KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP CHO VIỆC PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING VÀ ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING CHO NĂM 2015

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ TIẾNG ANH
Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
CRM
Customer relationship
management
Quản lý quan hệ khách hàng
G-people G-people Thẻ thành viên của Golden Gate
1
GG/Golden
Gate
Golden Gate Restaurant
Group
Tập đoàn nhà hàng Golden Gate
PG Promotion girl Nữ nhân viên quảng bá sản phẩm
Sales stores Tổng doanh thu
Sales programs
Doanh thu từ các chương trình
khuyến mại, ưu đãi
Sales G-people
Doanh thu từ tập khách hàng thành
viên sở hữu thẻ G-people
TC Total Customer Tổng khách hàng
Vuvuzela Vuvuzela Beer Club Câu lạc bộ bia tươi Vuvuzela
Promotion Chương trình xúc tiến thương mại
Production Vật phẩm tại cửa hàng
PR Public Relations Truyền thông
CSR
Corporate social
responsibility
Trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp
2
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Loại +số Tên hình/bảng/biểu Trang số
Bảng 1.1 Các nhãn hiệu của Golden Gate tính đến hết Quí 1/2015 7
Biểu đồ 1.1
Số lượt khách đến nhà hàng thuộc hệ thống Golden Gate giai
đoạn 2008 – 2014
9
Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức công ty Golden Gate năm 2015 10
Biểu đồ 1.2
Số lượng nhà hàng Vuvuzela tại Việt Nam qua các năm
2011 - 2015
12
Biểu đồ 1.3
Tỷ lệ đóng góp doanh thu của các chuỗi nhà hàng thuộc hệ
thống của Golden Gate
13
Bảng 2.1 Phân bổ chi phí marketing trong năm 2014 14
Biểu đồ 2.1 Phân bổ chi phí Marketing trong năm 2014 15
Biểu đồ 2.2 Tỉ lệ chi phí Marketing và tổng doanh thu 17
Bảng 2.2
Phân bổ chi phí marketing theo quý của năm 2013 và 2014
18
Biểu đồ 2.3
Chi phí và doanh thu marketing theo quý trong năm 2013 và 2014
19
Biểu đồ 2.4 So sánh phân bổ chi phí 2013 và 2014 20
Bảng 2.3
Số lượng khách hàng, doanh thu, chi phí theo từng kênh của

Vuvuzela trong 2014
22
Biểu đồ 2.5
So sánh chi phí và doanh thu từ 2 kênh G-people và các chương
trình ưu đãi
23
Bảng 2.4 Chi phí, doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động Marketing 2014 24
Biểu đồ 2.6 Điểm đánh giá Mystery Shoppers Quý IV/2014-Hà Nội 26
Bảng 3.1 Doanh thu, chi phí dự kiến 2015, so sánh với 2014 30
Bảng 3.2 Phân bổ chi tiết chi phí Marketing 2015 31
Biểu đồ 3.1 Phân bổ chi phí Marketing 2015 32
3
LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với xu thế xã hội ngày càng phát triển hiện đại, ngành công nghiệp kinh
doanh thực phẩm-đồ uống (F&B- Food and beverage) đã trở nên vững mạnh và trở nên
cạnh tranh vô cùng, trong đó Marketing đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết
định sự thành công của thương hiệu. Việc phân bổ chi phí marketing sao cho hiệu quả
và đạt được lợi ích tối đa trở thành vấn đề cấp thiết cho tất cả các cá nhân và tổ chức
đang tham gia trên thị trường của ngành công nghiệp này.
Là Câu lạc bộ Bia tươi đầu tiên tại Việt Nam, sự kiện Vuvuzela Beer Club ra mắt
vào năm 2011 đã tiên phong cho một cách giải trí mới cho tầng lớp trẻ trung lưu.
Vuvuzela Beer Club liên tiếp mang lại nguồn lợi nhuận khổng lồ từ mô hình Câu lạc bộ
Bia tươi độc đáo. Được sở hữu và quản lý bởi tập đoàn Golden Gate Restaurant
Groups, chuỗi bia Vuvuzela đã nhận được những khoản đầu tư và sự quản lý ngân sách
dành cho Marketing vô cùng chặt chẽ và hợp lý. Với mong muốn được tìm hiểu sâu
hơn về cách phân bổ chi phí Marketing dành cho Vuvuzela, em xin phép được chọn đề
tài: “Phân tích cách phân bổ và hiệu quả sử dụng chi phí của chuỗi câu lạc bộ bia tươi
Vuvuzela”.
Do khoảng thời gian thực tập tương đối ngắn cũng như sự hạn chế về kinh nghiệm,
và kiến thức, chắc chắn trong báo cáo này vẫn còn có tồn tại rất nhiều thiếu sót. Bởi

vậy em rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của cô để có thể sửa chữa, bổ sung
những mặt còn yếu của mình và để báo cáo được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
4
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP
1.1. Giới thiệu về Golden Gate và CLB Bia tươi Vuvuzela
1.1.1. Giới thiệu về Golden Gate Restaurant Group
1.1.1.1. Lịch sử hình thành
Thành lập từ tháng 11 năm 2005, Công ty CP Thương mại và Dịch vụ Cổng
Vàng (tên giao dịch quốc tế là Golden Gate Trade & Service JSC.) là một doanh
nghiệp tư nhân, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng. Hiện nay, công ty sỡ hữu
16 nhãn hiệu nhà hàng với hơn 80 nhà hàng trên toàn quốc.
Golden Gate quản lý hệ thống 16 nhãn hiệu đa dạng về phong cách, tuy nhiên
đều đi theo phong cách chuỗi nhà hàng sang trọng với dịch vụ chất lượng (full-service
restaurant). 90% các chuỗi đi theo phong cách Châu Á, 10% còn lại theo phong cách
Mỹ - Âu. Về cơ cấu quản lý nhãn, “Golden Gate chia thành các cụm chính bao gồm:
cụm Nướng (SumoBBQ, GoGi House, K-Pub), cụm Lẩu (Kichi Kichi, Hutong, Ba Con
Cừu), cụm Âu (Rancho, Cowboy Jack’s, Phố Ngon 37), cụm Bia (Vuvuzela, City Beer
Station) và cụm Nhật (Isushi, Daruma, Kintaro Udon, ICOOK)” (Trần Chi, giám đốc
Marketing)
Năm 2005, nhà hàng “Ashima – Lẩu nẩm thiên nhiên” đầu tiên của Golden Gate
ra đời, nhà hàng đầu tiên xuất hiện tại Phan Đình Phùng. Trong 2 năm tiếp theo,
Ashima Phan Đình Phùng là nhà hàng duy nhất của Golden Gate. Năm 2008, Golden
Gate nhận được khoản đầu tư 2,6 triệu USD từ Mekong Capital, mở rộng lên 4 nhà
hàng Ashima. Năm 2009, nhãn hiệu “Kichi Kichi – lẩu băng chuyền” ra đời, tiên
phong cho hình thức lẩu băng chuyền tại Việt Nam. Năm 2010, nhãn hiệu “SumoBBQ
– nướng & lẩu Nhật Bản” ra đời, song song với việc mở thêm 4 nhà hàng Kichi Kichi
và 2 nhà hàng Ashima tại thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2011, nhãn hiệu “Vuvuzela –
CLB Bia Tươi” và “Daruma – Quán ăn nhanh Nhật Bản” ra đời. Năm 2012, nhãn hiệu
“Ba Con Cừu – nướng & lẩu cừu Mông Cổ”, “Phố Ngon 37 – Món ăn đường phố”,

“iSushi – Buffet Nhật Bản” ra đời. Năm 2013, nhãn hiệu “GoGi House – Quán nướng
Hàn Quốc”, “iCook – Restaurant at Home” ra đời. Năm 2014, thương hiệu “City Beer
Station – Trạm bia thành phố”. Tháng 9 năm 2014, sau khi Mekong Capital hoàn vốn
5
thành công, Golden Gate nhận 35 triệu USD từ quỹ Standard Charter Bank. Nửa đầu
năm 2015, Golden Gate đã cho ra mắt 5 thương hiệu mới bao gồm: “Cowboy Jacks –
American Dining”, “K-Pub – Quán nướng Hàn Quốc”, “Rancho – Argentina Steak
House”, “Hutong – Hotpot Paradise”, và Kintaro Udon. Tính đến thời điểm hiện tại,
Golden Gate là tập đoàn sở hữu nhiều chuỗi nhà hàng nhất Việt Nam với gần 100 nhà
hàng trên toàn quốc.
Bảng 1.1: Các nhãn hiệu của Golden Gate tính đến hết Quí 1/2015
STT Tên nhãn Mô tả ngắn Phong cách Năm Số
lượng
1 Ashima Lẩu nấm thiên nhiên Châu Á 2005 5
2 Kichi Kichi Lẩu băng chuyền Châu Á 2009 23
3 SumoBBQ Nướng & lẩu Nhật Bản Châu Á 2010 13
4 Vuvuzela CLB Bia tươi phong cách bar Châu Âu 2011 11
5 Daruma Quán ăn nhanh Nhật Bản Châu Á 2011 4
6 Ba Con Cừu Nướng và lẩu cừu Mông Cổ Châu Á 2012 3
7 Phố ngon 37 Món ăn đường phố Châu Á 2012 1
8 iSushi Buffet Nhật Bản Châu Á 2012 2
9 GoGi House Quán nướng Hàn Quốc Châu Á 2013 12
10 iCook Restaurant at Home Châu Á 2013 1
11 City Beer
Station
Trạm bia thành phố Châu Á 2014 1
13 K-Pub Quán nướng Hàn Quốc Châu Á 2015 2
14 Cowboy
Jack’s
American Dining Mỹ - Âu 2015 3

15 Hutong Thiên đường lẩu Hồng Kông Châu Á 2015 1
16 Rancho Argentina Steak House Mỹ - Âu 2015 1
17 Kintaro
Udon
Mỳ Udon Châu Á 2015 1
Tổng 95
(Nguồn: người viết tổng hợp từ Golden Gate Profile 2015)
1.1.1.2.Tầm nhìn và sứ mệnh
Thành lập từ năm 2005, ông Đào Thế Vinh, giám đốc điều hành, đã xác định rõ
sứ mệnh của công ty là “mang những trải nghiệm tốt nhất và vượt mong đợi đến khách
hàng” (to bring the best offers to customers). Sứ mệnh này xác định tính vượt trội
6
trong từng khía cạnh của dịch vụ nhà hàng mà Golden Gate muốn mang đến cho khách
hàng:
Về sản phẩm: phải là những sản phẩm có chất lượng tốt, nguồn gốc xuất xứ rõ
ràng, đáng tin cậy. Đồ ăn và đồ uống được chế biến bởi các đầu bếp của Golden Gate,
có đăng ký và được kiểm duyệt với ban quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm trước khi
chính thức đưa ra phục vụ khách hàng.
Về phục vụ: định hướng mang phong cách nhà hàng hạng trung và sang, tinh
thần “làm cho khách hàng hài lòng” được ban giám đốc công ty trú trọng phổ biến đến
tất cả các nhân viên từ tất cả các phòng ban và bộ phận trong công ty.
Về giá: mang đến sản phẩm, dịch vụ chất lượng với mức giá cạnh tranh.
Ra đời song song cùng sứ mệnh, tầm nhìn của ban lãnh đạo dành cho công ty là
tiến tới dẫn đầu thị trường F&B tại Việt Nam. Tầm nhìn này đã được cụ thể hóa thành
các mục tiêu theo từng giai đoạn cho công ty. Cụ thể trong thời điểm này, các mục tiêu
thiết lập bao gồm:
• Mở rộng đến 200 nhà hàng vào 2018
• Trở thành công ty trị giá 200 triệu USD vào năm 2018
Trong những năm gần đây, Golden Gate liên tục phát triển về số lượng nhà hàng
cũng như số lượng chuỗi mới, số lượng khách phụ vụ mỗi năm liên tục gia tăng. Biểu

đồ 2.1 cho thấy gia tăng khách hàng đến các nhà hàng thuộc hệ thống Golden Gate kể
từ khi thành lập vào năm 2008 đến nay. Số lượng khách ghi nhận vào năm 2014 là 3
triệu lượt khách, gấp 5 lần so với mức 6 trăm nghìn lượt khách năm 2008.
Biểu đồ 1.1: Số lượt khách đến nhà hàng thuộc hệ thống Golden Gate giai
đoạn 2008 – 2014
Đơn vị tính: lượt khách
7
(Nguồn: Growth and Expansion, )
1.1.1.3. Cơ cấu tổ chức
• Tổng giám đốc/Chủ tịch HĐQT: ông Đào Thế Vinh
• Giám đốc phát triển: ông Nguyễn Văn Tường
• Giám đốc kinh doanh khu vực miền Bắc: ông Trần Hồng Vương
• Giám đốc kinh doanh khu vực miền Nam: ông Nguyễn Minh Trí
• Trưởng phòng kế toán: bà Ninh Thị Giang
• Giám đốc Marketing: bà Trần Thị Chi
• Giám đốc kiểm soát nội bộ: bà Nguyễn Thị Ngọc Anh
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty Golden Gate năm 2015
8
(Nguồn: Organization, )
1.1.2. Giới thiệu về Câu lạc bộ Bia tươi Vuvuzela
1.1.2.1.Mô hình Câu lạc bộ Bia
Câu lạc bộ Bia (Beer Club) là mô hình nhà hàng – giải trí kết hợp giữa quán bia
và quán bar. Điểm độc đáo ở mô hình này là khách hàng có thể thưởng thức nhiều loại
9
bia khác nhau trong một không gian sôi động và lành mạnh. Điểm nhấn của mô hình
này nằm ở ba yếu tố: bia, không gian và phục vụ.
• Bia: là sản phẩm chính của mô hình câu lạc bộ bia, chú trọng đến sự đa dạng của các
loại bia về nguồn gốc xuất xứ, hương vị. Bia được sử dụng trong câu lạc bộ bia chủ yếu
là bia tươi, được cấp đông và ướp lạnh trước khi được rót ra từ vòi và bia chai nhập
khẩu.

• Không gian: không gian của câu lạc bộ bia mang phong cách Âu – Mỹ với bàn gỗ, ghế
cao, tranh tường. Điểm nhấn cho không gian là quầy bar và âm nhạc hiện đại theo
phong cách điện tử.
• Phục vụ: phục vụ trong các câu lạc bộ bia là các PG (promotion girl) khỏe khoắn, nóng
bỏng, am hiểu về các loại bia và có khả năng tư vấn, tiếp chuyện với khách hàng.
Hương vị bia ở các "câu lạc bộ bia" đa dạng hơn, nhiều mùi vị, màu sắc và có sự
đảm bảo về nguồn gốc xuất xứ, tạo cảm giác an toàn cho người dùng. Điểm khác biệt
lớn nhất giữa beer club và các quán bia khác là âm thanh sôi động tương tự như một
quán bar. Một số quán có cả sân khấu, có DJ chơi nhạc.
Trào lưu beer club xuất hiện ở Hà Nội vào năm 2011, sau đó, nhiều quán bia
kiểu này được mở ra trên khắp cả nước từ các thành phố như Vinh, Huế đến Vũng Tàu,
Biên Hòa. Hình thức này đang dần chiếm được sự yêu thích của khách hàng bởi mức
thu nhập của người dân đã tăng lên đáng kể trong những năm qua.
1.1.2.2.Tiến trình phát triển của Câu lại bộ Bia tươi Vuvuzela
Mô hình của Vuvuzela được phát triển dựa trên tất cả các đặc trưng của mô hình
câu lạc bộ bia trên thế giới. Hiện tại Vuvuzela sở hữu hơn 100 loại bia tươi và bia chai
nhập khẩu, thực đơn thiên về đồ nhắm phong cách Âu – Mỹ và 364 nhân viên.
Câu lạc bộ Bia tươi Vuvuzela đầu tiên ra đời vào tháng 11 năm 2011 tại 2A
Trần Thánh Tông, Hà Nội đồng thời là câu lạc bộ bia đầu tiên tại Việt Nam. Tính đến
tháng 4/2015, Vuvuzela có 16 nhà hàng trên toàn quốc, sức chứa mỗi nhà hàng đạt 250
– 300 khách. Biểu đồ 2.2 cho thấy số lượng nhà hàng Vuvuzela trên toàn quốc qua các
năm từ 2011 đến 2015. Trung bình mỗi năm, Vuvuzela có thêm 3 đến 4 nhà hàng mới
trên toàn quốc.
10
Biểu đồ 1.2: Số lượng nhà hàng Vuvuzela tại Việt Nam qua các năm 2011 -
2015
(Nguồn: Báo cáo Kinh doanh hệ thống Vuvuzela quý 1/2015)
Năm 2014, Vuvuzela đóng góp 30% tổng doanh thu từ tất cả các nhà hàng thuộc
các thương hiệu của Golden Gate. Doanh thu của mỗi nhà hàng trung bình đạt 1.8
tỷ/tháng với lượng khách trung bình đạt 5000 lượt khách/tháng/nhà hàng.

Biểu đồ 1.3: Tỷ lệ đóng góp doanh thu của các chuỗi nhà hàng thuộc hệ thống của
Golden Gate
(Nguồn: Báo cáo Marketing quý 1/2015 của Golden Gate)
1.2.Tóm tắt công việc kiến tập
Tại Golden Gate, công việc chính khi đi kiến tập của em là hỗ trợ trong các công
việc giấy tờ như thực hiện các thanh toán cho các nghiệp vụ marketing, tham gia lên
nội dung các trang truyền thông, rà soát và sửa chữa các lỗi nhỏ liên quan đến các trang
mạng xã hội. Bên cạnh đó là đọc tài liệu liên quan đến các hoạt động chung của công ty
đặc biệt là trong lĩnh vực marketing. Trước tiên em cho rằng công việc này rất nhỏ lẻ
nhưng trên thực tế, để quản lí các một hệ thống marketing lớn như vậy không tránh
khỏi có những sai sót vì vậy công việc của trợ lí là tương đối cần thiết
Bên cạnh đó, tuy chưa có đủ thời gian để tham gia thực hiện một dự án lớn nào,
nhưng trong thời gian thực tập này, em đã học được rất nhiều kiến thức có liên quan
đến các hoạt động kinh doanh và truyền thông của công ty. Tuy không được hướng dẫn
một cách hệ thống, nhưng những kinh nghiệm anh chị chỉ bảo cũng đã giúp em có
được cái nhìn sơ lược nhất hoạt động tại Golden Gate
Tóm lại, dù trên thực tế các công việc được giao cho em không phải là những công
việc trong các dự án lớn nhưng đây đều là tiền đề để em có thể học hỏi và tiến đến thực
hiện các công việc lớn hơn, em đã học được rất nhiều từ đó và có thể sử dụng những
11
điều học được không chỉ trong nghề nghiệp tương lai mà còn cả trong cuộc sống
thường ngày
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGÂN SÁCH DÀNH CHO
HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG NĂM 2014 CỦA VUVUZELA BEER
CLUB
2.1. Phân bổ chi phí marketing
2.1.1. Phân bổ chi phí
Bảng 2.1: Phân bổ chi phí marketing trong năm 2014
(đơn vị: VNĐ)
Chi phí Marketing

Chi phí/ tổng
chi phí
Chi
phí/doanh
thu
1. CRM (Customer
relationship management)
812.505.770 26.35% 0.59%
2. Xúc tiến thương mại
(Promotion)
1.995.666.720 64.72% 1.45%
3. Truyền thông- PR (Public
Relation)
237.483.477 7.70% 0.17%
4. Chi phí vật phẩm truyền
thông tại cửa hàng
(Production)
37.783 1.23% 0.03%
Tổng chi phí 3.083.438.967 2.24%
Tổng doanh thu
137.905.352.131
(Nguồn: Vuvuzela marketing plan 2014- Golden Gate)
Biểu đồ 2.1: Phân bổ chi phí Marketing trong năm 2014
(Nguồn: Vuvuzela marketing plan 2014- Golden Gate)
Theo bảng 2.1 và biểu đồ 2.1, có thể thấy chi phí marketing 2014 được phân bổ thành 4
phần lớn bao gồm:
12
− Chi phí xúc tiến thương mại (promotion): Chi phí xúc tiến thương mại là chi phí lớn
nhất, chiếm hơn một nửa chi phí marketing và 1,4% tổng doanh thu của nhãn. Chi phí
này bao gồm tiền chi trả cho các chương trình, khuyến mại, ưu đãi của chuỗi nhà hàng

trong suốt 1 năm (ví dụ như “Uống 3 tặng 1”, “Miễn phí 1 tháp bia Larue” cho nhóm 6
người, v v…). Mục đích của khoản chi phí này là để thu hút khách hàng tiềm năng
mới đến dùng thử, biến tập khách hàng mới này thành những khách hàng thường xuyên
của Vuvuzela. Các chương trình khuyến mãi này diễn ra gần như quanh năm, rất đa
dạng và sáng tạo về nội dung và hình thức thể hiện.
− CRM (Customer relationship management): chi phí dành cho bộ phận chăm sóc khách
hàng. Sau khi đầu tư tiền vào Promotion và thu được lượng khách hàng mới, Golden
Gate cần một bộ phận để “chăm sóc” những khách hàng này để giữ được sự tín nhiệm
và trung thành của khách hàng. Đó chính là nhiệm vụ của CRM. Chi phí CRM bao
gồm chi phí giảm giá mặc định cho thẻ thành viên G-people của Golden Gate. Với ba
hạng mức basic, gold, diamond, khách hàng sẽ được giảm giá theo định mức thẻ ở tất
cả các nhà hàng trực thuộc Golden Gate. Ngoài ra chi phí này còn bao gồm các chi phí
ưu đãi đặc biêt dành cho chủ thẻ G-people (ví dụ: giảm giá thêm 15% nếu đặt bàn sinh
nhật, tặng thêm bánh sinh nhật, chủ thẻ G-people đi theo nhóm 4 sẽ được giảm giá 20%
hoặc thêm 10 cốc bia, v…v…). Bộ phận CRM cũng sẽ duy trì việc chăm sóc khách
hàng này thông qua các bảng điều tra điện tử, gọi điện thoại hoặc hệ thống tin nhắn
SMS, emails. Mỗi năm Golden Gate xây dựng một tập khách hàng tiềm năng lớn và
khai thác khả năng tiêu dùng từ nhóm khách sở hữu thẻ này. Chi phí dành cho CRM là
khoản chi phí lớn thứ hai trong số các chi phí mà marketing phải trả, chiếm gần 1/3
tổng chi phí marketing và 0.6% tổng doanh thu.
− Truyền thông (PR): Chi phí quảng bá truyền thông các chương trình promotions rộng
rãi ra công chúng. Chi phí này bao gồm tất cả các chi phí cho việc quảng cáo các
chương trình promotions. Đối với Vuvuzela, chi phí PR còn bao gồm cả chi phí
branding (định vị thương hiệu). Nếu như hầu hết các nhãn hàng khác thuộc tập đoàn
Golden Gate hầu như chỉ đầu tư vào trade marketing (marketing tại điểm bán) thì
Vuvuzela còn làm brand marketing (marketing thương hiệu). Điều này thể hiện ở việc
Vuvuzela có các sự kiện truyền thông trực tiếp như “Lễ hội bia”, “Ferrari night”… với
13
sự có mặt của các ca sĩ, DJ, nổi tiếng. Việc đầu tư vào PR và Promotions có tác động
trực tiếp và 2 chiều với nhau. PR khiến cho hoạt động promotions thu hút được nhiều

khách hơn trong khi promotions chiếm một phần không nhỏ trong nội dung PR. Ngoài
ra tùy vào thời điểm, chi phí truyền thông cũng được đầu tư vào một số hoạt động CSR
(corporation social responsibility- trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp) nhằm tạo lợi
ích cộng đồng cũng như mở rộng nhận thức của cộng đồng về thương hiệu.
− Chi phí vật phẩm truyền thông tại cửa hàng (production): là chi phí dành cho việc in
ấn, treo các ấn phẩm truyền thông như table tent, standee, poster, decal,…ở các cửa
hàng thuộc nhãn. Phần chi phí này chiếm 1 khoảng khá nhỏ, khoảng hơn 1% chi phí
marketing và 0,03% doanh thu toàn bộ các cửa hàng thuộc nhãn.
Như vậy, tổng chi phí marketing của Vuvuzela chiếm vào khoảng 2,2% tổng doanh thu
của toàn bộ nhãn này
Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ chi phí Marketing và tổng doanh thu
2.1.2. So sánh chi phí marketing 2014 với chi phí marketing 2013
2.1.2.1.So sánh chi phí và doanh thu
14
Bảng 2.2: Phân bổ chi phí marketing theo quý của năm 2013 và 2014
(đơn vị: VNĐ)
Chi phí CRM Promotion Production PR
2013 2014
%
2014
so với
2013
2013 2014 2013 2014 2013 2014 2013 2014
Tổng
2.61
4.741.82
8
3.0
83.438.9
67

118%
801.83
1.660
812.50
5.770
1.35
3.549.45
2
1.9
95.666.7
20
211.
991.15
1
37.
783.00
0
247.3
69.565
237.4
83.477
Quý
I
428.180.
337
206.932.
326
48%
117.525.
810

100.648.
790
188.355.
000
67.840.5
36
51.672
.223
2.027.
000
70.627.
304
36.416.
000
Quý
II
543.633.
837
1.152.68
9.923
212%
183.560.
850
178.728.
590
242.083.
000
896.925.
389
63.519

.005
4.905.
000
54.470.
982
72.130.
944
Quý
III
1.156.77
1.180
977.151.
800
84%
261.459.
000
298.674.
700
785.543.
452
621.508.
179
56.240
.378
29.451
.000
53.528.
350
27.517.
921

Quý
IV
486.156.
474
746.664.
918
154%
239.286.
000
234.453.
690
137.568.
000
409.392.
616
40.559
,545
1.400.
000
68.742.
929
101.41
8.612
(Nguồn: Người viết tổng hợp từ Vuvuela Marketing Plan 2014- Golden Gate)
15
Biểu đồ 2.3: Chi phí và doanh thu marketing theo quý trong năm 2013 và 2014
(đơn vị: VNĐ)
Nhìn chung trong năm 2014, chi phí marketing tăng thêm 18% so với năm 2013 và
doanh thu trong năm 2014 tăng gần 300% so với 2013 (từ hơn 53 tỉ VNĐ lên đến hơn
137 tỉ VNĐ). Tại thời điểm quý I, đầu tư cho marketing của năm 2014 chỉ bằng 48% so

với cùng thời điểm năm 2013 nhưng ngay sau đó vào quý II, tổng số tiền cho
marketing bằng 212% so với quý II năm 2013 và quý IV bằng 154% so với quý IV
năm 2013. Nguyên nhân là do trong quý II năm 2014 Vuvuzela đã mở thêm một số địa
điểm trên khắp cả nước vì vậy chi tiêu dành cho việc quảng bá các hoạt động khai
trương và thu hút khách hàng cũng lớn hơn các thời điểm khác. Bên cạnh đó, do
khoảng thời gian từ tháng 4 đến tháng 6 cũng là khoảng thời gian bước vào đợt hè nắng
nóng trong năm và là mùa cao điểm nhất dành cho bán hàng vì thế đầu tư dành cho
marketing để thu hút khách hàng vào thời điểm này lớn hơn các thời điểm khác. Đối
với thời điểm quý IV, đây là mùa mà doanh thu giảm rất mạnh do thời tiết lạnh vì thế
Vuvuzela đầu tư nhiều chi phí marketing để đẩy doanh thu trong khoảng thời gian này.
Biểu đồ 2.3 cũng có đề cập đến doanh thu của các cửa hàng Vuvuzela đã mở trong
2013 tại thời điểm 2014. Trong năm 2013 doanh thu của các cửa hàng này vào khoảng
53 tỉ trong khi đó doanh thu trong năm 2014 là hơn 74 tỉ đồng. Đóng góp vào doanh
thu của các cửa hàng mới mở trong năm 2014 là hơn 60 tỉ VNĐ, gần bằng doanh thu
của các cửa hàng cũ. Có thể thấy Golden Gate và Vuvuzela đã có sự chuẩn bị rất kỹ
càng cho các nhà hàng mới, cùng với việc đầu tư và quản lý rất hiệu quả để có được
kết quả doanh thu tương đối ấn tượng như vậy.
2.1.1.1.2.2. So sánh phân bổ chi phí 2013 và 2014
Biểu đồ 2.4: So sánh phân bổ chi phí 2013 và 2014
(đơn vị: VNĐ)
16
Ngoại trừ chi phí dành cho production, có thể thấy tất cả các chi phí dành cho
marketing trong năm 2014 đều cao hơn hoặc xấp xỉ 2013. Điều này chứng minh cho
việc ưu tiên các hoạt động truyền thông trực tuyến và giảm thiểu bớt các khoản in ấn,
sản xuất các vật phẩm truyền thông tại cửa hàng. Chi phí dành cho hoạt động CRM
tăng nhẹ trong khi chi phí dành cho báo chí giảm nhẹ. Chi phí dành cho truyền thông là
chi phí tăng mạnh nhất do hoạt động khai trương tại một số địa điểm mới vì vậy nên
cần đẩy mạnh đầu tư vào công tác truyền thông.
2.2. Hiệu quả sử dụng chi phí Marketing
2.2.1. Phân tích tác động của việc phân bổ chi phí marketing lên doanh thu theo quý.

Doanh thu của các nhà hàng trực thuộc Golden Gate sẽ được chia làm 3 mục
chính bao gồm doanh thu đến từ khách hàng G-people, doanh thu đến từ các chương
trình khuyến mãi, ưu đãi trong năm và doanh thu tổng. Doanh thu G-people (Sales G-
people) phản ánh hiệu quả của việc đầu tư vào kênh CRM và được đo bằng lượng
khách hàng G-people đến sử dụng dịch vụ tại cửa hàng và sau đó quay lại (TC G-
people). Doanh thu đến từ các chương trình ưu đãi (Sales program) phản ánh hiệu quả
của chi phí promotion dành cho các chương trình truyền thông ưu đãi trong năm và
được đo bằng lượng khách đến cửa hàng với mục đích hưởng các dịch vụ ưu đãi (TC
program). Doanh thu tổng (Sales stores) là doanh thu cuối cùng, bao gồm cả hai loại
doanh thu trên và thêm phần doanh thu đến từ khách vãng lai. Doanh thu này tính trên
tổng số khách hàng đến với Vuvuzela (TC stores).
17
Bảng 2.3: Số lượng khách hàng, doanh thu, chi phí theo từng kênh của Vuvuzela trong 2014
2014 Quý I/2014 Quý II/2014 Quý III/2014 Quý IV/2014
TC store 419.144 63.571 126.535 126.500 102.538
TC program 28.608 414 3.515 5.051 19.628
TC G-people 71.449 8.534 17.626 22.075 23.214
TC program/ TC store 6,83% 0,65% 2,78% 3,99% 19,14%
TC G-people/ TC store 17,05% 13,42% 13,93% 17,45% 22,64%
Sales store 137.905.352.131 19.521.284.932 40.276.985.578 42.645.673.621 35.461.408.000
Sales program 6.819.296.198 109.546.240 764.460.590 940.093.387 5.005.195.981
Sales G-people 25.298.583.655 3.296.938.123 5.968.826.014 9.007.534.624 7.025.284.894
Sales program/ sales stores 4,94% 0,56% 1,90% 2,20% 14,11%
Sales G-people/ sales stores 18,34% 16,89% 14,82% 21,12% 19,81%
Program cost 2.183.313.500 268.015.500 639.071.000 372.185.000 904.042.000
G-people cost 805.038.720 100.648.790 178.728.590 298.674.700 226.986.640
Program cost/ sales stores 1,58% 1,37% 1,59% 0,87% 2,55%
G-people cost/ sales store 0,58% 0,52% 0,44% 0,70% 0,64%
(Nguồn:Người viết tổng hợp từ Vuvuzela 2014- Marketing plan- Golden Gate)
18

Biểu đồ 2.5: So sánh chi phí và doanh thu từ 2 kênh G-people và các chương trình
ưu đãi
(đơn vị: VNĐ)
Từ bảng và biểu đồ trên cho thấy:
Tổng chi phí đầu tư cho các hoạt động marketing của Quý II và Quý IV là nhiều
nhất trong năm, đặc biệt là ở Quý IV. Đây là khoảng thời gian tập trung nhiều sự kiện
truyền thông trực tiếp nhất vì vậy chi phí chiếm gần 1/3 tổng chi phí marketing cả năm.
Ngược lại khoảng thời gian 3 tháng đầu năm là khoảng thời gian có ít các chương trình
truyền thông nhất. Điều này có thể giải thích do khoảng thời gian đầu năm có dịp tết
Nguyên Đán đồng thời khí hậu ở miền Bắc cũng trở lạnh và khắc nghiệt vì vậy nhu cầu
sử dụng dịch vụ sản phẩm của khách hàng giảm xuống. Đối với quý II, đây là thời gian
đón đầu mùa hè là mùa cao điểm tiêu thụ bia của khách hàng vì vậy chi phí marketing
được đầu tư nhiều để chuẩn bị cho tháng bán hàng cao điểm (từ tháng 5 đến tháng 7).
Ngược lại quý IV là mùa mà doanh thu các năm trước thường thấp (do điều kiện khí
hậu lạnh) vì vậy marketing sẽ tập trung đầu tư chi phí để làm các chương trình quảng
bá và sử dụng các công cụ như PR, CRM,…để đẩy doanh thu.
Chi phí đầu tư cho các hoạt động ưu đãi nhìn chung lớn hơn hẳn chi phí dành
cho chủ thẻ G-people (riêng quý II và quý IV, chi phí dành cho các chương trình truyền
thông gấp đôi chi phí dành cho G-people) nhưng doanh thu do tập khách hàng G-
people mang lại gấp hơn bốn lần doanh thu do các chương trình khuyến mại mang đến.
Doanh thu này cũng chiếm khoảng 1/5 tổng doanh thu của chuỗi bia Vuvuzela. Có thể
thấy Vuvuzela đã xây dựng một hệ thống khách hàng trung thành tương đối vững
mạnh. Chi phí dành cho các hoạt động liên quan đến CRM này được phân bố rải đều
các quý và chỉ cao hơn 1 chút trong quý III. Điều này do các hoạt động chăm sóc
khách hàng thường được trải đều liên tục trong năm chứ không mang tính thời vụ như
các hoạt động truyền thông quảng bá hình ảnh của nhãn.
2.2.2. Phân tích tác động của việc phân bổ chi phí marketing lên lợi nhuận theo quý.
Bảng 2.3: Chi phí, doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động Marketing 2014
(đơn vị: VNĐ)
19

Chi phí
Doanh thu từ hoạt
động marketing
Lợi nhuận từ hoạt
động marketing
Lợi nhuận
biên
Tổng 3,083.438.967 32.117.879.853 29.034.440.886 0,90
Quý I 206.932.326 3.406.484.363 3.199.552.037 0,94
Quý II 1.152.689.923 6.733.286.604 5.580.596.681 0,83
Quý III 977.151.800 9.947.628.011 8.970.476.211 0,90
Quý IV 746.664.918 12.030.480.875 11.283.815.957 0,94
(Nguồn: Người viết tổng hợp từ Vuvuzela marketing plan 2014- Golden Gate)
Từ bảng trên cho thấy chi phí đầu tư cho marketing chưa chắc đã tỉ lệ thuận với
doanh thu và lợi nhuận. Chi phí đầu tư cho marketing ở quý II cao nhất, chiếm gần 1/3
tổng chi phí dành cho cả năm nhưng doanh thu mang lại không phải cao nhất đồng thời
lợi nhuận biên lại là thấp nhất và thấp hơn mức lợi nhuận biên trung bình.
Chi phí marketing ở quý I là thấp nhất do nhiều điều kiện không thuận lợi về
thời gian, khí hậu để thực hiện các kế hoạch marketing, chính vì thế doanh thu và lợi
nhuận của quý I cũng thấp nhất cả năm, nhưng nếu xét về lợi nhuận biên thì quý I có
mức lợi nhuận biên là 0,94, cao hơn mức trung bình của cả năm.
Quý IV là quý có lượng doanh thu từ marketing lớn nhất do đây là giai đoạn mà
lượng doanh thu tổng (Sale stores) thấp và có tương đối nhiều các sự kiện quảng bá
hình ảnh thương hiệu. Lợi nhuận biên của quý này lớn bằng lợi nhuận biên của quý I
và lớn hơn mức trung bình cả năm.
Nhìn chung, lợi nhuận qua 4 quý có xu hướng đi lên, doanh thu cũng tăng tương
đối nhanh. Điều này cho thấy việc phân bổ chi phí và hoạt động quản trị marketing của
Vuvuzela ngày càng được cải thiện và hiệu quả. Vuvuzela cũng là nhãn có lượng đóng
góp lớn nhất vào tổng doanh thu từ hơn 90 nhà hàng của tập đoàn Golden Gate.
2.2.3. Đánh giá việc phân bổ chi phí của Vuvuzela trong năm 2014.

20
• Ưu điểm:
− Chi phí marketing của Vuvuzela chỉ chiếm gần 2,3% so với doanh thu hơn 137 tỉ mà
Vuvuzela mang lại. Đó là một con số tương đối ấn tượng. Điều đó cho thấy hoạt động
marketing của Vuvuzela khá vững chắc bao gồm cả thu hút khách hàng mới và duy trì
tập khách hàng đã trung thành với nhà hàng.
− Chi phí được phân bổ rõ ràng. Việc Vuvuzela đã tách chi phí ra các mảng nhỏ như
Promotions, CRM, Productions, PR và sắp xếp quy trình làm việc giữa các bộ phận
này cũng như phân chia thời điểm để đầu tư cho các mảng đã cho thấy một sự chuyên
nghiệp trong quản lý tài chính đối với bộ máy hoạt động khổng lồ như Golden Gate.
− Chi phí đầu tư cho hoạt động CRM của Vuvuzela tương đối lớn cho thấy xu hướng đặt
khách hàng làm trung tâm mà hiện nay tất cả các ngành dịch vụ đều đang theo đuổi.
Doanh thu đến từ tập khách hàng thành viên này cũng rất cao, chứng minh cho hiệu
quả hoạt động của các hoạt động CRM này.
• Nhược điểm:
− Trong phân bổ ngân sách dành cho Marketing của Vuvuzela chưa có phần dự trù dành
cho xử lý khủng hoảng. Đây là một phần quan trọng rất cần thiết đối với các ngành
kinh doanh đặc biệt là dịch vụ hiện nay.
− Bên cạnh đó, sự cồng kềnh trong hệ thống quản lý khiến quá trình vận hành chương
trình ưu đãi, quảng bá thương hiệu của Vuvuzela không được hiệu quả như mong
muốn. Hoạt động training, truyền thông nội bộ cho nhân viên về mỗi chương trình,
chiến dịch quảng cáo – tiếp thị trong cuộc thi PG Nóng Bỏng – Vuvuzela’s Secret
không được chú trọng khiến các PG tham gia cuộc thi không hài lòng.
− Cuối cùng, chi phí chưa được tối ưu khiến khách hàng không cảm thấy thỏa mãn về
mức độ tương xứng của giá và dịch vụ. Biểu đồ 2.6 cho thấy đánh giá chi tiết của
khách hàng về Vuvuzela Hà Nội.
Biểu đồ 2.6: Điểm đánh giá chi tiết Mystery Shopper Quí 1V/2014 của Vuvuzela
Hà Nội
−
(Nguồn: Báo cáo điều tra chi nhánh Hà Nội, Quý IV/2014)

Yếu tố không gian, đồ ăn và chất lượng lượng tương xứng đều bị khách hàng đánh giá
rất thấp tại các nhà hàng. Tại Hà Nội, kết quả Mystery Shopper Quý 1/2015 cho thấy
21
nhà hàng Vuvuzela Trần Thánh Tông bị khách hàng đánh giá 1 điểm về chất lượng
tương xứng. Còn nhà hàng Vuvuzela Phạm Ngọc Thạch thì đều bị đánh 2 điểm ở cả 3
yếu tố.
Việc tập trung đầu tư vào những chiến dịch quảng cáo – tiếp thị sáng tạo, dịch
vụ giải trí độc đáo và các hoạt động quảng bá thương hiệu cùng với chăm sóc khách
hàng đem lại hiệu quả kinh doanh và thương hiệu cho Vuvuzela. Đặc biệt, việc định
hướng đầu tư làm thương hiệu cho Vuvuzela trong khi các đối thủ cạnh tranh đang tập
trung vào các ưu đãi, khuyến mại hút khách cũng là một hướng đi đúng đắn cho
Vuvuzela, đặc biệt phù hợp với đối tượng có thu cập cao, ít co dãn bởi giá. Tuy nhiên
song hành cùng hoạt động quảng bá thương hiệu, Vuvuzela cần đầu tư thêm vào các
yếu tố dịch vụ cơ bản và tối ưu hóa chi phí để thực sự có một lợi thế cạnh tranh bền
vững.
CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP CHO VIỆC PHÂN BỔ CHI PHÍ
MARKETING VÀ ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH PHÂN BỔ CHI PHÍ MARKETING
CHO NĂM 2015
3.1. Kiến nghị giải pháp cho việc phân bổ chi phí marketing 2015
• Về các hoạt động truyền thông, quảng cáo:
− Thị trường câu lạc bộ bia được dự báo sẽ tiếp tục thu hút nhiều nhà đầu tư mới trong
những năm tới. Đối với các thương hiệu mới, vũ khí cạnh tranh với các thương hiệu
22
đối thủ trên thị trường là các ưu đãi, khuyến mại giảm giá sản phẩm và dịch vụ. Tuy
nhiên, đối với thương hiệu đã có lịch sử hơn bốn năm tại thị trường Việt Nam, chạy
theo các ưu đãi giảm giá không phải là sự lựa chọn khôn ngoan. Đặc biệt, với đặc tính
đối tượng khách hàng trung lưu trở lên, độ nhạy cảm về giá không cao, thì những
chương trình ưu đãi, khuyến mại dày đặc sẽ mang đến một lượng khách tầm dưới và
làm thấp giá trị định vị thương hiệu.
Với lợi thế hệ thống chuỗi câu lạc bộ bia lớn nhất Việt Nam, Vuvuzela có thể tận

dụng tạo khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh khác bằng việc đầu tư nhiều tiền hơn
cho những hoạt động quảng bá thương hiệu. Chi phí PR dự kiến sẽ được tăng lên vào
năm 2015 và tăng phần đầu tư dành cho các hoạt động định vị thương hiệu.
− Đầu tư vào các hoạt động hợp tác thương hiệu nhằm tối ưu hóa giá trị thương hiệu của
Vuvuzela: Hợp tác thương hiệu (Co-branding) đã từng được Vuvuzela thực hiện trong
vai trò là nhà cung cấp dịch vụ F&B độc quyền tại Lễ hội âm nhạc Quốc tế Gió mùa
Moonsoon (2014). Việc song hành cùng các thương hiệu lớn ở các lĩnh vực khác nhau
sẽ gia tăng giá trị thương hiệu của Vuvuzela trên thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó,
Vuvuzela còn có thể tận dụng lợi thế mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung
ứng dịch vụ bia như Heineken, Sapporo, Budweiser Budvar,… các nhà cung ứng thuốc
lá như Philip Moris, B.A.T với giá trị thương hiệu mạnh, độ phủ rộng và nguồn vốn
lớn.
• Về chính sách giá:
Chi tiêu trung bình của khách hàng tại Vuvuzela hiện tại là 320.000 đồng. Mặc
dù là hệ thống câu lạc bộ bia lớn nhất Việt Nam, Vuvuzela không đạt được mức giá tối
thiểu trên quy luật hiệu suất/quy mô. Tuy nhiên, Vuvuzela không nên giảm giá sản
phẩm mà sẽ tiếp tục duy trì mức chi tiêu trung bình khách hàng là 320.000 đồng/người.
Việc giảm giá sản phẩm sẽ tạo ra tâm lý hoài nghi về chất lượng dịch vụ cho khách
hàng. Đồng thời, đối tượng mục tiêu của Vuvuzela là tầng lớp trung lưu trở lên, mong
muốn được trải nghiệm dịch vụ cao cấp, chất lượng và chấp nhận việc chi tiêu cao hơn
một chút. Do đo, chiến thuật về giá mà Vuvuzela nên theo đuổi là “Value for money” –
nghĩa là chất lượng tương xứng với giá tiền. Để làm được điều này, bên cạnh việc cải
23
thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, Vuvuzela cần tối ưu hóa các nguồn lực, các quy
trình vận hành để đạt được hiệu suất cao nhất.
3.2. Đề xuất kế hoạch phân bổ chi phí marketing trong năm 2015
3.2.1. Dự kiến doanh thu, chi phí chung của marketing.
Trong năm 2015, Vuvuzela dự kiến sẽ đầu tư hơn 5 tỉ vào marketing, gần gấp hai lần
so với chi phí thực chi cho marketing năm 2014 và đồng thời đặt ra mục tiêu sẽ thúc
đẩy doanh thu tăng thêm hơn 70% so với năm 2014.

24
Bảng 3.1: Doanh thu, chi phí dự kiến 2015, so sánh với 2014
(đơn vị: VNĐ)
Doanh thu 2015
Doanh
thu 2015
so với
2014
Doanh thu từ
hoạt động
marketing
%
đóng
góp
Chi phí hoạt
động
marketing
Chi phí hoạt động
marketing so với
2014
Chi phí/ doanh
thu
Cả năm
237,898.250.00
0 172,5%
43.728.211.160
18%
5.076.341.05
5 164,63%
2,1%

Quý I
34.605.000.000 102% 6.540.765.861
19%
936.743.053
452,68%
2,7%
Quý II
70.431.000.000 103% 13.313.600.000
19%
2.203.972.76
3 191,20%
3,1%
Quý III
72.376.750.000 104% 10.931.070.000
15%
710.106.706
72,67%
1,0%
Quý IV
60.485.500.000 300% 12.942.775.299
21%
1.225.518.53
3 164,13%
2,0%
(Nguồn: Vuvuela marketing plan 2015- Golden Gate)
25