tổng hợp bài tập tình huống môn quản tri học

TỔNG HỢP CÁC BÀI TẬP TÌNH HUỐNG MÔN QUẢN TRỊ HỌC
Công ty Ánh Sáng là một công ty chuyên sản xuất các loại bóng đèn huỳnh
quang. Gần đây nhờ áp dụng công nghệ tiên tiến, công ty đã sản xuất thành công
loại bóng đèn huỳnh quang có tuổi thọ lâu hơn 1,5 lần và tiết kiệm 30% điện tiêu
thụ so với loại bóng đèn thường. Đây là loại sản phẩm mới chưa từng xuất hiện
trên thị trường.Cách đây hai tháng công ty đã quảng cáo sản phẩm mới này trên
nhiều tờ báo. Số tiền chi chi quảng cáo rất lớn nhưng kết quả không như mong
muốn: số lượng sản phẩm mới bán được rất ít.
Trước tình hình như vậy, ông Thanh là giám đốc công ty đã gọi anh Hùng, trưởng
bộ phận tiếp thị của công ty lên và nói: “Tôi thấy sản phẩm bóng đèn mới bán quá
chậm. Chúng ta cần phải tìm cách giới thiệu những tính năng ưu việt của loại bóng
đèn này với khách hàng. Tôi thấy các công ty khác hay tổ chức họp báo và sự kiện
để giới thiệu sản phẩm mới. Cậu nghiên cứu và làm theo họ đi.”
Sau một tuần nghiên cứu cách thức tổ chức họp báo và tham gia một số sự kiện
giới thiệu sản phẩm của các công ty khác, anh Hùng đã tổ chức cuộc họp báo vào
thứ hai và tổ chức buổi lễ giới thiệu sản phẩm bóng đèn mới vào thứ bảy tuần vừa
rồi.
Khách mời của cuộc họp báo, ngoài một số phóng viên kinh tế còn có các phóng
viên chuyên trách về văn hóa văn nghệ và tài chính. Đây là những phóng viên mà
công ty có quen biết từ trước. Cơ cấu chủ toạ của cuộc họp báo bao gồm giám đốc
công ty, trưởng bộ phận tiếp thị, tài chính, sản xuất, nhân sự và nhân viên phụ
trách quảng cáo, khuyến mãi. Cuộc họp báo bắt đầu bằng bài phát biểu của ông
giám đốc nói về hướng phát chiển chung cũng như chiến lược phát triển của công
ty trong năm tới. Trưởng bộ phận sản xuất thì đề cập đến chứng chỉ ISO mà công
ty vừa được cấp còn trưởng bộ phận tiếp thị thì thuyết trình về thách thức mới cho
công ty nói riêng và thị trường đồ điện gia dụng nói chung khi gia nhập WTO.
Cuối cùng là nhân viên quảng cáo khuyến mãi mới đề cập rất gắn gọn về những
tính năng ưu việt của loại bòng đèn mới. Ngày hôm sau, chỉ có sáu tin ngắn đăng
trên báo trong khi công ty mong đợi tất cả các báo đều đưa tin. Trong sáu tin này
hết ba tin đề cập đến việc các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thiết bị điện của
Việt Nam sẽ gặp khó khăn khi gia nhập WTO.

Trong lễ giới thiệu sản phẩm mới, công ty đã mời 200 khách, chủ yếu bao gồm các
đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Chủ đề của buổi lễ là “LỄ GIỚI THIỆU SẢN
PHẨM BÓNG ĐÈN MỚI CỦA CÔNG TY ÁNH SÁNG” và được treo lên phông
sân khấu. Buổi lễ cũng được mở đầu bằng bài phát biểu của ông giám đốc công ty
và ông trưởng bộ phận tiếp thị về những khó khăn mà công ty gặp phải khi Việt
Nam gia nhập WTO. Tiếp theo là bộ phận biểu diễn ca nhạc do một ca sĩ nhạc nhẹ
1
nổi tiếng trình diễn cùng với múa phụ họa của vũ đoàn ba-lê thành phố. Vì có một
số đại lý miền Tây tham dự, nên công ty đã mời một số nghệ sĩ cải lương hát xen
kẽ vào chương trình ca nhạc. Cuối cùng là tiệc chiêu đãi. Khi buổi tiệc kết thúc
mọi người vui vẻ ra về nhưng sau đó một tháng số lượng đơn đặt hàng vẫn không
tăng.
Câu hỏi thảo luận:
1. Theo bạn, các hoạt động quan hệ công chúng của công ty Ánh Sáng nhắm
đến đối tượng nào và mục tiêu gì?
2. Qua những lời lẽ mà ông Thanh bạn thấy quan điểm của ông Thanh đối
với quan hệ công chúng như thế nào?
3. Rõ ràng cuộc họp báo đã thất bại. Bạn hãy suy nghĩ tại sao lại như vậy?
Nếu bạn là anh Hùng, bạn sẽ tổ chức họp báo như thế nào để đạt hiệu quả
như mong muốn?
Khi Joe khởi đầu gầy dựng Pronto Markets ở Miền Nam California năm
1958, loại hình cửa hàng tiện dụng còn tương đối mới mẻ. Quy mô của Pronto
Markets còn khá khiêm tốn, nhưng Cty vẫn đứng vững doanh thu tương đối ổn
định. Năm 1967, trong một chuyến công tác đến Dallas, khi tình cờ nhìn thấy một
cửa hàng 7-Eleven, Joe cảm nhận ngay mối nguy hiểm trước mắt. Không chỉ vì
cửa hàng 7-Eleven tạo ấn tương tốt hơn do có nhiều hàng hóa với giá hạ, mà
Southland Copration, chủ nhân của 7-Eleven, con có tiềm lực tài chính rất mạnh.
Pronto Markets chắc chắn sẽ gặp khốn khó một khi 7-Eleven đặt chân đến
California. Và việc này sẽ xảy ra, không sớm thì muộn.
Trong khi đó Joe nhận ra có 2 xu hướng hội tụ. Trước thế chiến thứ 2 chỉ có 1%

dân số Mỹ tốt nghiệp đại học, với chính sách hổ trợ cựu chiến binh nên có nhiều
người tốt nghiệp ĐH, nên số dân có trình độ học thức ngày càng cao. Xu hướng
thứ 2 là sự phát triển của ngành hàng không, có nghĩa là giờ đây có nhiều người có
thể đến những nơi mà thế hệ trước đây chỉ có mơ ước, ở đó họ có thể tiếp cận
được những nền văn hóa mới,cuộc sống mới, và cả những món ăn mới.
Câu hỏi:
1) Joe có cần lập chiến lược không? Những loại chiến lược nào sẽ được áp
dụng?
2) Trong tình hình như vậy nếu bạn là Joe bạn sẽ làm thế nào trước nguy cơ
7-Eleven sẽ đến không sớm thì muộn, làm thế nào để Cty của bạn đứng vững
và phát triển mạnh khi 7-Eleven vào California?
Cũng như mọi cty luyện kim khác, cty thép BT cũng gặp khó khăn trong
những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi
người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không
tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan
tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ
2
phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những
ý kiến bất mãn.
Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức
vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt
qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến
triển, ông đã dùng các kỷ thuật tài chính để giải quyết được những món nợ của cty,
nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn không giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt
với mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị
hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề
về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là
quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị
viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất.

Câu hỏi:
1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về
việc này ?
2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty?
3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào?
Angelo Marcus học được cách kinh doanh sau khi làm thuê tại một tiệm bán
thuốc lá lẻ hai năm. Anh phát hiện ra rằng, nếu có ai phát động một chiến dịch
tiếp thị trong nước để xúc tiến bán bán không chỉ những điếu xì gà có nhãn hiệu
nổi tiếng mà còn chọn xì gà nhập cho những khách hàng sành điệu, quan tâm đến
chất lượng, đến cách pha trộn và hương vị hơn là giá cả, thì sẽ kiếm được rất nhiều
tiền.
Mặc dù Angelo chỉ có chút ít vốn, anh vẫn cho rằng đã đến lúc khởi đầu dự án của
mình. Anh mua được một tiệm bán lẻ thuốc lá nhỏ ở Omaha, bang Nebraska, giá
15000 đô la. Tiệm này trước đây không phát đạt lắm, nhưng Angelo cho rằng nếu
anh có thể làm một catalô đặc biệt, gồm những loại xì gà tên tuổi và những loại xì
3
gà làm bằng tay nhập từ Mehico, Honduras, Nicaragua, Jamaica và một số nước
Châu Mỹ Latinh khác, thì anh có thể giới thiệu cho những người thích xì gà (luôn
muốn loại xì gà được chọn lọc tốt nhất trong khả năng có thể) những sản phẩm rất
đa dạng nhưng cũng rất chọn lọc.
Ngay khi có thể, Angelo liên hệ với những nhà sản xuất xì gà có tên tuổi ở Mỹ,
cho họ biết ý định thực hiện một cuốn catalô, quảng cáo trên toàn quốc và phân
phối xì gà của họ cũng như vài loại xì gà nhập khẩu khác. Dường như họ rất thích
ý tưởng này nên hầu hết đều đề nghị giảm cho Angelo 20% so với giá bán buôn
thông thường và bán cho anh một số lượng lớn.
Sau đó Angelo đi những nước có sản phẩm mà anh định tung ra thị trường. Các
nhà sản xuất nước ngoài đều rất hoan nghênh anh; ngoài những nhãn hiệu của họ,
họ còn đề nghị sản xuất cho Angelo một nhãn hiệu riêng như “Suave”,”Hombre”.
Với nhãn hiệu riêng của mình, Angelo sẽ có lãi 100%.
Sau khi thu xếp với các nhà sản xuất xì gà xong, Angelo đặt in một catalo xì gà

gồm bốn trang khổ nhỏ. Những loại xì gà chất lượng cao được mô tả đặc biệt
trong catalô, bìa sau dành cho danh sách hơn 500 loại xì gà khác nhau gồm cả giá.
15.000 cuốn catalô in đen trắng hết 7.500đô la. Nhằm tìm kiến khách hàng hút xì
gà, đặc biệt là những người quan tâm đến chất lượng xì gà chọn lọc hơn là giá cả,
Angelo quảng cáo trên những tạp chí được lưu hành trên toàn liên bang có độc giả
chủ yếu là các doanh nhân. Anh chi 12.000 đô la cho ba mẩu quảng cáo nhỏ in đen
trắng.
Kết quả nỗ lực của Angelo vượt ngoài mong đợi của anh – anh nhận được 3.000
đơn đặt hàng. Vì thiếu đường dây gọi miễn phí, một số người gọi qua đường dây
phải trả tiền, Anh còn sắp xếp để được thanh toán thẻ tín dụng đối với những
người do dự khi phải trả tiền mặt cho một nơi họ chưa quen. Trong bất kỳ tình
huống nào Angelo cũng thu xếp được. Anh đã có 3.000 khách hàng mua thường
xuyên.
4
Khi lợi nhuận đổ vào tới tấp, Angelo quyết định đầu tư thêm vào quảng cáo trên
báo. Anh vẫn chọn tờ tạp chí trước, nhưng lần này đặt nguyên trang quảng cáo bốn
màu, đồng thời quảng cáo trên vài tờ tạp chí địa phương, tổng cộng chi phí hết
40/000 đô la. Tiền chi quảng cáo vượt quá số tiền mặt thu được từ doanh số bán
cho 3.000 người.
Lần này kết quả thật đáng kinh ngạc, danh sách của Angelo lên đến 15.000người,
công cuộc kinh doanh của anh rất phát đạt. Anh ước tính, với nhịp độ đó, doanh số
năm của anh sẽ đạt đến mức 500.000 đô la. Việc điều hành kinh doanh rất đơn
giản, mọi thứ đều dựa trên cơ sở tiền mặt, hoặc thanh toán bằng thẻ tín dụng, mà
số tiền thanh toán cũng tương đương trừ một tỉ lệ phí nhỏ. Một người chịu trách
nhiệm lo những việc đó cho tất cả được trôi chảy, Angelo chỉ việc đặt hàng (được
bán chịu) và giao hàng cho khách.
Nhưng sau đó mọi việc không còn êm xuôi nữa, cùng một lúc, tất cả các nhà cung
cấp đều đòi Angelo tiền xì gà anh đã mua. Thực ra, v phải có tiền, vì việc kinh
doanh của anh dựa trên thanh toán tiền mặt, mà chi phí lại rất nhỏ. Thế nhưng, anh
đã chi một khoản tiền lớn cho quảng cáo, làm những catalô mới hơn, đẹp hơn.

Trong suy nghĩ của anh, những chi phí này có giá trị của nó. Anh cho rằng, nếu
tăng được gấp đôi doanh số, anh sẽ thu được gấp đôi lợi tức. Chỉ có một cách để
đạt được điều đó là hoãn trả tiền cho chủ hàng và quảng cáo tiếp tục trên những tờ
tạp chí trước. Vậy lf Angelo đã chọn cái mà anh cho là “mạo hiểm có tính toán”,
anh chi 50.000 đo la nữa cho quảng cáo – lần này, kết quả thật không ngờ. Anh chỉ
tăng thêm được 600 khách hàng, và anh biết, anh đang gặp rắc rối lớn. Thiếu tiền
mặt, Angelo bắt đầu đối mặt với sự phá sản.
Angelo quyết định khai thác 15.000 khách hàng đã có. Anh đi gặp tất cả các nhà
cung cấp, giải thích cho họ biết tình hình. Anh nói với họ. nếu anh phá sản thì tất
cả những gì họ thu lại được chỉ là một tiệm thuốc nhỏ, nhưng nếu họ cho anh thời
gian, anh sẽ trả lại 100% nợ cho từng người trong số họ. Tất cả đều chấp nhận đề
nghị của anh, vì họ cũng không còn sự chọn lựa nào khác, thậm chí họ còn đồng ý
bán tiếp hàng cho anh như trước, nhưng phải trả tiền ngay khi giao hàng.
5
Thật đáng ngạc nhiên, Angelo một người có lòng tự trọng đã thanh toán toàn bộ
cho các chủ nợ trong vòng hai năm. Bây giờ anh đã chiếm được lòng tin của họ và
công việc kinh doanh của anh cũng phục hồi trở lại. Mặc dù khách hàng của anh
giảm xuống chỉ còn 10000 người, anh vẫn hy vọng những khách hàng cũ sẽ quay
lại. Tuy nhiên, anh không biết chắc là anh đã mắc sai lầm chỗ nào trong kinh
doanh, nguyên nhân những thất bại ban đầu của anh. Anh muốn biết, làm cách nào
tăng doanh số, do đó anh đã đến gặp bạn, một chuyên viên trong kinh doanh xin ý
kiến để đảm bảo thành công trong tương lai.
Câu hỏi:
1. Angelo đã mắc lỗi gì khi mới bắt đầu kinh doanh? Mô tả rõ những lỗi đó.
2. Làm thế nào để tránh những lỗi đó?
3. Theo bạn, một kế hoặch kinh doanh có giúp Angelo tránh khỏi những lỗi
đã mắc không? Nếu có hãy phác thảo những nét chính của kế hoặch kinh
doanh.
4. Bạn khuyên Angelo điều gì để anh ta tăng được doanh thu và lợi nhuận?
5. Bạn rút ra được những bài học gì khác từ trường hợp này?

Công ty A là 1 cty sản xuất mặt hàng tiêu dùng dép xốp từ nguyên liêu PVA.
Hiện nay sản phẩm của cty đã chiếm lĩnh phần lớn thị trường nội địa, có uy tín
với khách hàng. Trong hoạt động sản xuất, cty đưa ra nhiều mẫu mã đẹp hợp thị
hiếu, chất lượng tốt và luôn đảm bảo thời gian giao hàng.
Năng lực hiện tại của cty là sx 300.000 đôi/tháng. Trong đó xuất khẩu chiếm 40%.
Cty phát triển ngày càng mạnh nên có kế hoạch nhập 1 giàn máy mới để mở rộng
sản xuất để đưa sản lượng tăng gấp đôi hiện tại, theo dự kiến dàn máy này sẽ sản
xuất thử trong quý 2 năm 2009.
Vào quý 1 năm 2009 cty đã đủ hợp đồng sản xuất theo đó sẽ sản xuất 600.000 đôi
cho thị trường nội địa và 300.000 đôi cho thị trường châu Âu. Vào đầu 2009 có 1
khách hàng mới ở Đông Âu đến kí hợp đồng sản xuất thử 200.000 đôi và giao
ngay quý 1/2009, nếu đợt đầu đạt yêu cầu thì sẽ ký kết với số lượng lớn hơn và
thường xuyên. Điều này làm cho ban giam đốc cty khó xử. vì theo bộ phận kế
6
hoạch việc nhận 1 hợp đồng như vậy sẽ rất khó khăn trong viêc chuẩn bị sản xuất,
hơn nữa năng lực của cty không đáp ứng nổi. Bộ phận tiếp thị lưu ý rằng đây là thị
trường lớn, nếu đáp ứng nhu cầu này cty có khả năng tạo nguồn ngoại tệ lớn để
nhập máy móc thiết bị và tăng năng lực cho cty. Đây là chiến lược lâu dài là cơ
hội tốt không thể bỏ qua. Bộ phận tài vụ sau khi cân đối đã báo cáo rằng, hiện nay
cty sx cho thị trường nội địa để tạo nguồn tiền mặt đảm bảo cho việc chi trả lương
và các hoạt động khác của cty. Nếu nhận hợp đồng nước ngoài thì phải cắt bớt 1
phần kế hoạch làm hàng nội địa, và phải bồi thường thiệt hại cho bên kí hợp đồng.
Số tiền bồi thường bằng số lời mà cty đạt được khi nhận được hợp đồng nước
ngoài. Vị phó GĐ kinh doanh sẽ phải giải quyết vấn đề này.
Câu hỏi:
1. Nếu là bạn thì bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?
2. Phân tích mọi khía cạnh có thể xảy ra với cty trong cả 2 trường hợp. Nhận
ngay hợp đồng với khách hàng nước ngoài kia?
3. Giả sử GĐ nhận hợp đồng mới và cắt hợp đồng nội địa thì cần có biện
pháp gì để giảm tối thiểu thiệt hại nếu có?

Schmitt Meats là một hãng tư nhân đóng gói thịt ở một thành phố miền
Trung Tây, Hoa kỳ. Họ thu mua, pha thịt đóng gói và bán lại cho những nhà bán
lẻ cũng như một số siêu thị loại nhỏ và vừa. Họ không đủ khả năng sản xuất và
phân phối cho những trung tâm, đường dây bán lẻ lớn. Đây lại là một lợi thế cho
sản phẩm từ phía khách hàng. Tuy nhiên, sự tín nhiệm này đã gặp phải khó khăn
khi những nhà phân phối thịt lớn khắp cả nước sẵn sàng chào hàng với những đơn
hàng ưu tiên hoặc có giảm giá.
Hiện hay, Schmitt có hai giám đốc quản lý bán hàng, mỗi người quản lý 5 đại diện
bán hàng, những đại diện bán hàng này được trả lương căn bản cộng thêm với hoa
hồng bán hàng dựa vào doanh số vượt trội so với số đề ra hàng tháng. Những đại
diện bán hàng nào đạt số vượt 10% doanh số đặt ra cho cả năm thì sẽ được thưởng
thêm tùy theo lợi nhuận của công ty trong năm ấy. Vì vậy, những đại diện bán
hàng được thúc đẩy rất mạnh để xúc tiến quá trình kinh doanh.
7
Tất cả những sản phẩm của Schmitt đều thuộc loại dễ hư hỏng và chỉ có thể được
bảo quản trong những hạn định nhất định. Những sản phẩm quá hạn được trả về
cho công ty tùy theo doanh số trung bình của điểm bán lẻ. Mới gần đây, Schmitt tổ
chức một cuộc cổ động bán hàng đặc biệt: Người bán lẻ có thể được giảm giá đáng
kể cùng với một chiếc rađiô có đồng hồ digital nếu họ đặt mua một số lượng tương
đối lớn đến mức nào đó. Một trong số những nhà bán lẻ bị những điều kiện của
đợt cổ động thúc đẩy, đã đặt mua gấp hai lần doanh số thông thường của họ. Và
vào cuối tháng, 30% số hàng trên đã không bán hết. Sản phẩm đã bị quá hạn. Nhà
bán lẻ nói trên đang cố gắng buộc đại diện bán hàng của Schmitt nhận lại số hàng
chưa bán được. Người đại diện bán hàng trình bày với giám đốc bán hàng và thêm
rằng "Đấy là khách hàng tốt nhất của tôi đấy!", rồi hỏi xem vị giám đốc bán hàng
có thể giải quyết được gì không.
Câu hỏi:
1. Vị giám đốc bán hàng phải làm gì?
2. Bà ta (giám đốc bán hàng) phải giải thích như thế nào với người đại diện
bán hàng?

3. Giám đốc bán hàng phải làm gì nếu cấp trên của bà biết chuyện? Nếu đối
thủ cạnh tranh của Công ty biết được chuyện này?
Bà Hương là người quản lí 1 xưởng sản xuất bánh kẹo, có 40 công nhân dưới
quyền. Đây là xưởng sản xuất có quy mô vừa, hoạt động giống như kiểu xưởng
sản xuất gia đình nên tổ chức bộ máy gọn nhẹ. Gíup việc bà Hương trong công tác
quản lí có 3 người: Cô Thanh phụ trách kế toán, anh Hùng nhận giao vật tự sản
phẩm và ông Thịnh phụ trách kỹ thuật. Trong 3 người ông Thịnh là người lớn tuổi
nhất và có kinh nghiệm làm bánh kẹo gia truyền nên được bà Huơng tin tưởng và
giao phụ trách toàn bộ hoạt động sản xuất của xưởng. Thông thường bà Hương
thường có mặt tại cửa hàng bán bánh đồng thời là văn phòng đại diện để nắm bắt
thị trường, xử lí đơn hàng và làm các công việc đối ngoại, mọi việc nội bộ xưởng
đều giao cho ông Thịnh giải quyết.
8
Một hôm, ông Thịnh quyết định đình chỉ công việc của 1 công nhân vận hành máy
đánh bột. Báo cáo kỷ luật nói rằng công nhân này đã từ chối vận hành máy theo
lệnh của ông Thịnh trong khi đang cần sản xuất gấp 1 lượng bánh lớn. Bà Hương
xuống phân xưởng để giải quyết sự việc thì nhận thấy sự bất bình trong những
người công nhân, bà tiếp xúc và được biết hầu hết công nhân đều cảm thấy vụ kỉ
luật này là vô li'. Họ nói ông Thịnh ra lệnh vận hành máy trong những điều kiện vi
phạm nguyên tắc an toàn nên người công nhân từ chối, nên bị ông Thịnh kỉ luật,
công nhân cũng cho biết có vài người đã bị thương khi vân hành máy đánh bột đó,
nhưng phản ánh với ông Thịnh thì không thấy ông giải quyết gì.
Câu hỏi :
1.Bà Hương phải làm gì để giải quyêt tình huống trên?
2.Tình huống xảy ra có liên quan gì đến tổ chức của xưởng không?
3.Bạn có nghĩ rằng bà Hương cũng có phần lỗi khi để xảy ra tình huống trên?
Các nhà lãnh đạo có thể học được cách ủy thác công việc thành công khi đọc
cuốn tiểu thuyết nổi tiếng của văn hào ng Mỹ Mark Twain: "Những cuộc phiêu
lưu của Tom Sawyer", đoạn Tom Sawyer sơn hàng rào. Đoạn này kể về cách Tom
ủy thác công việc cho những cậu bé khác trong thị trấn và cách những việc này

được hoàn thành một cách vui vẻ và đầy đủ.
Tom xem qua tất cả các công việc mà dì Polly đã giao cho cậu, cậu cảm thấy đó là
một gánh nặng và rất buồn. Lúc một vài cậu bé trong thị trấn đi qua. Cậu đã nghĩ
đến việc trả tiền để một hoặc hai đứa làm hộ nhưng cậu ko có đủ tiền để mua đc
một buổi chiều tự do. Sau đó khi cậu trở về với công việc, một ý nghĩ lóe lên trong
đầu, thay vì cằn nhằn cậu trở lại làm việc với một thái độ thoải mái và bình tĩnh.
Ngay sau đó, cậu bé Ben Rogers đi ngang qua và bảo với Tom là thật đáng xấu hổ
khi cậu không thể đi bơi mà phải làm việc. Tom đáp lại: "Ồ, có thể như vậy mà
cũng có thể không phải như vậy. Tất cả những điều tớ biết là nó rất phù hợp với
Tom Sawyer". Sau vài phút quan sát Tom thích thú với công việc của mình. Ben
đề nghị liệu cậu ta có thể sơn thử một ít. Tom nói rằng có lẽ chỉ một người trong
9
một nghìn người hoặc thậm chí là hai nghìn người mới có thể sơn được hàng rào
này theo cách mà dì Polly mong muốn.
Tom miễn cưỡng giao lại chổi cho Ben, đổi lấy một cái lõi táo. Ngay sau đó có
càng nhiều cậu bé đến cùng Ben sơn hàng rào. Tom ngồi dưới một bóng cây và
"chỉ đạo" các hoạt động. Chẳng mấy chốc hàng rào đã khoác lên mình tấm áo mới.
Ngày hôm đó, Tom đã học được bài học về hành vi con người khi không có hiểu
biết về nó. Để khiến người ta thèm muốn một điều gì đó, điều quan trọng duy nhất
là làm cho điều đó trở nên khó đạt được.
Câu hỏi:
- Câu 1: Chúng ta có thể học được gì từ Tom Sawyer về nghệ thuật ủy nhiệm,
ủy thác công việc?
- Câu 2: Theo anh (chị): khi nhà quản trị ủy nhiệm, ủy quyền công việc cho
cấp dưới có nên "ngồi dưới một bóng cây và chỉ đạo các hoạt động" như Tom
hay không? Tại sao?
30 năm trước, công ty MW chỉ là một cửa hàng nhỏ của thành phố Houston.
Hiện nay, MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước
Mỹ, với 507 cửa hàng và tài sản trị giá 1 tỷ USD. Triết lý kinh doanh của công ty
này là "Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười"

Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay
cả trong những thời kỳ kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người
sáng lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với
một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên.
Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công
việc, khách hàng cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào
những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ đang còn thịnh vượng. Khi đó nhiều
công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân người
tài. Nhưng MW, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao
động thoát khỏi tâm trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khơi dậy sáng tạo ở họ. Và
các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không rẻ chút nào.
10
MW đã chi 1.8 triệu đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào năm ngoái và những
chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi
tiệc. Mỗi khi có đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên
đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hills sang trọng giữa khu Los
Angeles, và đưa họ đi vòng quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để
họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trình quảng cáo. MW cũng khuyến
khích việc giới thiệu người quen vào làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc
hơn nếu quen biết nhau.
Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết,
một nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ cho không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận
định "Vào thời điểm kinh tế đang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận
người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết”.
Câu hỏi:
1. Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty.
Bài học gì rút ra cho nhà Quản trị tình huống.
Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất
của tập đoàn máy phát gas. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Sản phẩm của
nhà máy là các máy phát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ

dẫn cho các tên lửa của Mỹ.Sau khi chuyển gia đình từ california tới Carbondale,
ông bill blance tổ chức cuộc họp với toàn nhà máy . Ông nhận được một tin không
hay , một lô hàng của nhà máy đã bị một khách hàng quen trả lại . Thật lạ là toàn
bộ cán bộ , công nhân của nhà máy đều bàng quan với tin đó. Theo họ “ đây là
chuyện của quá khứ”.
Ông bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết quả
kiểm tra hàng . Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp “ nguyên nhân
sâu xa của vấn đề này là gì ? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại
được đưa đi tiêu thụ ? nhũng gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để
tránh vấn đề này ? ảnh hưởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của
11
nhà máy như thế nào ? nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhan sâu xa của
vấn đề là sản phẩm đã được thực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh
. Còn với những câu hỏi khác họ đều trả lời như nhau “chúng tôi không biết”. Ông
bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông báo cho chủ tịch tập đoàn , ông don billiga,
rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông .Và
ông muốn được thường xuyên thông tin và nhận sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn
trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc .
Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn
đề này.Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so
với những gì ông chuẩn đoán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lưu kho đã
gần như không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất.
Nhưng để cho ra một lô hàng mới từ khâu trộn – sản xuất và tiêu thụ phải mất ít
nhất 3 tháng . Vì vậy , nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ 3 tháng
liền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồng doanh thu nào trong
vòng 3 tháng này . Sau khi phê bình nhân viên , ông bill gọi điện thông báo cho
ngài Billigan “chúng tôi không thể có một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng
ít nhất 90 ngày . Như vậy, chúng tôi mất khoảng 500.000 USD trước thuế trong
vòng 3 tháng tới. Và chúng tôi cũng phải từ chối các đơn đặt hàng . Nghiêm trọng
hơn, chúng tôi lại không biết rõ về nguyên nhân của vấn đề và cẩn phải làm gì để

giải quyết nó nhưng chúng tôi đang tiếp tục điều tra tìm hiểu. Ông Blance đã bắt
đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất ,
theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. Mỗi một công
việc trong quá trình làm đều có 2 người quan sát viên theo dõi tiến trình thực hiện
theo quy trình chuẩn. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiện ra
rằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Một tuần sau
nữa ông tìm ra rằng một khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì
nguyên vật liệu trong quá trình kiểm tra , kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một
cách hoàn hảo.
Câu hỏi thảo luận :
12
1. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng của nhà
máy phát gas.
2. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi
chuyển cho khách hàng ? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải
quyết vấn đề phát sinh này ?
3. Chỉ ra những phương pháp khác mà ông blance có thể sử dụng để phát
hiện vấn đề chất lượng trong nhà máy. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình
này ?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
CHƯƠNG I. KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
Bài 1. Thế nào là quản trị
Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện trực thuộc sở y tế thành phố
X, một giáo sư quản trị được mời đến để trỡnh bày một số vấn đề căn bản trong
việc quản trị ở các tổ chức. Bài báo cáo của giáo sư kéo dài gần hai ngày, ông đó
trỡnh bày những khớa cạnh cơ bản như : mục tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản
trị, các chức năng cơ bản của quản trị, ngoài ra vị giáo sư cũn giới thiệu một số xu
hướng mới trong quản trị hiện nay trên thế giới.
Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn Hùng là học
viên của lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện A, đó cú một phỏt

biểu như sau :
‘‘Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gỡ mà ngài núi và thậm chớ
trong đó có một số nội dung tri thức rộng lớn. Nhưng thưa ngài những vấn đề mà
ngài nói chỉ thực sự cần cho các tổ chức kinh doanh cũn ở đây chúng tôi là bệnh
viện. Mục tiêu của chúng tôi là cứu người và điều mà chúng tôi quan tâm là cần có
bác sĩ giỏi về chuyên môn và những phương tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề
mà ngài nói không cần đối với chỳng tụi ’’
Câu hỏi :
Câu 1 : Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ụng Hựng?
Câu 2 : Nếu anh (chị) là vị giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông Hùng như thế nào?
Bài 2. Đóng cửa hiệu sách
13
Hiệu sỏch của ụng Nam là một hiệu sỏch duy nhất ở thị xó A – một thị xó
đang trong giai đoạn phát triển. Việc bán sách đó mang lại cho ụng lợi nhuận, tuy
khụng nhiều lắm nhưng ổn định. Cách đây vài tháng, một công ty phát hành sách
có tiếng trong nước đă khai trương một hiệu sách đối diện với hiệu sách ông Nam.
Thoạt đầu, ụng Nam khụng lo lắng gỡ mấy vỡ ụng cảm thấy cú thể tiếp tục cạnh
tranh. Nhưng rồi hiệu sách mới bắt đầu bán nhiều tựa sách với giá giảm và cũn
khuyến mói cho cỏc khỏch quen. Mặc dự đó cố gắng hết sức, nhưng trong một
thời gian ngắn hiệu sách của ông chỉ cũn đạt được nửa doanh thu so với trước. Sau
gần 6 tháng, do doanh thu tương đối thấp không đủ để trang trải chi phí, nên ông
Nam đó phải quyết định đóng cửa hiệu sách của mỡnh?
Câu hỏi
Câu 1: Theo anh (chị) nguyên nhân nào dẫn đến việc ông Nam phải đóng cửa
hiệu sỏch?
Cõu 2: Nếu anh (chị) là chủ hiệu sỏch, anh (chị) sẽ làm gỡ để hiệu sách tồn tại
và phát triển?
CHƯƠNG II. NHÀ QUẢN TRỊ
Bài 3: Đặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu việt
Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê

hơn cầm dao mổ. Năm 1996, Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm
sau, Vũ tự tạo ra việc làm cho gần 15.000 nhân công.
Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp
hội Các nhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất
Asean. Đây là một danh hiệu được trao năm năm một lần cho những doanh nhân
có thành tích kinh doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương
trường, cái tên này cũng luôn gắn với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.
Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế
cách biệt với các hãng cà phê trong nước. Nhưng không bằng lòng với điều đó,
nhà quản trị trẻ đầy bản lĩnh này còn thể hiện sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ
nước ngoài. Trung Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc
chiến” với một “đại gia” nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt
Nam – một cuộc chiến mà theo Vũ là không hề giấu giếm. Và chỉ với một thời
gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung Nguyên đã làm cho họ có khó khăn.
14
Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy
vậy mà không mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa
quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới.
Khi nghe Vũ trình bày ý định, một ngượi nói “Gậy vông mà đòi chơi với
xe tăng, thiết giáp!”
Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào, con cá
lớn táp trước. Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”.
Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.
“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước
mình? Mục tiêu của chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần
mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt Nam trước đã. Đã đến lúc chủ động
“chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay hoay phản kích”
“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao không?”
Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo
và tràn đầy niềm tin chiến thắng!

Câu hỏi:
- Câu 1 : Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê
Nguyên Vũ qua câu chuyện nhỏ này? Đó có phải là phẩm chất cần có hàng
đầu đối với Nhà Quản Trị không?
- Câu 2 : Một vài nhận xét của bạn về thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt
Nam” hiện nay? Theo bạn, đâu là “lợi thế so sánh” của họ?
- Câu 3 : Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, bản thân
bạn cần tích luỹ những “hành trang” gì?
Bài 4: Phong cỏch quản trị.
Trọng làm việc ở phũng kỹ thuật đă 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và
là người rất nhạy bén. Vỡ những thành tớch xuất sắc, Trọng được đề bạt lên làm
trưởng phũng kỹ thuật. Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy mỡnh cú nhiều
quyền lực, anh quát nạt, ra lệnh và đũi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù các
nhân viên trong phũng đều là những người thông minh và có kinh nghiệm, Trọng
ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Trọng luụn tự tin vào năng lực của mỡnh và anh
thực sự khú chịu khi ai đó gúp ý cho mỡnh. Trọng muốn nhõn viờn thực hiện mọi
yờu cầu của anh, khụng bàn cói gỡ hết.
Bỡnh là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi người
yêu mến là điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mỡnh là sếp mà luụn
hũa nhập với mọi người, sẵn lũng giỳp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn
15
để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải
mái trong tổ, anh buông lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thớch
của mỡnh. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời :"cứ làm theo cách của
cậu".
Cõu hỏi
Câu 1: Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị
trên (đặc điểm, ưu nhược điểm của mỗi phong cách)
Cõu 2: Nếu là cỏn bộ quản lý, anh chị sẽ sử dụng phong cỏch quản trị nào?
CHƯƠNG III. THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Bài 5: Ra Quyết định:
Một hãng giầy nổi tiếng của một nước Bắc Âu sau khi xem xét và phân tích
thị trường trong nước đã nhận thấy những dấu hiệu của sự bão hòa. Ban giám đốc
của hãng quyết định cử các nhân viên của phòng Marketing tiến hành tham dò khả
năng thâm nhập thị trường ngoài nước. Hai nhân viên giàu kinh nghiệm được cử
đến một nước thuộc Châu Phi.
Sau một thời gian quan sát và thu thập thông tin, cả hai chuyên gia đều phát
hiện ra rằng, ở đất nước Châu Phi này không thấy ai đi giầy. Họ quyết định thông
báo thông tin này về cho ban lãnh đạo hãng ở nhà cùng với ý kiến của họ. Chuyên
gia thứ nhất cho rằng ở đây chưa có ai đi giầy và đất nước này là một thị trường
đầy tiềm năng, hãng cần nhanh chóng chớp cơ hội. Chuyên gia thứ hai lại có quan
điểm hầu như trái ngược: Ở đây người ta không đi giầy, vì vậy nếu mang giầy đến
sẽ không có ai mua
Câu hỏi:
- Câu 1: Theo anh (chị) 2 chuyên gia Marketing của hãng giầy trên ai đúng, ai
sai? Tại sao?
- Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc của hãng giầy trên, anh (chị) sẽ quyết định
thế nào?
- Câu 3: Hãy đánh giá vai trò của thông tin trong việc ra quyết định?
Bài 6: Giá trị của thông tin:
Phillip A.Mos là chủ một công ty gia công thực phẩm ở Mỹ. Một hôm, ông đọc
báo và một bản tin ngắn với mấy chục chữ nói về bệnh dịch gia súc đang lan tràn
16
ở Mêhico đã thu hút sự chú ý của ông. A.Mos lập tức nghĩ: nếu thực sự Mêhico
đang có dịch bệnh thì nhất định dịch bệnh đó phải từ bang California và bang
Texas vùng biên giới nước Mỹ tràn vào (bởi Mêhico chỉ nhập khẩu thịt gia súc từ
hai bang này). Và hai bang này cũng là nguồn cung cấp thịt chủ yếu cho toàn nước
Mỹ. Nếu ở California và bang Texas thực sự xảy ra bệnh dịch, nhất định thị
trường cung ứng thịt sẽ căng thẳng, giá thịt sẽ tăng vọt.
Để chắc chắn, A.Mos cho nhân viên tới Mêhico thăm dò tình hình. Người của

ông mấy hôm sau báo về, xác nhận đúng là ở đó bệnh dịch đang hoành hành. Sau
đó A.Mos lại tiếp tục cho nhân viên theo dõi các công ty chuyên nhập khẩu và gia
công gia súc, thì được biết hầu hết những công ty lớn đều hạn chế hoặc tạm dùng
nhập khẩu và chế biến thịt gia súc. Khác với những doanh nghiệp né tránh “con
đường xấu”, A.Mos lập tức thu gom tiền rồi tới bang California và bang Texas
mua bò và lợn sống, mau chóng vận chuyển sang vùng Đông nước Mỹ để tích trữ.
Quả không ngoài sự tính toán, sau đó ít lâu, bệnh dịch nhanh chóng tràn sang
các bang lân cận ở phía Tây nước Mỹ. Chính phủ Mỹ hạ lệnh nghiêm cấm vận
chuyển thực phẩm gia súc từ các bang này sang nơi khác, nhất là cấm vận chuyển
sang vùng phía Đông nước Mỹ. Ngay lập tức mặt hàng thực phẩm thịt trên toàn
nước Mỹ trở nên khan hiếm, giá thịt tăng cao chóng mặt. Tới lúc đó, A.Mos cho
làm số thịt gia súc tích trữ và tung ra thị trường. Chỉ trong mấy tháng ngắn ngủi,
ông đã kiếm cho mình một khoản tiền khổng lồ lên tới 9 triệu đô la.
Câu hỏi:
- Câu 1: Anh (chị) rút ra được điều gì từ cách nắm bắt và xử lý thông tin của
A.Mos?
- Câu 2: Anh (chị) hãy đánh giá về giá trị của thông tin đối với việc ra quyết
định ?
CHƯƠNG IV. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Bài 7: Hướng đi nào cho Công ty Minh Hoa?
Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản
phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiều năm liền được bình chọn "top ten". Tuy
nhiên thời gian gần đây tình hình kinh doanh của MH có vẻ chựng lại. Việc khảo
sát thị trường cho thấy hai luồng ý ki<ến như sau :
- Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo của MH không phải là "hàng
hiệu", không tạo được phong cách riêng cho người mặc
- Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi cao
17
Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị Ban giám đốc ký
hợp đồng mua quyền sử dụng thương hiệu tại Việt Nam của một hãng thời trang

Mỹ nổi tiếng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng thành phố. Trong khi đó, bộ
phận sản xuất lại đề nghị đầu tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và
giảm giá thành, đẩy mạnh thị phần khách hàng ở các tỉnh.
Câu hỏi :
- Câu 1: Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì?
- Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch định chiến lược
phát triển của mình trong thời gian tới như thế nào?
- Câu 3: Anh (chị) sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận sản
xuất?
Bài 8 : Samsung Vina- Con đường dẫn đến thành công :
Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm 1996 ngay khi đặt
chân vào Việt Nam, Samsung đã tự đặt cho mình mục tiêu dẫn đầu thị trường cả
về thị phần, sản phẩm, lẫn đẳng cấp thương hiệu. Nhưng vào thời điểm đó, hàng
điện tử của Nhật Bản đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục được
người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của mình là thách thức đầu tiên mà Samsung
Vina phải vượt qua. Càng khó hơn khi bấy giờ trong mắt người Việt Nam sản
phẩm Nhật Bản mới là số một về chất lượng còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếu
dành cho người ít tiền, trong khi Samsung Vina lại không muốn tự hạ thấp giá trị
của mình bằng cách bán sản phẩm với giá thấp hơn sản phẩm của Nhật Bản.
Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của công ty. Vấn đề chất lượng
tự công ty có thể giải quyết thông qua các giải pháp công nghệ kỹ thuật và quản
lý, nhưng làm sao để cho người tiêu dùng tin và chấp nhận sản phẩm thì không
đơn giản. Ông Sang Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina kể lại: “khi đó
chúng tôi đã thảo luận và quyết định đề nghị công ty mẹ ở Hàn Quốc không đưa
vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ, mà chỉ chuyển giao những mẫu mới
nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam.” Trong khi đó, để cạnh tranh về giá,
nhiều công ty chỉ đưa vào Việt Nam những sản phẩm đã xuất hiện ở Thái Lan,
Malaysia trước đó 3,4 năm. Những đề xuất của ông Eom đã giúp Samsung Vina
luôn có những sản phẩm được thiết kế đẹp, tích hợp những công nghệ và tính năng
mới để giới thiệu trên thị trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách hàng.

Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, cách đây 8 năm công ty nhận
thấy rằng mỗi gia đình Việt Nam thường chỉ có 1 chiếc tivi màu, nó phục vụ nhiều
18
thế hệ trong gia đình, thậm chí cho cả hàng xóm lắng giềng, vì thế họ cần những
chiếc tivi có bộ loa công suất lớn. Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường
dòng tivi Super Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi thông thường. Sản phẩm
này nhanh chóng thành công và tạo ra bước ngoặt, đưa tivi Samsung trở thành một
trong những thương hiệu dẫn đầu về thị phần ở Việt Nam. Đến năm 2005
Samsung Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu sản phẩm các loại với tổng doanh thu
317 triệu $ (trong đó xuất khẩu 63 triệu $) tăng 35 lần so với năm 1996.
Câu hỏi:
- Câu hỏi 1: Anh (chị) hãy chỉ ra mục tiêu và chiến lược, chiến
thuật, của Samsung Vina thông qua bài viết trên.
- Câu hỏi 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác hoạch
định của Samsung Vina?
CHƯƠNG V. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Bài 9: Công ty quần áo may sẵn
“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất
kỳ hình thức nào ở cái công ty này”, ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập
công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho
nam giới đã tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát
triển nơi tôi muốn tất cả mọi người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm
thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc
chính là cách làm cho mọi người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ
đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý
nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hàng
năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng
năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn ý với nhau và đã
mạnh dần nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General Motors
với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ, và tôi không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.

Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí
công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị
chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt
lõi của sự thành công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng “quan
điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói : “Sự thật
là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và bản
19
mô tả vị trí công tác, tôi phải dấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh
không sao tìm được”
CÂU HỎI :
- Câu 1 : Anh (chị) đánh giá như thế nào về quan điểm của ông Minh và cô
Lan?
- Câu 2 : Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức? Khắc phục các nhược điểm như
thế nào?
Bài 10: Thay đổi cơ cấu tổ chức – Bài toán hiệu quả
Năm 2003 Bibica gặp phải sự cố tài chính do quản lý không hiệu quả.
Trước áp lực của các cổ đông và dư luận, ban lãnh đạo công ty một mặt tìm cách
giải quyết khủng hoảng, mặt khác quyết tâm rũ bỏ cách quản lý rời rạc. Công ty
quyết định đầu tư xây dựng quy trình mang tính chuẩn mực nhằm tăng hiệu quả
kinh doanh và quản lý. Bibica đã cải tổ toàn bộ hệ thống thông tin gồm email,
website, COS (Company Operation System – Văn phòng điện tử ) và ERP
(Enterprise Resource Planning- Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) với
tổng vốn đầu tư trên 2 tỷ đồng. Bibica đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức (bỏ cơ chế phó
giám đốc), xây dựng ban lãnh đạo gồm tổng giám đốc điều hành và các giám đốc
các khối (nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất, bán hàng ) cho phù hợp với hệ
thống thông tin mà công ty đầu tư.
Thời gian đầu triển khai, tỷ lệ sai số của nhân viên ứng dụng hệ thống mới
rất cao, gần 10%. Công ty vẫn kiên quyết thực hiện. Nhân viên vốn quen với hệ
thống cũ bắt đầu phản ứng. Có trường hợp nhân viên vẫn làm theo hệ thống cũ để
bán hàng sau đó mới nhập số liệu theo hệ thống mới. Lãnh đạo công ty không

chấp nhận cách làm này, bắt buộc nhân viên phải thực hiện trên hệ thống mới.
Nhân viên nào sợ hệ thống mới không chuẩn mực thì phải lấy số liệu trên hệ thống
mới nhập vào hệ thống cũ để báo cáo chứ không được làm ngược lại. Công ty sẵn
sàng bố trí thêm nhân sự để nhập số liệu. Sau một thời gian, nhân viên đã quen với
cách làm mới và công ty đã đưa hệ thống lên mạng. Việc tổ chức và quản lý hoạt
động theo ERP đã giúp doanh nghiệp kiểm soát được tình hình hoạt động kinh
doanh, đưa ra các báo cáo chính xác, cung cấp báo cáo tài chính tin cậy cho cổ
đông.
Việc liên kết thông tin chặt chẽ giữa các bộ phận giúp cho doanh nghiệp
nắm rõ con số nguyên vật liệu cần trong từng giai đoạn sản xuất, khả năng đáp
ứng về số lượng và thời gian cho mỗi đơn hàng Từ đó có thể đưa ra các quyết
20
định chính xác kịp thời về sản xuất, quản lý dòng tiền, giảm thiểu khả năng chậm
trễ hạn đơn hàng, lập kế hoạch mua hàng theo từng nhu cầu sản xuất
Từ chỗ khủng hoảng tài chính, kinh doanh thua lỗ, nhờ vào giải pháp điều
chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếp nhận sự phù hợp với chiến lược phát triển công nghệ
thông tin đã giúp Bibica không những đứng vững mà liên tục phát triển với hai
nhà máy sản xuất, 4 chi nhánh, hơn 100 đại lý phân phối, doanh thu 290 tỷ đồng
(năm 2005) doanh nghiệp đã trở thành 1 trong 21 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam
(do Bộ Văn Hóa Thông Tin công nhân năm 2004) và được vinh dự nhận giải
thưởng Sao Khuê 2006.
Câu hỏi:
- Câu 1: Anh (chị) có nhận xét gì về chức năng tổ chức ở công ty
Bibica?
- Câu 2: Theo anh (chị) bài học có thể rút ra qua tình huống này
là gì ?
CHƯƠNG VI. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Bài 11 : Ứng xử với nhân viên ở vị trí mới
Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc Chi nhánh Miền Nam của Công ty
Du lịch Xuyên Việt. Chi nhánh có mười người, gồm một giám đốc phụ trách

chung, ba hướng dẫn viên, ba nhân viên kinh doanh, một thư ký văn phòng, một
nhân viên kế toán và một nhân viên bảo vệ.
Cho tới ngày được bổ nhiệm, Ngọc đã có 5 năm tổ chức các chương trình
du lịch ở một chi nhánh khác của công ty. Hải, một nhân viên trong chi nhánh này,
đã từng có triển vọng được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh, rất phẫn nộ khi
Ngọc được bổ nhiệm. Anh cho rằng mình hiểu biết về địa bàn nhiều hơn Xuân và
có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong nhóm.
Công ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành
thường phải được quyết định rất nhanh. Thêm vào đó, phó giám đốc công ty còn
yêu cầu Xuân quan tâm đến việc phát triển những quy trình mới để huấn luyện
nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Câu hỏi :
- Câu 1 : Ở vị trí công việc mới, Xuân gặp những khó khăn gì?
- Câu 2 : Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế
nào?
21
Bài 12 : Bài học từ Tom Sawyer
Các lãnh đạo có thể học được cách uỷ thác công việc thành công khi đọc
cuốn tiểu thuyết nổi tiếng của văn hào người Mỹ Mark Twain, Những cuộc phiêu
lưu của Tom Sawyer, đoạn Tom Sawyer sơn hàng rào. Đoạn này kể về cách Tom
uỷ thác công việc cho những cậu bé khác trong thị trấn và cách những việc này
được hoàn thành một cách vui vẻ và đầy đủ.
Tom xem qua tất cả công việc mà dì Polly đã giao cho cậu, cậu cảm thấy đó
là một gánh nặng và rất buồn. Lúc một vài cậu bé trong thị trấn đi qua, Tom đã
nghĩ đến việc trả tiền để một hoặc hai đứa làm hộ, nhưng Tom không có đủ tiền để
mua được "một buổi chiều tự do". Sau đó, khi cậu trở về với công việc, một ý nghĩ
loé lên trong đầu, thay vì càu nhàu, cậu trở lại làm việc với một thái độ thoải mái
và bình tĩnh.
Ngay sau đó, cậu bé Ben Rogers đi ngang qua và bảo với Tom là thật đáng
xấu hổ khi cậu không thể đi bơi mà phải làm việc. Tom đáp lại: "ồ, có thể như vậy

mà cũng có thể không phải như vậy. Tất cả những điều tớ biết là nó rất phù hợp
với Tom Sawyer". Sau vài phút quan sát Tom thích thú với công việc của mình,
Ben đề nghị liệu cậu ta có thể sơn thử một ít. Tom nói rằng, có lẽ chỉ một người
trong một nghìn người hoặc thậm chí là hai nghìn người mới có thể sơn được hàng
rào này theo cách mà dì Polly mong muốn.
Tom miễn cưỡng giao lại chổi cho Ben, đổi lấy một cái lõi táo. Ngay khi
đó, có càng nhiều cậu bé đến cùng với Ben sơn hàng rào. Tom ngồi dưới một bóng
cây và "chỉ đạo" các hoạt động. Chẳng mấy chốc hàng rào đã khoác lên mình tấm
áo mới. Ngày hôm đó, Tom đã học được một bài học quan trọng về hành vi con
người khi không có hiểu biết về nó. Để khiến người ta thèm muốn một điều gì đó,
điều quan trọng duy nhất là làm cho điều đó trở nên khó đạt được.
Câu hỏi:
- Câu 1: Chúng ta có thể học được gì từ Tom Sawyer về nghệ
thuật ủy nhiệm, uỷ thác công việc?
- Câu 2 : Theo anh (chị) : khi nhà quản trị ủy nhiệm, ủy quyền
công việc cho cấp dưới có nên ‘ngồi dưới một bóng cây và chỉ
đạo các hoạt động’ như Tom hay không ? Tại sao ?
CHƯƠNG VII. CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT
Bài 13: Chiều thứ 6 và sáng thứ 7:
22
Vào sáng thứ Hai, anh Sang, một quản lý văn phòng, nhận nhiệm vụ đối
chiếu, ghi địa chỉ, kiểm tra, bỏ vào phong bì và gửi qua đường bưu điện 20000 bản
thông tin đến khách hàng. Công việc phải thực hiện xong trước chiều thứ 6.
Sang khởi đầu khá tốt. Anh lập một kế hoạch hoàn chỉnh cho nhiệm vụ này,
lên thời gian biểu cho từng phần công việc. Anh giao việc cho bốn nhân viên và
hướng dẫn họ kỹ lưỡng. Công việc sẽ được thực hiện theo các quy tắc và chuẩn
mực được xác định trước cùng sự trợ giúp của các trang thiết bị văn phòng sẵn có.
Sang tự tin rằng anh đã thu xếp mọi việc đâu vào đấy và công việc sẽ tiến
triển như kế hoạch nên anh để mặc cho nhân viên làm việc
Vài ngày trôi qua, Sang thấy rằng "nhóm gửi thư" vẫn đang làm việc tất

bật. Thứ 6 đã đến và Sang bất ngờ khi nhận ra rằng họ mới chỉ gửi đi được khoảng
13 000 thư. Không còn cách nào khác anh phải yêu cầu nhân viên làm thêm giờ và
chiều tối thứ Sáu và ngày thứ Bẩy để có thể gửi đi hết số còn lại – dù vậy vẫn
chậm một ngày.
CÂU HỎI
- Câu 1: Sang đã mắc phải lỗi gì trong quá trình kiểm soát?
- Câu 2: Nếu anh (chị) là Sang, anh chị đã làm gì để đảm bảo công việc sẽ
hoàn thành đúng thời hạn?
Bài 14: Kiểm soát hay không kiểm soát:
Trong cuộc phỏng vấn một phó giám đốc kinh doanh về công tác kiểm soát
hoạt động kinh doanh tại hệ thống các cửa hàng của công ty A, ông này đã trả lời
như sau: “ Chúng tôi không có hoạt động kiểm soát gì cả. Hiện nay chúng tôi áp
dụng hình thức giao khoán cho các cửa hàng. Các cửa hàng lại khoán xuống từng
quầy. Nhân viên của các quầy sẽ tự tính toán, tìm nguồn hàng và kinh doanh sao
cho đảm bảo doanh thu được giao khoán. Quầy hàng nào, cửa hàng nào thua lỗ thì
sẽ phải tự chịu. Nếu không nộp đủ khoán về cho công ty thì công ty sẽ xem xét,
chuyển giao cửa hàng đó cho một phụ trách mới hoặc sát nhập với một đơn vị kinh
doanh khác. Trong trường hợp có lãi, số lãi thu được sau khi nộp khoán về công
ty thì các quầy, các cửa hàng tự chia nhau theo thỏa thuận. Do vậy chúng tôi chẳng
cần phải kiểm tra giám sát về giờ giấc và hiệu quả làm việc của nhân viên. Chúng
tôi chỉ cần căn cứ vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hằng quý của các
23
trưởng đơn vị trong công ty để ra các quyết định đầu tư, thu hồi, điều chỉnh nhân
sự nếu cần thiết. “
Câu hỏi:
- Câu 1: Anh (chị) hãy nhận xét những ý kiến của ông phó giám
đốc trên đối với hoạt động kiểm soát của công ty A.
- Câu 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác kiểm soát các
hoạt động kinh doanh của công ty A.
Những cái “bẫy” mà thương lái Trung Quốc (TQ) giăng ra đã để lại hệ lụy vô

cùng lớn với người dân nhiều địa phương. Vì lẽ đó, để cảnh báo, kịp thời ngăn
chặn, chính quyền TP Đà Nẵng vừa có văn bản chỉ đạo các ngành liên quan tăng
cường quản lý hoạt động thu mua hàng hóa của thương nhân TQ.
Từ chuyện gom hải sản
Bắt đầu bằng câu chuyện của ông Đỗ Anh Tuấn - Chủ tịch HĐQT Cty thủy sản
Phước Tiến (Đà Nẵng). Ông Tuấn bảo nhà máy của mình phải giảm công suất
70% vì nhiều nguyên nhân, trong đó cơ bản là “đói” nguyên liệu do không cạnh
tranh được với thương lái TQ. “Họ đi dọc miền Trung tới Nam Bộ thu gom hải sản
với giá cao hơn thị trường 10-20%. Họ đem về nước chế biến rồi mới xuất sang
Nhật (cũng là thị trường chính của ta) nhưng giá vẫn rẻ hơn doanh nghiệp (DN)
Việt Nam. Chi phí như vậy, không hiểu họ lãi kiểu gì nếu không có sự trợ giá từ
đâu đó?” - ông Tuấn đặt nghi vấn. Ông Phan Văn Kha - Giám đốc Sở Công
Thương TP Đà Nẵng cho biết, thương lái TQ thông qua các thương lái người Việt
gom hàng ở Cảng cá Thọ Quang rồi chuyển ra Huế đóng thùng, chuyển tiếp ra
Quảng Ninh, khi nào qua Móng Cái mới thanh toán tiền. Một số thương lái TQ sử
dụng hộ chiếu du lịch sang tận cảng cá, nhìn tận mặt lô hàng, được thì gật đầu,
việc còn lại để thương lái người Việt thực hiện. Rõ ràng, thương lái TQ không trực
tiếp đứng ra mua hàng nên ngành chức năng không thể xử lý được mà chỉ có thể
tuyên truyền cho các thương lái người Việt phải cảnh giác khi gom hàng buôn bán
theo đường tiểu ngạch đầy rủi ro như vậy. Nhưng họ là thương lái, cứ thấy lợi
trước mắt là làm.
Thông qua người Việt, thương lái TQ đã gom hải sản tại miền Trung rồi xuất qua
TQ bằng đường tiểu ngạch
24
Trong Văn bản số 5440 mới đây, UBND TP Đà Nẵng yêu cầu phải tuyên truyền
mạnh để người dân hiểu thủ đoạn của các đối tượng sử dụng hộ chiếu du lịch, giấy
thông hành nhập cảnh và lưu trú dài ngày ở VN để tổ chức trái phép mạng lưới thu
gom hàng hóa trực tiếp của người dân (nông sản, thủy sản). Bên cạnh đó là thủ
đoạn thuê thương lái người Việt để mua hàng nhằm trốn tránh các quy định của
pháp luật; thực hiện các hành vi lừa đảo làm xáo trộn thị trường hàng hóa, ảnh

hưởng đến đời sống của người dân. Cũng theo văn bản này, các quận, huyện và
đơn vị liên quan cần phổ biến pháp luật với nông dân, ngư dân, đầu mối cung cấp
nông - hải sản không tiếp tay cho các hoạt động thu gom hàng hóa, vận chuyển
theo đường tiểu ngạch với thương lái TQ. Ngoài ra, ngành chức năng cần tăng
cường kiểm tra để xử lý các hành vi phạm pháp về lưu trú, thu mua hải sản trái
quy định của người nước ngoài tại cảng cá, chợ đầu mối thủy sản Thọ Quang.
Văn bản này không phải để “ngăn sông cấm chợ” mà rất cần thiết, kịp thời nhằm
cảnh giác người dân trước các thủ đoạn xấu của thương lái TQ, đồng thời góp
phần ổn định thị trường hàng hóa TP, tránh những xáo trộn bất thường.
Đến những cái "bẫy"
Ông Phan Văn Kha cho biết, có hàng chục thủ đoạn, mánh khóe mà thương lái TQ
đã “diễn”, nhưng người dân vẫn chủ quan, dính “bẫy” và chịu hệ lụy nặng nề. Ở
Quảng Nam, thương lái TQ mua ớt tươi với giá cao ngất rồi đột ngột dừng mua,
khiến nhiều thương lái Việt gom hàng, không bán được, giá ớt rớt thê thảm.
Tương tự là dưa hấu, họ cũng đẩy giá cao gấp nhiều lần, vụ sau người dân đổ xô đi
trồng dưa hấu kiếm lời nhưng họ không mua nữa, dưa rớt giá thê thảm, dân bỏ
ngoài đồng không thu hoạch. Ở Bến Tre, họ mua dừa theo kiểu tận diệt, từ dừa
khô tới dừa non với giá lúc cao điểm lên tới 15.000 đồng/quả, khiến các nhà máy
chế biến dừa “đói” nguyên liệu phải sang tận Malaysia mua dừa về chế biến. Thế
rồi, họ đột ngột dừng mua, dừa rớt giá còn 2.000 đồng/quả (lúc đó nhà máy trong
nước đã có hợp đồng cũng không mua) người dân chới với, đành bán tháo cho
thương lái TQ. Rồi khoai lang tím, thanh long, thơm khi nông dân được mùa,
từng đoàn xe chở ra Lạng Sơn xuất sang TQ thì đột ngột họ dừng mua nhằm ép
giá, vài ngày sau khi giá đã rớt mới gom hàng.
Không chỉ dùng chiêu bài ép giá, thương lái TQ gần đây còn bỏ trốn, quỵt nợ
khiến hàng ngàn nông dân lao đao. Lúc đầu họ mua bán sòng phẳng với số lượng
nhỏ tạo uy tín, sau đó mua với số lượng lớn và “mất tích”.
Không những vậy, thương lái TQ còn có nhiều chiêu trò mang tính phá hoại hơn
là thương mại. Còn nhớ vài năm trước, thương lái TQ mua chè Việt với giá rất cao
nhưng kèm theo điều kiện phải đổ bùn vào chế biến cho thành chè bẩn. Nông dân

mình hám lợi, không hiểu biết, nên cũng làm theo yêu cầu của họ. Sau khi đã gom
chè Việt số lượng lớn, trước khi tổ chức Olimpic Bắc Kinh 2008, họ mời lãnh đạo
25