nói chung, Chiến lược là một kế hoạch kinh doanh dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho một tổ chức, bên cạnh việc đáp
ứng yêu cầu khách hàng và thỏa mãn các bên quan tâm. Nó được
hoạch định trên cơ sở xác định các mục tiêu cần đạt được, thiết lập
các chính sách và một chuỗi các hành động thích hợp có xem xét đến
nguồn lực của tổ chức và các điều kiện của môi trường kinh doanh.
- Các nghiên cứu về chiến lược và quản trị chiến lược từ thập
niên 90, nhiều tác giả đã đưa ra cách tiếp cận chiến lược dựa trên
4
nguồn lực của tổ chức, nhấn mạnh đến vai trò của nguồn lực vô hình.
Theo Robert M.Grant, “chiến lược là sự phù hợp mà tổ chức tạo ra
giữa các nguồn lực, kỹ năng bên trong và những cơ hội, thách thức
từ môi trường bên ngoài”.

- Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện trong tổ
chức, đó là: (1) Chiến lược cấp công ty; (2) Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và (3) Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động).
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được xem là một bộ các quyết định quản trị
và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.
Các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược gồm các hành
động liên tục, đó là: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài),
xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến
lược.
1.1.3. Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược
a. Giai đoạn đầu
b. Giai đoạn giữa
c. Các phát triển hiện nay
1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
Theo Kotler & Keller (2009), đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng rẽ hoặc tập hợp các đơn vị
kinh doanh có liên quan mà có thể hoạch định tách biệt với phần còn
lại của công ty; nó có thị trường xác định riêng (khách hàng, đối thủ
cạnh tranh,…) và có nhà quản trị chịu trách nhiệm về hoạch định
chiến lược và hiệu suất lợi nhuận.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
5
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm
cụ thể. Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết
định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba
yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn

(What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và
(3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách
hàng được thoả mãn (How). Điều quan trọng nhất của chiến lược này
là doanh nghiệp cần lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác
biệt hay lựa chọn thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ.
1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.3.1. Xác định Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Mỗi tổ chức, muốn tồn tại và phát triển phải có các lý do, mục
đích nhất định của nó. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và
chỉ ra rằng tổ chức sẽ làm gì. Sứ mệnh thể hiện cách thức mà một tổ
chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan, đồng thời nó
cũng tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Mục tiêu là
những gì tổ chức muốn tìm kiếm hoặc nhằm tới để đóng góp vào
việc hoàn thành sứ mệnh. Hàm ý chiến lược của sứ mệnh là các mục
tiêu tham vọng để thách thức tổ chức đi tới.
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong
Việc phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các sức
mạnh và điểm yếu của tổ chức, trong đó cần tập trung phân tích các
nguồn lực và khả năng tiềm tàng của tổ chức, xác định năng lực cốt
lõi và lợi thế cạnh tranh.
a. Các nguồn lực và khả năng của tổ chức
a1. Các nguồn lực
6
Các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố về tổ chức, kỹ
thuật, nhân sự, vật chất, tài chính. Chúng có thể được chia thành hai
loại chính là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
a2. Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn
lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng

thái mục tiêu mong muốn – đó có thể là một lợi thế cạnh tranh hay
việc hoàn thành sứ mệnh. Các khả năng hình thành theo thời gian
qua tương tác giữa nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá
nhưng nếu nó không có các khả năng tiềm tàng để sử dụng các
nguồn lực đó một cách có hiệu quả thì vẫn không thể tạo ra và duy trì
khả năng tạo sự khác biệt. Do vậy, phân tích nguồn lực cần chú trọng
đến các khả năng tiềm tàng của tổ chức mà đối thủ không có – vì nó
là khả năng tạo sự khác biệt.
a3. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty
được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh, nó làm cho công
ty có tính cạnh tranh và theo cách riêng của nó. Việc học tập, tích lũy
một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả
năng sẽ tạo ra và duy trì được năng lực cốt lõi. Một khả năng là một
năng lực cốt lõi khi nó đảm bảo “đáng giá và không thể thay thế nếu
đứng trên quan điểm khách hàng và độc đáo, không thể bắt chước
nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”.
b. Lợi thế cạnh tranh của tổ chức
Lợi thế cạnh tranh là những gì cho phép một tổ chức có được
sự vượt trội so với đối thủ của nó. Lợi thế này tạo khả năng để tổ
chức đó duy trì sự thành công một cách lâu dài.
7
Theo M.Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các công ty nào có
thể tạo ra giá trị vượt trội; nó dựa trên bốn nhân tố chính, đó là: chất
lượng, hiệu quả, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
1.3.3. Phân tích môi trường bên ngoài
Các sức mạnh của công ty nói chung và sức mạnh nguồn lực
nói riêng sẽ được khai thác một cách có hiệu quả nhất khi nó được
phát huy trong các cơ hội kinh doanh nhận thấy được từ nhu cầu của

khách hàng và thị trường. Các cơ hội đó được nhận biết từ việc phân
tích môi trường bên ngoài gồm:
a. Môi trường vĩ mô, gồm: môi trường kinh tế; môi trường
công nghệ; môi trường văn hóa xã hội; môi trường nhân khẩu học;
môi trường chính trị - pháp luật và môi trường toàn cầu.
b. Môi trường ngành:
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm
hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Việc phân tích ngành
nhằm làm sáng tỏ: (1) các đặc tính kinh tế nổi bậc của ngành, (2) các
lực lượng cạnh tranh đang hoạt động, bản chất và sức mạnh của mỗi
lực lượng, (3) các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác
động của chúng, (4) ai có thể tạo ra sự dịch chuyển trong ngành, (5)
các nhân tố then chốt dẫn đến thành công và (6) tính hấp dẫn của
ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.
Để trả lời cho các vấn đề đã đặt ra, cần tiến hành các công việc
như:
(1) Phân tích cạnh tranh nhằm xác định lực đe dọa của các lực
lượng cạnh tranh, được dựa trên mô hình của Michael E.Porter gồm:
năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của
người bán, nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng, đe dọa của sản phẩm
thay thế và sự ganh đua các công ty trong ngành. Theo M.Porter, các
8
lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty
hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
(2) Phân tích nhóm chiến lược nhằm nhận dạng các cơ hội và
đe dọa trong ngành: Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất
của công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược của nó - chứ
không phải là các công ty thuộc nhóm khác. Thứ hai, các nhóm chiến
lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượng
trong số các lực lượng cạnh tranh. Phân tích vị trí của các nhóm

chiến lược, doanh nghiệp cần xác định liệu rằng nó có ở nhóm chiến
lược hấp dẫn hay kém hấp dẫn và vị thế cạnh tranh của nhóm nó tồn
tại so với các nhóm khác.
(3) Phân tích trạng thái của ngành: được phân tích dựa trên mô
hình chu kỳ sống của ngành, nó là một công cụ hữu ích để phân tích
tác động của sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh. Môi
trường ngành gồm các giai đoạn: thời kỳ phát sinh, tăng trưởng, tái
tổ chức, bão hòa và suy thoái.
(4) Phân tích các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi: các lực lượng
dẫn dắt có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu
trúc ngành. Việc phân tích cần tìm ra các nguyên nhân chính của các
thay đổi trong ngành để nhận ra các khuynh hướng và chìa khóa của
thay đổi có thể phát triển thành lực lượng dẫn dắt mới.
(5) Phân tích đối thủ: là việc theo dõi hành động của đối thủ,
hiểu được các chiến lược của họ, dự kiến những bước dịch chuyển
tiếp theo của đối thủ, đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ.
1.3.4. Lựa chọn và hình thành chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở lý luận đã phân tích và với cách tiếp cận chiến lược
dựa vào nguồn lực, tác giả đã lựa chọn mô hình xây dựng chiến lược
kinh doanh như sau:
9

1

2

3

4

3. Nhận biết các cơ hội tốt nhất để sử

dụng nguồn lực.
2. Đánh giá các sức mạnh và điểm yế
u
của nguồn lực. Chú trọng vai trò củ
a
nguồn lực vô hình.
1. Nhận biết và phân loại các nguồ
n
l
ự
c: h
ữ
u hình và vô hình.

Sứ mệnh
và các
mục tiêu
3. Xác định các nguồn lực đầ
u vào cho
mỗi khả năng.
2. Xác định các khả năng tạo sự
khác
biệt (so với đối thủ).
1. Nhận biết các khả năng từ việ
c đánh
giá nguồn lực và xem xét việc sử dụ
ng
ngu

ồ
n l
ự
c.

3. Phân tích và xác định cách thức tạ
o
lợi thế cạnh tranh bền vững.
2. Cách thức khai thác năng lực cố
t lõi
để tạo lợi thế cạnh tranh.
1. Xác định năng lực cố
t lõi: các
nguồn lực và khả năng như nguồn tạ
o
lợi thế cạnh tranh.

1. Lựa chọn chiến lược: khai thác tốt
nhất các nguồn lực và khả năng (năng
lực cốt lõi/ lợi thế cạnh tranh) kết hợp
với việc tận dụng các cơ hội kinh
doanh.

Các nguồn
lực
Các khả
năng
Lợi thế cạ
nh
tranh

Chiến
lư
ợ
c

1. Nhận
diện độ lệ
ch
về các
nguồn lực
và
2. Phát triể
n
nền tảng
nguồn lực.

Phân tích
MT bên
ngoài
Phân
tích bên trong

5
Hình 1.1: Mô hình ho
ạ
ch đ
ị
nh chi
ế
n lư

ợ
c kinh doanh

10
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO
LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HỢP CHUẨN HỢP QUY
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN
ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 (QUATEST 2)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (Trung
tâm Kỹ thuật 2 hoặc gọi tắt là Trung tâm), tên giao dịch tiếng Anh:
Quality Assurance and Testing Center 2 (viết tắt: QUATEST 2) được
thành lập theo Quyết định số 1274/QÐ ngày 05/11/1994 của Bộ
trưởng Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường, trực thuộc Tổng cục
Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng. Tiền thân là Trung tâm Tiêu chuẩn
Đo lường Chất lượng Khu vực II, thành lập năm 1979.
Ngày 01/01/2010, Trung tâm Kỹ thuật 2 chính thức hoạt động
theo mô hình tổ chức khoa học và công nghệ tự trang trãi kinh phí
(doanh nghiệp khoa học).
Hiện tại Trung tâm có khoảng hơn 120 CBCNV có trình độ
Tiến sỹ, Thạc Sỹ, Kỹ sư và lao động lành nghề; với 14 Phòng Kỹ
thuật và Chức năng, doanh thu tăng trưởng trung bình trên 10%/năm,
trong đó, doanh thu hoạt động chứng nhận HCHQ tăng trên
20%/năm.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm được thiết kế theo kiểu chức
năng kết hợp với kết cấu dọc để bố trí việc cung cấp các dịch vụ một
cách chuyên nghiệp, hiệu quả.

Trung tâm hiện có Ban Giám đốc và 14 phòng gồm: Phòng
Hành chính – Tổ chức; Phòng Kế hoạch – Tài chính; Phòng Phát
11
triển Dịch vụ, Phòng Nghiệp vụ 1, 2; Phòng Tư vấn và Xúc tiến Chất
lượng, Phòng Kỹ thuật 1 - 8 và Văn phòng Đại diện tại Quảng Ngãi.
Hoạt động chứng nhận sản phẩm HCHQ do Phòng Nghiệp vụ
1 và Nghiệp vụ 2 thực hiện, trong đó, việc khai thác và chăm sóc
khách hàng được phối hợp chặt chẽ với Phòng Phát triển dịch vụ,
việc thử nghiệm mẫu phục vụ chứng nhận HCHQ được hỗ trợ bởi
các Phòng Kỹ thuật.
2.1.3. Mục tiêu phát triển
Trung tâm phấn đấu là đơn vị dẫn đầu khu vực Miền Trung
Tây Nguyên và là một trong những đơn vị dẫn đầu cả nước trong
việc cung cấp các dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm, chứng
nhận sản phẩm HCHQ,
2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ
Các sản phẩm, dịch vụ chủ yếu Trung tâm cung cấp gồm: (1)
Kiểm định, hiệu chuẩn các loại thiết bị, phương tiện đo lường; (2)
Thử nghiệm các loại mẫu vật liệu, sản phẩm, hàng hóa; (3) Chứng
nhận sản phẩm HCHQ; (4) Giám định thương mại sản phẩm, hàng
hóa, thiết bị, quá trình, (5) Đánh giá chất lượng sản phẩm, hàng
hóa; (6) Tư vấn, hướng dẫn áp dụng các hệ thống, công cụ quản lý
tiên tiến; (7) Đào tạo nghiệp vụ và chuyên môn kỹ thuật
Các hoạt động này đều được chứng nhận, công nhận theo các
tiêu chuẩn quốc tế như: ISO/IEC 17025, 17065, 17021,
2.1.5. Thị trường, khách hàng và nhu cầu
Thị trường mục tiêu của Trung tâm là Khu vực Miền Trung
Tây Nguyên với khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu
kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm, giám định, chứng nhận HCHQ,
Hiện, Trung tâm đang mở rộng thị trường đến các tỉnh Miền Nam và

Miền Bắc, bên cạnh việc không ngừng củng cố, gia tăng nguồn lực,
12
phát huy nội lực và tiềm năng của mình.
Thị trường và khách hàng mục tiêu của hoạt động chứng nhận
sản phẩm HCHQ là các khách hàng lớn, sản xuất hoặc nhập khẩu các
sản phẩm hàng hóa cần phải chứng nhận HCHQ theo quy định của
Nhà nước. Trong đó, các sản phẩm liên quan đến sức khỏe, an toàn,
môi trường, mua bán/trao đổi thương mại bắt buộc phải chứng nhận
hợp quy trước khi lưu thông trên thị trường. Nhu cầu này đang ngày
càng tăng nhanh do dòng sản phẩm hàng hóa này là phổ biến trong
đời sống và Nhà nước đang siết chặt việc quản lý các đối tượng này
để đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng theo các Quy chuẩn kỹ thuật.
Trung tâm phát triển thị trường thông qua các định hướng,
chính sách, kế hoạch hàng năm cùng với việc củng cố, phát triển
thương hiệu và tạo lập địa chỉ tin cậy nơi khách hàng về chất lượng
dịch vụ, với phương châm “phẩm chất tạo thịnh vượng”.
2.2. KẾT QUẢ KINH DOANH
Bảng 2.1 : Tổng hợp doanh thu các năm 2010-2012
Thông số


Năm
Tổng doanh
thu (tỷ đồng)
Trong đó: Doanh
thu từ hoạt động
chứng nhận
HCHQ (tỷ đồng)
Tỷ trọng doanh
thu chứng nhận

HCHQ/tổng
doanh thu (%)
2010 17,255 4,325 ~ 25 %
2011 21,480 5,601 ~ 26 %
2012 26,672 6,657 ~ 25 %
Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính




13
Bảng 2.2. Doanh thu, chi phí và lợi nhuận chứng nhận 2010-2012
ĐVT: 1.00.000 đ
Tiêu chí Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

1. Doanh thu 4,325

5,601

6,657

2. Biến phí (biến phí giá vốn + biến
phí bán hàng & QLDN) 1,73

2,01636

2,13024

3. Số dư đảm phí (3) = (1) – (2) 2,595

3,58464

4,52676

4. Định phí toàn bộ (sản xuấ
t chung
+ bán hàng & QLDN)
1,94625

2,29641

2,59623

5. Lợi nhuận thuần (5) = (3) – (4) 0,64875

1,28823

1,93053

6. Thuế TNDN (5) x 25% 0,162188

0,322058

0,482633

7. Lợi nhuận sau thuế (7) = (5)-(6) 0,486563

0,966173

1,447898

Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính
Mặc dù nền kinh tế đang suy thoái nhưng với mức độ tăng
trưởng như đã nêu trên, Trung tâm quyết định đẩy mạnh hoạt động
chứng nhận HCHQ để khai thác thị trường và phát triển.
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHỨNG NHẬN HCHQ
2.3.1. Quy định của pháp luật về quản lý hoạt động chứng
nhận HCHQ
Hoạt động chứng nhận sản phẩm HCHQ và công bố HCHQ
được quy định bởi Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật (2006) và
các Nghị định, Thông tư hướng dẫn. Theo đó, chứng nhận và công
bố hợp quy là bắt buộc, chứng nhận và công bố hợp chuẩn là tự
nguyện. Chính phủ đã phân cấp quản lý các loại sản phẩm hàng hóa
cho các Bộ Ngành cụ thể.
Tổ chức đủ điều kiện chứng nhận HCHQ thì phải được công
nhận Hệ thống quản lý hoạt động chứng nhận theo ISO/IEC 17065,
14
Tổ chức đủ điều kiện thử nghiệm mẫu phục vụ chứng nhận HCHQ
thì phải được công nhận Hệ thống quản lý năng lực phòng thử
nghiệm theo ISO/IEC 17025, phải đăng ký hoạt động theo luật định
và được Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng cấp phép.
2.3.2. Sự phát triển hoạt động chứng nhận HCHQ của
QUATEST2
Hoạt động chứng nhận HCHQ được Trung tâm Kỹ thuật 2
chính thức triển khai trở lại từ năm 2008, nhưng đã có những khởi
đầu thuận lợi với việc chứng nhận các sản phẩm xăng, dầu, khí hóa

lỏng LPG của Nhà máy lọc dầu Dung Quất, từ đó đến nay, hoạt động
này đã liên tục tăng trưởng với tốc độ cao và chiếm tỷ trọng lớn
trong cơ cấu doanh thu chung của Trung tâm so với các dịch vụ đã
có truyền thống lâu đời khác.
Bảng 2.3: Doanh thu hoạt động chứng nhận HCHQ
các năm 2008-2012
Năm Doanh thu (tỷ đồng)
2008 0,879
2009 2,731
2010 4,325
2011 5,601
2012 6,657
Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính
Bắt đầu với 3 Chuyên gia chứng nhận, đến nay, Trung tâm
đã có đến hơn 14 Chuyên gia chứng nhận sản phẩm được đào tạo
theo các chuẩn mực quốc tế và được phê duyệt năng lực. Đội ngũ
Chuyên gia này là thế mạnh quan trọng trong việc giành lợi thế cạnh
tranh, bên cạnh sự hỗ trợ của các Phòng Kỹ thuật về thử nghiệm
mẫu.

15
2.3.3. Thực trạng công tác quản lý chứng nhận HCHQ và
một số tồn tại cần khắc phục
a. Giới thiệu quá trình chứng nhận sản phẩm HCHQ: (1)
Tiếp xúc và hướng dẫn khách hàng; (2) Khách hàng lập và nộp hồ sơ
đăng ký; (3) Tổ chức đánh giá điều kiện đảm bảo chất lượng tại cơ
sở và lấy mẫu thử nghiệm; (4) Theo dõi quá trình thử nghiệm và các
hành động khắc phục (nếu có); (5) Đánh giá kết quả thử nghiệm và các
hành động khắc phục (nếu có); (6) Cấp Giấy chứng nhận (có giá trị
03 năm); (7) Giám sát định kỳ sau chứng nhận; (8) Chứng nhận lại

(sau khi hết hạn) hoặc chứng nhận mở rộng.
b. Phân tích thực trạng công tác chứng nhận HCHQ
Trung tâm đã hoạch định chính sách “Định hướng vào khách
hàng” làm cơ sở cho mọi hoạt động, bên cạnh đó, hoạch định các
chính sách cụ thể về cách thức cung cấp dịch vụ, về giá cả, về địa
bàn và về công tác xúc tiến bán hàng/cung cấp dịch vụ (4P).
Để thực hiện công tác chứng nhận, Trung tâm đã thiết lập,
thực hiện các quy trình, quy định cụ thể cho từng quá trình như: Quy
trình chứng nhận HCHQ; Quy trình quản lý Chuyên gia; Quy trình
tính phí chứng nhận; và quy định cụ thể cơ chế phối hợp công tác.
Trung tâm thực hiện việc kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình
chứng nhận để xử lý kịp thời các phát sinh từ nhu cầu các bên quan
tâm và nhằm cải tiến hoạt động chứng nhận, cũng như đảm bảo đạt
được mục tiêu kinh doanh đề ra.
c. Một số tồn tại cần khắc phục của hoạt động chứng nhận HCHQ
Mặt dù nhu cầu chứng nhận HCHQ đang tăng mạnh và mức
độ tăng trưởng doanh thu của hoạt động này trên 20%/năm liên tục
trong những năm gần đây nhưng lãnh đạo Trung tâm nhận định sự
tăng trưởng đó xuất phát từ áp lực phải chứng nhận HCHQ các sản
16
phẩm hàng hóa này từ các doanh nghiệp (do cung tăng) hơn là những
chiến lược hay các nổ lực mạnh mẽ từ bên trong Trung tâm để có
được sự tăng trưởng đó. Những hạn chế nội tại của Trung tâm có thể
thấy được, xét về mặt chiến lược, gồm các vấn đề sau:
- Về Sứ mệnh kinh doanh: Trung tâm chưa xác định và tuyên
bố một bản sứ mệnh chính thức, theo đó cần xác định các mục tiêu
có tính thách thức và các giá trị thiết yếu để dẫn dắt Trung tâm đi tới.
- Về xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh: mặt dù
là đơn vị có thế mạnh và truyền thống bậc nhất về lĩnh vực chứng
nhận HCHQ trong khu vực, có nguồn lực mạnh về đội ngũ Chuyên

gia, về năng lực thử nghiệm. Tuy nhiên, Trung tâm chưa xác định
đầy đủ, rõ ràng, một cách có hệ thống các khả năng tiềm tàng - năng
lực cốt lõi - lợi thế cạnh tranh của mình để làm vũ khí cạnh tranh.
- Về xác định các cơ hội kinh doanh: Trên thực tế, cơ hội
chứng nhận HCHQ đến từ yêu cầu quản lý nhà nước là chủ yếu.
Trung tâm vẫn chưa thực hiện việc phân tích các yếu tố tác động của
môi trường vĩ mô để xác định các cơ hội kinh doanh một cách rõ
ràng và đầy đủ hơn, cũng như việc phân tích môi trường ngành để
tìm thấy sức hấp dẫn của nó. Qua đó, có thể giúp Trung tâm nắm bắt
kịp thời và tận dụng có hiệu quả các cơ hội kinh doanh, cũng như
chủ động hoạch định và đầu tư các nguồn lực cần thiết.
- Về hoạch định chiến lược kinh doanh: công tác hoạch định
chứng nhận hiện nay chủ yếu dừng lại ở một số định hướng chính
sách và kế hoạch ngắn hạn (hàng năm), do vậy, xét trên quan điểm
của quản trị chiến lược, Trung tâm Kỹ thuật 2 chưa có một chiến
lược kinh doanh rõ ràng cho hoạt động này. Do vậy, Trung tâm cần
thiết phải kịp thời hoạch định chiến lược cho hoạt động chứng nhận
sản phẩm HCHQ nhằm giành lợi thế cạnh tranh bền vững.
17
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC “CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM
HỢP CHUẨN HỢP QUY” CỦA TRUNG TÂM KỸ THUẬT
TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2
3.1. VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ CÁC MỤC TIÊU
3.1.1. Viễn cảnh: Trung tâm xác định và tuyên bố Viễn cảnh:
“Trở thành một trong những Trung tâm hàng đầu về kỹ thuật tiêu
chuẩn, đo lường, chất lượng của cả nước và khu vực Đông Nam Á”.
3.1.2. Sứ mệnh: Tuyên bố sứ mệnh: “Chúng tôi là sự lựa chọn
hàng đầu của khách hàng chứng nhận và của nhân viên, là địa chỉ
tin cậy của các bên quan tâm”. Bản tuyên bố sứ mệnh được xác lập

trên cơ sở định nghĩa kinh doanh của Trung tâm và kết quả phân tích
nhu cầu của các bên hữu quan.
3.2. XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA QUATEST 2
3.2.1. Các nguồn lực
a. Nhận biết và phân loại các nguồn lực
Nguồn lực chủ yếu cho hoạt động chứng nhận HCHQ là các
Chuyên gia chứng nhận sản phẩm và các trang thiết bị thực hiện thử
nghiệm mẫu – đi kèm với các Thử nghiệm viên có tay nghề và kỹ
năng phục vụ chứng nhận HCHQ, bên cạnh các nguồn lực về tài
chính, quản trị doanh nghiệp, thương hiệu, văn hóa của Trung tâm.
b. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực
* Điểm mạnh:
(1) Chuyên gia chứng nhận: có chuyên môn thích hợp, được
đào tạo đầy đủ về nghiệp vụ chứng nhận theo tiêu chuẩn quốc tế, ;
(2) Thiết bị thử nghiệm: là đơn vị có năng lực thử nghiệm lớn nhất
khu vực Miền Trung Tây Nguyên, được đầu tư trang thiết bị theo kế
hoạch hàng năm; (3) Vận hành các thiết bị thử nghiệm và các Thử
18
nghiệm viên có năng lực và kinh nghiệm, có truyền thống hơn 30
năm; (4) Thương hiệu QUATEST 2 và văn hóa tổ chức cũng là các
điểm mạnh đáng kể của Trung tâm.
* Điểm yếu:
- Năng lực quản trị doanh nghiệp và năng lực quản trị tài chính.
c. Các cơ hội để sử dụng nguồn lực
Rà soát liên tục và xác định các cơ hội chứng nhận; phân cấp
Chuyên gia theo trình độ và phân bố theo yêu cầu chứng nhận hợp
lý; soát xét năng lực thử nghiệm; thực hiện tốt công tác khách hàng.
3.2.2. Các khả năng tiềm tàng
Trung tâm xem mỗi khách hàng có nhu cầu chứng nhận mà
Trung tâm xúc tiến như một mục tiêu. Mục đích cuối cùng là giành

lấy mục tiêu đó. Để tiến đến điều đó, trong mỗi trường hợp cụ thể,
với từng khách hàng cụ thể, với yêu cầu cụ thể, bằng mọi cách, lãnh
đạo cấp Phòng và Trung tâm xem xét, kết hợp, sử dụng khả năng của
các nguồn lực để đáp ứng yêu cầu khách hàng. Dù khách hàng có ký
được hợp đồng hay không đều cảm thấy thỏa mãn.
Một điểm quan trọng nữa là khả năng xử lý các tình huống
phát sinh trong quá trình chứng nhận, thường xuất phát từ các tình
huống không lường trước và các đòi hỏi phát sinh của khách hàng.
Giải quyết tốt điều này cũng giúp nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Các khả năng tạo sự khác biệt được phân tích và xác định của Trung
tâm là: “khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng chứng nhận” và “khả
năng tạo lập địa chỉ tin cậy cho khách hàng”.
3.3.3. Lợi thế cạnh tranh
Các khả năng tạo sự khác biệt đã nêu được xem là lợi thế cạnh
tranh của Trung tâm. Trung tâm khai thác các năng lực cốt lõi để tạo
lợi thế cạnh tranh dựa trên ba yếu tố: (1) Định hướng vào khách
19
hàng, (2) Sáng tạo giá trị và mang lại giá trị gia tăng, và (3) Văn hóa
tổ chức. Trên thực tế, Trung tâm có khả năng đáp ứng khách hàng
vượt trội; đảm bảo chất lượng dịch vụ chứng nhận vượt trội; thực
hiện các cải tiến vượt trội xuất phát từ nhu cầu khách hàng; Ngoài ra,
về yếu tố hiệu quả vượt trội thì chưa có đủ dữ liệu để phân tích.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, Trung tâm Kỹ thuật 2
xác định, duy trì và thường xuyên cải tiến các vấn đề sau: (1) chuyển
hóa liên tục các nguồn lực thành các khả năng tiềm tàng, (2) đưa ra
các hành động dựa trên năng lực cốt lõi của mình, (3) xây dựng các
chỉ số hoạt động, chỉ số kết quả để đánh giá (KPI, PI, ).
3.3. XÁC ĐỊNH CƠ HỘI KINH DOANH
3.3.1. Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hiện đang áp dụng thống nhất việc quản lý sản phẩm

hàng hóa theo Quy chuẩn Kỹ thuật và Tiêu chuẩn; hàng rào kỹ thuật
trong thương mại TBT (Technical Barriers to Trade) được thay thế
cho hàng rào hạng ngạch. Đây là cơ hội rất lớn của ngành chứng
nhận HCHQ.
3.3.2. Môi trường vĩ mô:
Một số môi trường có ảnh hưởng đáng kể gồm:
- Môi trường kinh tế: mang lại cơ hội lớn cho hoạt động
chứng nhận HCHQ khi nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng và lãi suất
thấp. Nhu cầu tiêu dùng tăng lên, đặc biệt đối với các sản phẩm liên
quan đến an toàn, sức khỏe, môi trường như mũ bảo hiểm, đồ điện
gia dụng, nước uống đóng chai, xe đạp điện,
- Môi trường văn hóa xã hội: Ngày nay, người tiêu dùng có ý
thức hơn về vấn đề an toàn, sức khỏe, môi trường. Họ lựa chọn các
sản phẩm đảm bảo chất lượng, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, có lợi
cho sức khỏe và bảo vệ môi trường. Do vậy, các sản phẩm được
20
chứng nhận có dấu HCHQ là một biểu hiện cho sự lựa chọn của
người tiêu dùng. Đây là cơ hội của hoạt động chứng nhận.
- Môi trường chính trị - pháp luật: cơ hội kinh doanh đến từ
môi trường này khi Nhà nước tăng cường quản lý chất lượng sản
phẩm hàng hóa thông qua hệ thống pháp luật chặt chẽ.
3.3.3. Môi trường ngành
a. Định nghĩa ngành:
Ngành chứng nhận là ngành cung cấp dịch vụ xác nhận sự phù
hợp của bên thứ ba đối với sản phẩm, quá trình, hệ thống hoặc chuyên
gia. Chứng nhận sản phẩm HCHQ là một loại hình chứng nhận của
ngành chứng nhận, gồm: chứng nhận sản phẩm hàng hóa phù hợp với
Quy chuẩn Kỹ thuật hoặc Tiêu chuẩn áp dụng tương ứng.
b. Tính hấp dẫn của ngành
Bảng 3.1 : Tổng hợp lực đe dọa của 5 lực lượng cạnh tranh

Lực lượng cạnh tranh Lực đe dọa

Các đối thủ trong ngành (Trung tâm chứng nhậ
n
QUACERT, QUATEST 1, 3)
Cao
Các đối thủ tiềm tàng (Công ty chứng nhậ
n tư nhân;
chứng nhận nước ngoài tại Việ
t Nam; các Trung tâm
Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng địa phương).

Cao
Năng lực thương lượng của người mua
(Khách hàng
chứng nhận).
Trung bình

Năng lực thương lượng của người bán (các tổ chứ
c
chứng nhận)
Thấp
Các sản phẩm thay thế (không có SP đáng kể nào) Thấp
Với việc phân tích lực đe dọa theo mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh, chu kỳ ngành đang phát triển và phân tích đặc điểm chiến lược
của các nhóm ngành, cho thấy: ngành đang rất hấp dẫn.
21
c. Phân tích động thái cạnh tranh trong ngành
Qua phân tích ngành và nhóm ngành, cho thấy, nhóm I tập trung
cạnh tranh về năng lực thử nghiệm đi đôi với chất lượng chứng nhận

và giá cạnh tranh – nhóm này tập trung vào việc nâng cao năng lực
chứng nhận và năng lực thử nghiệm; nhóm II cạnh tranh với nhóm I
và III về giá và nhóm III chủ yếu cạnh tranh về giá.
d. Phân tích lực lượng dẫn dắt
Lực lượng dẫn dắt đi đầu là (1) người mua (khách hàng chứng
nhận), (2) đối thủ cạnh tranh trong ngành; (3) Đối thủ nhập cuộc; (4)
Người bán (các tổ chức chứng nhận); (5) Sản phẩm thay thế.
e. Phân tích nhân tố then chốt thành công
Trong dài hạn, nhân tố then chốt thành công là “năng lực kỹ
thuật” và “chất lượng của hoạt động chứng nhận”.
f. Kết luận về các cơ hội và đe dọa
Cơ hội Đe dọa
Nhu c
ầu chứng nhận đang tăng nhanh
và đa dạng.
Các t
ổ chức chứng nhận cạnh tranh
không lành m
ạnh; công tác chống
hàng hóa kém chất lư
ợng không hiệu
quả.
Ngư
ời sử dụng lựa chọn các sản phẩm
đảm bảo chất lượng, an toàn, đư
ợc
chứng nhận HCHQ.
Tâm lý sử dụng hàng rẻ, h
àng kém
chất lư

ợng, không quan tâm đến việc
đã chứng nhận HCHQ.
Hội nhập kinh tế tăng, hàng nh
ập khẩu
cần chứng nhận HCHQ nhiều hơn.
Hàng nh
ập lậu, không qua thủ tục
chứng nhận HCHQ.
3.4. LỰA CHỌN VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
3.4.1. Tổng hợp và phân tích các cơ sở để xây dựng chiến lược
a. Về lợi thế cạnh tranh
(1) Đội ngũ Chuyên gia có chất lượng; (2) Năng lực thử nghiệm
22
(3) Thương hiệu QUATEST 2; (4) các năng lực cốt lõi (tạo sự khác
biệt): “khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng chứng nhận” và “khả
năng tạo lập địa chỉ tin cậy cho khách hàng”.
b. Về cơ hội kinh doanh
Thị trường ngành chứng nhận HCHQ đang tăng trưởng nhanh,
mạnh, đa dạng về chủng loại sản phẩm và địa bàn rộng mở. Các sản
phẩm cần chứng nhận HCHQ đều liên quan trực tiếp hàng ngày đến
đời sống người tiêu dùng.
c. Về chu kỳ ngành
Ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng.
d. Về đặc điểm của các loại chiến lược kinh doanh
- Chiến lược dẫn đạo chi phí ; Chiến lược tạo sự khác biệt;
Chiến lược tập trung.
3.4.2. Lựa chọn chiến lược
a. Lựa chọn chiến lược
Trung tâm Kỹ thuật 2 lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt được
chuyên môn hóa (chiến lược tập trung) hơn là một chiến lược tạo sự

khác biệt thuần túy.
b. Lợi thế và bất lợi của chiến lược đã lựa chọn
- Lợi thế: tạo lập sự khác biệt, có quyền lực với người mua và
có khả năng phát triển lòng trung thành với khách hàng.
- Bất lợi: một số bất lợi là không đáng kể.
3.4.3. Khuôn khổ của chiến lược chứng nhận sản phẩm
HCHQ (giai đoạn 2014 – 2020)




23


Viễn cảnh của chúng tôi:
“Trở thành một trong những Trung tâm hàng đầu về kỹ thuật tiêu chuẩn,
đo lường, chất lượng của cả nước và khu vực Đông Nam Á”.
Sứ mệnh của chúng tôi:
“Chúng tôi là sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng chứng nhận và của
nhân viên, là địa chỉ tin cậy của các bên quan tâm”.
Giá trị của chúng tôi: Uy tín, Tôn trọng và Sáng tạo.
Chiến lược của chúng tôi:
- Hỗ trợ khách hàng trong việc đạt được yêu cầu chứng nhận đích thực.
- Sáng tạo giá trị, mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và lợi ích củ
a
chúng tôi trên nền tảng sự khác biệt và chuyên môn hóa.
Các hành động chiến lược:
Phát triển các lĩnh
v
ực chứng nhận mộ

t
cách mạnh mẽ và
hiệu quả
Thực hiện
chương trình
quản trị quan
hệ khách hàng

Áp dụng các
sáng kiến cải
tiến một cách
liên tục
Tối ưu hóa
ho
ạt động kinh
doanh, giảm
lãng phí
Nâng cao
hiệu quả tài
chính, quản
trị minh bạch

các Mục tiêu then chốt
1. Hiệu suất tài chính: đáp ứng mục tiêu tài chính hàng năm
2. Tăng trưởng doanh thu: trên 20%/năm
3. Tăng trưởng thị phần
(KPI)
: Khu vực Mi
ền Trung > 15%/năm; Miền Nam >
3%/năm; Miền Bắc > 1% /năm

4. Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
(KPI)
: ít nhất 4 loại sản phẩm hàng hóa m
ới
đủ năng lực chứng nhận được chỉ định và cấp phép chứng nhận/năm.
5. Phát triển nguồn lực
(KPI)
: Trang thiết bị thử nghiệm – được đầu t
ư, khai
thác đáp ứng yêu cầu thử nghiệm 4 loại sản phẩm hàng hóa mới; Nhân lực –
100% nhân viên đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, được đánh giá tay nghề v
à
phê duyệt năng lực trước khi giao nhiệm vụ.
Khuôn khổ chiến lược lược này được soát xét định kỳ hàng năm
để đảm bảo tính thích hợp, đặc biệt là xem xét các mục tiêu.
Khuôn khổ chiến lược hoạt động chứng nhận HCHQ