Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh FSOFT HCM

TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC





Tiểu luận cá nhân môn học
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC


Đề tài
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦN PHẦN MỀM FPT
CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM)


GVHD

: TS. Trương Thị Lan Anh
Lớp

: QT Ngày 2 – K22
Họ tên : Lê Sơn Phát

TP HCM, nă
m 2014

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Giảng viên
TS. Trương Thị Lan Anh





MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 1
PHẦN MỞ ĐẦU . 2
1. Lý do chọn đề tài 2
2. Mục tiêu 3
3. Phương pháp thực hiện 3
4. Phạm vị nghiên cứu 3
5. Đối tượng nghiên cứu 3
Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI 4
1.1. Giới thiệu chung về FPT nói chung FSOFT nói riêng 4
1.1.1. Giới thiệu về FPT 4
1.1.2. Giới thiệu về FSOFT nói chung, FSOFT HCM nói riêng 5
1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi theo định hướng chun g tập đoàn FPT 6
1.2.1. Tầm nhìn 6
1.2.2. Sứ mạng . 7
1.2.3. Hệ thống giá trị cốt lõi 7
1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FSOFT HCM 7
1.2.1. Sơ lược các vận hành và hệ thống n ghề nghiệp khối sản xuất 7
1.2.2. Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FS OFT HCM 9
1.2.2.1 Y êu cầu và tiêu chuẩn đánh gi á kết quả công việc 10
1.2.2.2 Người đánh giá 12
1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả t hực hiện công việc 13

1.2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá 14
1.4 Cơ sở nền tảng cho đ ánh giá kết quả công việc 15
1.4.1 Phương pháp quản l ý bằng mục tiêu 15
1.4.2 Phương đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc 16
1.4.3 Phương pháp phê bình lưu giữ 16
1.4.4 Phương pháp đánh giá 360 độ 16
1.4.5 C ác bước triển khai đánh giá kết quả công việc 17
Chương 2: CHẨN ĐOÁN VIỆC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI FSOFT HCM 19
2.1 Phỏng vấn 19
2.2 Nội dung phỏng vấn .19

2.3 Phân tích, đánh giá kết quả kết quả 19
2.3.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc 19
2.3.2 Người đánh giá 20
2.3.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 21
2.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá 23
2.3.5 Rút ra vấn đề .23
Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT TẠI FSOFT HCM 25
3.1. Các chương trình hành động .25
3.1.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 26
3.1.1.1 Hệ thống chức danh cùng bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc .27
3.1.1.2 Tiêu chí đánh giá kết quả công việc 28
3.1.2 Thảo luận, đồng thời huấn luyện nhân viên về n ội dung, phạm vi đánh giá 31
3.1.3 Sử dụng các phương pháp đánh giá thích hợp 31
3.1.3.1 Phương pháp đánh giá t heo mục tiêu .31
3.1.3.2 Phương pháp đánh giá 360 độ 32
3.1.3.3 Phương đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc 33
3.1.3.4 Phương pháp phê bình l ưu trữ 35
3.1.4 Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện 36

3.1.5 Sử dụng kết quả đánh giá 36
3.1.5.1 T hưởng hiệu quả 37
3.1.5.2 Bố trí công việc, hoạch định phát triển nhân viên 37
3.1.5.3 L ập kế hoạch đào tạo cho nhân viên và tạo động l ực đạt tới mục tiêu 37
3.2. Thay đổi tổ chức .39
3.2.1 Đội quản trị sự thay đổi (đội OD) 39
3.2.2 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân phụ trách trực tiếp 40
3.2.3 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân ảnh h ưởng gián tiếp 40
Chương 4: ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI 41
4.1. Nguồn gốc từ tổ chức .41
4.1.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 41
4.1.2 Giải pháp sự kháng cự 43
4.1.2.1 Nghi ngại về tính nghiêm túc trong triển khai 43
4.1.2.2 Khả năng phình to l ương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác .43
4.2. Nguồn gốc từ cá nhân - nhân viên 44

4.2.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 44
4.2.2 Giải pháp sự kháng cự 46
4.2.2.1 Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc 46
4.2.2.2 Nhàm chán trong công việc nếu chỉ phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá bằng
phần mềm JIRA 47
4.3. Nguồn gốc từ cá nhân – quản lý 47
4.3.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 48
4.3.2 Giải pháp sự kháng cự 48
4.3.2.1 T ăng việc đánh gi á, đôn đốc nhân viên l ên từng công việc 48
PHỤ LỤC 50
TÀI LIỆU THAM KHẢO 51


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

FSOFT

:

FPT SOFTWARE

HCM : Hồ Chí Minh
DEV

:

L
ập tr
ình viên

(Developer)
QA

:

Nhân viên qu
ản lý chất l
ư
ợng

(Quality ansurance)
BrSE

:

K
ỹ s
ư c
ầu nối

(Bridge Software Engineer)
PM

:

Qu
ản lý dự án

(Project manager)
Comtor

:

Phiên d
ịch
–

Nhân viên chuy
ển đổi ngôn ngữ

1

LỜI CẢM ƠN
Hiện tại, em đang đăng kí luận văn về vấn đề nêu trong tiểu luận, hi vọng cô có thể

giúp góp ý thẳng thắn (ghi comment vào đề mục bị thiếu, ý cần bổ sung, …) để em có thể
hoàn thiện bài làm cho luận văn sắp tới. Bên cạnh đó, nhờ cô thông báo cho lớp về bài tiểu
luận sau khi đã đánh giá xong.
Một lần nữa, chân thành cảm ơn cô về những chia sẻ tại lớp cũng như bài tiểu luận sắp
tới để em có thể điều chỉnh kiến thức hợp lý.
Chân thành cảm ơn cô.

2

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, đặc biệt ngành công nghệ cao như công nghệ thông tin, xu hướng nhân viên
“nhảy việc”, đặc biệt là nhân viên trẻ, ngày càng tăng; đồng thời thúc đẩy các nhà quản lý -
cụ thể, nhà quản lý nhân sự tìm hiểu nguyên nhân vấn đề? Vì nhân viên ở thế kỉ 21 lúc nào
cũng tìm chỗ lương cao hơn? Vì nhân viên trẻ thay đổi công việc để thăng tiến, hay chỉ đơn
giản thích thay đổi môi trường? Hay vì nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm hay đơn giản là
họ thiếu năng lực? Đó cũng có thể là những lý do, nhưng theo những cuộc phỏng vấn thu
thập lại từ công ty cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh (FSOFT HCM ), nguyên
nhân phổ biến khiến các nhân viên nghỉ việc là do họ không được đánh giá đúng năng lực,
không tìm thấy cơ hội để phát triển nghề nghiệp … Cách tốt nhất để giúp nhân viên hiệu quả
hơn chính là giúp họ phát huy năng lực và khắc phục các điểm y ếu. Vậy làm sao để có được
điều ấy? làm sao có thể đánh giá 1 cách chính xác nhất năng lực và thấy được cơ hội phát
triển của từ ng nhân viên? Đ ể đánh giá đúng năng lực của nhân viên, công ty cần phải xem
việc đánh giá kết quả công việc là một phương pháp hữu ích sẽ giúp công ty thực hiện được
điều ấy. Vậy đánh giá kết quả công việc là gì?
Đánh giá kết quả công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và
luôn luôn được thực hiện trong tất cả các tổ chức, không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản lý
nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Nó là chiếc cầu nối
giữa nhà quản lý và nhân viên, vừa gắn bó mật thiết với lợi ích cá nhân nhân viên, vừa là cơ
sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lương, thưởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến…cho

nhân viên của mình. Nếu được thực hiện một cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức vừa
đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao, vừa có được đội ngũ lao động nhiệt tình, tận tâm hết
lòng với công việc, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngược lại, nó có thể dẫn
đến mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa những nhân viên với
nhau, gây tâm lý chán nản, không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là
sự ra đi của những nhân viên giỏi.
FSOFT nói chung, FSOFT Hồ Chí Minh nói riêng nhận ra được vấn đề quan trong đó;
nhưng vẫn loay hoay cho giải pháp toàn diện để đánh giá cho nhân viên, đặc biệt nhân viên
khối sản xuất (chiếm 90% t oàn bộ nhân viên) – bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm. Vì vậy, tác
giả quyết định nghiên cứu về: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
3

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦN PHẦN
MỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM). Trong bài nghiên cứu, t ác giả xác
định rõ các thay đổi cần thiết trong tổ chức cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi. Qua đó t ác
giả hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp được một phần cho ban lãnh đạo FPT nói chung,
FSOFT HCM nói riêng tham khảo để đưa ra các giải pháp phù hợp sắp tới.
2. Mục tiêu
- Đánh giá tình hình hiện tại của hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối
sản xuất tại FSOFT HCM.
- Đồng thời, đưa ra những thay đổi cần thiết trong tổ chức cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi.
3. Phương pháp thực hiện
- Phân tích dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm để tìm ra vấn đề trong
hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất hiện nay.
- Cùng đó, kết hợp nghiên cứu định tính để đưa ra giải pháp
4. Phạm vị nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: FSOFT HCM
- Phạm vi về thời gian: 4/2014
5. Đối tượng nghiên cứu
- Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất.

4


Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI
1.1. Giới thiệu chung về FPT nói chung FSOFT nói riêng
1.1.1. Giới thiệu về FPT
- Tên: Tập đoàn FPT
- Trụ sở chính: Tòa nhà FPT - Đường Phạm Hùng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội
- Ngành nghề: Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và
Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 46/63 tỉnh thành tại Việt Nam, không ngừng mở rộng
thị trường toàn cầu. FPT đã có mặt tại 14 quốc gia trên thế giới, như: Nhật Bản, Mỹ, Anh,
Pháp, Đức, Singapore, Australia, Thái Lan, Philippines, Malaysia, Myanma, Lào, Campuchia,
Việt Nam.
- Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

H
ội đồng quản trị

Ông Trương Gia Bình - Chủ tịch Hội đồng quản trị
Ông Bùi Quang Ngọc - Phó Ch
ủ tịch Hội đồng quản trị,
Chủ tịch Ủy ban Kiểm soát nội bộ
Ông Đỗ cao Bảo - Ủy viên Hội đồng quản trị
Ông Trương Đình Anh - Ủy viên Hội đồng quản trị
Ông Lê song Lai - Ủy viên Hội đồng quản trị
Bà Lê Nữ Thùy Dương - Ủy viên Hội đồng quản trị

Ông Jean Charles Belli ol - Ủy viên Hội đồng quản trị
Ban điều hành
Ông Trương Gia Bình – Tổng Giám đốc
Bà Chu Thị Thanh Hà - Phó Tổng Giám đốc
Ông Nguyễn Thế Phương - Phó Tổng Giám đốc
Ban kiểm soát
Ông Nguyễn Việt Thắng – Trưởng Ban Kiểm soát
Ông Nguyễn Khải Hoàn - Ủy viên Ban Kiểm soát
Ông cao Duy Hà - Ủy viên Ban Kiểm soát





5

1.1.2. Giới thiệu về FSOFT nói chung, FSOFT HCM nói riêng
FPT Software (FSOFT) là công ty phần mềm gia công phần mềm hàng đầu tại Việt
Nam , phục vụ hơn 150 khách hàng toàn cầu từ 20 quốc gia trên bốn châu lục. FSOFT (trong
đó FSOFT HCM thành lập 14/03/2004) thành lập năm 1999 với 10 người , nó đã phát triển
thành một công ty năng động nguồn lực lớn nhất của con người, tất cả đã tốt nghiệp từ các
trường đại học của Việt Nam hoặc thế giới nổi tiếng hàng đầu . Với các công ty con và văn
phòng tại chín quốc gia trên toàn thế giới (Nhật Bản , Hoa Kỳ, Pháp, Đức, Singapore,
Malaysia, Úc , Thái Lan , và Philippines) cộng với ba trung tâm phát triển (Hà N ội với
FSOFT HN; Đà Nẵng – FSOFT DN; Thành Phố Hồ Chí Minh – FSOFT HCM) tại Việt Nam,
FSOFT có khả năng cung cấp các dự án toàn cầu trong khi khách hàng có thể được hưởng
chi phí thấp của Việt Nam như là một cơ sở ở nước ngoài, như minh chứng qua các dự án
toàn cầu nhiều triệu đô la, FSOFT đã chuy ển giao t hành công Hitachi, NEOPOST , Petronas ,
Deutsche Bank , và Unilever.
FSOFT tin vào chất lượng. Chất lượng là những gì mang lại cho FSOFT thành công,

thậm chí trong một số thị trường cạnh tranh nhất trên thế giới như Nhật Bản (chiếm một nửa
doanh số bán hàng của FSOFT). FSOFT là công ty đầu tiên ở Đông Nam Á để đạt được
CMMI Level 5 chứng nhận. Mỗi năm, FSOFT đầu tư một số lượng đáng kể doanh thu của
FSOFT vào đào tạo nhân viên của FSOFT, đôi khi ngay cả trước khi họ đã tốt nghiệp đại học
cho đến khi họ tham gia lực lượng lao động của FSOFT .
FSOFT tin vào sự hài lòng của khách hàng. Mỗi khách hàng, lớn hay nhỏ, có những
yêu cầu riêng của họ mà cần phải được giải quyết. FSOFT tin rằng một hệ thống hoạt động
định hướng quá trình mạnh mẽ chỉ có thể thành công nếu kết hợp với dịch vụ định hướng
khách hàng chu đáo, linh hoạt.
FSOFT tin rằng nhân viên trung thành tạo ra khách hàng hài lòng. Với tốc độ tiêu hao
ít hơn 10%, FPT Software sở hữu một trong những lực lượng lao động ổn định nhất so với tất
cả các địa điểm ngoài khơi lớn khác. FSOFT đầu tư rất nhiều để tăng vốn xã hội giữa các
nhân viên của FSOFT, việc tạo ra một cộng đồng chuyên nghiệp với một nền văn hóa độc
đáo.

CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI FSOFT
6



1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi theo định hướng chung tập đoàn FPT
1.2.1. Tầm nhìn
7

Trong quá trình phát triển lâu dài, FPT phải trở thành một Tập đoàn hàng đầu về công
nghệ và dịch vụ thông minh tại Việt Nam. Từ đó dần định hướng phát triển ra Toàn cầu.
1.2.2. Sứ mạng
“FPT m ong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động
sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng
thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và

một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”.
1.2.3. Hệ thống giá trị cốt lõi
Thể hệ qua 6 chữ: Tôn Đổi Đồng Chí Gương Sáng
Cụ thế: "N gười FPT tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội. Đây là nguồn sức mạnh
tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công. Tinh thần này là hồn của
FPT, mất nó đi FPT không còn là FPT nữa. Mỗi người FPT có trách nhiệm bảo vệ đến cùng
tinh thần FPT.
Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gương mẫu và sáng
suốt. Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian".
1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FSOFT HCM
1.2.1. Sơ lược các vận hành và hệ thống nghề nghiệp khối sản xuất
FSOFT HCM là tập hợp các đơn vị kinh doanh và các bộ phận sử dụng chung (Tuyển
dụng chung; tài chính chung; IT chung; admin chung. Trong đó, tại mỗi đơn vị kinh doanh
(FSU1, FSU2, …., FSU11) được quyền tự chủ về tài chính, nhân sự, admin riêng của mình,
còn các bộ phận khác thì sử dụng của chung của chi nhánh hoặc yêu cầu hỗ trợ từ phòng ban
chung trên.

8

Trong mỗi FSU là cấu trúc tổ chức cấp dưới theo mô hình dự án như sau:
Ví dụ: FSU11 Hồ Chí Minh

Trong đó:
GA: Admin (Phụ trách hỗ trợ về các dịch vụ văn phòng), HR (người phụ trách nhân
sự cấp FSU), YU (youth: tổng hội – hình thức sinh hoạt tập thể của văn hóa FPT)
BSD: Gồm có QA (Kiểm tra trung gian sản phẩm đội sản xuất trước khi chuyển giao
cho khách hàng); Comtor (bộ phận chuyển đổi ngôn ngữ giữa Tiếng Việt/Tiếng Anh; Tiếng
Nhật)
Trong đó, hệ thống nghề nghiệp khối sản xuất như sau:
Hệ thống chức danh- Khối sản xuất

Lập trình
viên
(DEV)
Nhân viên
kiểm tra
(TEST)
Nhân viên chuyển
đổi ngôn ngữ
(COMTOR)
Đảm bảo chất
lượng
(QA)
Kĩ sư cầu
nối
(BrSE)
Quản lý dự
án
(PM)

Với mỗi nghề nghiệp, FSOFT chủ yếu phân chia:
- Junior: Người mới, người kinh nghiệm dưới 3 năm trong vị trí đó
- Senior: Người có kinh nghiệm lâu năm, kinh nghiệm trên 3 năm trong vị trí đó.
Lập trình viên: Chịu trách nhiệm tạo ra các sản phẩm phần mềm theo yêu cầu của khách
hàng. Theo mỗi dự án, mỗi nhân viên có thể là trưởng nhóm nhưng dự án khác họ có thể là
thành viên đơn thuần. Trưởng nhóm không là 1 chức danh cố định, chủ yếu dựa vào đánh giá
kinh nghiệm trong dự án nào đó, nhân viên được ngầm định là trưởng nhóm lập trình viên.
Nhân viên kiểm tra: Chịu trách nhiệm kiểm tra sản phẩm phần mềm trong nội bộ dự án,
giúp tìm ra lỗi. Nhóm nghề nghiệp này thường không có chức danh trưởng nhóm cố định,
nhân viên nhóm này tham gia dự án dưới sự phân bổ của trưởng đơn vị kinh doanh.
9

Kĩ sư cầu nối: Chịu trách nhiệm hỗ trợ kĩ thuật giữa bộ phận làm tại Hồ Chí Minh và Nhật
Bản, đang làm việc bên phía khách hàng (ở Nhật Bản). Vì vậy tùy theo dự án, nếu có yêu cầu
người chuyển giao, hỗ trợ kĩ thuật khó, dự án sẽ có kĩ sư cầu nối hay không?
Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ/Nhân viên đảm bảo chất lượng: trong mỗi FSU sẽ có
trưởng nhóm riêng; còn lại là các thành viên đi hỗ trợ ở các dự án dựa vào phân phối của
trưởng nhóm đảm bảo chất lượng
Nhân viên quản lý dự án: Chịu tránh nhiệm quản lý dự án dưới gốc độ con người (tìm
người, yêu cầu đào tạo, …) và công việc (yêu cầu mở dự án, kiểm soát quy trình, báo cáo
công việc với khách hàng, tổ chức hợp nhóm)

Trình độ nhân viên khối sản xuất: đại học trở lên chiếm 90%, 10% (theo học chương trình
đào tạo về công nghệ thông tin: Aptech, …)
Độ tuổi nhân viên khối sản xuất:
2
2
~29

30~35

36~40

7
7
%

14
%

9

%


S
ố

nhân viên đư
ợ
c
nhận vào làm
S
ố

nhân viên v
ẫ
n
còn làm
S
ố

nhân viên đ
ã xin
nghỉ
T
ổ
ng s
ố

nhân viên
đến cuối năm

4
8
6

767

221

10
32

(Nguồn phòng NS thống kê 2013)
Trong đó nhân viên khối sản xuất chiếm 90% tổng số nhân viên; chiếm 95% trong số nhân
viên nghỉ việc.
1.2.2. Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FSOFT HCM
Như chúng ta đã biết khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp
bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong
công việc, khi đó khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ trở nên
quan trọng đặc biệt.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên nhằm mục đích:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
10

- Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận
và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức….
- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hộI và hoạch định

nghề nghiệp.
Cùng với quá trình hội nhập thế giới, công nghệ thông tin đặc biệt mảng outsourcing
trở thành thị trường cạnh tranh hứa hẹn nhiều thách thức, gay cấn. Và điều này đã tạo nên
một điều kiện cần và đủ để các công ty cân nhắc đến việc áp dụng hệ thống đánh giá kết quả
công việc của nhân viên tại công ty mình.
1.2.2.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc
Mỗi nhân viên trong khối sản xuất được đánh giá thành tích 2 lần/năm vào tháng 1 và
tháng 7 hàng năm (thông qua kì Checkpoint). Trước tiên, mỗi nhân viên phải tự đánh giá
mình thông qua các tiêu chí, điểm số như sau:
1.Tinh th
ần trách nhiệm

1a. Ý thức trách nhiệm đối với lợi ích chung của dự án, của công ty, của khách hàng.
Điểm (Min-0, Max-6, Norm-4)

1b. Ý thức vượt qua khó khăn trong công việc, khắc phục những khó khăn/vấn đề cá
nhân
Điểm (Max-4, M in-0, Norm-2)

2. Làm việc theo nhóm
2a. Khả năng làm việc theo nhóm ở mức dự án
Điểm (Max-5, M in-0, Norm-4)

2b. Khả năng làm việc với các bên liên quan ở mức Group
Điểm (Max-4, M in-0, Norm-3)

2c. Khả năng làm việc với các bên liên quan ở mức ngoài Group (khách hàng, phòng
ban khác, nhóm khác)
11

Đi
ểm (Max
-
1, M in
-
0, Norm
-
0)


3. Kết quả công việc
3a. Chất lượng công việc
Điểm (Max-40, Min-0, Norm-30)

3b. Đúng hạn
Điểm (Max-30, Min-0, Norm-20)

4. Kỷ luật lao động
4a. Đi làm đúng giờ
Điểm (Max-10, Min-(-5), Norm-10)

4b. Tuân thủ quy trình
Điểm (Max-5, M in-(-1), Norm-4)

4c. Tính kỷ luật trong công việc, chấp hành yêu cầu của cấp trên, quy định chung của
Fsoft và Group
Điểm (Max-5, M in-(-5), Norm-3)

5. Tăng level về ngoại ngữ, chứng chỉ chuyên môn
Điểm (Max-2, M in-0)

6. Tham gia hoạt động Seminar, Workshop, Training, IP
Điểm (Max-2, M in-0)

7. Đóng góp cho hoạt động tổng hội
Điểm (Max-2, M in-0)

8. Điểm thưởng
Điểm (Max-4, M in-0)
12


9. Khen thưởng-Kỷ Luật

10. Công việc giao trong kỳ

11. Kế hoạch đào tạo tiếp theo
11a. Kế hoạch ngắn hạn

11b. Kế hoạch dài hạn

12. Nguyện vọng cá nhân

Sau khi, nhân viên tự đánh giá xong sẽ lưu trữ trên hệ thống. Tiếp theo:
- Trưởng đơn vị kinh doanh sẽ chỉ định người ngang cấp; người cấp trên đánh giá.
- Sau khi, kết thúc hoạt động đánh giá ngang cấp, sẽ tổ chức buổi đánh giá Checkpoint
công khai gồm có người cấp trên chỉ định cùng nhân viên để đánh giá hoạt động vừa qua của
nhân viên.
1.2.2.2 Người đánh giá
Theo quy định, đánh giá sẽ bao gồm 3 vòng:

- Nhân viên tự đánh giá mình dựa vào các tiêu chí ở mục 1.2.2.1.
- Người ngang cấp, những người trong cùng dự án, thường sẽ là:
+ 1 người cùng chức danh công việc trong dự án
+ 1 người thuộc trưởng nhóm trong chức danh công việc trong dự án
Đánh giá bằng cách ghi chú vào mục riêng sau khi đọc bản tự đánh giá của nhân viên.
- Người cấp trên:
+ 1 người quản lý dự án
+ 1 người trưởng nhóm đơn vị kinh doanh
Cấp
Các vòng đánh giá
Vòng 1 Vòng 2 Vòng cuối
13

Lập trình
viên
(DEV)
Thành viên

T
ự đánh giá

-

Trư
ởng n
hóm DEV (n
ếu không có
sẽ do Quản lý dự án)
- Nhân viên trong cùng dự án
Đánh giá và góp ý

-

Qu
ản lý dự án

- Trưởng đơn vị
kinh doanh
Trư
ởng nhóm

T
ự đánh giá

-

Trư
ởng nhóm TEST/BrSe (nếu
không có sẽ do Quản lý dự án)
- Nhân viên trong cùng dự án
Đánh giá và góp ý
-

Qu
ản lý dự án

- Trưởng đơn vị
kinh doanh
Nhân viên
kiểm tra
(TEST)

Thành viên Tự đánh giá - Trưởng nhóm TEST (không có thì
thay bằng trưởng nhóm DEV hoặc
quản lý dự án)
- Nhân viên trong cùng dự án
Đánh giá và góp ý
- Trưởng TEST
(nếu có)
- Quản lý dự án
- Trưởng đơn vị
kinh doanh
Trư
ởng nhóm

T
ự đánh giá

-

Trư
ởng nhóm DEV/BrSe (không có
thì thay bằng quản lý dự án)
- Nhân viên trong cùng dự án
Đánh giá và góp ý
-

Qu
ản lý dự án

- Trưởng đơn vị
kinh doanh

Nhân viên
chuyển đổi
ngôn ngữ
(COMTOR)
Thành viên Tự đánh giá
- Trưởng nhóm DEV/TEST (không có
thì thay bằng quản lý dự án) mà nhân
viên hỗ trợ chính
- Nhân viên trong cùng dự án
Đánh giá và góp ý
- Trưởng
COMTOR
- Trưởng đơn vị
kinh doanh
Trư
ởng nhóm

T
ự đánh giá

-

Trư
ởng đ
ơn v
ị
kinh doanh
K
ĩ s
ư c

ầu nối

(BrSE)


T
ự đánh giá

-

Trư
ởng nhóm
COMTOR/DEV/TEST/Quản lý dự án
tùy theo mô hình dự án sẽ đặc thù
riêng
Đánh giá và góp ý
-

Qu
ản lý dự án

- Trưởng đơn vị
kinh doanh
Qu
ản lý dự
án
(PM)


T

ự đánh giá

-

Trư
ởng nhóm DEV/TEST/BrSE t
ùy
theo mô hình dự án sẽ đặc thù riêng
Đánh giá và góp ý
-

Trư
ởng đ
ơn v
ị
kinh doanh
Đảm bảo chất
lượng
(QA)
Thành viên Tự đánh giá
- Trưởng nhóm DEV/TEST/Quản lý
dự án
Đánh giá và góp ý
- Trưởng nhóm
QA
- Trưởng đơn vị
kinh doanh
Trưởng nhóm Tự đánh giá - Trưởng đơn vị
kinh doanh

1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên đang được sử dụng tại FSOFT
HCM được xây dựng sự kết hợp 3 phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp cho điểm các tiêu chí: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint ở mục 1.2.2.1,
14

mỗi nhân viên tự cho điểm ứng với từng tiêu chí. Sau đó, dựa vào những dữ liệu khai báo của
nhân viên, những dữ liệu cung cấp trong dự án hiện tại từ người quản trị dự án; từ đó, trưởng
đơn vị kinh doanh sẽ công nhận hoặc điều chỉnh điểm phù hợp.
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint ở mục
1.2.2.1, mỗi nhân viên vừa phải tự đánh giá đồng thời phải đưa ra mục tiêu cá nhân trong 6
tháng 1 năm và 3 năm, người đánh giá sử dụng mục tiêu đó đánh giá nhân viên.
- Phương pháp phân phối bắt buộc theo chỉ tiêu (quota): Nhân viên sẽ được xếp loại
A+, A, B, C, D để xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân dựa trên tổng điểm đánh
giá (6 tháng và cuối năm) theo một tỷ lệ cố định, thông thường theo tỉ lệ cố định được quyết
định hàng năm. Ví dụ năm 2013 như sau:
X
ếp loại

M
ức độ

Đi
ểm

T
ỷ lệ khống chế

A+ Xuất sắc Trên 95 Tỷ lệ = 5% số người được đánh giá theo
từng cấp

A

T
ốt

Trên 90

T
ỷ lệ = 15% số ng
ư
ời đ
ư
ợc đánh giá theo
từng cấp
B Khá Trên 80 Tỷ lệ = 60% số người được đánh giá theo
từng cấp
C

Trung bình

Trên 50

T
ỷ lệ = 15% số ng
ư
ời đ
ư
ợc đánh giá theo
từng cấp
D Dưới trung bình Dưới 50 Tỷ lệ = 5% số người được đánh giá theo

từng cấp

1.2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá
- Đánh giá giữa năm:
Kết quả đánh giá giữa năm trên thực tế được Công ty sử dụng có tác dụng hỗ trợ rất
lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty.
Cụ thể, kết quả đánh giá giữa năm được sử dụng như sau:
* Nâng mức lương chức danh
Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc giữa năm (6 tháng) điều chỉnh mức
lương nhân viên.
* Bố trí và sử dụng nhân viên
15

Sử dụng nhân viên sao cho đảm bảo nguyên tắc “đúng người đúng việc” luôn là một
mục tiêu quan trọng để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Trong thực tế hoạt động, việc
bố trí và sử dụng nhân viên dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc của công ty được
tiến hành khá tốt và cụ thể. Đối với kết quả đánh giá giữa năm, đây là căn cứ để xét giao
nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng mức lương, tăng phụ cấp kinh nghiệm nếu nhân viên có
thành t ích công tác tốt. N gược lại, NLĐ sẽ bị chuyển công việc khác có mức lương thấp hơn
hoặc miễn giảm chức vụ nếu bị xếp loại C, D trong 2 chu kỳ liên tiếp.
* Xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên tiến, xuất sắc
Chỉ tiến hành bình bầu, xét danh hiệu thi đua đối với NLĐ xếp loại A+ cho giai đoạn
tổng kết giữa năm.
- Đánh giá cuối năm:
Hầu như giống như sử dụng kết quả đánh giá trong các mục đích: Nâng mức lương
chức danh; bố trí và sử dụng nhân viên; xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên tiến, xuất sắc.
Bên cạnh đó, kết quả đánh giá cuối năm dùng để xem xét thưởng cuối năm:

Xếp loại Mức lương thưởng
A+

T
ối đa 4 tháng l
ương (d
ựa tr
ên lương hi
ện
tại của nhân viên)
A

T
ối đa 3tháng l
ương (d
ựa tr
ên lươ
ng hi
ện tại
của nhân viên)
B

T
ối đa 2 tháng l
ương (d
ựa tr
ên lương hi
ện
tại của nhân viên)
C Tối đa 1 tháng lương (dựa trên lương hiện
tại của nhân viên)
D

Không thư
ởng


1.4 Cơ sở nền tảng cho đánh giá kết quả công việc
Theo Trung Tâm Năng Suất Việt Nam, việc đánh giá kết quả công việc phát triển dựa
trên những lý thuyết cơ bản về quản lý nguồn nhân lực, và cách tiếp cận quản lý theo mục
tiêu (MBO), các chỉ số KPIs (chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu) và một số phương pháp khác.
1.4.1 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
16

Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình chuyển đổi mục đích/mục t iêu của t ổ chức
thành mục đích, mục tiêu của các nhân, đây là một trong những phương quản lý và thực hiện
chính sách hiệu quả nhất.

Các bước bao gồm:
- Thiết lập mục tiêu
- Hoạch định các bước công việc
- Tự quản lý
- Đánh giá, phản hồi kết quả

1.4.2 Phương đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc
Được xuất phát từ hệ thống các mục tiêu được thiết lập, căn cứ trên mục tiêu, và các
chức năng của từng cá nhân, bộ phận để thiết lập các KPI phù hợp. Các KPI làm định hướng
phấn đấu cho các cá nhân và cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
1.4.3 Phương pháp phê bình lưu giữ
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực
hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó,
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với

những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã
khắc phục được chưa. Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những
điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt
sai lầm trong thực hiện công việc.
1.4.4 Phương pháp đánh giá 360 độ
Được phát triển vào đầu những năm 90 tại các nước Tây Âu, phương pháp này đề cập
tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên. Ví
dụ: Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có
nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức
vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân người nhân viên đó. Kết quả đánh giá sẽ
bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp,
nhân viên dưới quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả
công việc của nhân viên cho phép “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân được
17

đánh giá.
1.4.5 Các bước triển khai đánh giá kết quả công việc
Bước 1: Thiết lập bộ tài liệu cơ bản về công việc
Bộ tài liệu cơ bản về công việc là bộ tài liệu hướng dẫn nhân viên nhằm thực hiện mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Thông tin công việc gồm:
1. M ô tả công việc
2. Tiêu chí hoàn thành công việc
3. Tiêu chí đánh giá
4. Quy trình làm việc
Bước 2: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn
và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các
quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người
làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Bước 3: Thiết lập phương pháp đánh giá
Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá thích
hợp, ví dụ như:

Phương pháp thang đo đồ họa
Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp so sánh
Phương pháp bản tường thuật
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp 360 độ
Hoặc kết hợp các phương pháp trên
Bước 4: Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện

Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá trong việc
Thưởng hiệu quả
18

Bố trí công việc, Hoạch định phát triển nhân viên
Lập kế hoạch đào tạo
Tạo động lực đạt tới mục tiêu.


19

Chương 2: CHẨN ĐOÁN VIỆC Đ ÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN KHỐI SẢN XUẤT TẠI FSOFT HCM
2.1 Phỏng vấn

Để đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc tại FSOFT HCM, tác giả đã tiến
hành phỏng vấn như sau:
- Thời gian từ 07/04/2014 đến hết 17/04/2014
- Đối tượng và phạm vi khảo sát:
+ Phỏng vấn cá nhân: Trưởng bộ phận nhân sự ở FSU11; Trưởng COMTOR ở FSU15
+ Phỏng vấn nhóm: 10 nhân viên FSU11 trong buổi teambuilding dự án gồm:
o 1 Quản lý dự án
o 1 trưởng đơn vị kinh doanh
o 1 nhân viên COMTOR
o 1 trưởng nhóm DEV
o 2 nhân viên TEST
o 4 nhân viên DEV
2.2 Nội dung phỏng vấn
- Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc
- Người đánh giá
- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Việc sử dụng kết quả đánh giá
Chi tiết nội dung phỏng vấn tham khảo PHỤ LỤC.
2.3 Phân tích, đánh giá kết quả kết quả
Dựa vào các kết quả phỏng vấn, tác giả có những kết luận như sau:
2.3.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc
Với yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc ở 1.2.2.1, để thực hiện đánh giá
năng lực thực hiện công việc trước tiên nhà quản lý và nhân viên cần xác định rõ các yêu cầu
đánh giá cơ bản bao gồm: lĩnh vực, kỹ năng, các kết quả cần đánh giá; đầu vào của các yếu tố
này thường được thể hiện trong bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Tuy
nhiên, bảng mô tả công việc hiện đang áp dụng tại công ty chỉ dừng lại ở mức hình thức hoá
bảng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí chức danh, nghĩa là vẫn còn mang đặc thù
chung chung của công việc. Bản thân người nhân viên cũng không thể định hướng con