Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nội thất ở Cty Xuân Hòa

Lời nói đầu
Để tồn tại và phát triển trong một môi trờng mà sự xáo trộn của nó là không
ngừng, mọi dự đoán đều không thể vợt quá 5 năm nh hiện nay thì các quốc gia
cũng nh bản thân mỗi doanh nghiệp trong quốc gia đó phải xác định sẵn cho mình
rằng phải cạnh tranh và chỉ có cạnh tranh mới có thể tồn tại. Cạnh tranh nh thế
nào, bằng cách nào là câu hỏi không dễ trả lời. Trong những điều kiện, hoàn cảnh
nhất định cả về môi trờng bên ngoài cũng nh nội lực bên trong của doanh nghiệp
mà cách đi đến đích sẽ khác nhau. Không có một kinh nghiệm nào có thể áp dụng
máy móc cho nhau mà mang lại hiệu quả giống nhau.Vì thế, các doanh nghiệp
luôn cố gắng tạo ra những u thế tuyệt đối, những sự khác biệt, những nét nổi trội
hơn đối thủ cạnh tranh với mình để từ đó luôn chủ động trong mọi tình huống.
ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tơng đối mới, các doanh nghiệp
đang dần dần học cách cạnh tranh với nhau. Cạnh tranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnh
hơn và ai yếu sẽ bị đào thải. Do vậy trên thơng trờng sẽ chỉ tồn tại những doanh
nghiệp nào thích ứng đợc với việc cạnh tranh.
Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc gia với
nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong từng
ngành thuộc các thành phần kinh tế. Trong khuôn khổ của chuyên đề này em chỉ
xin đợc đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành. Sau một thời gian thực tập tại
Trung tâm thơng mại Công ty Xuân Hoà, dựa trên cơ sở bản báo cáo thực tập tổng
hợp, em đã chọn đề tài Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản
phẩm nội thất ở Công ty Xuân Hoà với hy vọng có đợc cái nhìn tổng quát về
hoạt động sản xuất, kinh doanh của cộgn ty cũng nh những biện pháp để nâng cao
sức cạnh tranh của các sản phẩm nội thất của Công ty trên thị trờng nhằm giành
lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế của Côgn ty trên thị trờng vì nếu đánh mất
lợi thế cạnh tranh cũng đồng nghĩa với việc rời bỏ thị trờng.
Nhận thấy đây tuy không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại
là yếu tố quyết định, sống còn đối với sự tồn tại cũng nh sự phát triển của các
doanh nghiệp nói chung và với Công ty Xuân Hoà nói riêng
Bài viết ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận còn đợc chia làm 3 chơng:
1

Chơng I: Những vấn đề chung về cạnh tranh của sản phẩm
Chơng II: Thực tế cạnh tranh của các sản phẩm nội thất Công ty Xuân
Hoà
Chơng III: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nội
thất ở Công ty Xuân Hoà
Với lợng kiến thức còn nhiều hạn chế và thời gian khảo sát thực tập có hạn
nên chuyên đề thực tập không tránh khỏi có những thiếu xót. Em rất mong đợc sự
chỉ bảo của thầy giáo hớng dẫn và sự góp ý kiến của các cô chú, anh chị tại Trung
tâm Thơng mại Công ty Xuân Hoà ( Số 7 Yên Thế Ba Đình Hà Nội ) để
chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn thầy Thạc sỹ Trơng Đực Lực đã trực tiếp hớng
dẫn em hoàn thành báo cáo này và cảm ơn các anh chị, cô chú tại Trung tâm Th-
ơng mại Công ty Xuân Hoà đã nhiệt tình giúp đỡ trong thời gian em thực tập tại
Trung tâm./
2
Chơng I
Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản phẩm
1.1. Thực chất, vai trò và các công cụ cạnh tranh
1.1.1. Thực chất cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm đợc sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Để đơn giản hoá, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm)
ngời mà sự nâng cao vị thế của ngời này sẽ làm giảm vị thế của ngời tham gia còn
lại.
Trong nền kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể đợc hiểu là sự ganh đua giữa
các doanh nghiệp trong việc giành lấy một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng
nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trờng. Cạnh tranh có thể đa lại lợi ích cho
ngời này và thiệt hại cho ngời khác, song xét dới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh
tranh luôn có tác động tích cực. (Ví dụ: chất lợng tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt
hơn...). Giống nh các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên đã đợc Darwin phát
hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu kém trên thị trờng,

duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá
trình phát triển toàn xã hội.
Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản và là động lực phát triển của
nền kinh tế thị trờng. Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trờng. Trong
nền kinh tế thị trờng, khả năng cạnh tranh là điều kiện cho sự sống còn của mỗi
doanh nghiệp. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị tr-
ờng, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lợc cạnh tranh
phù hợp để vơn lên tới vị thế cao nhất.
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh.
Trong cuộc sống hàng ngày, mỗi con ngời luôn phải ganh đua với nhau để
mà tồn tại, để mà đạt tới một vị thế cao hơn ngời khác. Trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh, cạnh tranh diễn ra liên tục và quyết liệt hơn, có thể hiểu đây nh là
cuộc đua về kinh tế không có đích cuối cùng. Ai cảm nhận đợc đích sẽ trở thành
nhịp cầu cho các đối thủ cạnh tranh vơn lên phía trớc. Trên đờng đua này ngời
3
chạy trớc sẽ là đích để ngời chạy sau vơn tới do đó khó có thể đoán trớc đợc điều
gì sẽ xảy ra trong những chặng khác nhau.
Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì không thể tránh khỏi cạnh
tranh, vì không đối mặt với nó là cầm chắc sự phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh,
đón trớc cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của
mình. Vậy thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải:
- Tối u hoá các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
- Không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh
doanh.
- Nhanh nhạy trớc các cơ hội kinh doanh mới.
- Không ngừng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và biết cách tạo ra
nhu cầu mới.
Mặt khác, cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá cũng nh dịch vụ giảm xuống
nhng chất lợng lại không ngừng nâng cao, do đó kích thích sức mua và làm tăng
tốc độ tăng trởng của nền kinh tế. Và hơn thế nữa, chính trong môi trờng cạnh

tranh đó đã nuôi dỡng và đào tạo nên các doanh nhân giỏi, chân chính.
Tóm lại, cạnh tranh đã giúp các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn,
chiếm đợc vị thế cao hơn trên thơng trờng để từ đó để thu đợc lợi nhuận cao.
Một mặt, cạnh tranh cũng không ngừng làm cho nền kinh tế xã hội phát
triển, nó là điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất, tiến bộ kỹ thuật,
tạo điều kiện giáo giục tính năng động, sáng tạo cho các nhà sản xuất kinh doanh.
Một mặt, cạnh tranh cũng bộc lộ những mặt còn hạn chế đó là việc cạnh tranh
không lành mạnh đó là ngời tham gia dùng bất kỳ thủ đoạn nào để thắng lợi trong
cạnh tranh chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng ời sản xuất
cũng nh ngời tiêu dùng.
4
1.1.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu:
1.1.3.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm.
Hình ảnh của công ty đợc thể hiện thông qua các sản phẩm, các Công ty
cạnh tranh với nhau thực chất là các sản phẩm của các công ty cạnh tranh với
nhau. Và giá trị sản phẩm có thể đợc phân chia theo 3 cấp độ sau:
Sơ đồ 1.1.3.1: Các cấp độ của sản phẩm
Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm diễn ra thờng xuyên, liên tục và thờng ở cấp
độ tạo ra giá trị mới, giá trị gia tăng, giá trị cảm nhận hơn là việc tạo ra một sản
phẩm hoàn toàn mới.
Do đó cạnh tranh về sản phẩm thờng thể hiện chủ yếu qua các mặt:
- Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lợng của sản phẩm, tính hữu dụng
của sản phẩm, bao bì...Tuỳ theo sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những
nhóm chỉ tiêu có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ
chiến thắng trong cạnh tranh nếu nh lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu
cầu thị trờng.
- Cạnh tranh về chất lợng: Tuỳ theo loại, nhóm sản phẩm mà ngời ta chọn
chỉ tiêu phản ánh chất lợng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ
tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên
thị trờng.

- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lơng thực,
thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Ngoài việc thiết kế bao bì cho
phù hợp doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm hợp lý để có thể
thoả mãn nhu cầu thờng xuyên, thay đổi của thị trờng. Đặc biệt là những cơ cấu có
xu hớng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng.
5
Giá trị hữu dụng
của sản phẩm
Giá trị gia tăng
Giá trị cảm nhận
- Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng
công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của ngời tiêu dùng.
- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm.
Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp có thể đa ra một sản phẩm mới hoặc
dừng việc cung cấp sản phẩm đã lỗi thời. Tuy nhiên, phải hết sức sáng suốt khi đa
ra các quyết định cụ thể.
1.1.3.2. Cạnh tranh qua giá
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thờng đợc sử
dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bớc vào một thị tr-
ờng mới. Hiện nay, tuy mức sống của ngời dân Việt Nam chúng ta ngày một nâng
cao song độ nhạy của cầu khi giá cả thay đổi còn rất lớn. Do đó công cụ này đợc
sử dụng cho hầu hết các loại sản phẩm trên thị trờng. Cạnh tranh bằng giá thờng đ-
ợc thể hiện qua các biện pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp.
- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nh chênh lệch
về giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã
đem lại lợi ích cho ngời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ. Vì lẽ đó sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm đợc lòng tin của ngời tiêu dùng và cũng có

nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh càng cao.
Để đạt đợc mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản
phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với
đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Chi phí về kinh tế thấp.
- Khả năng bán hàng tốt, do đó khối lợng bán lớn.
- Khả năng về tài chính tốt.
Giá cả ảnh hởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử
dụng vũ khí này phải chọn thời điểm hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao bằng không
doanh nghiệp sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn về tài chính. Nh thế doanh nghiệp
cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những
6
phơng pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phơng pháp thanh
toán, với xu thế, trào lu của ngời tiêu dùng
1.1.3.3. Cạnh tranh về phân phối bán hàng.
Đó là việc lựa chọn đợc kênh phân phối hợp lý, có đủ tiềm năng về tài chính
cũng nh khả năng trao đổi trên thị trờng. Đó là việc gắn kết các kênh phân phối
với nhau tạo nên sức mạnh trong môi trờng cạnh tranh hiện tại. Bên cạnh đó là
việc kết hợp hợp lý giữa phơng thức bán hàng và phơng thức thanh toán. Tuy
nhiên, ngày nay ngời ta còn cạnh tranh thông qua các dịch vụ kèm theo trong và
sau khi bán sản phẩm bảo hành, bảo trì...Thực tế cho thấy mạng lới dịch vụ này tỏ
ra rất hữu hiệu.
1.1.3.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trờng.
Doanh nghiệp nào dự báo đợc thời cơ thị trờng và nắm đợc thời cơ thị trờng
sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trờng thờng xuất hiện do các yếu tố
sau:
- Do sự thay đổi môi trờng công nghệ.
- Do sự thay đổi của yếu tố dân c, điều kiện tự nhiên.
- Do các quan hệ tạo lập đợc của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đợc

những thay đổi của thị trờng. Từ đó có các chính sách khai thác thị trờng hợp lý và
sớm hơn các doanh nghiệp khác.
1.1.3.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian.
Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách giá cả, chính
sách sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trờng chênh lệch
là không lớn, chất lợng sản phẩm là tơng đối ổn định. Trong trờng hợp đó thời cơ
và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán. Những
doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận thiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến
thắng trong cạnh tranh. Và để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất
phải sử dụng các biện pháp sau:
- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện.
- Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.
- Thủ tục thanh toán nhanh.
- Các hoạt động sau bán hàng phong phú.
7
Song vấn đề chính là tạo lập đợc uy tín giữa ngời mua và ngời bán. Làm tốt
đợc công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ đợc hoàn thiện.
Tóm lại, có thể nói công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu
tố, các kế hoạch, các chiến lợc, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử
dụng nhằm vợt lên đối thủ cạnh tranh. Các công cụ cạnh tranh ở trên nên đợc các
doanh nghiệp sử dụng đan xen, kết hợp tuỳ vào từng trờng hợp, hoàn cảnh cụ thể
không nên sử dụng độc lập.
1.2. Khả năng cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá khả
năng cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp.
1.2.1. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là nội dung của khả năng cạnh tranh
doanh nghiệp mà khả năng cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà
doanh nghiệp có thể duy trì vị trí đó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng
cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho
việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện đợc những mục

tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Vì vậy, nếu một sản phẩm của doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không
có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ
không thể tồn tại đợc.
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp đợc xác định dựa
vào các u thể cạnh tranh của nó. Ưu thế cạnh tranh đợc hiểu là các đặc điểm hay
các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra
một số tính trội hơn, u việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ưu thế
cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh còn đợc coi là bên ngoài khi chúng dựa trên
chiến lợc phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho ngời mua, hoặc bằng cách
giảm chi phí sử dụng hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho
doanh nghiệp quyền lực thị trờng. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính u
việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho
ngời sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá bán thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh chủ yếu.
Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hớng chuyển mục đích của
cạnh tranh từ phía cạnh tranh ngời tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ. Và để sáng
tạo ra lợi thế cạnh tranh ngời ta có thể dùng nhiều cách nh chọn tuyến thị trờng
8
khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu t giảm giá thành từ đó giảm giá bán
nhằm mục đích cạnh tranh về giá hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối...
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh
nghiệp
1.2.2.1. Thị phần
Thị phần của doanh nghiệp là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh năng lực
chiếm lĩnh thị trờng của doanh nghiệp. Nếu chỉ tiêu này càng lớn quy mô tiêu thụ
càng lớn. Và từ đó có thể xác định vị thế tơng đối của các doanh nghiệp trong
ngành với nhau, doanh nghiệp nào đứng ở đầu bảng, doanh nghiệp nào trong
ngành có thị phần nhỏ nhất và hiện tại công ty mình hoặc doanh nghiệp mình đang
ở đâu?

Để xác định đợc thị phần của sản phẩm chúng ta cần phải biết có bao nhiêu
doanh nghiệp trong ngành, doanh số hay sản lợng sản phẩm bán ra của từng doanh
nghiệp. Chúng ta có thể đa ra công thức chung để tính thị phần cho sản phẩm của
doanh nghiệp nh sau:
Ngoài ra, ngời ta còn đề cập đến thị phần tơng đối của doanh nghiệp là tỷ lệ
so sánh giữa thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh (thờng là 3
đến 5 đối thủ).
Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào,
bởi lẽ đây là kết quả của cả một quá trình phấn đấu, quá trình cạnh tranh quyết liệt
trên thơng trờng để mà giành giật thị trờng. Các doanh nghiệp luôn cố gắng để
tăng thị phần của mình trong ngành hay trong một khu vực cụ thể. Và để đạt đợc
điều đó các doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp không chỉ trong
khâu bán hàng mà từ khâu chuẩn bị sản xuất, sản xuất cho đến khi sản phẩm đợc
đa đến tay ngời sử dụng và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng. Chỉ tiêu
này không phải là cái gì đó bất biến mà nó luôn thay đổi, có thể hôm nay anh đang
ở vị trí dẫn đầu song ngày mai anh có thể bị hạ bệ ngay. Tại sao lại nh vậy? Chúng
ta đều hiểu rằng, trong cuộc sống không điều gì là không có thể tạm biệt chúng ta
khi chúng ta lơ là, ít quan tâm đến việc phải giữ đợc nó. Trong kinh doanh thơng
trờng là chiến trờng, các doanh nghiệp luôn luôn phải dè chừng nhau và trong
cùng ngành các doanh nghiệp cũng luôn cạnh tranh với nhau để xem ai về đích tr-
9
Thị phần tuyệt đối
Doanh số/khối lượng bán ra của doanh nghiệp
Doanh số/khối lượng bán ra của cả ngành/khu vực
=
ớc. Mọi nỗ lực rồi sẽ đem lại kết quả xứng đáng. Một công ty hay doanh nghiệp có
thị phần lớn sẽ là câu trả lời cho việc doanh nghiệp đã làm những gì trong cạnh
tranh. Tuy nhiên, chỉ quan tâm đến thị phần thì cha đủ để trả lời rằng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp đó là cao, thấp hay trung bình. Và chính vì thế chúng
ta phải xem xét một số chỉ tiêu khác nữa để có đánh giá toàn diện hơn.

1.2.2.2. Giá bán của sản phẩm
Theo Mác giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị, và theo nh trên đã đề
cập sản phẩm đợc chia thành 3 cấp độ. Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến công
dụng của sản phẩm ngời ta còn sáng tạo thêm cho sản phẩm những giá trị mới, tạo
cho ngời sử dụng có cảm giác thích thú hơn hoặc có thể sản phẩm còn mang theo
cả một giá trị vô hình, ngời sử dụng cảm nhận rằng dùng sản phẩm này hơn là sản
phẩm khác, sản phẩm này mang phong cách này, sản phẩm kia mang phong cách
khác...Và từ đó ngời ta cũng sẵn sàng chi trả tơng xứng cho cách mà ngòi ta cảm
nhận, đánh giá.
Đời sống ngày một nâng cao, nhu cầu của con ngời thay đổi không ngừng
song nhìn chung giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi ra quyết định mua bất cứ sản
phẩm gì của khách hàng. Giá sản phẩm của công ty thấp hơn so với các công ty
khác là một lợi thế để có thể thắng lợi trong cạnh tranh. Việc định giá sản phẩm
ngày nay không đơn thuần dựa vào chi phí mà còn phải dựa vào những biến động
trên thị trờng, dựa vào sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách
hàng.
Ta có thể đa ra mô hình 3 C để đánh giá nh sau:
Sơ đồ 1.2.2.2: Mô hình 3C để ấn định giá
Do vậy giá cả cần phải đợc điều chỉnh một cách linh động, thay đổi cho phù
hợp để làm sao trong mọi hoàn cảnh khách hàng vẫn chọn sản phẩm của công ty.
Điều đó mới đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.
1.2.2.3. Chất lợng sản phẩm
Đây chỉ là chỉ tiêu cốt lõi, mang tính chất quyết định trong cạnh tranh. Có
thể hiểu đơn giản rằng Chất lợng là sự quay trở lại của khách hàng hay chất lợng
trong sự phù hợp. Theo ngôn ngữ Marketing hiện đại ngời ta nói Bán cái thị tr-
ờng cần chứ không phải bán cái chúng ta có .
Chúng ta đều biết, không có hàng hoá nào cho mọi loại ngời do đó việc xác
định thị trờng mục tiêu cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng và không
10
Giá thấp

Không có lời
Giá cao
Không có nhu cầu
Giá thành
Giá của các đối thủ
cạnh tranh và của
hàng thay thế
Đánh giácủa khách
hàng về tính độc
đáo của sản phẩm
Cost
Competitor
Customer
phải là dễ. Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đến việc đa ra sản
phẩm có chất lợng phù hợp với đặc điểm thị trờng đã chọn. Chỉ có vậy sản phẩm
của doanh nghiệp mới đợc khách hàng chấp nhận và mới có u thế hơn đối thủ cạnh
tranh . Chất lợng sản phẩm là một khái niệm trừu tợng và khó có thể đa ra cái
chuẩn chung, sản phẩm này có thể có chất lợng với nhóm ngời này nhng nó lại
không có chất lợng với nhóm ngời khác và ngợc lại.
1.2.2.4. Thơng hiệu sản phẩm
Xây dựng thơng hiệu sản phẩm chính là khai sinh cho sản phẩm đó một cái
tên rồi tung ra thị trờng và đợc ngời tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi. Vậy thì
thơng hiệu sản phẩm cũng có thể coi nh nhãn hiệu sản phẩm và theo nh hiệp hội
Marketing Mỹ định nghĩa.
Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tợng hay kiểu dáng hoặc một
sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hoá hoặc dịch vụ của ngời
bán hàng hay một nhóm ngời bán và phân biệt chúng với những thứ của các
đối thủ cạnh tranh.
Nh vậy là nhãn hiệu xác định ngời bán hoặc ngời sản xuất. Theo luật đăng
ký nhãn hiệu, ngời bán đợc đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn.

Một nhãn hiệu hàng hoá không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranh
mà nó còn mang theo rất nhiều cấp độ ý nghĩa:
- Thuộc tính: đắt, rẻ, tốt, xấu, uy tín điều này làm nền tảng xác định vị trí
thiết kế các thuộc tính khác.
- ích lợi: khách hàng không mua thuộc tính của sản phẩm mà ngời ta mua
cái ích lợi từ những thuộc tính đó.
- Giá trị: Điều này lý giải tại sao khách hàng lại chọn nhãn hiệu này mà
không phải nhãn hiệu khác.
- Văn hoá: nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hoá nhất định.
- Nhãn hiệu còn thể hiện một nhân cách nhất định.
- Ngời sử dụng: điều này lý giải tại sao ngời này, giới tính này dùng sản
phẩm này mà ngời khác, giới tính khác lại không sử dụng hay không phù hợp với
họ.
11
Do vậy công ty phải nhận dạng và xác định xem nhãn hiệu của mình ở cấp
độ nào và phải tạo ra đợc một nhãn hiệu có uy tín cao từ đó mới có thể khiến
khách hàng trung thành với sản phẩm của Công ty. Uy ín cao của nhãn hiệu sẽ
đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Công ty đó sẽ có thể giảm bớt đợc phí
Marketing vì mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu đã cao. Công ty sẽ có
thế đòn bẩy thơng mại mạnh khi thơng lợng với những ngời phân phối và bán lẻ vì
khách hàng đang trông đợi họ kinh doanh nhãn hiệu đó. Công ty có thể đòi giá cao
hơn đối thủ cạnh tranh của mình bởi vì nhãn hiệu có chất lợng đã đợc thừa nhận
cao hơn. Công ty có thể dễ dàng hơn trong việc khuyếch trơng nhãn hiệu vì tên
nhãn đã đợc tín nhiệm
Với tính cách là một tài sản, tên nhãn cần đợc quản lý cẩn thận sao cho uy
tín của nhãn hiệu không bị giảm sút. Điều này đòi hỏi phải duy trì hay không
ngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lợng đợc thừa nhận của nhãn hiệu
và công dụng của nó cũng nh sự gắn bó chặt chẽ với nhãn hiệu. Do đó việc quyết
định đa thêm nhãn mác mới vào thị trờng cần đợc cân nhắc kỹ lỡng để không chỉ
duy trì mà phải nâng cao đợc nhãn mác đã tồn tại từ trớc.

1.2.2.5. Hệ thống phân phối sản phẩm và các dịch vụ bán hàng
Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những ngời sản xuất đều không trực
tiếp bán sản phẩm của mình mà thông qua các hình thức trung gian nh các nhà bán
buôn, bán lẻ. Những ngời này mua, tiếp nhận quyền sở hữu rồi bán hàng hoá đó,
họ là những ngời mua bán trung gian. Một số ngời khác là những nhà môi giới, đại
diện cho hãng, công ty. Họ không có quyền sở hữu hàng hoá nhng họ có thể đại
diện cho công ty đứng ra thơng lợng với khách hàng, đây là những nhà đại lý trung
gian. Còn một số khác nữa nh các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân
hàng, các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện phân phối. Họ không có quyền sở
hữu cũng nh không có quyền thơng lợng mà họ chỉ là những ngời hỗ trợ.
Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thờng
phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc và không dễ dàng thay đổi đợc nó. Nó có
tầm quan trọng không kém gì những nguồn lực nội bộ nh con ngời, phơng tiện sản
xuất... Nó là một cam kết lớn của công ty với rất nhiều các công ty độc lập chuyên
về phân phối và với mỗi thị trờng mà họ phục vụ.
12
Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗ
trợ trong và sau bán hàng đang đợc các công ty triển khai mạnh mẽ. Các dịch vụ
này có thể là dịch vụ về tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa, lắp
đặt, vận chuyển...với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm ( giá trị cảm nhận). Kinh
doanh trong môi trờng nh hiện nay công việc này cần đợc thực hiện tốt sẽ mang lại
hiệu qủa cao cho công ty.
1.3. Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh sản
phẩm trong doanh nghiệp.
1.3.1. Môi trờng kinh tế vĩ mô
1.3.1.1. Môi trờng kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến sự thành
công của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà các doanh nghiệp thờng phân tích
là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất lạm phát làm kinh doanh chúng ta
không thể bàng quan với những gì xảy ra hàng ngày trên thị trờng thế giơí đợc.

Nắm bắt đợc các thông tin đó doanh nghiệp sẽ có thể có đợc những cơ hội nhất
định hoặc có thể loại bỏ đợc những rủi ro sắp gặp phải.
1.3.1.2. Môi trờng công nghệ.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết.
Những ví dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ
sinh học.
Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một
sản phẩm hoặc một dịch vụ. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công
nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Do vậy, các doanh
nghiệp phải tính tới sự tác động của môi trờng công nghệ mà có thái độ ứng xử
phù hợp. Bớc sang thế kỷ XXI, là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế
tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp. Vậy thì các doanh nghiệp phải có đờng đi
nớc bớc nh thế nào? là câu hỏi không phải dễ trả lời.
1.3.1.3. Môi trờng văn hoá - xã hội
Trong kinh doanh khi đa sản phẩm bán ra trên thị trờng nhà doanh nghiệp
phải biết đặc tính về văn hoá cũng nh xã hội ở thị trờng đó. Sản phẩm hoặc dịch vụ
13
mà chúng ta đa ra có phù hợp không? Có đem lại hiệu quả không? là những câu
hỏi buộc nhà sản xuất phải trả lời.
1.3.1.4. Môi trờng tự nhiên.
Thiên thời, địa lợi, nhân hoà hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suôn sẻ,
song ngày nay ngời ta cũng khó có thể đoán trớc đợc điều gì sắp xảy ra do đó nó
hết sức rủi ro. Vì thế, nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trờng tự nhiên sẽ giúp
doanh nghiệp bớt đợc rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợi lớn.
1.3.1.5. Môi trờng chính trị, luật pháp, quy chế, chính sáh
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp
theo các hớng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thờng bao gồm:

- Hệ thống luật pháp.
- Hệ thống chính sách, quy chế, quy định
1.3.1.6. Môi trờng toàn cầu
Khu vực hoá, toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ đều phải tính đến.
Do đó, để tồn tại đợc trong môi trờng toàn cầu nh vậy thì đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thích ứng, tìm cách hoà nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra
khỏi quỹ đạo hoạt động. Trớc bối cảnh đó các doanh nghiệp phải sáng suốt nhận
biết đâu là thời cơ, đâu là thách thức của mình.
14
1.3.2. Môi trờng ngành
M.Porter đã đa ra mô hình 5 lực lợng nh sau:
Sơ đồ 1.3.2- Mô hình 5 lực lợng của M.Porter
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tơng tự để có thể
thay thế đợc cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà kinh doanh là phải phân tích và phán
đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ hội và đe
doạ đối với doanh nghiệp của họ. Hiển nhiên, mỗi lực lợng trong số 5 lực lợng trên
càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm đ-
ợc lợi nhuận. Ngợc lại, khi một lực lợng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu
vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có đợc lợi nhuận sẽ càng khả thi. Sau đây
chúng ta sẽ lần lợt nghiên cứu các lực lợng đó.
1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm
các nội dung chủ yếu nh: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và
các hàng rào lối ra.
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các
ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất
phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thờng ngành riêng lẻ bao gồm một số

lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có
vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số
ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền
15
Doanh nghiệp và
các đối thủ hiện
tại
Sản phẩm dịch vụ
thay thế
Nhà cạnh tranh
tiềm ẩn
áp lực của ngời
mua
áp dụng của các
nhà cung ứng
( Monopoly ). Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó
phân tích và dự đoán.
- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thờng, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một
cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngợc lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt
để các doanh nghiệp giữ đợc phần thị trờng đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trờng là
điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành
giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lợc và là quan hệ tình cảm giữ
doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá
chặt trong một ngành sản xuất không a thích. Hàng rào này có thể do các yếu tố về
chi phí quyết định.
1.3.2.2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lợng thứ hai trong mô hình của M.Porter là những nhà cạnh tranh tiềm
ẩn. Đây là các doanh nghiệp hiện tại cha cạnh tranh trong cùng một ngành sản

xuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.
Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ của cạnh tranh sẽ trở nên
khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ tạo ra hàng rào cản
trở sự gia nhập cao. Thờng thì nó bao gồm:
- Những u thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu,
nguồn nhân lực
- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Sử dụng u thế về quy mô nhằm giảm chi phí cho đơn vị sản phẩm.
- Duy trì, củng cố các kênh phân phối.
1.3.2.3. Phân tích nhà cung ứng
Những nhà cung ứng có thể đợc coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ
về số lợng và đúng chất lợng cần thiết.
1.3.2.4. Phân tích khách hàng
Ngời mua đợc xem nh là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngợc lại, khi
16
ngời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đợc lợi
nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là ngời tiêu dùng cuối cùng, là
nhà phân phối hoặc các nhà mua công nghiệp.
Ngời mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để mua một khối l-
ợng lớn để có đợc giá cả hợp lý. Trong trờng hợp có nhiều nhà cung ứng họ có
quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh
tranh với nhau.
1.3.2.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của ngời
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thờng có các u thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận

hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và ngời mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để
mua các giá trị đó.
1.3.3. Môi trờng nội bộ
Xem xét, phân tích, đánh giá môi trờng nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp mình từ đó phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu kém.
Các yếu tố để đánh giá môi trờng nội bộ bao gồm:
Thứ nhất về mặt tổ chức: đó là sự phân công, phân cấp trong tổ chức, đó là tính
linh hoạt của tổ chức, đó là mối quan hệ giữa các khâu, các cấp trong tổ chức.
Thứ hai, về năng lực hoạt động thị trờng của doanh nghiệp, doanh nghiệp đã
nhận diện đợc nhóm khách hàng của mình cha? đã có nỗ lực gì để thoả mãn tốt
hơn nhóm khách hàng đó cha? Các hoạt động Marketing - Mix đợc tiến hành nh
thế nào?
Song thật là thiếu sót khi mà cha để cập đến vấn đề con ngời của tổ chức vì
con ngời luôn là trung tâm của mọi hoạt động. Ngày nay, ngời ta không chỉ đề cập
đến khả năng, chuyên môn, hay sự sáng tạo của từng cá nhân riêng biệt mà trong
quản trị nhân sự còn chú ý đến vấn đề quản trị nhóm. Bởi lẽ trong một tổ chức nếu
tập hợp đợc toàn những ngời tài giỏi cha chắc tổ chức đó đã vững mạnh hơn so với
một tổ chức khác có sự hài hoà về trình độ. Vậy thì để đáp ứng nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp ngời ta còn xét đến nhiều yếu tố nh sự cân đối về tuổi tác,
giới tính, trình độ, sở thích, lối sống Một vấn đề nữa cũng cần đ ợc quan tâm đến
17
đó là về tài chính, ngời ta vẫn thờng nói: có bột mới gột nên hồ là thế. Tuy
nhiên, khi đề cập đến vấn đề này ngời ta không chỉ quan tâm đến việc doanh
nghiệp đó có nhiều hay ít tài sản mà còn quan tâm đến nguồn gốc của các tài sản
đó, các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và dự đoán cơ hội lợi nhuận trong t-
ơng lai.
Để nói đến môi trờng nội bộ doanh nghiệp còn có thể nói về các yếu tố
công nghệ, kỹ thuật, lợi thế về vị trí địa lý và một khái niệm tơng đối mới đó là giá
trị sáng tạo nhờ quản trị mà có thể lợng hoá bằng công thức:
1.4. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh sản

phẩm trong doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một tất yếu, các doanh nghiệp
tham gia vào thị trờng cần phải biết chấp nhận cạnh tranh. Đối với các doanh
nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lỡi. Một mặt nó đào thải không thơng tiếc
các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lợng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt
khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện giá trị sử dụng của
sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm để tồn tại và phát triển đợc trong
cạnh tranh thị trờng.
ở nớc ta trớc đây trong cơ chế tập chung quan liêu bao cấp các doanh
nghiệp không phải lo các yếu tố đầu vào hoặc lo bán sản phẩm đi đâu, mọi cái đều
đã có Nhà nớc. Các doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh. Ngày nay,
khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng với nhiều các thành phần kinh tế tự do kinh
doanh trong khuôn khổ luật pháp các doanh nghiệp phải tự lo cho mình từ công
tác chuẩn bị sản xuất, trong quá trình sản xuất và lo tiêu thụ sản phẩm nh thế nào.
Và nếu nh doanh nghiệp nào không thích nghi đợc sẽ bị thua lỗ dẫn đến phá sản.
Để tồn tại đợc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, muốn thắng lợi trong
cạnh tranh phải tập dụng triệt để các lợi thế của mình. Do vậy tăng khả năng cạnh
tranh là một tất yếu khách quan.
18
Giá trị sáng tạo
nhờ quản trị
Tổng số quyết định đưa ra được thực hiện tốt
Tổng số quyết định đưa ra
=
Chơng II
Thực trạng cạnh tranh về sản phẩm nội thất tại
công ty xuân hoà
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1 Những thông tin chung về công ty
Công ty Xuân Hoà là một đơn vị sản xuất kin doanh độc lập, có t cách pháp

nhân. Tiền thân là Nhà máy xe đạp Xuân Hoà.
Tên doanh nghiệp: Công ty Xuân Hoà
Tên giao dịch: XUANHOA COMPANY
Địa chỉ: Thị trấn Xuân Hoà, huyện Mê Linh, tỉnh Vĩnh Phúc.
Nhà máy Xe đạp Xuân Hoà đợc bắt đầu xây dựng từ năm 1974 theo chủ
trơng của Đảng và Nhà nớc, giao cho bộ cơ khí luyện kim làm chủ đầu t. Công
trình do nớc Cộng Hoà Pháp chuyển giao côgn nghệ và thiết bị với công suất thiết
kế: Lắp ráp hoà chỉnh 200.000 xe đạp/năm. Tháng 1979, Thủ tớng Chính phủ
có quyết định chuyển công trình Xe đạp Xuân Hoà từ Bộ Cơ khí luyện kim sang
cho UBND thành phố Hà Nội quản lý( Trực thuộc Sở Công nghiệp).
Tháng 3-1980 UBND thành phố Hà Nội ra Quyết định thành lập xí nghiệp
xe đạp Xuân Hoà. Ngày 30-12-1980, Xí nghiệp xe đạp Xuân Hoà chính thức khai
chơng và đây chính là tiền thân của Công ty Xuân Hoà ngày nay.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty:
Quá trình phát triển của Công ty Xuân Hoà là một quá trình phát triển lâu
dài với nhiều biến đổi thăng trầm thể hiện khá rõ nét qua ba giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Từ năm 1973 đến năm 1980
- Giai đoạn 2: Từ năm 1981 đến năm 1990
- Giai đoạn 3: Từ năm 1991 đến nay
2.1.2.1. Giai đoạn từ 1973- 1980
Sau khi chiến tranh phá hoại miền Bắc kết thúc. Đồng thời với việc triẻn
khai công cuộc hàn gắn vết thơng chiến tranh, Đảng và Nhà nớc cũng chủ trơng
19
khôi phục, phát triển kinh tế, khuyến khích sản xuất các mặt hàng phục vụ dân
sinh, trong đó có việc xây dựng một nhà máy sản xuất xe đạp.
Giữa năm 1974, công trình nhà máy xe đạp Xuân Hoà bắt đầu thi công. Sau
những nỗ lực tiếp nhận và đào tạo công nhân viên mới về, đến cuối năm 1980, về
cơ bản xí nghiệp xe đạp đã hình thành về tổ chức, nhân sự và quản lý.
Sau thời gian chuẩn bị cha đầy một năm, đầu năm 1981 xí nghiệp đã đi voà
sản xuất chính thức theo kế hoạch của Nhà nớc.

Ngày 30-12-1980, cắt băng khánh thành Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà.
Đây là thời kỳ vô cùng khó khăn cả về vật chất lãn tinh thần đối với cán bộ
công nhân viên(CBCNV) của Xí nghiệp do thiếu những cơ sở hạ tầng tối thiểu. Tr-
ớc tình hình đó, Đảng bộ, ban Giám đốc, phối hợp với Công Đoàn, Đoàn thanh
niên kiên trì giáo dục, vận động CBCNV tinh thần khắc phục vợt khó, từng bớc
thực hiện nhiều biện pháp tích cực nh: Gia tăng sản xuất để tăng thu nhập, chạy
máy phát điện vào những giờ cao điểm cung cấp cho các hộ, tham gia phong trào
tập luyện thể thao nâng cao sức khoẻ
2.1.2.2. Giai đoạn từ 1981 1990
Vợt qua những khó khăn ban đầu, Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà bắt đầu bớc
vào sản xuất theo kế hoạch Nhà nớc giao nhng lại phải đối mặt với những khó
khăn mới. Đầu tiên phải kể tới đó là vấn đề về đội ngũ vừa yếu lại vừa thiếu mà
phải tiếp nhận một công trình kỹ thuật công nghệ vào loại hiện đại nhất Việt Nam
và khu vực lúc bấy giờ trong lĩnh vực xe đạp. Khó khăn thứ hai là tình trạng thiếu
vật t chính và phụ do đều phải nhập từ nớc ngoài.
Khi Hội nghị Trung ơng 8 (Khoá V) ra nghị quyết nhằm xoá bỏ lề lối quản
lý hành chính bao cấp sang hạch toán kinh doanh có lãi. Chủ trơng này đòi hỏi xí
nghiệp phải sản xuất theo đúng nhu cầu thị trờng, mặt hàng và chất lợng phải đáp
ứng những đòi hỏi của khách hàng. Những thách thức của giai đoạn chuyển đổi
này khiến Xí nghiệp lâm vào tình thế cực kỳ khó khăn, hàng hoá tồn đọng không
tiêu thụ đợc, riêng xe đạp hoàn chỉnh tồn 12.000 chiếc, vốn cạn,công nhân thay
nhau nghỉ việc
Đứng trớc tình hình khó khăn này, lãnh đạo Xí nghiệp, đứng đầu là đồng
chí Giám Đốc Nguyễn Văn Tịnh đã tập trung suy nghĩ tìm giải pháp, một mặt huy
động sáng kiến của tập thể dựa trên những cơ sở vật chất máy móc có sẵn, đi vào
20
hớng mặt hàng nội thất. Chỉ trong một thời gian ngắn đã có rất nhiều mẫu mã bàn
ghế ra đời. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 1989 chỉ đạt bằng 60% năm 1988
song không chỉ đánh giá bằng con số, giá trị mà đợc khẳng định bằng đờng lối
chiến lợc, mở ra phơng án sản phẩm và cung cách làm ăn mới.

Việc chế tạo và đa vào thị trờng thành công các loại sản phẩm mới năm
1989 là một sự kiện lịch sử quan trọng, tạo ra bớc ngoặt trên con đờng phát triển
của Xí nghiệp.
2.1.2.3. Giai đoạn từ 1992 đến nay
Sau nhng năm thục hiện đờng lối đổi mới, nhất là trong hai năm 1989 và
1990. Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà đã giành đợc những thắng lợi to lớn. Với bớc đi
thử nghiệm, mạnh dạn chuyển hớng sản xuất sang mặt hàng nội thất, đã tạo đà cho
Xí nghiệp nhanh chóng tiếp cận với cơ chế thị trờng, ổn định đời sống, phát triển
sản xuất.
Trong xu thế phát triển chung của đất nớc, để tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh, ngày 7/10/1993 UBND thành phố Hà Nội
ra quyết định số 5614-QD/UB, chuyển Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà thành Công ty
Xuân Hoà.
Từ năm1993, nhu cầu thị trờng tăng lên nhanh chóng, đặc biệt vào dịp cuối
năm tình trạng thiếu hàng đến mực căng thẳng. Trong khi đó, do cơ chế mở cửa đã
bắt đầu xuất hiện yếu tố cạnh tranh mà công nghệ của Công ty hầu hết tận dụng từ
dây chuyền sản xuất xe đạp đã bị lạc hậu. Công ty buộc phải đứng trớc sự lựa
chọn: Một là cứ duy trì nh vậy thì sớm muộn cũng bị các đối thủ cạnh tranh đánh
bại, hoặc phải nhanh chóng đầu t công nghệ mới, hiện đại hoá dây chuyền để đáp
ứng nhu cầu thị trờng ngày càng tăng, có nh vậy mới đảm boả sự tồn tại và phát
triển.
Từ sự phát hiện và nhận thức kịp thời những vấn đề trên, lãnh đạo Công ty
luôn khẳng định cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn bao giờ hết sự nghiệp đổi mới
toàn diện trên các mặt. Trớc hết mạnh dạn đầu t công nghệ hiện đại nhng có hiệu
quả ngay, xúc tiến mạnh mẽ nhằm hoàn thiện công tác quản lý, đào tạo, mở rộng
thị trờng. Đặc biệt thị trờng xuất khẩu tuy có nhiều gian nan vất vả, song từ đây lại
lở ra phơng hớng giải quyết có tính chiến lợc lâu dài.
Tính đến năm 2000, sau gần 10 năm với sự cố gắng nỗ lực đầu t, Công ty đã
trang bị lại gần nh toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dây chuyền
21

sản xuất hầu hết đều đợc cơ giới hoá, tụ động hoá, tạo ra sự thay đổi căn bản về
chất trình độ kỹ thuật sản xuất. Do đó, đa Công ty trở thành một trong những
doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất hàng nội thất.
Biểu 1: một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
xuân hoà từ năm 1999-2003

Chỉ tiêu ĐVT
Năm
1999 2000 2001 2002 2003
Giá trị TSL Tr.đ 101.000 107.000 115.340 124.895 145.320
Doanh thu Tr.đ 104.286 111.650 119.300 129.460 151.164
Sản phẩm:
- Bàn ghế các loại Cái 828.327 920.000 956.240 1.324.980 1.587.300
- Vành mạ Đôi 16.158 - - - -
- ống thép 1.000 m 2.123 5.200 6.325 10.250 11.500
- Xe đạp Cái 10.749 15.000 11.650 15.305 12.756
Lao động bq Ngời 800 850 890 1.005 1.025
Thu nhập bq 1.000 đ 1.172 1.209 1.370 1.300 1.200
(Nguồn: Phòng kế toán thống kê)
Nh vậy, căn cứ vào kết quả trên ta thấy doanh số tiêu thụ của năm 2003
tăng lên so với năm 2002 về số tuyệt đối là 21.704 tr.đ tức là tăng lên 16.76%.
Nguyên nhân là do có sự đầu t trang thiết bị máy móc, tạo ra sản phẩm có chất l-
ọng cao và ổn định hơn nữa giá cả lại không cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Các sản phẩm nh: Tủ tờng, bàn văn phòng, tủ tôn tài liệu, giá, kệ là những mặt
hàng mới đợc bổ sung vào cơ cấu sản phẩm trong những năm gần đây. Cụ thể, các
loại bàn, tủ bằng chất liệu ván ép mới đi vào sản xuất năm 2000, năm 1999 là các
sản phẩm bằng chất liệu tôn nh tủ tờng, tủ tài liệu nh ng tỷ lệ đã tăng rất cao. Có
loại tăng 205.25%. Đây là dấu hiệu khả quan và có thể khẳng định Công ty đã có
hớng đi đúng, khai thác tôt nguồn lực hiện có, húa hẹn những tiềm năng phát triển
22

to lớn trong tơng lai. Điều này có tác dụng khuyến khích CBCNV trong Công ty
không ngừng phấn đấu lao động sáng tạo, năng động trong cơ chế thị trờng.
2.1.3. Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của
sản phẩm nội thất Công ty Xuân Hoà
2.1.3.1.Đặc điểm về sản phẩm
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện thị trờng rất đa dạng va luôn
có sự biến động do các tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển rất nhanh chóng. Sự
cạnh tranh giữ các loại hàng hoá, đặc biệt là những loại hàng hoá đồng dạng rất
gay gắt và yêu cầu năng cao không ngừng hiệu quả hoạt động nên Công ty Xuân
Hoà đã rất năng động trong việc lựa chọn các phơng án sản xuất kinh doanh, thực
hiện đa dạng hoá sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trờng và xã hội, phù hợp
với điều kiện của môi trờng kinh doanh. Cơ cấu sản phẩm cả Công ty chia làm ba
mảng: hàng nội thất, xe đạp và phụ tùng xe đạp, thứ ba là sản xuất ống thép.
Trong những năm gần đây, do nhu cầu thị trờng nên cơ cấu sản phẩm sản
xuất chuyển dịch dần sang những sản phẩm nội thất và ống thép. Cụ thể, Công ty
xác định cơ câusanr xuấ là: 70% sản phẩm nội thất, 20% ống thép, 10% xe đạp và
phụ tùng xe đạp.
Công ty cũng xác định thị trờng chính của mình là các tỉh phía Bắc, thị tr-
ờng phía Nam là thị trờng Công ty đang tìm cách xâm nhập và phát triển. Thị tr-
ờng xuất khẩu mặc dù có yếu tố cạnh tranh găy gắt khiến tỷ trọng xuất khẩu
những năm gần đây giảm đáng kể nhng Công ty vẫn xác định đây là thị trờng
chiến lợc trong kế hoạch phát triênr thị trờng của Công ty.
Với những sản phẩm nội thất của Công ty, tỷ lệ khung và ống thép chiếm
phần lớn. Với dây chuyền kéo ống thép của Đài Loan, ống thép đợc sản xuất ra có
chỉ số chịu lực cao đợc khách hàng rất tín nhiệm.
Một đặc điểm nổi trội nữa của các sản phẩm nội thất ( Bàn ghế khung sơn,
mạ, các sản phẩm sử dụng thành phần ống thép sơn-mạ) do Công ty Xuân Hoà sản
xuất là có nớc sơn và nớc mạ dặc biệt bóng và bền.
Với tiêu chí chất lợng là trên hết, Công ty đã sớm nhận thực về vấn đề quản
lý chất lợng, thành lập một phòng riêng về quản lý chất lợng sản phẩm.

Tháng 6 năm 1999, Công ty xúc tiến chueoeng trình hệ thống quản lý chất
lơng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Sau một năm tổ chức thực hiện tích cực theo lịch
trình kế hoạch khoa học chặt chẽ, tháng 6 năm 2000 đã đợc cấp giấy chứng nhận
23
do QMS của AUSTRALIA và trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn
QUACERT cấp.
2.1.3.2. Đặc điểm về nguyên vật liệu
Măth hàng của Công ty rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã. Vì thế, cùng
với các yếu tố cấu thành khác, để sản xuất ra một loại sản phẩm cần rất nhiều
chủng loại vật t. Có thể kể đến:
- Nguyên, nhiên vật liệu chính là vật liệu quan trọng không thể thiếu để cấu
thành nên sản phẩm: Kền, sắt, thép, tôn, gỗ
- Nguyên vật liệu phụ: Nhựa, Phooc-mi-ka, kính
- Nhiên liệu: Điện
- Bao bì ngoài là những vật liệu để đóng gói sản phẩm: ni-lon, bìa giấy
catton.
Hiện nay nguồn nguyên liệu mà Công ty đang sử dụng chủ yếu lấy từ trong
nớc, từ hơn 30 công ty, nhà máy, xí nghiệp lớn nhỏ, đã thay thế đợc khá lớn tỷ
trọng phải nhập từ nớc ngoài do đó đã tạo đợc sự chủ động trong sản xuất và dự
trữ, góp phần tạo nên sự liên tục trong sản xuất và tiêu thụ, đáp ứng đợc mọi yêu
cầu từ đơn đặt hàng với số lợng lớn. Đây cũng là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ
của Công ty.
Trớc khi đa vào sản xuất các nguyên vật liệu đợc kiểm tra bất kỳ chỉ có
những nguyên vật liệu nào đảm bảo chất lợng thì mới đa vào sản xuất theo
nguyên tắc đủ về số lợng và đảm bảo về chất lợng.
Để đa ra thị trờng một sản phẩm vừa có chất lợng lại phải vừa rẻ là một
thách thức không chỉ riêng đối với một công ty hoặc một nhà máy nào, muốn đạt
đợc yêu cầu đó thì phải tìm cách giảm chi phí đến mức có thể đợc ở tất cả các bộ
phận. Và một u điểm của Công ty Xuân Hoà là họ đã tận dụng khai thác nguồn
nguyên vật liệu ở trong nớc (80 - 90 %) vừa rẻ do chi phí cho việc khai thác và vận

chuyển không lớn lại vừa phù hợp với điều kiện ở Việt Nam hơn các loại nguyên
vật liệu khác.
2.1.3.3. Đặc điểm về nhân lực
Khoa học, công nghệ là rất quan trọng, nhng yếu tố quan trọng nhất là con
ngời, con ngời là vốn quý nhất. Bởi mỗi vị trí trong bộ máy quản lý, dây chuyền
24
sản xuất đều có sự tham gia của con ngời. Để có thể vận hành và làm chủ đợc máy
móc thiết bị, quy trình sản xuất sao cho đạt đợc hiệu quả cao nhất, đòi hỏi Công ty
phải có một chính sách về con ngời cụ thể và nhất quán theo quan điểm kinh
doanh của Công ty từ khâu tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, bố trí nhân sự, cơ cấu
nhân sự cho phù hợp với điều kiẹn và mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Công ty Xuân Hoà là một trong những doanh nghiệp tập hợp đợc một đội
ngũ cán bộ, công nhân trẻ, năng động, và đầy sáng tạo, trình độ tay nghề cao. Để
hiểu rõ hơn ta xem bảng số liệu sau:
Biểu 2: Cơ cấu nhân sự trong bộ máy quản lý của công ty xuân hoà
Phòng-Ban
Số l-
ợng
Tỷ
trọng
(%)
Nữ Trên
ĐH
ĐH CĐ,
TH
Cha qua
đào tạo
Ban giám đốc 4 1.6 2 3 1 0
Văn phòng GĐ 8 3.0 3 4 3 1

Phòng thị truờng 44 17.4 25 31 13 0
Phòng kế toán 10 3.9 10 1 7 2 0
Phòng KT-CN 68 26.9 16 12 56 0
Phòng KCS 18 7.1 6 8 10 0
Phòng quản lý kho 24 9.5 4 7 12 5
Phòng tổ chức 17 6.7 7 12 5 0
Phòng dịch vị đời
sống
27 10.7 18 2 18 7
Phòng boả vệ 32 12.6 0 0 15 17
Tổng cộng 252 91 86 135 30
( Nguồn: Phòng tổ chức)
So sánh với thực hiện năm 2003 ta thấy thu nhập bình quân của CBCNV đã
tăng lên do chất lợng sản phẩm cũng nh tay nghề công nhân kỹ thuật đợc nâng
cao, đơn giá tiền lơng đợc điều chỉnh phù hợp với thực tế.
2.1.3.4. Đặc điểm về công nghệ sản xuất
Tính đến nay, với sự cố gắng nỗ lực đầu t, Công ty đã trang bị lại gần nh
hoàn toàn hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất hầu hết
đều đợc cơ giới hoá, tự động hoá, tao ra sự thay đổi căn bản về chất trình độ kỹ
thuật sản xuất. Do đó Công ty đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng
đầu về sản xuất hàng nội thất tại Việt Nam.
25