Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 3 hoạch định

Hoạch định nguồn nhân lực - 1


CHƯƠNG III
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

I. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?
Thật là viễn vông và phi kinh tế khi chúng ta xây một nhà máy mới, tiến hành nghi lễ cắt
băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho nhà máy. Một công ty không thế
thuê vài trăm kỹ sư và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không thể phát triển tài năng quản
trị chỉ trong vòng vài tuần lễ. Điều hợp lý là cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn
nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ được triển khai, nhất là sự cần thiết để đảm bảo rằng
số lượng thích hợp nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch tương lai của tổ chức. Tương
tự như thế, trong nền kinh tế suy thoái, hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố then chốt để
ngăn chặn tình trạng dư thừa nhân viên. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu
cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có
đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định nguồn nhân lực
liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin. Hoạch
định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên
trong tổ chức. Ta có thể xem mô hình hoạch định nguồn nhân lực ở hình sau (hình 3.1).
Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự
cạnh tranh Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh
hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân
lực.
Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất
nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tính của lực lượng lao động. Cuối cùng, nhà
hoạch định cần nhận thức các quy định của chính phủ và của vùng sở tại. Các quy định này có thể
ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn như các quy định về
tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận. Ví

dụ đ
iển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp mới sẽ làm
gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này. Hơn
nữa, xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những
khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.







2 - Quản trị nguồn nhân lực

Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ bao gồm các kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của hoạch
định nguồn nhân lực. Như ở phần trên, các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự động hoá quá
trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh,
gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất
lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được
các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí
thấp hơ
n ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến
n THU THẬP THÔNG TIN

A. Từ môi trường bên ngoài B. Từ bên trong tổ chức
1. Kinh tế- chung và ngành cụ thể 1. Chiến lược
2. Công nghệ 2. Các kế hoạch kinh doanh
3. Sự cạnh tranh 3. Nguồn nhân lực hiện tại
4. Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất 4. Tỷ lệ thay thế nhân viên
5. Thị trường lao động
6. Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học
7. Các quy định của chính phủ.

o DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC
A. Ngắn hạn và dài hạn B. Vị trí tổng thể và cá nhân


p DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC
A. Cung bên trong B. Cung bên ngoài

q HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT
A. Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao động C. Phát triển chuỗi các chương
trình quản trị
B. Thay đổi các kỹ năng D. Phát triển các kế hoạch nghề
nghiệp

r PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
A. Dự báo có chính xác? B. Các c/trình có đáp ứng nhu cầu
Hình 3.1 - Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw,“Human Resource Management” -
4
th
ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 107
Hoạch định nguồn nhân lực - 3


trình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện
tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định
nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí,
mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty hoặc
sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo.
Một khi nhà hoạch định có thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ
có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ơ mức tối thiểu, việc dự báo này bao gồm việc

ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm đến. Dự báo nhu cầu dài hạn
cũng có thể được tiến hành. Bước kế tiếp, nhà hoạch định dự báo về cung nguồn nhân lực:
nguồn cung nội bộ nhân viên; các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực
lượng nhân viên hiện tại ; và mức độ sẵn sàng về các loại nhân viên trong thị trường lao động bên
ngoài.
Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo
rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai. Những chương
trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các hoạt động đào tạo và phát triển, khuyến
khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong tổ chức, hoặc các chương
trình quản trị nguồn nhân lực khác. Lưu ý rằng dòng phản hồi ở hình trên cho phép việc học hỏi
từ các kinh nghiệm hoạch định quá khứ. Nếu dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính
xác như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được cải thiện trong năm đến. Tương tư, nếu chương
trình không có khả năng thực hiện được hoặc không thích hợp, chúng có thể được điều chỉnh.
II. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC
Các phương pháp dự báo nhu cầu có thể được phân chia thành hai loại: phán đoán và
toán học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này. Lấy ví dụ,
các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử dụng những giá trị này
trong các phương trình dự đoán; hoặc các chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp
toán học với một vài giả định vào dự báo khách quan cuối cùng.
1. Các phương pháp phán đoán
Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai. Các
phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của
những người chuyên môn tham gia. Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc
những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên
môn về phương pháp toán học sử dụng đến. Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu
tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó,
xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về
tương lai.
a. Dự báo từ dưới lên
Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị,

chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của mình. Cách tiếp
cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự
liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến. Tổng nhu cầu các
đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức. Tuy nhiên, nhà hoạch định
nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp
4 - Quản trị nguồn nhân lực

nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm
quan trọng của đơn vị họ.
Trong thập niên 1980, công ty năng lượng và ánh sáng Houston (ở Mỹ) đã phát triển hệ
thống hoạch định từ dưới lên dựa trên bảng tính Excel để cung cấp cho các nhà quản trị trực
tuyến những thông tin về mức độ nhân sự hiện tại ở những công việc mà họ giám sát. Trên cơ sở
thông tin sửa đổi về khối lượng công việc và năng suất, nhà quản trị trực tuyến được yêu cầu ước
tính nhu cầu nguồn nhân lực cứ mỗi năm trong 5 năm đến. Số liệu ước tính được phê chuẩn ở cấp
quản lý cao hơn, sau đó chuyển nó đến nhóm hoạch định nguồn nhân lực, và được kết hợp để dự
báo nhu cầu nhân lực cho toàn công ty.
b. Dự báo từ trên xuống
Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà quản
trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác
động của những yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế
và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Bên cạnh
việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các
dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất. Ví dụ họ
có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ
tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, công ty
không giành được hợp đồng với chính phủ ). Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các
chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự
báo tốt nhất và xấu nhất.
c. Kỹ thuật Delphi
Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia. Trong

việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt. Điều này rất kinh tế nếu các
chuyên gia này ở các vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết
định bằng cách tối thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến
trình ra quyết định. Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu
cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó. Kết quả của bản câu hỏi này
được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo
cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc
lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai. Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng
nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá.
Trong một cuộc kiểm tra về kỹ thuật Delphi được xuất bản, các công ty dự đoán số lượng
người mua cần nó trong một năm. Các chuyên gia bao gồm 7 nhà quản trị, những người chịu
trách nhiệm cho 5 bản câu hỏi. Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua từ 32 đến 55, đến
vòng thứ 5, việc dự báo giới hạn trong 34 đến 45 người mua, với số trung bình là 38. Dự báo
Delphi không được thực hiện công khai và được sử dụng trong hoạch định chiêu mộ để công ty
có thể đánh giá tính chính xác khi so sánh với mức nhân viên thực tế vào cuối năm. Vào cuối
năm, số người mua thực sự là 37. Phương pháp Delphi chứng tỏ là chính xác hơn nhiều so với ba
mô hình toán học đơn giản cũng được áp dụng cho cùng vấn đề về dự báo người mua.
Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hoàn tất nó,
vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng. Đối với bất kỳ
phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang
Hoạch định nguồn nhân lực - 5


quan tâm. Kiến thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá
khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,
2. Các phương pháp toán học
a. Phương pháp toán học đơn giản
Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo
nhu cầu. Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn
nhân lực (số lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu

hướng, người thực hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo. Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch
kinh doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất , nhà hoạch định kết hợp với các
yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp
cần.
 Năng suất
Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm.
Giả sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng
50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm. Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 gh
ế
sofa trong năm đến, khi đó công ty cần 10.000/50= 200 công nhân lắp ráp.
 Tỷ lệ nhân viên
Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng nhân
viên cần thiết ở các công việc khác nhau. Lấy ví dụ, nếu công ty sản xuất sofa thường có một nhà
giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 công nhân lắp ráp. Kinh
nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp ráp, cần có 3 nhân viên làm
công tác giao nhận. Đ
iều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận.
Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần
thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn thành. Giả định này không luôn
đúng. Ví dụ thử hình dung một công ty đối phó với việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng
cách cho nhân viên làm thêm giờ. Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc
gia tăng sản lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra
một nhà máy mới. Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan hệ gián
đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động.
 Đường cong kinh nghiệm
Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm. Giả
định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy.
Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu. Việc gia tăng này
xảy ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế
hoạch tiế

n độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về
sản phẩm mới.

6 - Quản trị nguồn nhân lực














Hình 3.2 - Đường cong kinh nghiệm với chỉ số kinh nghiệm 0.9
Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw,“Human Resource
Management” -4
th
ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 113
Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ số kinh nghiệm
(PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu. PI chính là tỷ lệ phần trăm
của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi.
Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian
mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai
của thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở
ca nhất.

 Dự báo theo xác suất
Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các hợp
đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một
cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực
hiện. Nếu các hãng có thể tính toán số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp
đồng, các số liệu này có thể được nhân với xác suất dự đoán c
ủa việc nhận được hợp đồng và sau
đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp. Số lượng, loại kỹ sư và nhà khoa học
cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự án được ước tính, cùng với thời gian cho mỗi giai đoạn và xác
suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai đoạn. Tổng hợp tất cả các dự án cung cấ
p ước tính nhu
cầu về các loại nhân viên nghiên cứu và phát triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tương lai.
b. Các phương pháp toán học phức tạp
Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên
giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến. Tuy nhiên trên
thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến
số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài. Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác

● 900
● 810
● 729
656
1000
1000
900
800
700
600
16 0 1 2 4 8
Số lượng sản phẩm (hoặc lô sản phẩm)

Giờ lao động mối sản phẩm
(hoặc lô)
Hoạch định nguồn nhân lực - 7


hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực. Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương
quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai. Trên cơ sở tổng hợp các
nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động.
Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được phương
trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi
không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm.
Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục
tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc. Các ràng buộc có thể bao
gồm ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau Số lượng nhân
viên kỳ vọng (tối thiểu hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn các
ràng buộc.
III. CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC
Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao động mà tổ
chức sẽ có để đáp ứng yêu cầu. Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm
việc cho tổ chức. Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng
cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí
khác trong tổ chức. Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới,
nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khác), từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa
thải. Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi
khi nhân viên vào và ra khỏi công ty; và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào
tạo hoặc qua kinh nghiệm nơi làm việc.
Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ
chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin. Ơ mức tối thiểu, hệ thống này có thể
bao gồm các bảng biểu nhân sự đơn giản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ

chức. Tuy nhiên ở các công ty lớn, hệ thống thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy
điện toán thường được sử dụng. Dữ liệu về nhân viên được vi tính hóa và cập nhật hàng tháng,
thậm chí hàng ngày. Phần tiếp theo mô tả hai hệ thống như thế: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống
thông tin nguồn nhân lực.
1. Bản tóm tắt kỹ năng
Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục và các khả năng đặc
biệt của nhân viên.
Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánh giá cung nội bộ nhân viên theo các kỹ năng khác
nhau. Lấy ví dụ, người sử dụng lao động có thể muốn biết có bao nhiêu nhân viên hiện tại đang
làm công việc bán hàng, bao nhiêu nhân viên hiện tại hoặc có kinh nghiệm về chữa cháy và có
bao nhiêu kỹ sư chuyên nghiệp. Bản tóm tắt cũng có thể được sử dụng để xác định ứng viên cho
mục đích thăng tiến hoặc thuyên chuyển.
Rõ ràng bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao
động. Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác của thông
tin. Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây
dựng hệ thống. Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi.
Vào cuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào. Sau
đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhân lực xử lý và cập nhật vào hệ thống.
8 - Quản trị nguồn nhân lực

Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giới hạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức
cần có về nhân viên.
2. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource information systems) kết
hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí. Thông thường, một HRIS
được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước
và từ một vài hệ thống khác. Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được vi tính hoá,
hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hoá, cơ sở dữ liệu về công việc/vị trí được vi tính hoá sử
dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm về đánh giá thành tích nhân viên. Những hệ thống độc
lập này sử dụng máy tính như là một công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế. Một HRIS có thể được

hình thành bằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một cơ sở dữ liệu riêng. Phần
mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ về những chỉ tiêu liên quan như cơ hội làm
việc công bằng, mức độ nhân viên và thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương
hàng năm, Nhân viên phụ trách nguồn nhân lực có thể ra các hướng dẫn cụ thể- ví dụ bao nhiêu
nhân viên sẽ chuẩn bị về hưu?
3. Dự báo cung nội bộ lao động
Với những dữ liệu cần thiết về các bản biểu nhân sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp,
các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ và phân phối lao động trong tương lai.
Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội bộ ở một vài
thời điểm tương lai. Phương pháp này do nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên
cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov là cho xác xuất và thống kê. Tâm điểm của phân
tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho
giai đoạn dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc
rời khỏi tổ chức. Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở
mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm.
Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực hiện các bước
sau đây:
1. Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tấ
t cả công việc mà tại đó nhân
viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và bị sa thải.
2. Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái trong khoảng
thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất). Dữ liệu như thế có thể chỉ ra, lấy
ví dụ là trong năm qua 15% nhân viên b
ắt đầu vào đầu năm ở công việc A rời khỏi tổ
chức, 10% bị thuyên chuyển sang công việc B, và 5% được thăng tiến đến công việc
C.
3. Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ chuyển đổi tương
lai kỳ vọng. Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước. Tuy nhiên nếu
năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá
cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài

năm qua. Bước thứ ba rất là quan trọng bởi vì độ chính xác của dự báo tuỳ thuộc vào
việc sử dụng tỷ lệ chuyển đổi chính xác. Nếu tỷ lệ dịch chuy
ển là rất khác biệt qua các
năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ.
Hoạch định nguồn nhân lực - 9


Một khi ma trận chuyển đổi xác suất được xây dựng, việc áp dụng nó là đơn giản. Ta có
thể hình dung qua biểu sau
Phân tích Markov
Ma trận chuyển đổi xác suất (Giai đoạn 2)

(Giai đoạn 1)
Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi
Công việc A 0.75 0.05 0.05 0 0.15
Công việc B 0.15 0.70 0 0.05 0.10
Công việc C 0 0 0.80 0.05 0.15
Công việc D 0 0 0.05 0.85 0.10



Để tiến hành dự báo, các hệ số của ma trận được nhân với vector về số lượng nhân viên ở
mỗi trạng thái. Ví dụ như công việc A bắt đầu với 78 nhân viên và 15% của số này (0.15×78=12)
rời khỏi tổ chức, 5% (0.05×78=4) dịch chuyển sang công việc B, và 5% (0.05×78=4) dịch chuyển
sang công việc C. Và còn lại 58 nhân viên cho công việc A. Tuy nhiên, 15% của 80 nhân viên
(0.15×80=12) ở công việc B dịch chuyển sang công việc A, vì vậy tổng số nhân viên ở công việc
A vào cuối năm là 70.
Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn
không thay đổi. Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc hiệu chỉnh
các tỷ lệ chuyển đổi. Giả sử rằng công việc D đang thiếu nhân viên bởi vì một số lượng lớn về

hưu không thường xuyên. Trước đây, công việ
c này có nhiều người do việc đề bạt từ công việc
B. Nhà hoach định có thể sử dụng mô hình Markov để xác định những điều sẽ xảy ra nếu tỷ lệ
thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D là gia tăng hoặc tỷ lệ đề bạt từ công việc B gia
tăng. Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy
giải pháp khả thi.
Một vài cơ quan, tổ chức đang xây dựng quy trình hoạch định lực lượng lao động sử dụng
mô hình Markov để dự báo dòng nhân viên giữa các công việc và các cơ quan. Mô hình là hữu
dụng trong việc dự báo các thay đổi nhân sự do việc về hưu và tốc độ thay thế nhân viên. Bằng
Áp dụng ma trận cho nhân viên
Số nhân
viên ban
đầu
Công
việc A
Công
việc B
Công
việc C
Công
việc D
Rời
khỏi
Công việc A 78 58 4 4 0 12
Công việc B 80 12 56 0 4 8
Công việc C 65 0 0 52 3 10
Công việc D 50 0 0 3 42 5
Dự báo mức nhân viên
cuối năm
70 60 59 49 35

10 - Quản trị nguồn nhân lực

cách kết nối xu hướng nghề nghiệp và khả năng sẵn sàng của nhân viên, phân tích markov cho
phép nhà hoạch định xác định các công việc phát sinh vấn đề nhân sự và kiểm nghiệm các giải
pháp để điền khuyết nhu cầu này.
Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng. Tuy nhiên, việc sử dụng nó phải
xem xét kỹ do những hạn chế. Xác suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giá trị để phân tích
Markov chính xác. Cũng như thế, xác suất sẽ không đáng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên
cho mỗi công việc. Thông thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50
người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái.
Hạn chế thứ hai là phân tích Markov dựa trên khái niệm hơn là thống kê. Phân tích
Markov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất dựa vào trạng thái công việc ban
đầu của nhân viên. Xác suất dịch chuyể
n sang công việc B lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân
viên bắt đầu ở đầu năm, trong công việc A, C hoặc D. Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch
chuyển trong tổ chức do sức hút từ các vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại. Vì vậy,
xác suất thực của việc dịch chuyển đến công việc B cũng lệ thuộc vào số vị trí trống tại công việc
B.
4. Lực chọ
n phương pháp dự báo
Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ được trình bày đều có
ưu và nhược điểm riêng. Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổ chức và cho các trường
hợp, vì thế nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ
chức. Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân
lực:
• Tính ổn định và chắc chắn: Sẽ không thích hợp khi sử dụng những phương pháp dự
báo lệ thuộc quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ nếu tổ chức và môi trường thay đổi
nhanh chóng và rất khó dự báo. Phán đoán nguồn nhân lực có thể thích hợp cho
trường hợp này.
• Độ sẵn sàng của dữ liệu: Dữ liệu quá khứ về số lượng nhân viên có đủ để tiến hành

dự báo hay không? Dữ liệu đó có phản ánh được tính xu hướng hay không? Dữ liệu
về kỹ năng, kiến thức của nhân viên chính xác ở mức độ nào? Nếu các dữ liệu này
không có, một vài cách thức thống kê không thể sử dụng được.
• Số lượng nhân viên. Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như phân tích Markov được
sử dụng và đáng tin cậy với một số lượng lớn nhân viên. Số lượng nhỏ nhân viên có
thể cần phương pháp phán đoán.
• Sự sẵn sàng nguồn lực. Thời gian, máy tính, các chuyên gia thống kê có sẵn sàng để
thực hiện dự báo?
• Phạm vi thời gian. Các phương pháp phán đoán có thể là thích hợp khi dự báo về dài
hạn, trong khi các phương pháp thống kê có thể là chính xác cho ngắn hạn.
• Sự tín nhiệm đối với quản trị. Các nhà quản trị then chốt có chấp nhận tiến trình hoạch
định nguồn nhân lực và tin tưởng vào kết quả dự báo hay không? Đôi khi các phương
pháp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tác nghiệp sẽ đạt được sự tín
nhiệm cao hơn, mặc dầu đối với các công ty công nghệ cao thì các mô hình phức tạp
là dễ được chấp nhận. Ví dụ công ty năng lượng Duke (Mỹ) đang phải đương đầu với
thách thức trong việc phát triển hệ thống hoạch định nguồn nhân lực nhằm thoả mãn
Hoạch định nguồn nhân lực - 11


cả hai giới hữu quan cơ bản. Các nhà quản trị ở các bộ phận thường sử dụng các mô
hình hoạch định phức tạp trong khi những nhà đầu tư của Duke, các ngành tư vấn, bất
động sản muốn điều gì đó đơn giản.
5. Ý nghĩa và lợi ích của cung và phân phối nội bộ
Cho dẫu phương pháp nào được chọn lựa để dự báo nguồn nhân lực, lợi ích thực sự xuất
phát từ cách thức dự báo được sử dụng. Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân
phối cho phép nhà hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề khó khăn
nảy sinh. Lấy ví dụ nhà hoạch định thông báo cho toàn công ty rằng một đơn vị hoặc công việc
cụ thể nào đó có một tỷ lệ cao số nhân viên sắp đến tuổi về hưu. Điều này có thể làm phát sinh và
nêu bật nhu cầu thiết lập một chương trình đào tạo chuyên sâu đề chuẩn bị thay thế nhân sự cho
những vị trí này.

Chuyên gia hoạch định nguồn nhân lực của Anh, Gordon McBeath, chỉ ra rằng xu hướng
chiêu mộ hiện nay có thể tạo ra khó khăn cho dòng nhân sự trong tương lai nếu tổ chức thất bại
trong việc dự báo tác động của công việc này đối với tổ chức. Các hãng có lịch sử tuyển dụng
những nhân viên mới từ các trường đại học có thể chuyển nguồn chiêu mộ sang số lượng đang
gia tăng những người nội trợ hoặc những sinh viên đã ra trường như là nguồn cung cho việc giảm
sút các tân sinh viên. Nếu hầu hết các nhà quản trị tương lai xuất phát từ số lượng nhỏ các sinh
viên mới tốt nghiệp, thì sẽ có tỷ lệ cao hơn cho những sinh viên mới tốt nghiệp thăng tiến vào cấp
quản trị. Trong trạng thái đề phòng, một tổ chức nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng đối với sinh
viên mới tốt nghiệp để đảm bảo rằng họ sẽ có tiềm năng được đề bạt, cho dẫu sẽ có sự thiếu hụt
nhân viên so với trường hợp tiêu chuẩn tuyển dụng thấp hơn.
6. Chuẩn hoá cung nội bộ
Nhiều nhà hoạch định cố gắng tìm cách định chuẩn cung nội bộ cho tổ chức mình, qua đó
cung nội bộ và phân phối nhân viên có thể được so sánh với những gi mà các đối thủ cạnh tranh
đã thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả. Cách đo lường đơn giản là doanh thu trên mỗi nhân
viên hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân viên. Những con số này khác nhau giữa các ngành, vì vậy so
sánh trong cùng ngành là thích hợp nhất.
IV. CUNG BÊN NGOÀI VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, và nhân viên rời sang
làm việc cho các công ty khác, tổ chức vẫn tiếp tục tương tác với thị trường lao động bên ngoài.
Vì vậy, để hoạch định một cách hiệu quả, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh
giá và hiệu chỉnh cung lao động bên ngoài.
1. Những khái niệm cơ bản
Trước khi bàn về cung lao
động bên ngoài, các tổ chức phải nắm được một số khái niệm
và định nghĩa cơ bản.
Trong phạm vi tổ chức, thuật ngữ để chỉ nguồn lực con người là nguồn nhân lực với cách
nhận thức về khái niệm này như đã trình bày ở chương “Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực”.
Trong một số trường hợp, khi chỉ quan tâm đến chỉ tiêu quy mô, người ta có thể sử dụng thuật
ngữ lực lượng lao động. Trong phạm vi vĩ mô (khu vực và cả nền kinh tế), người ta sử dụng cả
hai thuật ngữ là nguồn nhân lực và lực lượng lao động. Dưới đây chúng ta sẽ đề đến các khái

niệm ở phạm vi vĩ mô.
12 - Quản trị nguồn nhân lực

Lực lượng lao động bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao
động trong các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân. Khái niệm lực lượng là tương đối bởi độ tuổi
lao động được quy định bởi pháp luật, chẳng hạn như ở Nga là từ 16 đến hết 59 đối với nam giới
và từ 16 đến 54 đối với nữ giới; ở Việt Nam là từ 15 đến 60 đối với nam giới và từ 15 đến 55 đối
với nữ giới. Lực lượng lao động của nước ta hiện nay gần 40 triệu người. Mỗi năm có khoảng
một triệu lao động trẻ gia nhập vào lực lượng này.
Dân số hoạt động kinh tế là những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động,
bao gồm những người đang tham gia vào các hoạt động kinh tế và những người thất nghiệp,
trong đó những người thất nghiệp được xác định là những người hiện đang không có việc làm
nhưng bản thân họ có nhu cầu có việc làm. Thực tế có những người trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động, hiện đang không có việc làm và bản thân họ không mong muốn có việc làm vì
nhiều lý do khác nhau. Khi đó họ là một bộ phận của dân số không hoạt động kinh tế.
Dân số không hoạt động kinh tế là lực lượng lao động gồm những hiện không tham gia
các hoạt động kinh tế vì nhiều lý do khác nhau như đang đi học, làm nội trợ, nghỉ hưu sớm và cả
những người đang không có việc làm nhưng không có mong muốn có việc làm. Những người này
được coi là dự trữ theo hướng họ có thể trở thành nhân viên trong trường hợp cần thiết hoặc khi
được khuyến khích hợp lý.
Tỷ lệ người có việc làm là tỷ lệ % số người hiện đang tham gia vào các hoạt động kinh tế
so với tổng dân số hoạt động kinh tế.
Tỷ lệ thất nghiệp là tỷ lệ % số người đang thất nghiệp so với tổng dân số hoạt động kinh
tế. Khi tỷ lệ thất nghiệp cao và nhiều người không có việc làm, thị trường lao động được mô tả
như là “lỏng” nghĩa là người sử dụng lao động có thể dễ dàng tìm nhân viên. Ngược lại thị trường
lao động “kín” xảy ra khi thất nghiệp là rất thấp và người sử dụng lao động rất khó khăn khi tìm
nhân viên mới.
2. Thị trường lao động
Trong cuốn sách này, chúng tôi sử dụng định nghĩa của nhà khoa học kinh tế Nga Kostin
Leonit Alecxeevich về thị trường lao động làm định nghĩa chung: “Thị trường lao động - đó là

một cơ chế hoạt động tương hỗ giữa người sử dụng lao động và người lao động trong một không
gian kinh tế xác định, thể hiện những quan hệ kinh tê' và pháp lý giữa họ với nhau”. Cụ thể hơn,
thị trường lao động là tập hợp những quan hệ kinh tế, pháp lý, xuất hi
ện giữa người lao động và
người sử dụng lao động về vấn đề chỗ làm việc, nơi và hàng hóa và dịch vụ sẽ được làm ra. Quá
trình sử dụng sức lao động, lao động sẽ được hình thành trong sản xuất chứ không phải trên thị
trường. Đối với người nắm giữ sức lao động sẽ được tạo ra cơ hội để nhận chỗ làm việc, nơi mà
anh ta có thể làm việc, thể hiện khả năng, và nhận thụ nhập để tái sản xuất sức lao động của
mình. Đối với người thuê lao động sẽ có cơ hội tăng lợi nhuận kinh tế. Trên thị trường sẽ hình
thành những quan hệ việc làm. Vì vậy, nó xác định nội dung đích thực của thị trường lao động
như thị trường việc làm.
Trước khi ra quyết định, người s
ử dụng lao động phải đảm bảo rằng thông tin được thu
thập từ đúng thị trường lao động. Biết rằng tỷ lệ thất nghiệp là rất cao cho một nước không đảm
bảo rằng một hãng sẽ có thể tìm thấy các nhân viên mới hữu hiệu ở bất kỳ vị trí cụ thể nào. Thị
trường lao động dựa trên các kỹ năng cũng như địa lý. Ví dụ thị trường lao động quốc gia cho các
kỹ sư điện bật 1 (mới vào) có thể là ít chặt hoặc lỏng hơn so với thị trường lao động địa phương
cho thư ký hoặc cơ điện lạnh. Thông tin về điều kiện thị trường lao động địa phương và vùng là
có tại các bộ phận của chính phủ ở từng tiểu bang.
Hoạch định nguồn nhân lực - 13


Tóm lại, có rất nhiều thông tin hiện hữu về thị trường lao động hiện tại. Những thông tin
này là hoàn toàn hữu ích cho người chiêu mộ, những người cố gắng điền khuyết các vị trí trống
ngay bây giờ, nhưng đối với hầu hết các mục đích hoạch định nguồn nhân lực, thông tin từ các
trạng thái tương lai của các thị trường lao động khác nhau là rất có giá trị.
a. Dân số và việc làm
Dân số Việt nam hiện nay vào khoảng hơn 80 triệu dân. Tốc độ gia tăng dân số mặc dầu
đã giảm trong thời gian qua nhưng vẫn ở mức cao. Theo số liệu của tổng cục thống kế đến năm
2003, trong khoảng thời gian từ 1990 đến 2003, tỷ lệ tăng dân số hàng năm luôn trên 1,3%. Xét

về giới tính, cơ cấu dân số hiện nay thì tỷ lệ nữ giới vẫn chiếm ưu thế hơn nam giới và dân số chủ
yếu tập trung ở thành thị. Chúng ta có thể xem xét tình hình này qua biểu sau (biểu 3-3).
Biểu 3-3: Dân số trung bình phân theo giới tính, theo thành thị và nông thôn
Phân theo giới tính Phân theo thành thị,
nông thôn
Năm Tổng số (1000
người)
Tỷ lệ tăng
(%)
Nam Nữ Thành thị Nông thôn
1990 66016.7 1.92 48.78 51.22 19.51 80.49
1991 67242.4 1.86 48.80 51.20 19.67 80.33
1992 68450.1 1.80 48.83 51.17 19.85 80.15
1993 69644.5 1.74 48.86 51.14 20.05 79.95
1994 70824.5 1.69 48.90 51.10 20.37 79.63
1995 71995.5 1.65 48.94 51.06 20.75 79.25
1996 73156.7 1.61 49.01 50.99 21.08 78.92
1997 74306.9 1.57 49.08 50.92 22.66 77.34
1998 75456.3 1.55 49.15 50.85 23.15 76.85
1999 76596.7 1.51 49.17 50.83 23.61 76.39
2000 77635.4 1.36 49.16 50.84 24.18 75.82
2001 78685.8 1.35 49.16 50.84 24.74 75.26
2002 79727.4 1.32 49.16 50.84 25.11 74.89
2003 80902.4 1.47 49.14 50.86 25.80 74.20
Nguồn: Niên giám thống kê năm 2003
Số liệu trên cho các nhà hoạch định nguồn nhân lực ý tưởng ban đầu về số liệu dân số và
lao động, từ đó có thể định hướng tìm nguồn cho chiêu mộ bên ngoài. Tùy vào khu vực thị
trường mà tổ chức hoạt động, nhà hoạch định có thể tìm nguồn thích hợp.
Hiện nay, thị trường lao động nước ta có các đặc thù: tỷ lệ lao động tự làm cao, khu vực
phi chính thức (informal sector) lớn, việc làm nông nghiệp chiếm đa số, thị trường lao động bị

chia cắt (do sự thiếu hụt thông tin thị trường lao động, thiếu các chính sách về thị trường lao
động, chính sách về hành chính ), bất cân đối lớn cung - cầu lao động (đặc biệt là cung lao động
14 - Quản trị nguồn nhân lực

phổ thông), giá cả sức lao động rẻ và hạn chế liên kết với thị trường lao động khu vực và thế
giới đã cản trở đến sự hoạt động mạnh mẽ của thị trường lao động. Do đó, tình trạng thất
nghiệp của lao động thành thị còn cao (năm 2002 là 6,01%), tiềm năng của nguồn nhân lực chưa
được khai thác đầy đủ ảnh hưởng đến khả năng kết hợp các nguồn nhân lực tự nhiên với các
nguồn lực vốn, công nghệ, tri thức, thông tin để tăng sản phẩm, thu nhập và nâng cao chất lượng
cuộc sống của người lao động và dân cư.
b. Sự đa dạng lực lượng lao động
Bên cạnh sự thay đổi về số lượng và giá trị công việc của nhân viên hiện tại, sự thay đổi
chuyển sang về giới tính và cấu thành của lực lượng lao động. Trong bối cảnh hiện nay và đặc
biệt tác động của xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới, sự hiện diện của nhiều lao động khác
biệt từ giới tính, ngôn ngữ, văn hóa là hiển nhiên trong các tổ chức.
Sự đa dạng trở thành thuật ngữ thịnh hành liên quan đến tất cả các cách thức mà một cá
nhân khác so với các cá nhân khác. Những tổ chức được khuyến khích sử dụng sự đa dạng này
như là lợi thế, sử dụng các quan điểm và kỹ năng khác nhau cùng với sự đa dạng về lực lượng lao
động để phục vụ tốt hơn khách hàng.
c. Lực lượng lao động tạm thời
Trong một vài năm qua đã có nhiều bài báo viết về việc gia tăng số lượng công nhân “tạm
thời”. Thuật ngữ này liên quan đến những nhân viên không có công việc thường xuyên lâu dài
nhưng được công ty gọi làm khi cần thiết. Trong khi định nghĩa về công nhân tạm thời là rất khác
nhau. Nhân viên tạm thời thường bao gồm những nhân viên làm việc ngắn hạn hoặc các hợp
đồng dự án, những người làm việc theo yêu cầu chẳng hạn như giáo viên dạy thế, những người
làm việc như là những nhà thầu độc lập, hoặc những người giúp đỡ tạm thời Một vài định nghĩa
cũng bao gồm tất cả các nhân viên bán thời gian, mặc dầu một vài nhân viên bán thời gian có một
công việc thường xuyên. Tuy nhiên các nghiên cứu gợi ý rằng hầu hết các nhân viên tạm thời và
bán thời gian được lựa chọn loại công việc này bởi vì tính linh hoạt của đề nghị và nó thoả mãn
được nhu cầu, phù hợp với hoàn cảnh hiện tại của họ. Đối với nhiều tổ chức, công nhân tạm thời

là phương án được lựa chọn khi muốn quản lý khối lượng công việc trong trường hợp biến động
và khi không muốn cho nhân viên thường xuyên nghỉ việc tạm thời.
d. Ngành và xu hướng nghề nghiệp
Cục thống kê lao động dự báo việc làm và ngành sẽ gia tăng hoặc sụt giảm trong vài năm
đến. Hầu như tất cả các công việc phát triển từ bây giờ đến năm 2010 kỳ vọng là thời kỳ thịnh
vượng của ngành dịch vụ bao gồm những lĩnh vực chẳng hạn như chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ
kinh doanh, bán lẻ, chính phủ và dịch vụ tài chính. Việc phát triển nhất về số lượng tuyệt đối các
công việc mới được dự báo là cho nhân viên thu ngân, người trông nom nhà cửa (khi chủ vằng
mặt), các nhân viên bán hàng, các bồi bàn, y tá, nhà quản trị và điều hành, phân tích hệ thống,
bảo vệ, giáo viên, giám sát bán hàng Nhiều công việc này yêu cầu việc thành thạo các kỹ năng
mới, độ nhanh nhạy hơn.
V. LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân
lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Ví dụ, theo dự báo,
doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong ngành thời trang, đồng thời trên thị
trường số lượng các nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao cũng thiếu. Khi đó, doanh
Hoạch định nguồn nhân lực - 15


nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả
lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên
của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì
phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì nguồn lao động
giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và
hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất
hiện. Nên lưu ý các dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, chúng cần được
xem xét lại theo các điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt
Hầu hết các hãng kinh doanh hiện tại có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao

động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ. Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy
rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng để điền khuyết các vị trí trống. Hơn
nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ
từ bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai. Các nhà hoạch định nên
nhớ rằng chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ
đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài.
a. Trì hoãn việc về hưu
Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc các giải
pháp thay thế. Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyến khích nhân viên, những người sắp
đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ
thêm, hoặc có thể thuê những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian. Nếu sự thiếu
hụt là do tốc độ thay thế nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác định các nguyên
nhân của việc thay thế nhân viên, từ đó quyết định những hành động để giải quyết tình trạng này.
Nếu thành công, các hành động này sẽ tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái
độ của nhân viên.
b. Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài
Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau
đó trở lại với mức độ th
ấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới thường xuyên không phải là
giải pháp khôn ngoan. Trong những trường hợp này, công ty có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng
ca làm việc hoặc hợp đồng gia công với bên ngoài.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng gia tăng nhu
cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải pháp
này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động.
Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là
giới hạn làm thêm giờ. Số giớ làm thêm tối đa một ngày theo quy định của luật pháp là không
quá 4 giờ và không quá 200 giờ một năm đối với những công việc bình thường, không quá 400
giờ một năm đối với những công việc đặc biệt. Hơn nữa, khi công ty s
ử dụng giải pháp này
thường xuyên sẽ dẫn đến tình trạn căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng

công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi nhuận.
Bên cạnh đó khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty cần chú ý
chỉ tiến hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận hay yêu cầu đơn giản, không mang tính
công nghệ, bí quyết. Hơn nữa, khi tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên
16 - Quản trị nguồn nhân lực

thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty
nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra.
c. Cải cách tiến trình kinh doanh
Cuối cùng, cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục sản xuất được phân tích
và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên để thực hiện hơn. Các công ty
đang chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và
các hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng. Các lựa chọn này
được tóm tắt qua sơ đồ sau:
Một cách khôn ngoan để đối phó với việc thiếu hụt lao động, hoặc chi phí lao động cao
thông qua việc tận dụng lợi thế so sánh chính là chuyển dịch công việc sang các quốc gia có giá
nhân công rẻ và tỷ lệ th
ất nghiệp cao. Nhà máy Maquiladora ở vùng biên giới Mexico là một ví
dụ, một số lượng lớn các nhà máy tiến hành sản xuất cho các công ty Mỹ tại Châu Á. Nike
chuyển sang ký hợp đồng việc sản xuất giày thể thao ở các nước châu Á. Tuy nhiên, có một số
vấn đề rắm rối phát sinh liên quan khi những quốc gia nghèo hơn được hướng đến như là nguồn
lao động cho các quốc gia giàu có.
2. Lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động
a. Kế
hoạch nghỉ hưu sớm
Khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vượt qua nhu cầu, người sử dụng lao động phải
thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung. Nếu vấn đề được nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu
trước, việc giải quyết chúng có thể được thực hiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống
nếu nhân viên rời khỏi công ty. Giải pháp này là ít chi phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh
tiếng của công ty. Nếu việc giảm thiểu này không hữu dụng, người sử dụng lao động có thể

thưởng khuyến khích cho việc về hưu sớm.
Các nhà hoạch định nguồn nhân lực và những người phụ trách đào tạo phải xem xét và
quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu các nhà quản trị giàu kinh nghiệm. Giải pháp này chủ yếu
được sử dụng khi công ty gặp tình huống quá dư thừa về lao động. Đây chính là trường hợp xảy
ra khi đất nước chúng ta bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa,
khi đó hàng loạt các doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu vì có quá nhiều nhân viên. Các công ty
phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, đây là một hệ quả của giải pháp cho nghỉ hưu sớm.
Tuy nhiên, những nhà hoạch
định nguồn nhân lực khi sử dụng giải pháp này phải giải thích và
truyền thông cho tất cả nhân viên trong toàn tổ chức hiểu được tình huống nan giải của công ty,
những dự định và nêu bật sự quan tâm của công ty đối với nhân viên.
b. Bố trí lại nhân sự
Tuỳ thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, công ty có thể chuyển đổi hoặc bố trí lại
nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơi hãy còn có nhu cầu. Một vài
công ty thành lập một ban tạm thời nội bộ và thông qua ban này các nhân viên dư thừa có thể
được thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt. Nếu công ty hy vọng
rằng tình trạng dư thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chi trả lương cho những nhân viên này,
công ty có thể sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp các khoá
đào tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực lượng lao
động. Các nhân viên dư thừa có thể thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt
động khác khi cung nguồn nhân lực quá cao.
Hoạch định nguồn nhân lực - 17


c. Giảm giờ làm việc
Một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viên nhưng vẫn nhận
thức được việc phải tiết kiệm lương là giảm thời gian làm việc, có lẽ là 4 ngày, 32 giờ một tuần.
Theo cách này, công ty có thể giảm thiểu 20% nhu cầu lao động và cả về lương thay vì giữ lại
80% lao động thường xuyên và cho nghỉ việc tạm thời 20%. Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại
các thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời bộ phận và vẫn hưởng lương thất

nghiệp cho những ngày họ không làm việc.















d. Nghỉ việc tạm thời
Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt quá cầu lao
động. Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả
nhân viên và người sử dụng lao động. Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng
của công ty như là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong
mắt giới hữu quan. Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc do ngừng sản xuất sẽ
được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang. Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của
người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thu
ộc vào lịch sử quá
khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này. Tại Việt nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ quỹ
phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội.
e. Hỗ trợ tìm việc
Rất nhiều công ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ “hỗ trợ tìm việc” đối với những nhân
viên “phải ra đi”. Ở mức tối thiểu, những dịch vụ như th

ế có thể bao gồm các chuyên đề về cách
thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch và tiến hành tìm kiếm việc làm. Một vài nghiên cứu gần đây đã chỉ ra
rằng việc đối xử công bằng và rộng lượng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản
xuất có thể duy trì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc. Đối xử không
công bằng có thể gây ra cho những ngườ
i ở lại phải chịu đựng stress, sự sợ hãi và tội lỗi.
Nếu thiếu hụt nhân viên
Nếu dư thừa nhân viên

• Chiêu mộ nhân viên mới
• Đề nghị các phần thưởng cho việc
trì hoãn về hưu
• Tuyển dụng lại những người đã
về hưu
• Giảm thiểu tốc độ thay thế nhân
viên
• Làm thêm giờ
• Ký hợp đồng với bên ngoài
• Thuê các nhân viên tạm thời.
• Cải tiến lại quy trình
•
Không thay thế những nhân viên
rời bỏ
• Đề nghị phần thưởng cho việc về
hưu sớm
• Thuyên chuyển hoặc bố trí lại
nhân viên
• Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo
nhân viên hoặc bảo trì thiết bị
• Giảm thiểu giờ làm việc

• Nghỉ việc tạm thời
Hình 3-3: Lựa chọn các chương trình
Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw,“Human
Resource Management” -4
th
ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 129
18 - Quản trị nguồn nhân lực

Khi công ty phải cho nghỉ việc một vài người chứ không phải là tất cả nhân viên, cần phải
có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra đi. Đối với những nhân viên không là
thành viên trong công đoàn, quy trình cho nghỉ việc thường được cụ thể trong hợp đồng, với
thâm niên được xem là nhân tố quan trọng. Tất cả những người sử dụng lao động nên có chính
sách giảm thiểu lực lượng lao động (RIF: Reduction in force) được chuẩn bị kỹ trước khi có
nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên. Những chính sách như vậy tưởng thưởng cho những nhân
viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì
tổ chức quan tâm nhất.
3. Hoạch định tiếp nối quản trị
Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản trị
cấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ. Các kế
hoạch phát triển bao gồm các chương trình đào tạo chính thống và một loạt các nhiệm vụ công
việc làm bước đệm để đảm nhiệm công việc then chốt. Các kế hoạch luôn được xem xét bởi cấp
quản trị cao hơn. Tại ngân hàng quốc gia Crocker, một cuộc họp giữa các bộ phận cũng là một
phần của tiến trình bởi vì các ứng viên cho vị trí tổng giám đốc ngân hàng cần được thuyên
chuyển giữa các bộ phận để có được nền tảng kinh nghiệm rộng.
Một trong những công cụ được sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên kế
hoạch phát triển cho từng cá nhân là sơ đồ luân chuyển.

VI. HOẠCH ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP VÀ ĐƯỜNG NGHỀ NGHIỆP
Các ứng viên cho quản trị cấp cao không chỉ là những nhân viên đang được xem xét về
hoạch định nghề nghiệp trong tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn, các chuyên gia và những
nhân viên khác cũng ước muốn thoả mãn nghề nghiệp và có thể rời bỏ tổ chức khi họ không tìm
Phụ trách phát triển
nguồn nhân lực
Võ Hoàng Danh
Mã hoá sự sẵn sàng
0: sẵn sàng để chuyển lên
1: sẳn sàng trong 1 năm
2: sẵn sàng trong 2 năm
N.Quốc An 1
H. Anh Thái 1
Hồ Q. Công 2
Phụ trách đào tạo
Trần Anh Thái
TrầnAnh Thư 2
Đinh. H. Phúc 0

Ng. Hữu Hòa 1
Phụ trách phát triển quản trị
Ng. Quốc An

Ng. Văn Bằng 1
Thái Anh Tài 2
Phụ trách lương
Mai Quốc Công

Ng. Trung Thành 0
Ng. Sĩ Hùng 2
Hình 3-4: Sơ đồ luân chuyển
Hoạch định nguồn nhân lực - 19


thấy các cơ hội thích hợp. Có mục tiêu nghề nghiệp cụ thể và nhận thức được các cơ hội nghề
nghiệp trong tổ chức cũng có thể động viên nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để phát triển kỹ
năng của họ bởi vì họ hiểu rằng những nỗ lực bây giờ sẽ được trả lương, thưởng cao hơn trong
tương lai. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp là cách thức để đảm bảo rằng những nhân viên
giỏi về kỹ năng sẽ sẵn sàng khi cần thiết. Nhận thức được điều này, nhiều tổ chức cam kết việc
hoạch định nghề nghiệp chính thống với nhân viên của nó.
Hoạch định nghề nghiệp điển hình là một tiến trình gồm nhiều bước. Trước tiên nhân viên
phải tự đánh giá về mình- họ phải hiểu được họ là ai, giá trị của họ là gì, điểm mạnh và sở thích,
và điều gì anh ta muốn hoàn thành trong dài hạn. Bước thứ hai nhà hoạch định phải thu thập
thông tin về các cơ hội nghề nghiệp khác nhau và các đường nghề nghiệp tiềm năng kể cả ở bên
trong hoặc bên ngoài tổ chức. Bước thứ ba là hình thành mục tiêu nghề nghiệp và một kế hoạch
để đạt được chúng. Các kế hoạch có thể bao gồm đào tạo tại nơi làm việc, các nhiệm vụ đặc biệt
và các thay đổi về công việc, nghề nghiệp hoặc người chủ.
Các cá nhân có thể cam kết hoạch định nghề nghiệp theo cách riêng của họ, với ít sự trợ
giúp của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, nhân viên kỳ vọng sự tham gia của người sử dụng

lao động thông qua những thông tin chi tiết về các đường nghề nghiệp nội bộ do người sử dụng
lao động cung cấp. Hơn nữa, tỷ lệ lớn nhân viên có thể được thuyết phục vào các kế hoạch phát
triển nghề nghiệp vì những kế hoạch này thực tế hơn khi xem xét nhu cầu của tổ chức và các cơ
hội phát triển trong tương lai.
Tập đoàn Amoco mới đây đã phát triển hệ thống hoạch định nghề nghiệp cho 40.000 nhân
viên của nó. Nhà giám sát và các trưởng nhóm được đào tạo để sử dụng hệ thống, và sau đó nhân
viên được mời tham dự hội thảo và hoàn tất việc tự đánh giá các kỹ năng và sở thích. Hội thảo
lên đỉnh điểm trong việc phác thảo kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân. Nhân viên mang các
kế hoạch này đến cuộc họp với trưởng nhóm của họ. Trưởng nhóm chuẩn bị cho cuộc họp bằng
cách phác hoạ rõ ràng các hoạt động và nhu cầu tương lai dự án của nhóm. Hai người sau đó
thông qua lần cuối một kế hoạch phát triển qua đó nhu cầu các nhóm và các cơ hội được sử dụng
như là phương tiện chính để phát triển các kỹ năng thêm cho nhân viên, mặc dầu luân phiên công
việc và các nhiệm vụ đặc biệt cũng như việc thuyên chuyển vĩnh viễn cũng cần được xem xét.
Một vài chuyên gia tin rằng phát triển nghề nghiệp dựa trên nhóm trở nên phổ biến hơn.
Trong những hoàn cảnh này, các nhóm tự kiểm soát công việc sẽ hỗ trợ thành viên đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu của các cá nhân, cung cấp các mô hình về vai trò và huấn luyện đồng nghiệp,
và lên lịch trình cho luân phiên công việc (thông qua vai trò của trưởng nhóm) để phát triển khả
năng của các thành viên trong nhóm. Gia tăng kỹ năng theo cách này và được công nhận thông
qua hệ th
ống trả lương dựa trên kỹ năng có thể tạo ra sự thoả mãn khác so với việc chuyển dịch
nghề nghiệp theo chiều đứng (truyền thống).
1. Nghề nghiệp đôi và các vấn đề gia đình trong hoạch định nghề nghiệp
Trong qua khứ, hoạch định nghề nghiệp chú trọng vào một nhân viên vào một thời điểm.
Tuy nhiên bây giờ, với việc gia tăng số lượng nhân viên có gia đình, nhữ
ng người rất năng động
trong lực lượng lao động thì nghề nghiệp và triển vọng phát triển của những người ảnh hưởng (vợ
hoặc chồng) cũng phải được xem xét trong các quyết định nghề nghiệp. Một vài học giả phân biệt
những gia đình có thu nhập đôi (hai người) từ những gia đình có nghề nghiệp đôi. Đối với
những gia đình có thu nhập đôi, một hoặc cả hai vợ chồng làm việc trong công việc không có
định hướng nghề nghiệp, điều này làm cho hoạch định nghề nghiệp là không phức tạp. Đối với

những gia đình có nghề nghiệp đôi, mỗi một người có một cam kết mạnh mẽ xây dựng một công
20 - Quản trị nguồn nhân lực

việc liên tục và thách thức, và nhu cầu cho mỗi người phải được cân đối một cách kỹ lưỡng trong
các hoạt động hoạch định nghề nghiệp. Dự đoán là 53% những cặp vợ chồng là những gia đình
có thu nhập đôi, trong khi đến 20% những gia đình có thu nhập đôi là các gia đình có nghề
nghiệp đôi.
Nhu cầu xem xét triển vọng nghề nghiệp của người ảnh hưởng (vợ hoặc chồng) làm cho
nhiều nhân viên ít sẵn sàng chấp nhận các đề nghị bố trị lại từ người sếp của họ và bắt buộc phải
thay đổi cách thức mà tổ chức sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Các tổ chức ngày càng chú
tâm hơn vào nhu cầu nghề nghiệp của nhân viên có gia đình của các công ty khác khi dịch
chuyển về địa lý là cần thiết và các công ty mở rộng cơ hội việc làm cho cả gia đình của nhân
viên (vợ hoặc chồng). Cố gắng đề thuyên chuyển cả vợ chồng vào làm việc cùng một nơi vào
cùng một thời điểm bất cứ khi nào có thể. Chú trọng vào nghề nghiệp chồng (vợ) là cách thức để
duy trì các chuyên gia giỏi.

NHÂN VIÊN
NHÀ QUẢN TRỊ
Nghề nghiệp của bạn là do bạn
quyết định
(Băng video định hướng)
• Tự đánh giá (các mô hình
máy tính)
• Sự thoả mãn hiện tại
• Thu thập thông tin
• Thu thập thông tin
• Các chỉ dẫn nghề nghiệp tại
CGW (băng video)
• Ma trận nghề nghiệp (sách)
• Lập kế hoạch (các mô hình
máy tính)
• Hình thành các mục tiêu
nghề nghiệp
• Phát triển kế hoạch hành
động nghề nghiệp
• Làm thế nào sử dụng những
điều bạn đã học và việc lập

kế hoạch nghề nghiệp cho
mình (băng video)
Đào tạo như là huấn luyện
nghề nghiệp
Thảo luận kiểm tra thực tế
Thảo luận kế hoạch phát triển
Hình 3-5: Hoạch định nghề nghiệp tại Corning Glass Works
Nguồn: Gutteridge, Thomas G., “Organizational Carrer Development Systems: The State of the
Practice”, Jossey-Bass Inc, 1986, p. 61
Hoạch định nguồn nhân lực - 21


2. Cấu trúc tổ chức mới và thay đổi mô hình nghề nghiệp
Kinh tế phát triển chậm, cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, và sự bùng nổ số lượng nhân viên
trong độ tuổi sinh nở đã làm phát sinh các thay đổi đáng kể trong cấu trúc tổ chức và các vấn đề
nghề nghiệp nhân viên. Xu hướng phổ biến vào thập niên 1980 được gọi là tái cấu trúc, giảm
kích cỡ, hoặc theo cách nói hoa mỹ là kích cỡ thích hợp. Các tổ chức đang cắt giảm chi phí lao
động bằng cách giảm số lượng nhân viên thường xuyên. Sự cắt giảm này ảnh hưởng đến cấp
quản trị trung gian. Các tổ chức huỷ bỏ quản trị cấp cơ sở để trở nên gọn nhẹ hơn, nhanh chóng
đáp ứng với tình hình hơn, và theo sát khách hàng hơn. Để đáp ứng nhu cầu lao động khác nhau,
công ty có kích cỡ thích hợp mới sẽ thuê các nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng với bên ngoài.
Cũng có sự gia tăng tiềm tàng về nhân viên bán thời gian bởi vì thuê nhân viên bán thời gian thì ít
tốn kém hơn và họ nhận ít phúc lợi hơn và bởi vì những nhân viên này cung cấp sự linh hoạt cao
hơn trong việc lên lịch trình nhân viên ở thời điểm nhu cầu đỉnh điểm. Nói chung, điều an toàn để
nói rằng đối với nhiều nhân viên, người sử dụng lao động đã thay đổi từ “nếu bạn thực hiện công
việc tốt, chúng tôi sẽ sử dụng bạn cho đến khi về hưu” sang “chúng tôi sẽ sử dụng bạn chừng nào
mà chúng tôi cần sự đóng góp của bạn để giúp chúng tôi kinh doanh thành công”.

Hình 3.6 - Các mô hình nghề nghiệp
Các mô hình nghề nghiệp đang thay đổi lần lượt. Mô hình nghề nghiệp truyền thống với
đường nghề nghiệp tuyến tính, mà trong đó nhân viên gia nhập vào tổ chức ở vị trí thấ
p, làm cho
cùng một công ty trong một thời gian dàivà dần dần lên những chức vụ cao hơn, về hưu ở vị trí
cao trong cùng công ty. Nghiên cứu gợi ý rằng mô hình nghề nghiệp này có thể là ngoại lệ trong
một vài thập niên đến. Sự bùng nổ dân số, những người trẻ tỏ ra cạnh tranh hơn trong việc thăng
tiến, việc làm gọn nhẹ cơ cấu tổ chức đã giảm thiểu số lượng các ch
ức vụ quản trị ngay khi nhu
cầu gia tăng và sự sa thải hàng loạt đã huỷ hoại lời hứa xem nó như là nguồn đảm bảo dài hạn đối
với người sử dụng lao động. Sự thay đổi này làm vỡ mộng những nhân viên tuổi trung niên thất
bại trong việc thăng tiến khi họ kỳ vọng. Như một chuyên viên 24 tuổi nhìn nhận, “Nhân viên
đảm nhiệm việc làm mà chúng tôi muốn là 34 tuổi, có vợ và con. Vì th
ế anh ta không rời bỏ”.
Các tổ chức đang cố gắng duy trì sự động viên và sự sáng tạo sự ổn định nghề nghiệp cho
nhân viên bằng cách tạo ra các giải pháp thay thế đối với mô hình nghề nghiệp truyền thống.
Trong một vài phạm vi, ý nghĩa thành công nghề nghiệp đang thay đổi. Một vài người cảm thấy
rằng thành công nghề nghiệp bây giờ có nhiều điều phải làm hơn là tự thể
hiện, phát triển kỹ
năng, và sự tự mãn hơn là hơn là vượt qua một thang công việc cố định. Cân bằng giữa gia đình
và cam kết cuộc sống với công việc dường như là một vấn đề quan trọng đối với nhiều nhân viên.
Đường nghề nghiệp tuyến tính
Đường nghề nghiệp xoắn ốc

22 - Quản trị nguồn nhân lực

Một đường nghề nghiệp phổ biến là đường nghề nghiệp xoắn ốc, qua đó liên quan đến số
lượng lớn các dịch chuyển giữa các lĩnh vực chức năng trong cùng một tổ chức. Việc kết hợp này
mở rộng kinh nghiệm và các thách thức liên tục của các phần việc mới với việc thăng tiến chậm
hơn. Ví dụ như một người có thể bắt đầu với công việc bán hàng, chuyển sang sản xuất sau một
vài năm, đến một công việc sản xuất khác và sau đó chuyển sang lĩnh vực tài chính khi ở giai
đoạn giữa của nghề nghiệp. Để làm cho các đường nghề nghiệp xoắn ốc phức tạp này hoạt động,
tổ chức cần phác thảo hoạch định nghề nghiệp công phu và hệ thống thông tin nghề nghiệp để
phát ra và phổ biến thông tin về các cơ hội nghề nghiệp về sau trong toàn tổ chức.
Một đường thông thường đang gia tăng là đường nghề nghiệp tạm thời. Theo cách này,
nghề nghiệp xảy ra gần như độc lập của bất cứ tổ chức riêng lẻ nào. Nhân viên có thể di chuyển
vào và ra khỏi tổ chức và ngay cả các công việc, hoặc là tìm kiếm các công việc tốt hơn và thách
thức hơn hoặc bởi vì có ít sự chọn lựa khi các công việc đảm bảo là hiếm. Một vài hoặc thậm chí
hầu hết các nghề nghiệp tạm thời có thể dành cho công việc như là tư vấn hoặc các nhà thầu độc
lập, nhân viên hợp đồng ngắn hạn, nhân viên bán thời gian, hoặc các doanh nghiệp. Hoạch định
nghề nghiệp và phát triển là then chốt cho các cá nhân ở đường nghề nghiệp tạm thời nhưng họ
có khả năng lên chiến lược nghề nghiệp cho riêng mình hơn là lệ thuộc vào hệ thống hoạch định
nghề nghiệp do người sử dụng lao động chính thống cung cấp.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Nội dung của chức năng hoạch định nguồn nhân lực? Các bước trong tiến trình hoạch
định nguồn nhân lực?
2. Hãy nêu các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực? Ưu nhược điểm từng phương
pháp trên và các tình huống áp dụng thích hợp?
3. Hãy lập các nhóm, gồm nhóm thư ký dự án và các nhóm chuyên gia (Để thiết kế vấn đề
giải quyết bằng phương pháp Delphi và chủ trì thực hiện các bước của phương pháp này).
Nhóm thư ký dự án thiết kế tình huống và đề nghị sử dụng phương pháp Delphi. Mỗi
nhóm 3-5 học viên được xem là một chuyên gia (giả định). Hãy thực hành phương pháp

Delphi cho vấn đề đặt ra và đối với các chuyên gia.
4. Các cách thức lập kế hoạch cho dư thừa và thiếu hụt nguồn nhân lực?
5. Các công cụ phát triển và hoạch định nghề nghiệp tổ chức?