ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN –
PHẦN TẤT YẾU CỦA CUỘC SỐNG
1. Mục đích:
- Đánh giá kết quả hoàn thành công việc trong năm của nhân viên luôn là một hoạt
động cực kỳ quan trọng đối với bất kỳ công ty nào. Mục đích của nó nhằm đo
lường hiệu quả công việc của người lao động, phục vụ cho việc bố trí nguồn nhân
lực, đào tạo huấn luyện nhân viên, khen thưởng thăng chức, quyết định tuyển
dụng, bổ nhiệm hoặc đưa ra khỏi tổ chức những cá nhân có năng lực không phù
hợp, gây trở ngại cho quá trình phát triển đi lên của cả Công ty.
- Việc đánh giá này chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu, trách nhiệm, quyền hạn, v.v. đã
được các Trưởng phòng/ Giám đốc bộ phận/ cấp trên trực tiếp của nhân viên phân
định rõ ràng cho họ ngay từ đầu năm hoặc chậm nhất là một tuần lễ trước khi thời
gian thử việc đối với nhân viên mới tuyển chấm dứt.
- Đánh giá kết quả công việc sẽ giúp cho tất cả nhân viên hình dung được rõ nét về
những trách nhiệm mình phải hoàn thành khi đảm nhiệm vị trí nào đó. Qua đó, hoạt
động này còn giúp nhà quản lí & nhân viên biết rõ những lĩnh vực mà họ đã thể
hiện năng lực xuất sắc, hoặc cần nỗ lực cải thiện hơn nữa song song với việc đề
ra các kế hoạch hành động cụ thể để góp phần phát triển năng lực cá nhân của
mọi nhân viên.
Performance review is an important work in the management of company activity. This
aims to examine the working effect of the employee, serving manpower distribution,
training, promotion, demotion, termination, successful completion of probation period.
- Performance Review is to base on the actual objectives, responsibilities, and the limit
time of work carrying out… has been signed at the beginning of the year by Department
Heads to their employees and at least one week before the due date of the new recruits’
probation time.
- Performance Review provides employees with full information concerning their
performance.
- Performance Review identifies areas in which employees perform well and those in
which they require improvement as well as establish the plans to correct performance
deficiencies.

2. Annual Performance Review:
Annual Performance Review of Department Heads will be done by the General Manager
in Jan of the year using a designated form issued by the HR. Department.
Similarly, that of staff of management level (such as: manager, superintendent,
supervisor, group leader…) will be done by their Department Head. And the staff level will
be done by their direct supervisors with the approval of their Department Head.
The Performance Review will be based on objectives and programs set for each
department or individual and applied on yearly January.
3. Irregular Performance Review:
Irregular Performance Review is required to consider a recommendation for
promotion.
Review of Appraisal Techniques
1. Be systematic in your approach.
This means doing a thorough preparation for each interview, covering all the points
outlined in the interview format, and working with the employee until the form has
been filled out in a mutually acceptable way. No shortcuts, no "quickie" appraisals
because you're under pressure, and no skipping questions on the form because
you don't want to bother to think them through.
2. Go into the interview with firm, but not fixed, ideas.
A firm idea is based on solid evidence. A fixed idea is unchangeable. You should
be willing to change your opinions of the employee's performance if new evidence
is revealed during the interview or if you find you've misinterpreted the original
evidence.
3. Get the employee to collaborate.
Collaboration means working together. The employee should do thorough pre-
appraisal research, should be an active participant in the interview, and should not
be allowed to slip into a passive role.
4. Don't rush.
This applies to pre-appraisal time as well as to the interview itself. Both preparation
and interviewing are time-consuming activities. Your efforts will be for naught if you

try to do too many things at once, if you allow interruptions, or if you give the
employee the impression that you are eager to get it over with.
5. Be supportive.
Before employees are willing to collaborate, they must believe that nothing that is
said will be held against them. In short, they must trust you.
6. Expect problems.
You are likely to encounter some form of disagreement, defensiveness, or outright
hostility in most appraisal interviews. It is unrealistic to expect total agreement, and
you may have to reconcile yourself to living with a certain amount of disagreement
until the next appraisal period.
7. Aim at a realistic level of growth.
The goals set during the appraisal interviews must be adapted to the individuals.
This means you have to reach an honest understanding of their capabilities and
encourage them to set their own objectives accordingly.
8. Review.
Your employees should always know how they're doing on the job. This is why
periodic reviews are so important. So resist the temptation to postpone them or skip
them altogether.
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC - Khái niệm,
phương pháp
BY NNL - MODERATOR. WEDNESDAY, 31. OCTOBER 2007, 14:53:55
ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC, NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
- Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc.
- Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc.
- Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
- Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.
I- Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc.
1. Khái niệm:
Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.

2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các
doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc
cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh
giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công
việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc
thực hiện công việc của nhân viên.
3. Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước.
1. Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về :
- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu
chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
3. Cung cấp thông tin phản hồi:
Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc
nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính
chất, đặc điểm của công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm
việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử
dụng những phương pháp cần thiết.
II- Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc.
1-Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị.
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những
điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo
đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm
10, thang điểm 100).

Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công
việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm:
2- Xếp hạng luân phiên.
Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất,
theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc
Cách thực hiện:
- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.
- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người
kém nhất.
3- So sánh cặp.
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao
hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc Mỗi nhân viên sẽ
được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp.
Ví dụ
Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất.
4- Phê bình lưu giữ.
Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách
thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn
về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên
có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa.
- Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối,
các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân
viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc.
5- Phương pháp mẫu tường thuật.
Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân
viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm
việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công
việc của nhân viên về các mặt.
Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc.

6- Phương pháp phối hợp.
Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm.
Trình tự thực hiện như sau:
1. Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc .
2. Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại lượng.
3. Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến
mức tốt nhất. Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc.
- Ưu điểm của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung
cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lượng đánh giá độc lập
với nhau và phù hợp với thực tế.
Share this
Sử dụng kết quả đánh giá thực thi công việc như thế nào?
Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân viên. Nhân viên được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc
chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Bạn cũng có thể liên kết hệ thống đánh giá của bạn với các quyết định
về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền khuyến khích nhân viên khác nữa.
Ông chủ và các nhà quản lý của công ty muốn sử dụng kết quả đánh giá thực thi cho các mục đích khác nhau như là
xem xét nguồn nhân lực, đào tạo, khuyến khích nhân viên, trả lương và quyền lực. Hệ thống đánh giá và trao phần
thưởng thường có mối quan hệ rất gần gũi nhưng việc xem xét thực hiện chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ. Mặt khác,
vấn đề tiền có thể làm vẩn đục vấn đề thực thi.
Dựa trên mức thực thi tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho nhân
viên như sau:
• Thực thi dưới mức trung bình – không tăng lương
• Thực thi đạt mức trung bình – tăng lương 2%
• Thực thi trên mức trung bình – tăng lương 3%
• Thực thi xuất sắc – tăng lương 5%
Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu của công ty – theo mức càng thực thi công việc tốt
thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều. Nghĩa là nó nằm trong lợi ích tài chính của họ đối với công ty để làm tốt
và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng thời việc nhân viên thực thi công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể
được xem xét để thăng tiến.
Xem xét việc trao thưởng có thể là cách tuyệt vời để khuyến khích nhân viên nhưng cần phải thận trọng. Tuy nhiên,

chúng cũng có thể mang lại kết quả ngược lai sự mong đợi nếu không có sự quan tâm thích đáng. Có một số nguyên
nhân gây tranh cãi nếu như nhân viên nhận ra rằng có một số người được trao phần thưởng nhiều hơn những người
khác. Bạn cần giám sát cẩn thận chương trình trao thưởng để chắc chắn rằng chúng có ảnh hưởng mà bạn đã hy
vọng. Chúng phải công bằng và tất cả nhân viên cần được đối xử công bằng.
Làm gì khi kết quả đánh giá công việc không tốt - 16/11/2006 22h:24
Nhận được bản đánh giá hiệu quả công việc rất tồi, và bạn cảm thấy bực bội, tổn thương? Đây là cảm giác
rất tự nhiên, thế nhưng bạn không thể hành động theo cảm tính, hành dành ra một đến hai ngày để tiêu
hoá các đánh giá đó, rồi lên kế hoạch nói chuyện với sếp, đánh giá lại chi tiết hơn và lên kế hoạch cải thiện
tình hình.
Đôi khi bạn thay đổi được tình hình và thăng hoa trong công việc. Nhưng cũng có lúc kết quả
đánh giá thấp cũng là dấu hiệu cho thấy bạn nên bắt đầu tìm kiếm cơ hội khác cho mình. Nếu
chẳng may nhận được bản đánh giá hiệu quả công việc không như ý muốn, thay vì phản ánh
một cách tiêu cực, hãy tự đánh giá xem liệu bạn có thể thay đổi gì không hay là đến lúc cần ra
đi
Trước khi ra một quyết định nào, bạn cũng nên tìm hiểu gốc rễ của vấn đề. Có thể thực sự bạn
đang làm việc không hiệu quả và bạn biết điều đó. Nhưng cũng có khi bạn bất ngờ với kết quả
định giá này. Một người sếp mới có thể là nguyên nhân cho cù sốc này. Có thể họ có những
tiêu chuẩn định giá khác và không nói rõ với bạn những kỳ vọng mới của họ trong công việc.
Nếu đây là lý do, bạn hoàn toàn có thể thay đổi tình hình bằng cách cải thiện việc trò chuyện,
thảo luận trực tiếp và cởi mở với sếp.
Tuy nhiên, cũng có những trường hợp sếp mới đã trình bày rõ quan điểm và kỳ vọng mà các
nhân viên cũ vẫn muốn tiếp tục theo cách cũ vì cho rằng họ có thâm niên làm việc trong công
ty lâu hơn và hiểu tình hình hơn sếp mới. Trongnhững trường hợp như thế này thì tốt nhất bạn
nên tự quyết định xem mình có thể tuân theo những yêu cầu mới hay không. Nếu câu trả lời là
không, có lẽ bạn nên tìm một công việc khác.
Dù lý do kết quả đánh giá là gì, bạn phải giữ bình tĩnh và thể hiện một phong cách chuyên
nghiệp khi lắng nghe những đánh giá của sếp. Chỉ lắng nghe và ghi chép lại những điểm
chính, tránh các hành động cảm tính. Kết thúc cuộc họp, cám ơn sếp đã phải hồi cho bạn.
Sau khi đã bình tĩnh trở lại, bạn nên gặp sếp để thảo luận kỹ hơn về kết quả đánh giá. Trong
cuộc họp này, bạn nên yêu cầu sếp đưa ra các ví dụ cụ thể minh chứng cho kết quả đánh giá.

Ví dụ, nếu sếp đánh giá bạn không biết tổ chức công việc hãy yêu cầu ông ấy đưa ra vài ví dụ
về việc thiếu khả năng tổ chức đã ảnh hửng tới công việc như thế nào? Sự thảo luận chi tiết sẽ
giúp bạn hiểu rõ hơn mình chưa làm tốt ở chỗ nào và sẽ khó hơn cho sếp nếu muốn đưa ra
một quyết định thiếu công bằng mà không có chứng cứ.
Sau đó, bạn hãy cùng với sếp lên một kế hoạch cụ thể để cải thiện tình hình. Lên kế hoạch
gặp gỡ sếp thường xuyên trong suốt cả năm sau đó để thảo luận về những nổ lực và tiến bộ
của bạn trong quá trình phấn đấu đạt mục tiêu công việc. Mặc dù những nhà quản lý giỏi sẽ
thường xuyên góp ý và trao đổi với nhân viên về công việc của họ, nhưng sẽ tốt hơn nếu nhân
viên chủ động trong các cuộc thảo luận này khi sếp không đả động gì.
Làm việc 3 năm tại một công ty PR tại Hà Nội, chị Thu Phương rất muốn có cơ hội thăng tiến.
tuy nhiên sếp của chị đã từ chối, giải thích rằng mặc dù chị thực hiện công việc của mình khá
tốt, chị vẫn chưa chứng tỏ được khả năng quản lý của mình. Sếp chị phàn nàn chị thường đưa
ra quá nhiều thông tin không cần thiết và cần phải học cách chỉ đưa ra những gì cần thiết và
liên quan.
Chị Phương nói: “Tôi đã không nghĩ rằng việc đưa ra những gì và không nói những gì lại quan
trọng đến thế”. Với quyết tâm thăng tiến trong công việc, chị phương đã ngồi nói chuyện lại
với sếp, hỏi cụ thể chị cần làm những gì và sếp muốn chị trao đổi công việc theo cách nào, có
cách nào để cải thiện hơn không. Từ đó, cứ 3 tháng một lần chị lại có cuộc thảo luận với sếp
về tiến triển công việc và cách thức cải thiện nếu cần. Chỉ trong vòng một năm. Nỗ lực của chị
đã đem lại cho chị chưa Senior PR Manager. “Đó thực sự là một thử thách với tôi, nhưng đó
cũng là một kinh nghiệm học hỏi đáng quý”, chị Phương vui vẻ tâm sự.
Nhưng nếu bạn cảm thấy các đánh giá này là xác đáng và không có phương án nào để cải
thiện tình hình, có lẽ bạn nên bắt đầu ngó nghiêng xung quanh xem có cơ hội nào phù hợp
hơn không. Thay vì cáu kỉnh và đổ lỗi cho người khác, bạn nên khách quan nhìn nhận xem vấn
đề do đâu. Nếu vì bạn không thể điều chỉnh với phong cách quản lý mới hay cảm thấy công
việc thực sự chưa phù hợp. Một công việc mới sẽ là một giải pháp hữu ích để bạn có thể thăng
hoa trong công việc.
Vietnamword
Đánh giá kết quả công việc
01/10/2009 — MINH TRÍ TRAINING

Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu
quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị
nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo và phát triển. thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường
hiệu quả quản lý nhân sự.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1. Thang đo đồ hoạ: việc đánh giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu đánh giá
này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến công việc. Thang đo đánh giá có thể được
chia thành các thứ hạng như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém. Việc xếp hạng các thang
đo rất quan trọng.
2. Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu này mô tả về hành vi
và và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thục hiện công việc của nhân viên. Các câu mô tả thường
có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp chúng thường được cho trọng số để làm rõ mức
độ quan trọng của từng câu. Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu
mô tả, kết quả cuối cùng được tính bằng cách cộng điểm ở các câu.
3. Ghi chép các sự kiện quan trọng: Đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi lại bằng cách mô
tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo từng
yếu tố công việc.
4. So sánh: Đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người lao động với đồng nghiệp của
họ và tiêu thức để đánh giá tình hình thực hiện công việc nói chung.
5. Quản lý bằng mục tiêu: Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực
hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều
vào các kết quả thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm
cá nhân đối với công việc.
Nguồn: Tạp chí Nhà Đầu tư