Chiến lược kinh doanh của tổng công ty 319 luận văn ths kinh doanh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN ĐỨC LONG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY 319

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN ĐỨC LONG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY 319
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC

Trang
Danh mục các bảng ............................................................................................ i
Danh mục các hình ............................................................................................ ii

CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG................................................................ 1
1.1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .................................................................. 2
1.2.1. Mục tiêu chung:................................................................................... 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể:................................................................................... 2
1.2.3. Đối tƣợng nghiên cứu ......................................................................... 3
1.2.4. Phạm vi nghiên cứu............................................................................. 3
1.3. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
1.4. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................... 3
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu: ............................... 4
1.6. Cấu trúc của luận văn ................................................................................. 4
CHƢƠNG 2. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ............................................................................................................ 5
2.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 5
2.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ............................................................. 6
2.3. Phân loại chiến lƣợc ................................................................................... 8
2.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý: ............................................................ 8
2.3.2. Phân loại theo chức năng: ................................................................... 9


2.3.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh theo nội dung chiến lƣợc .............. 11

2.3.4. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh theo quá trình chiến lƣợc.............. 11
2.4. Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh .......................................... 12
2.5. Xác định sứ mệnh và xây dựng mục tiêu chiến lƣợc ............................... 12
2.5.1. Xác định sứ mệnh.............................................................................. 12
2.5.2. Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc .......................................................... 12
2.6. Phân tích chiến lƣợc ................................................................................. 13
2.6.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ: ............................................................. 13
2.6.2. Phân tích mơi trƣờng ngành .............................................................. 15
2.6.3. Phân tích mơi trƣờng nội bộ: ............................................................ 18
2.7. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh....................................................... 19
2.7.1. Chiến lƣợc tổng chi phí thấp ............................................................. 20
2.7.2. Chiến lƣợc khác biệt hóa................................................................... 21
2.7.3. Chiến lƣợc trọng tâm......................................................................... 22
2.7.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................... 23
2.7.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................... 24
2.7.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 24
2.7.7. Ma trận QSPM .................................................................................. 26
2.8. Tổ chức và thực thi chiến lƣợc ................................................................ 27
2.9. Đánh giá hiệu quả chiến lƣợc đã lập ........................................................ 27
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY 319 ................................................................................................ 28
3.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty 319 .................................................... 28


3.1.1. Một số thơng tin chính về Tổng cơng ty 319 .................................... 28
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................ 28
3.1.3. Cơ cấu tổ chức: ................................................................................. 30
3.1.4. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu ............................................................ 32
3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................... 32
3.3. Phân tích mơi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của Tổng cơng ty 319 ........................................................................... 33
3.4. Phân tích mơi trƣờng ngành và cạnh tranh .............................................. 35
3.4.1. Vị thế của Tổng công ty 319 so với các doanh nghiệp khác trong
ngành. .......................................................................................................... 35
3.4.2. Phân tích theo mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter ..... 36
3.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ................................... 39
3.5. Phân tích mơi trƣờng bên trong ............................................................... 40
3.5.1. Tài chính............................................................................................ 40
3.5.2. Các nguồn kỹ thuật............................................................................ 41
3.5.3. Nhân sự: ............................................................................................ 41
3.5.4. Thi công ............................................................................................ 42
3.5.5. Marketing: ......................................................................................... 43
3.5.6. Nghiên cứu và phát triển ................................................................... 45
3.5.7. Hệ thống thông tin............................................................................. 45
3.5.8 Chuỗi giá trị........................................................................................ 46
3.5.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..................................... 48
3.6. Tổng hợp phân tích SWOT ...................................................................... 48


CHƢƠNG 4. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY 319 ................................................................................................ 52
4.1. Định hƣớng phát triển .............................................................................. 52
4.2. Mục tiêu chiến lƣợc ................................................................................. 52
4.3. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 52
4.4. Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc................................................................ 53
4.4.1. Chiến lƣợc đề xuất ............................................................................ 53
4.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM................................ 53
4.5. Giải pháp thực hiện .................................................................................. 58
4.5.1. Chiến lƣợc thị trƣờng và sản phẩm ................................................... 58
4.5.2. Tài chính............................................................................................ 59

4.5.3. Đấu thầu ............................................................................................ 59
4.5.4. Cơng nghệ ......................................................................................... 61
4.5.5 Tổ chức tốt hoạt động thu thập thông tin thị trƣờng: ......................... 62
4.5.6. Nguồn nhân lực ................................................................................. 63
4.6. Lộ trình triển khai thực hiện .................................................................... 64
4.7. Kiểm sốt, đánh giá.................................................................................. 65
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 66
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 68


DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1: Khung phân tích PEST

13

2

Bảng 2.3: Mơ hình phân tích SWOT

18

3

Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

24

4

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

24

5

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

25

6

Bảng 2.8: Ma trận QSPM

26

7

Bảng 3.2: Số liệu tài chính 3 năm 2011, 2012, 2013

32

8

Bảng 3.3:

9

Bảng 3.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

10

Bảng 3.5:

11

Bảng 3.6:

12

Bảng 3.7:

13

Bảng 4.1: Bảng ma trận QSPM nhóm S - O

54

14

Bảng 4.2: Bảng ma trận QSPM nhóm S - T

55

15

Bảng 4.3: Bảng ma trận QSPM nhóm W - O

56

16

Bảng 4.4: Bảng ma trận QSPM nhóm W - T

57

Khung phân tích PEST đối với Tổng cơng ty
319
Ma trận các yếu tố bên ngồi của Tổng cơng
ty 319 (EFE)
Ma trận các yếu tố bên trong của Tổng công ty
319 (IFE)
Tổng hợp phân tích SWOT của Tổng cơng ty
319

i

33
37
40

48

49


DANH MỤC CÁC HÌNH

Stt

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 2.2:

Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh

15

2

Hình 2.4:

Ba chiến lƣợc phổ quát

20

3

Hình 3.1:

Sơ đồ tổ chức Tổng công ty 319

31

ii


Chƣơng 1
GIỚI THIỆU CHUNG
1.1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, q trình hoạt động kinh doanh ln vận động và biến đổi
không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do
sự biến động của mơi trƣờng ngồi. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì mỗi tổ
chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi mơi trƣờng
bên ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của
tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của q trình kinh doanh khơng phải là
ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của
các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Nhƣ vậy, hƣớng vận động
của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức đƣợc nếu chúng ta nhận thức
đƣợc biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh
của tổ chức. Hƣớng đi của doanh nghiệp trong tƣơng lai đƣợc hiểu là chiến
lƣợc kinh doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, tổ chức cần
phải thiết lập những hƣớng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho
tổ chức và tuân theo những xu thế vận động đó. Q trình trên thực chất là

việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, vạch ra những hƣớng đích trong
tƣơng lai để đạt tới. Do đó chiến lƣợc kinh doanh có vai trị quan trọng hàng
đầu, quyết định sự phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Khơng
có chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp khơng hiểu mình sẽ phát triển nhƣ
thế nào trong tƣơng lai, khơng có những hƣớng đích cụ thể để nỗ lực đạt đƣợc
và quá trình kinh doanh nhƣ vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống.
Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lƣợc kinh doanh. Tuy
nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức đƣợc
vai trò quan trọng này của chiến lƣợc kinh doanh, do đó những kế hoạch,

1


phƣơng án kinh doanh đƣợc thiết lập thƣờng thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng
đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp địi hỏi doanh nghiệp phải có những
nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng thức để
hoạch định nó.
Do trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế thế giới cũng nhƣ trong nƣớc
đang trải qua một thời kỳ khó khăn, nó vừa là thách thức vừa là cơ hội nếu
các tổ chức tận dụng đƣợc những điểm mạnh để xây dựng đƣợc chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp với mình. Hiểu và nhận thức đƣợc tầm quan trọng của
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, học viên đã lựa chọn nghiên cứu đề tài:
“Chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty 319”. Trong phạm vi có hạn của
luận văn, học viên chỉ tập trung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp trong giai đoạn 2014 ÷ 2019. Hy vọng với những kiến thức đã thu
đƣợc trong khóa học và kinh nghiệm thực tiễn trong q trình cơng tác, học
viên sẽ xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với yêu cầu phát triển
phát triển nhanh và bền vững trong giai đoạn 2014 ÷ 2019 của doanh nghiệp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.2.1. Mục tiêu chung:

Vận dụng cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh để phân tích, đánh giá
và đƣa ra giải pháp chiến lƣợc sản xuất kinh doanh phù hợp cho Tổng cơng ty
319 trong giai đoạn 2014 ÷ 2019.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh
doanh của tổ chức.
- Đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh ngành xây dựng
của Tổng công ty 319.
- Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng của Tổng
cơng ty giai đoạn 2014 ÷ 2019.

2


1.2.3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là tập chung vào chiến lƣợc
hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng các công trình cơng
nghiệp, dân dụng, giao thơng, thủy lợi của Tổng công ty 319.
1.2.4. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh
nghiệp, các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty 319.
- Về thời gian: Để xem xét, đƣa ra giải pháp chiến lƣợc kinh doanh của
Tổng công ty 319, luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động của Tổng công ty
trong 3 năm từ 2011 ÷ 2013 và đề xuất các giải pháp cho giai đoạn 2014 ÷
2019.
- Về khơng gian: Tổng cơng ty 319 trong lĩnh vực ngành nghề kinh
doanh chủ chốt: xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi.
1.3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng phƣơng pháp

hệ thống và tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp,
phƣơng pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu. Cụ thể,
luận văn đã sử dụng các phƣơng pháp tổng hợp tài liệu thứ cấp thu đƣợc từ
kết quả kinh doanh, phƣơng pháp quan sát thực nghiệm, công cụ phân tích
chiến lƣợc nhƣ ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận QSPM và
tác giả sử dụng phƣơng pháp chuyên gia (lấy ý kiến của các chuyên gia là cán
bộ đang công tác trong Tổng công ty cũng nhƣ một số cán bộ đang công tác
trong ngành xây dựng) để phân tích ma trận IFE, EFE, QSPM.
1.4. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục tiêu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công
ty 319 giai đoạn 2014 ÷ 2019 thì câu hỏi đặt ra là:

3


- Chiến lƣợc kinh doanh là gì? Các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây lắp
thƣờng áp dụng những chiến lƣợc nhƣ thế nào để hồn thành mục tiêu?
- Tình hình hiện tại của Tổng cơng ty 319 có những đặc điểm gì? Tổng
cơng ty 319 lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh nào để phát triển trong giai đoạn
5 năm tới?
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu:
Ý nghĩa thực tiễn của luận văn là đƣa ra những nhận xét và đánh giá về
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến
hoạt động của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, đề xuất chiến lƣợc phát triển Tổng cơng ty giai đoạn
2014 ÷ 2019. Thơng qua quy trình đó, doanh nghiệp có thể vận dụng nhằm
đạt mục tiêu phát triển nhanh và bền vững trong giai đoạn 2014 ÷ 2019 mà
Tổng cơng ty đã xác định.
1.6. Cấu trúc của luận văn
Đề tài nghiên cứu đƣợc trình bày gồm:

- Chƣơng 1: Giới thiệu chung;
- Chƣơng 2: Tổng quan cơ sở lý luận phục vụ cho đề tài nghiên cứu
- Chƣơng 3: Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Tổng công ty 319
- Chƣơng 4: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty 319
- Phần kết luận

4


Chƣơng 2
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

2.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm “chiến lƣợc” có từ thời Hy Lạp cổ đại, thuật ngữ này có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị
tƣớng trong quân đội. Trong lịch sử loài ngƣời, rất nhiều nhà lý luận quân sự
nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonnewal Jackson, Doulas
MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên nhiều góc độ khác nhau. Luận
điểm cơ bản của chiến lƣợc theo đó là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối
thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đơng hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và
đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Kết quả của chiến lƣợc quân sự là một kết cục với một bên thắng và bên thua.
Tuy nhiên, so với chiến lƣợc quân sự, chiến lƣợc kinh doanh phức tạp hơn.
Không giống nhƣ xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh khơng phải
lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng ngƣời thua. Sự ganh đua trong ngành
đơi khi có cơ hội để họ cải thiện sức mạnh và kỹ năng của mình.
Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lƣợc kinh doanh ở nhiều
góc độ khác nhau. Michael Porter, nhà quản trị chiến lƣợc nổi tiếng của
trƣờng đại học Harvard thì chiến lƣợc kinh doanh đƣợc coi là nghệ thuật để
cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển Công ty “Chiến lƣợc kinh doanh là

nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo
quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lƣợc kinh doanh là một dạng kế
hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và
những phƣơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thơng qua các
chính sách”. D.Bizrell và nhóm tác giả nhìn nhận “Chiến lƣợc nhƣ là kế

5


hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Nó
là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ tục tác nghiệp”.
Theo quan điểm kết hợp sự thống nhất thì chiến lƣợc kinh doanh là một
nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu
dài hạn của Công ty. Theo giáo sƣ Alfred Chandler thuộc trƣờng đại học
Havard định nghĩa “Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của Công ty, cách lựa chọn phƣơng hƣớng hành động và phân
bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. Tiếp cận với nhiều quan điểm
đa diện về chiến lƣợc kinh doanh giúp chúng ta hiểu rõ hơn bởi lẽ mỗi một
định nghĩa biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Tối
thiểu có ba mức chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhận diện: Chiến lƣợc cấp Công
ty; Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lƣợc cấp chức năng.
2.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Đặc điểm của mơi trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng lớn tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhƣng
cũng đặt các doanh nghiệp trƣớc các thử thách mới. Nó buộc các doanh
nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phƣơng pháp quản lý mới, đó chính
là quản trị chiến lƣợc. Trong đó, chiến lƣợc chính là nền tảng cơ bản của
phƣơng pháp quản lý này. Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, chiến lƣợc
ngày càng đóng vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Vai trị đó đƣợc thể hiện:

- Chiến lƣợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ
chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là đích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt đƣợc trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Việc cụ thể hố, văn bản hố các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến
lƣợc sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ

6


muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các
doanh nghiệp thực hiện đƣợc các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Chiến lƣợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh
dài hạn. Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải
vận động một cách linh hoạt để thích nghi với mơi trƣờng. Tuy nhiên sự vận
động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến
lƣợc với các mục tiêu chiến lƣợc sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định
hƣớng dài hạn. Và nhƣ vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn
khổ của định hƣớng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh
nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn
hạn.
- Chiến lƣợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hƣớng các
hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu
hƣớng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng,
chính vì vậy các cơng việc của tổ chức đƣợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác
nhau. Sự chun mơn hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy
nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình
làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thƣờng không đi theo mục tiêu chung
của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại
cho mục tiêu của tổ chức, đó là ngun nhân của tình trạng thiếu một chiến
lƣợc của tổ chức. Do đó chiến lƣợc góp phần cung cấp một quan điểm toàn

diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh
doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hƣởng của toàn bộ các bộ phận, các
cá nhân trong doanh nghiệp hƣớng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt đƣợc các
cơ hội thị trƣờng và tạo thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng. Thống nhất quá

7


trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc của doanh
nghiệp và nhƣ vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn
có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt đƣợc nhanh nhất
các cơ hội trên thƣơng trƣờng, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các
lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lƣợc đã khẳng định sự cần thiết khách
quan của chiến lƣợc trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh
doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp
dụng chiến lƣợc là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
2.3. Phân loại chiến lƣợc
2.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý:
Trong một tổ chức, chiến lƣợc có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: Cấp
Công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
- Chiến lƣợc cấp Công ty: Chiến lƣợc cấp Công ty xác định các hoạt
động kinh doanh mà trong đó Cơng ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn
lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong dài hạn nhằm hồn thành các mục
tiêu của Cơng ty.
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU):
+ Chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng

trong nội bộ Công ty. Trong chiến lƣợc cấp kinh doanh, ngƣời ta phải xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hồn thành để đóng góp vào sự
hồn thành chung của mục tiêu cấp Công ty.
+ Chiến lƣợc cấp kinh doanh trong một Cơng ty có thể là một ngành
kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lƣợc này nhằm định hƣớng
phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành

8


chiến lƣợc cấp Công ty, phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ
cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp với chiến lƣợc cấp Công ty.
+ Chiến lƣợc cấp chức năng: Các Công ty đều có các bộ phận chức
năng nhƣ: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển…
các bộ phận này đều cần có chiến lƣợc để hỗ trợ thực hiện chiến lƣợc cấp đơn
vị kinh doanh và cấp Công ty. Chiến lƣợc cấp chức năng thƣờng có giá trị
trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp
Công ty.
Nhƣ vậy các chiến lƣợc của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
2.3.2. Phân loại theo chức năng:
Căn cứ vào chức năng mà chiến lƣợc có thể đƣợc chia thành những
nhóm sau:
- Nhóm chiến lƣợc kết hợp: Trong nhóm chiến lƣợc này có chiến lƣợc
kết hợp về phía trƣớc, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
+ Kết hợp về phía trƣớc: Doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền
kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
+ Kết hợp về phía sau: Doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp
ổn định trong việc cung cấp, kiểm sốt đƣợc chi phí đầu vào.

+ Kết hợp theo chiều ngang: Doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối
thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm
vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu: Trong nhóm này có các chiến lƣợc nhƣ
chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng và chiến
lƣợc phát triển sản phẩm.

9


+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Làm tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Đƣa vào những khu vực địa lý mới
các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Đƣa vào thị trƣờng hiện tại các sản
phẩm hoặc dịch vụ tƣơng tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhƣng đã
đƣợc cải tiến sửa đổi.
- Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động: Các chiến lƣợc mở rộng hoạt
động bao gồm chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt
động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp.
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đƣa vào thị trƣờng hiện hữu
những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.
+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đƣa vào thị trƣờng hiện
hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không
liên quan đến các sản phẩm đang có.
+ Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: Đƣa vào thị trƣờng hiện
hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm
đang có.
- Nhóm chiến lƣợc khác: Ngồi các chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực
tế cịn có một số chiến lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến

lƣợc liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.
+ Chiến lƣợc liên doanh: Khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với
nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó.
+ Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động: Khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu
lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn
lại vị thế của doanh nghiệp.

10


+ Chiến lƣợc thanh lý: Là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.
2.3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược
- Chiến lƣợc thƣơng mại: là chiến lƣợc áp dụng cho tồn bộ các hoạt
động thƣơng mại của cơng ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào
đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của cơng ty đó.
- Chiến lƣợc cơng nghệ và kỹ thuật: định hƣớng cho công tác nghiên
cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học cơng
nghệ phát triển nhƣ hiện nay thì chiến lƣợc cơng nghệ và kỹ thuật đóng vai
trị quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là cơng cụ hữu
ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tài chính: bao gồm các định hƣớng về quy mơ nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hƣớng đầu tƣ.
- Chiến lƣợc con ngƣời: thể hiện phƣơng hƣớng, biện pháp huy động và
sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lƣợc
trên.
2.3.4. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược
- Chiến lƣợc định hƣớng: đề cập đến những định hƣớng lớn về mục tiêu
của doanh nghiệp, phƣơng hƣớng và biện pháp để đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Nó đƣợc xây dựng trên kết quả của việc phân tích mơi trƣờng bên ngồi và

phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lƣợc định hƣớng là phƣơng án chiến
lƣợc cơ bản của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc hành động: là các phƣơng án hành động của doanh nghiệp
trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lƣợc. Chiến lƣợc
hành động có thể đƣợc lựa chọn từ những chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng trong
khi xây dựng chiến lƣợc định hƣớng và cũng có thể đƣợc lựa chọn từ chiến
lƣợc nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lƣợc định hƣớng.

11


2.4. Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh xác định ra những mục tiêu cơ bản và phƣơng
hƣớng kinh doanh của Công ty trong từng thời kỳ. Tính định hƣớng của nó
nhằm đảm bảo cho Công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng
kinh doanh luôn biến động. Mặt khác, chiến lƣợc kinh doanh đảm bảo huy
động tối đa và kết hợp tối ƣu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của Công
ty trong hiện tại và tƣơng lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để
dành ƣu thế trong cạnh tranh. Với đặc thù chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản
ánh trong suốt quá trình liên tục, chiến lƣợc kinh doanh ln có tƣ tƣởng tiến
cơng, giành lợi thế và thƣờng đƣợc xây dựng trong một thời kỳ dài từ 3 - 5
năm, thậm chí xa hơn.
2.5. Xác định sứ mệnh và xây dựng mục tiêu chiến lƣợc
2.5.1. Xác định sứ mệnh
Trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định đƣợc sứ mệnh cho
mình vì cơng ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó có thể thay đổi
trong q trình hoạt động của cơng ty. Cho đến nay có nhiều quan điểm khác
nhau về khái niệm sứ mệnh cơng ty, tuy nhiên có một điểm chung là: sứ mệnh
phải giúp cho các nhà quản trị hiểu đƣợc lý do tồn tại của công ty là gì; cơng
ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng - nơi công ty tiến hành hoạt động kinh

doanh. Sứ mệnh có vai trị rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc.
Bản tuyên bố sứ mệnh cơng ty đƣợc hình thành từ ba yếu tố: (i) ngành
kinh doanh của công ty; (ii) triết lý của công ty; (iii) ƣớc vọng của giới lãnh
đạo cao cấp công ty.
2.5.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược
Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hƣớng chiến lƣợc trở
thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt đƣợc.

12


- Giá trị quản trị của việc xác định mục tiêu: Những định hƣớng lâu dài
và sứ mệnh của công ty phải đƣợc chuyển thành các cột mốc thành tích đo
lƣờng đƣợc, nó phải đƣợc chỉ ra bằng những con số cụ thể và phải ln có
thời gian hồn thành.
- Mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu tài chính:
+ Có 2 loại kết quả chính mà nhà quản trị ln hƣớng tới: Thành tích
về lợi nhuận và thành tích hoạt động chiến lƣợc.
+ Mục đích tài chính là điều bắt buộc của mỗi công ty, mục tiêu chiến
lƣợc giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài của cơng ty, đồng thời giúp
nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: Việc đặt ra cả mục tiêu ngắn hạn lẫn
mục tiêu dài hạn là cần thiết đối với bất kỳ một công ty nào. Một chiến lƣợc
thực thụ phải biết nhằm vào cả kết quả dài hạn và ngắn hạn.
2.6. Phân tích chiến lƣợc
2.6.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ:
Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ để từ đó phát hiện ra các thay đổi và tác
động của chúng lên hoạt động sản xuất kinh doanh bằng khung phân tích
PEST.
Bảng 2.1: Khung phân tích PEST

Chính trị - Pháp lý
Kinh tế
- Ổn định chính trị

- Chu kỳ kinh doanh

- Chính sách thuế

- Tăng trƣởng kinh tế

- Chính sách thƣơng mại

- Tỷ lệ lãi suất

- Chính sách phân phối của cải - Cung tiền
của xã hội

- Lạm phát

- Luật bảo vệ môi trƣờng

- Thất nghiệp

- Luật cạnh tranh và hạn chế

- Tiền lƣơng

độc quyền

- Chi phí năng lƣợng

13


Văn hóa - Xã hội

Cơng nghệ

- Tốc độ tăng dân số

- Ngân sách khoa học công nghệ

- Phân phối thu nhập

- Ngân sách của ngành cho nghiên

- Ổn định xã hội

cứu và phát triển

- Thay đổi lối sống

- Tốc độ chuyển giao cơng nghệ

- Trình độ giáo dục

- Phát minh mới

- Tiêu dùng
- Tuổi thọ

(Nguồn: Quản trị chiến lược, Hoàng Văn Hải, Nhà xuất bản Đại học
Quốc gia Hà Nội, 2010)
- Mơi trƣờng chính trị - pháp lý (Polictical Factors - P): Đây là yếu tố
có tầm ảnh hƣởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu
tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất
cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp
sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
- Môi trƣờng kinh tế (Economic Factors - E): Hoạt động sản xuất kinh
doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi
trƣờng kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới
nền kinh tế.
- Mơi trƣờng văn hố xã hội (Socialcultural Factors - S): Các giá trị văn
hóa xã hội ảnh hƣởng đến mơi trƣờng chính trị, kinh tế, pháp luật và nhân
khẩu từ đó quyết định đến môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trƣờng công nghệ (Technological Factors - T): ứng dụng tiến bộ
khoa học công nghệ mới, tác động của khoa học công nghệ mới vào mơi trƣờng
kinh doanh.
Đây là bốn yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các
yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành

14


phải chịu các tác động của nó đem lại nhƣ một yếu tố khách quan. Các doanh
nghiệp dựa trên các tác động sẽ đƣa ra những chính sách, hoạt động kinh
doanh phù hợp. Ngồi ra, mơ hình P.E.S.T hiện nay đã đƣợc mở rộng thành
các ma trận P.E.S.L.T (Bao gồm yếu tố Legal - Pháp luật ) và S.T.E.E.P.L.E
(Techonogical, Economics, Envirnomental - Môi trƣờng, Policy, Legal,
Ethical - Đạo đức ) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực
khơng thể thiếu khi nghiên cứu mơi trƣờng bên ngồi.

2.6.2. Phân tích mơi trường ngành

Đối thủ tiềm năng gia nhập thị
trƣờng

Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới

Các đối thủ trong ngành
Nhà
cung cấp
Sức mạnh
mặc cả

Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới

Khách
hàng
Sức mạnh
mặc cả

Sự đe dọa của hành hóa,
dịch vụ thay thế

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hình 2.2: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E.Poter (Nguyễn Ngọc Toàn
dịch), Nhà xuất bản Trẻ - DT Books, TP.HCM, 2009)

* Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

15


- Số lƣợng và quy mô nhà cung cấp: Số lƣợng nhà cung cấp sẽ quyết
định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh
nghiệp. Nếu trên thị trƣờng chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mơ lớn sẽ tạo
áp lực cạnh tranh, ảnh hƣởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta
nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp
và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thƣơng mại, thông tin về nhà cung cấp có
ảnh hƣởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:
- Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hƣởng trực tiếp tới
tồn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
- Khách hàng đƣợc phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ.
+ Nhà phân phối.
- Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lƣợng
sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là ngƣời điểu khiển cạnh tranh trong
ngành thông qua quyết định mua hàng.
- Tƣơng tự nhƣ áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến
áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mơ
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng

16


* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng:
Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt
trên trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào
các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ
tỉ suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng, số lƣợng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập
vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
+ Kỹ thuật.
+ Vốn.
+ Các yếu tố thƣơng mại: Hệ thống phân phối, thƣơng hiệu, hệ thống
khách hàng...
+ Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát ),
bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của Chính phủ...
* Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa
mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:
- Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực
tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cƣờng độ cạnh tranh.
Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối
thủ.
+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trƣởng, số lƣợng đối thủ
cạnh tranh...
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán.

17