TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực đề tài HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI:

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI
DANH SÁCH NHÓM 6 - LỚP ĐÊM 1 - KHÓA 22
1. CAO ĐỨC TỈNH (NHĨM TRƯỞNG)
2. NGUYỄN THÁI BÌNH
3. VÕ HỒNG NGỌC
4. NGUYỄN THỊ THÚY AN
5. NGUYỄN TUẤN THỌ

TP.HCM, tháng 06 năm 2013


MỤC LỤC
Lời mở đầu..............................................................................................................1
Phần I: Khái niệm về Hoạch định nguồn nhân lực............................................2
1 Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực..........................................................2
2. Vai trò của Hoạch định nguồn nhân lực........................................................3
3. Hai bước chính trong tiến trình Hoạch định nguồn nhân lực.........................3
Phần II: Tiến trình Hoạch định nguồn nhân lực................................................5
1. Quy trình Hoạch định nguồn nhân lực...........................................................5
Phần III: Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược của công ty....8
1. Chiến lược nguồn nhân lực............................................................................8
2. Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cơng ty........................10

Phần IV: Dự đốn nhu cầu Nguồn nhân lực.......................................................17
1. Các phương pháp phán đoán........................................................................17
2. Các phương pháp tốn học............................................................................19
Phần V: Nguồn cung lao động bên ngồi
12
1. Các khái niệm cơ bản
..................................................................................................................
23
2. Thị trường lao động
..................................................................................................................
24
Phần VI: Vai trò của phòng nhân sự trong hoạch định nguồn nhân lực
27
1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
..................................................................................................................
27
2. Thực hiện phối hợp thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn
nhân lực


..................................................................................................................
28
3. Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực
..................................................................................................................
29
4. Kiểm tra đôn đốc việc thực hiên các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực
..................................................................................................................
30
KẾT LUẬN.............................................................................................................33

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................34


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

LỜI NĨI ĐẦU
Thật là viễn vơng và phi kinh tế khi chúng ta xây một nhà máy mới, tiến hành nghi lễ
cắt băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho nhà máy. Một cơng ty
khơng thể thuê vài trăm kỹ sư và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không thể phát triển
tài năng quản trị chỉ trong vòng vài tuần lễ. Điều hợp lý là cần dự tính trước về số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ được triển khai, nhất là sự cần
thiết để đảm bảo rằng số lượng thích hợp nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch
tương lai của tổ chức. Tương tự như thế, trong nền kinh tế suy thối, hoạch định xa hơn về
phía trước là yếu tố then chốt để ngăn chặn tình trạng dư thừa nhân viên. Hoạch định nguồn
nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần
thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi
và đúng lúc.
Vì vậy nhóm em thực hiện đề tài tìm hiểu: “Hoạch định nguồn nhân lực”. Đề tài này
trình bày những nét chung nhất về khái niệm, vai trị hoạch định, quy trình hoạch định nguồn
nhân lực; và chỉ ra mối quan hệ giữa chiến lược công ty với chiến lược nhân sự.. Để thực hiện
đề tài này, em có tham khảo một số tài liệu chính như 1) Các giáo trình: Giáo trình quản trị
nhân sự của TS Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống kê Hà Nội…., Giáo trình quản trị học của
TS Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống kê Hà Nội…., Human resource management (12 th
Edition) của Giáo sư Gary Dessler ,2)Các bài giảng: của giảng viên TS Nguyễn Thanh Hội,
Bài giảng Human resource management của ABE.
Em xin chân thành cảm ơn và mong nhận được những ý kiến đóng góp chân thành, sâu
sắc của thầy và các bạn... để có thể hồn thiện đề tài này hơn.
TP.HCM, Ngày 05 tháng 06 năm 2012

Thực hiện

Nhóm 6- K22-QTKD Đêm 1

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 1


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

PHẦN 1: KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như
phòng ngừa các rủi ro trong tương lai.
Hoạch định nguồn nhân lực được định nghĩa như là một quy trình ước đốn những
nhu cầu nhân lực của tổ chức trong mối quan hệ
với những mục tiêu của tổ chức và những sự thay
đổi từ môi trường, và việc lập kế hoạch phải bảo
đảm một lực lượng lao động ổn định, có đủ năng
lực được tuyển dụng.
Chẳng hạn như cơng ty có nhu cầu tuyển thêm nhân viên với kiến thức và năng lực nào
đó, hay nhu cầu tạo ra những chương trình huấn luyện nhằm phát triển những kĩ năng cụ thể,
hay nhu cầu cung cấp cơ hội phát triển cho những nhà quản trị hiện hành và những nhà quản
trị tiềm năng, và nhu cầu bảo đảm làm đúng theo chính sách của chính quyền đối với việc
cơng bằng trong cơ hội tuyển dụng. Quá trình hoạch định thực tế sẽ khác nhau rất lớn giữa tổ
chức này so với tổ chức khác và các hoạt động của chương trình này có thể rộng lớn hơn so
với định nghĩa trên.

Đối với một vài công ty, hoạch định nguồn nhân lực cơ bản là một chuỗi quản lý và
hoạch định phát triển. Đối với một số khác, đó là một quy trình bố trí nhân sự, bao gồm dự
báo và lập kế hoạch cho việc tuyển dụng, triển khai, phát triển trong mối quan hệ với sự thay
đổi nhu cầu. Tuy nhiên, ngày nay hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình rộng lớn
hơn, nhắm tới nhiều mục đích nhằm gia tăng hiệu quả của tổ chức; xây dựng và giữ vững
được năng lực cạnh tranh dựa trên việc quản trị nguồn nhân lực.
Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực có thể bao gồm phát triển mục tiêu và các chiến
lược cho sự thay đổi toàn bộ nền văn hoá của một tổ chức.
Waiker đề xuất rằng, trong việc hoạch định nguồn nhân lực và những hoạt động khác
thì nhân viên nguồn nhân lực nên “định hướng việc kinh doanh, gắn kết kinh doanh nhằm làm

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 2


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

việc hiệu quả giống như là những chuyên viên và những cộng sự kinh doanh”. Một cách lý
tưởng thì ơng thấy được vai trò to lớn của hoạch định nhân lực trong việc hoạch định chiến
lược của công ty và trong việc hoạch định liên quan đến toàn bộ hoạt động đầu ra của một tổ
chức, bao gồm các lĩnh vực như marketing, công nghệ, những giao dịch, hoạt động tài chính.
Ơng đã đi đến kết luận rằng “ngày nay, trên thực tế, tất cả kết quả đầu ra của việc kinh doanh
đều có liên quan đến con người, tất cả kết quả đầu ra của nguồn nhân lực đều có liên quan đến
việc kinh doanh ”.
2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:
Vai trị chính của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo tổ chức có đủ số lượng, chất
lượng nhân sự để làm đúng việc, đúng nơi, đúng lúc với đúng chi phí đối với tổ chức.

Để đạt được điều này, hoạch định nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau:
• Xác định đúng số lượng và mực độ tuyển dụng u cầu.
• Đánh giá tình trạng và mức độ nhân sự hiện tại và xác định sự giảm nếu cần
•
•
•

thiết.
Đánh giá sự bố trí lại nhân viên.
Xác định sự cần thiết của đào tạo và phát triển
Đánh giá chi phí nhân sự hiện tại với chi phí của tổ chức.

Hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng trong việc hình thành các chiến
lược của công ty. Một công ty không thể hoạt động nếu khơng có con người, vì vậy hoạch
định nhân sự trở nên quan trọng hơn cả vì nó dự đốn số lượng người cần thiết để thực hiện
các hoạt động của tổ chức và giúp tổ chức đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về dịch vụ và
sản xuất.
3. Hai bước chính trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là phức tạp, bao gồm 2 bước chính như sau:
o Nhu cầu (Demand): dự đoán nhu cầu nhân sự với các chức năng khác nhau của tổ
chức. Nó bao gồm phân tích thơng tin và xác định số lượng và đặc tính nhân sự được
yêu cầu tại thời điểm đưa ra (học thức, kỹ năng, kinh nghiệm…)
o Cung cấp (Supply): đảm bảo dự đoán trước mức độ đáp ứng yêu cầu
-

Những hoạch động này mang tính chủ động hơn bị động, tức là nó phải được hoạch định. Nó
địi hỏi thơng tin rộng rãi về lao động tự nhiên, lao động trong tổ chức và lao động bên ngồi.

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 3


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL
-

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Nếu thất bại trong cân bằng giữa cung và cầu lao động thì sẽ dẫn tới:
o Thiếu lao động hay trình độ.
o Dư thừa lao động.

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 4


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

PHẦN 2: TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 5


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin. Hoạch
định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên
trong tổ chức.
Dữ liệu từ mơi trường bên ngồi bao gồm những thơng tin về hoàn cảnh hiện tại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự
cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngồi cũng có thể ảnh
hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân
lực.
Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất
nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tính của lực lượng lao động. Cuối cùng, nhà
hoạch định cần nhận thức các quy định của chính phủ và của vùng sở tại. Các quy định này có thể
ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn như các quy định về
tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận. Ví
dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp mới sẽ làm
gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này. Hơn
nữa, xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những
khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.
Một khi nhà hoạch định có thơng tin cần thiết về mơi trường bên ngồi và bên trong, họ
có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ơ mức tối thiểu, việc dự báo này bao gồm việc
ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm đến. Dự báo nhu cầu dài hạn
cũng có thể được tiến hành. Bước kế tiếp, nhà hoạch định dự báo về cung nguồn nhân lực:
nguồn cung nội bộ nhân viên; các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực
lượng nhân viên hiện tại ; và mức độ sẵn sàng về các loại nhân viên trong thị trường lao động bên
ngoài.
Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo
rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai. Những chương
trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các hoạt động đào tạo và phát triển, khuyến

khích hoặc trì hỗn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong tổ chức, hoặc các chương

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 6


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

trình quản trị nguồn nhân lực khác. Lưu ý rằng dòng phản hồi ở hình trên cho phép việc học hỏi từ
các kinh nghiệm hoạch định quá khứ. Nếu dự báo cung và cầu khơng đáp ứng một cách chính xác
như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được cải thiện trong năm đến. Tương tư, nếu chương trình
khơng có khả năng thực hiện được hoặc khơng thích hợp, chúng có thể được điều chỉnh.

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 7


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

PHẦN 3: SỰ TÍCH HỢP CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC VỚI
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy họ không biết nên
tiến hành các hoạt động đối với nguồn nhân lực này như thế nào.
Trước khi đi vào sự tích hợp giữa chiến lược nguồn nhân sự với chiến lược công ty ta hãy

khái niệm thế nào là chiến lược nguồn nhân lực.
1. Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực: là sự tích hợp giữa các chính sách và hoạt động quản trị nguồn
nhân lực với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Sự tích hợp này được thể hiện ở:
+ Gắn kết các chính sách nguồn nhân lực với các chiến lược khác của doanh nghiệp.
+ Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau, đồng thời khuyến khích sự linh hoạt và chất
lượng công việc của người lao động.
Tích hợp nghĩa là "tập HỢP ,TÍCH cóp ,nhóm gọn một hoặc nhiều các phần tử riêng lẻ
vào cùng một diện tích " .Phần diện tích này thường là một sự vật ,tấm ,bản ,hộp ,phạm
vi,.....được gắn và bố trí các phần tử thành phần một cách nhỏ gọn nhất có thể.
Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với môi
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các công ty hoạt động trong một môi trường kinh
doanh bất ổn. Cách tiếp cận này giúp cho cơng ty thích ứng một cách hiệu năng với sự biến
động của môi trường và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Và trong chiến lược
công ty cũng dược chia thành các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty :
Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược mua bán hoặc sáp nhập công ty
Chiến lược ổn định
Chiến lược suy giảm

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 8


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Chiến lược cấp nghành kinh doanh:
Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược tập trung
Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược Marketing
Chiến lược R&D
Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược tài chính
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của cơng ty, thì lợi thế thơng qua con
người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính
quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất
trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ
nhân viên trong công ty. Khả năng này được thể hiện trên các khía cạnh ở hình 3.1.

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 9


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Trang 10

BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành cơng của cơng ty trên các khía cạnh chất
lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể; và năng suất
của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức,
Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có thể thành cơng trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên
về nguồn nhân lực và thường người ta chọn các trọng tâm phù hợp với viễn và chiến lược
của cơng ty. Ví dụ có cơng ty đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chun nghiệp,
và cũng có cơng ty lại đề cao dịch vụ tốt; chất lượng cao; khả năng đổi mới của đội ngũ nhân
viên.
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó khơng thể xác
lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hố của tổ chức. Đây chính là các chuẩn
mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hố
cịn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách
thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước
hết phải cải thiện mơi trường văn hố cơng ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời
gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hố
cơng ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các
nguồn lực khác như tài chính hoặc cơng nghệ.

2. Chiến lược nguồn nhân lực tích hợp với chiến lược của các tổ chức
Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty
yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động
nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt
mục tiêu của tổ chức.
Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thơng qua
hình 3.2.

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 11


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn
nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn
hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta có thể nhận thấy quan hệ tích
hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược của tổ chức ở hình 3.2. Khi sự phát
triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các
nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách
thức cao hơn.

2.1 Nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ
yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng khá độc
lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ thể.
Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược này được gọi
là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi thế cạnh tranh
trên thị trường bằng cách nào.

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 12

BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế
cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến
lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.

Bảng 3.1: Sự tích hợp các hoạt động nguồn nhân lực với các chiến lược kinh
doanh
Giành lợi thế cạnh tranh bằng giảm chi Giành lợi thế cạnh tranh bằng sự khác
phí
biệt

1. Chú trọng nguồn bên trong
2. Tìm kiếm nhân viên có tính chun
nghiệp trong cơng việc
3. Chun mơn hóa, ít quyền hạn

1.Chú trọng nguồn bên ngồi
2.Tìm kiếm nhân viên có khả năng
sáng tạo
3.Phân quyền rộng cho nhân viên

4. Đào tạo theo hướng chuyên sâu
5. Trả lương hướng vào sự trung
thành

4.Đào tạo diện rộng, ngăn hạn

5.Thù lao hướng ra bên ngồi trả
lương có tính cạnh tranh

Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu
dùng. (Ví dụ như cơng ty may mặc hướng đến việc thoả mãn tốt hơn các khách hàng của mình
thơng qua việc cung cấp các quần áo may mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang,...).
Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá
thấp.
Mỗi loại chiến lược thường địi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu
khơng có những kết hợp này cơng ty khơng thể đạt được các mục tiêu của mình.
Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu
khơng có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình.
Một cơng ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những
nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc
trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách làm này có thể tận dụng kinh

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 13


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập
nhân viên mới với công việc. Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự
khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế khơng thể
trơng chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Và cơng ty phải

chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong cơng ty.
Sau khi phân tích bối cảnh của công ty / tổ chức và đặc điểm môi trường kinh doanh,
công ty sẽ đưa ra nhu cầu kinh doanh chiến lược hay các mục tiêu kinh doanh, rồi từ đó dẫn
đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Và cũng ứng với mỗi chiến lược của công ty chúng ta có các loại chiến lược nhân sự
tương ứng

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 14


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

Chiến lược công ty
Chiến lược phát triển
bằng chính nội lực cơng

Chiến lược nhân sự
•
•

ty
•
Chiến lược phát triển
bằng mua lại hoặc sáp

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

•
•

Hoạch định NNL để đảm bảo nhân viên mới được tuyển
dụng và đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội thị trường
Thông tin cho các nhân viên biết về cơ hội thăng tiến và
phát triển
Đảm bảo rằng các chuẩn mực chất lượng và thành tích
được duy trì
Hợp nhất hai hệ thống nhân sự khác biệt của hai công ty
khác nhau
Cắt giảm nhân sự như thế nào

nhập
Chiến lược ổn định

•

Xác định nhân sự chủ chốt và phát triển chiến lược giữ
chân những nhân sự này

Chiến lược suy giảm

•
•

Cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí
Phát triển chiến lược để quản lý “những người sống sót”

2.2 Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự :

Trong các cấp chiến lược của một cơng ty thì chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp
nghành kinh doanh, một công ty muốn tồn tại và phát triển cần có sự khác biệt hóa trong chiến
lược, tạo lợi thế cạnh tranh bằng có sự khác biệt hóa

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 15


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

Chi phí thấp

Tổ chức

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Chất lượng

Đổi mới

Tuyển
dụng

• Phi tập trung hóa
• Chun mơn hóa
• Tham gia tích cực

•
•

•
•

• Tuyển dụng theo u
• cầu cơng việc (đủ)
• Chú trọng thâm niên,
giảm thiểu bỏ việc

lao động

• Tập trung hóa
• Chun mơn hóa &
định chuẩn các vị trí

• Tuyển dụng tiềm năng,
• tiêu chí rõ ràng (cao)
• Luân chuyển nội bộ
• Các kế hoach PT nghề
nghiệp chuyên sâu

• Tuyển dụng tiềm năng
đa dạng (rất cao)

• Dịch chuyển dưới lên
• Sử dụng lao động bán
• thời gian
Đào tạo –
Phát
triển

Đánh giá
nhân sự

• ĐT&PT hạn chế
• Tập trung vào cơng
việc và cập nhật
• Nâng cao trình độ
• Dành cho mọi người

• Đánh giá dựa trên u
cầu về trình độ
• Tiêu chí ĐG gắn với
quy trình & kết quả cá
nhân
• Tiêu chí ngắn hạn

Đãi ngộ
(tiền

• Cơng bằng nội bộ/
bên ngồi

lương)

• Dựa trên hiệu suất
• Dựa trên thâm niên

Quan hệ

•

Q.hệ giữa quản lý-

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

• Dịch chuyển dưới lên
• Nhiều và rộng rãi
• Đ.tạo ngồi cơng việc,
• Tập trung vào chun
mơn & hành vi
• Dành cho mọi người

•
•
•
•

Đánh giá năng lực
Tuân thủ các quy
định về chất lượng
Đánh giá tiềm năng
Đánh giá theo
nhóm

Phi tập trung hóa
Linh hoạt
Các nhóm bán tự chủ
Tham gia tích cực

• Vườn ươm tài năng

• Bổ nhiệm linh hoạt
• Đề bạt theo năng lực
• Dịch chuyển dưới lên
và luân chuyển
• Đào tạo tại chỗ
• Đào tạo nhiều, chú
trọng phát triển đa năng
• Chú trọng đến nhân sự
chiến lược

• Đánh giá các hành vi
• nhằm phát triển năng
lực
• Tập trung vào kết quả
dài hạn

• Dựa trên trình độ
• Lương cạnh tranh
• Nhiều lọai phúc lợi

•
•
•
•
•

Dựa trên hành vi
Lương cạnh tranh
Cấu trúc cân bằng
Chia sẻ lợi nhuận

Nhiềuloại phúc lợi

• Q.hệ quản lý& nhân

• Q.hệ quản lý & nhân

Trang 16


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL
lao động

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

nhân viên: truyền thống

viên: hợp tác

viên: cân bằng

• Thơng tin liên lạc và
hỗ trợ bị hạn chế

• Nhiều hỗ trợ và
thơng tin liên lạc

• Bầu khơng khí ’cởi
mở’

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 17


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

PHẦN 4: DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC
Các phương pháp dự báo nhu cầu có thể được phân chia thành hai loại: phán
đoán và toán học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp
này. Lấy ví dụ, các chun gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử
dụng những giá trị này trong các phương trình dự đốn; hoặc các chun gia có thể kết hợp
kết quả của các phương pháp toán học với một vài giả định vào dự báo khách quan cuối
cùng.
1. Các phương pháp phán đoán
Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai.
Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý
kiến của những người chuyên môn tham gia. Những phương pháp này thường được các tổ
chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu
cơ sở hoặc chun mơn về phương pháp tốn học sử dụng đến. Các phương pháp phán
đốn cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ
hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan khơng thể được sử dụng
để dự đốn một cách chính xác về tương lai.
a. Dự báo từ dưới lên

Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi
đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của
mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thơng tin, sau đó
họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời

gian đến. Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ
chức. Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn
vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà
quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ.

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 18


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

Trong thập niên 1980, công ty năng lượng và ánh sáng Houston (ở Mỹ) đã phát
triển hệ thống hoạch định từ dưới lên dựa trên bảng tính Excel để cung cấp cho các nhà
quản trị trực tuyến những thông tin về mức độ nhân sự hiện tại ở những công việc mà họ
giám sát. Trên cơ sở thông tin sửa đổi về khối lượng công việc và năng suất, nhà quản trị
trực tuyến được yêu cầu ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cứ mỗi năm trong 5 năm đến. Số
liệu ước tính được phê chuẩn ở cấp quản lý cao hơn, sau đó chuyển nó đến nhóm hoạch
định nguồn nhân lực, và được kết hợp để dự báo nhu cầu nhân lực cho tồn cơng ty.
b. Dự báo từ trên xuống
Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà
quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo
luận về tác động của những yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh
doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác
nhau của tổ chức. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên
gia này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở
trường hợp tốt nhất và xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào
nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thối kinh tế, tổ chức mất

đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, cơng ty khơng giành được hợp đồng với
chính phủ...). Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia có thể chắc
chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và
xấu nhất.
c. Kỹ thuật Delphi
Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia.
Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt. Điều này rất
kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất
lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn
thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định. Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 19


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ
chọn ý kiến đó. Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia,
cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi
từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong
bản câu hỏi thứ hai. Tiến trình tiếp tục thơng qua một vài vịng nữa cho đến khi có được
sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá.
Trong một cuộc kiểm tra về kỹ thuật Delphi được xuất bản, các cơng ty dự đốn số
lượng người mua cần nó trong một năm. Các chuyên gia bao gồm 7 nhà quản trị, những
người chịu trách nhiệm cho 5 bản câu hỏi. Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua
từ 32 đến 55, đến vòng thứ 5, việc dự báo giới hạn trong 34 đến 45 người mua, với số

trung bình là 38. Dự báo Delphi không được thực hiện công khai và được sử dụng trong
hoạch định chiêu mộ để cơng ty có thể đánh giá tính chính xác khi so sánh với mức nhân
viên thực tế vào cuối năm. Vào cuối năm, số người mua thực sự là 37. Phương pháp
Delphi chứng tỏ là chính xác hơn nhiều so với ba mơ hình tốn học đơn giản cũng được áp
dụng cho cùng vấn đề về dự báo người mua.
Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hồn
tất nó, vì thế phương pháp này khơng thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng.
Đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về
lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm. Kiến thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung
cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh...
2. Các phương pháp toán học
a. Phương pháp toán học đơn giản
Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo
nhu cầu. Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn
nhân lực (số lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu
hướng, người thực hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo. Trên cơ sở các thơng tin về kế hoạch

NHĨM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 20


BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

kinh doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất..., nhà hoạch định kết hợp với các
yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp
cần.

 Năng suất
Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong
năm. Giả sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất
vào khoảng 50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm. Nếu phòng marketing kỳ vọng bán
được 10.000 ghế sofa trong năm đến, khi đó cơng ty cần 10.000/50= 200 công nhân lắp ráp.
 Tỷ lệ nhân viên
Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính tốn số lượng
nhân viên cần thiết ở các công việc khác nhau. Lấy ví dụ, nếu cơng ty sản xuất sofa thường
có một nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 cơng
nhân lắp ráp. Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 cơng nhân lắp ráp,
cần có 3 nhân viên làm cơng tác giao nhận. Điều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12
nhân viên giao nhận.
Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân
viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng cơng việc phải hồn thành. Giả định
này khơng ln đúng. Ví dụ thử hình dung một cơng ty đối phó với việc tăng cầu về sản
phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ. Theo một vài khía cạnh, cơng ty
sẽ khơng thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo
thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà máy mới. Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân
viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động.
Đường cong kinh nghiệm
Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh
nghiệm. Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với
kinh nghiệm tích lũy. Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động
ban đầu. Việc gia tăng này xảy ra vì cơng nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 21

BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL

GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI

cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những
tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới.
Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính tốn chỉ số kinh
nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu. PI chính là tỷ
lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản
lượng tích lũy gấp đơi. Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như
thế chỉ ra rằng mỗi thời gian mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất tăng gấp
đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng
thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở ca nhất.
Dự báo theo xác suất
Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các cơng ty có số lượng lớn các
hợp đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ
thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu
dự án đang thực hiện. Nếu các hãng có thể tính tốn số lượng nhân viên hoặc giờ lao động
cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc
nhận được hợp đồng và sau đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp. Số
lượng, loại kỹ sư và nhà khoa học cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự án được ước tính,
cùng với thời gian cho mỗi giai đoạn và xác suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai đoạn.
Tổng hợp tất cả các dự án cung cấp ước tính nhu cầu về các loại nhân viên nghiên cứu và
phát triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tương lai.
b. Các phương pháp toán học phức tạp
Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa
trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến. Tuy
nhiên trên thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc
bởi nhiều biến số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngồi. Các tổ chức lớn có bề dày
lịch sử về công tác hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp

trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử

NHÓM 6-QTKD ĐÊM 1 –K22

Trang 22