Thẻ cân bằng điểm

Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
MỤC LỤC
1
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
Yêu cầu
1. Phần lý thuyết của đề tài: tóm lược lý thuyết cơ bản của đề tài Thẻ cân bằng điểm
(Balanced scorecard)
2. Phần nghiên cứu có liên quan: sử dụng các bài báo trên e-learning (trong mục
KTQT) hoặc các bài báo, các nghiên cứu khác liên quan đến đề tài để minh họa. Xem xét với
đề tài này đã được nghiên cứu như thế nào trong các nghiên cứu trước đây? các nghiên cứu
trước chỉ ra vấn đề gì?hiểu các nghiên cứu đó và khả năng nghiên cứu tương tự ở Việt Nam?
3. Khả năng ứng dụng tại Việt Nam: phân tích qua điều kiện và khả năng dụng đề tài
đã chọn tại Việt Nam.
Sau khi báo cáo đã được thực hiện, nhóm làm slide để báo cáo trước lớp. Điểm đánh
giá gồm báo cáo và điểm thuyết trình.
2
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là thành viên
của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang phải trải qua cuộc khủng hoảng
kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và
phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành
hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức
để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin
tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông
tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản
hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) ra
đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính,

khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt
động của tổ chức.
3
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập từ
những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ
chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui
trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển.
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược
và là công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc
của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần
đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bật
nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và
thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo
ở cả bốn phương diện nói trên.
Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức
vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các thước đo để đo
lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các
mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, qui trình hoạt động nội
bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường
thành quả hoạt động của mình.
1.1. Khái niệm balanced scorecard
Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường
thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình
hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua sơ đồ 1.1
Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những
hành động cụ thể
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

 Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
 Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
 Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong
thực tế (quá khứ).
 Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
4
Tầm nhìn và chiến
lược của doanh
nghiệp
Tài chính
Hoạt động kinh
doanh nội bộ
Học hỏi và phát
triển
Khách hàng
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
1.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Yếu tố tài chính
Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất
cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp
tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này
cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa
mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu
không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nổ lực của
chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống
như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ
các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược

của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết
để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến
lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm.
1.2.2. Yếu tố khách hàng
Yếu tố khách hàng được thiết kế chỉ đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt
việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không? Đó là
điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi
những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn.
Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ
khách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể
như số mẫu sản phẩm mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay
trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm khách hàng quen thuộc,
khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai để tính ra doanh số Khía cạnh khách hàng
bao gồm các chỉ tiêu quan trọng và được xem xét khi đánh giá kết quả đầu ra đạt được của các
chiến lược.
Một chiến lược hướng về khách hàng thường được thể hiện ở ba mặt sau:
• Những thuộc tính về sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành
• Những mối quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và những
mối quan hệ cá nhân.
5
Chu trình cải
tiến
Xác định thị
trường
Thiết kế SP
Chu trình hoạt
động
Sản xuất SP
Chuyển giao SP
Chu trình hậu

mãi
Dịch vụ khách
hàng
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
• Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Việc quản lý cả ba mặt này sẽ cung cấp giá trị cho những khách hàng của một doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp phải nhận thức được rằng trong môi trường ngày nay, họ phải cung
cấp, đầu tiên và trên hết – một sản phẩm chất lượng. Nếu không làm được điều này, sẽ chẳng
có khách hàng nào để họ phải lo lắng, và cũng sẽ chẳng tồn tại những khách hàng yêu cầu về
chất lượng sản phẩm, sự giao hàng đúng thời gian. Lúc này doanh nghiệp không xác định sẽ ở
đâu trong quá trình giao hàng hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi đã bán sản phẩm. Một
điều nữa không thể bỏ qua là giá của sản phẩm vì giá bán giữ một vai trò then chốt trong
quyết định của khách hàng khi ký kết hợp đồng với doanh nghiệp. Đây là ba nhân tố quan
trọng nhất cần phải quan tâm đến trong việc tạo dựng lĩnh vực khách hàng, nhưng điểm cốt
yếu chính là sự thoã mãn khách hàng.
1.2.3. Yếu tố về chu trình kinh doanh nội bộ
Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài
chính và khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện
các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông.
Thu hút và giữ khách hàng trong thi phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách
hàng mục tiêu.
Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và
thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Mỗi doanh nghiệp đều có chu trình kinh doanh nội bộ riêng. Mô hình chuỗi giá trị
kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và
chỉ tiêu đánh giá. Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình cải tiến, chu trình thực
hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi.
Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 106
a) Chu trình cải tiến
Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới thích
hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm
giữ khách hàng hiện có. Để thực hiện thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý
phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng
cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình
6
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của khách hàng. Muốn vậy doanh nghiệp phải
tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và
dự toán kế hoạch sẽ thực hiện của doanh nghiệp.
b) Chu trình thực hiện
Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi
hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm
soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh. Theo đó doanh nghiệp nên
quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và kiểm soát khách hàng, cả thiện công việc tiếp nhận
đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng. Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính
(như chi phí định mức, dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng thiết bị máy
móc) và các chỉ tiêu phi tài chính (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn
cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục) để đánh giá
chu trình thực hiện.
c) Chu trình dịch vụ hậu mãi
Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay
hàng bán bị trả lại. Ví dụ như các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng làm
quen với sản phẩm, dịch vụ mới, phản hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành
sản phẩm, vệ sinh an toàn xử lý chất thải trong công nghiệp sản xuất…
Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển

Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm là khía cạnh mà kết dính các phần lại với
nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và
phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Ba yếu tố của thông tin khía cạnh kinh nghiệm và tăng trưởng là con người, hệ thống
thông tin và thủ tục tổ chức. Khi đánh giá các khía cạnh về tài chính, khách hàng và chu trình
kinh doanh nội bộ, người ta thường xem xét chênh lệch giữa khả năng thực tế về con người,
hệ thống thông tin, các thủ tục tổ chức so với các chỉ tiêu cần đạt đến.
Tương tự như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh
giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, kỹ năng của
nhân viên, chế độ khen thưởng tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc. Hệ thống
thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời cung cấp thông tin để ra quyết định. Cuối cùng các
thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của nhân viên hiệu quả, tiết
kiệm thời gian mà vẫn đáp ứng được nhu cầu quản lý
Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân
đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và
mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết
quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài
bền vững trong nền kinh tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các
mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ
phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung.
1.3. Liên kết những thước đo trong bsc với chiến lược của tổ chức
Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều
này không phải dễ dàng thực hiện được. BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó là chuyển
tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ
đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành
động để đạt được mục tiêu đề ra. Khi xây dựng một BSC để đo lường thành quả hoạt động
của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:
• Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo
• Định hướng hoạt động.
• Liên kết với những mục tiêu tài chính.

7
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả.
Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết
quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục tiêu và
thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một
nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức.
Sơ đồ 1.5 minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC.
1.3.2. Định hướng hoạt động
Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những
thước đo định hướng hoạt động. Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ
không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là
định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không? Ngược lại,
định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được
những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến
này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức
hay không.
1.3.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính
Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo
lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi đầu là khách hàng và
công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành
công. Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của
khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhân
viên. Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó
cũng được cải thiện. Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm
độc quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác
nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như vậy, dù sản phẩm
của tổ chức được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được
các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ sản phẩm của tổ chức. Và khi
tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách

hàng và cải tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt. Chính vì
vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính. Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả
trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính.
8
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
2. Các nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng
2.1. Thẻ điểm cân bằng và chiến lược công ty
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt
động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả
hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai. Ví dụ như, một công ty có thể giảm hoạt động
dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong
tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.
Để giải quyết vấn đề này, Robert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảng
điểm cân bằng – một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ
xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và
nghiên cứu. Mô hình Bảng điểm cân bằng được mô tả theo biểu đồ sau:
Bảng điểm cân bằng giải mã chiến lược với sự cân bằng giữa:
- Thước đo bên trong và bên ngoài
- Thước đo khách quan và chủ quan
- Kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai
Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà
xưởng và trang thiết bị, và hệ thống kế toán tài chính thực thi công việc đơn giản là xác định
giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp
gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng, và nguồn nhân lực. Hệ thống kế
toán tài chính truyền thống không đủ mạnh để định giá trị chính xác của những tài sản vô hình
này.
Bảng điểm cân bằng – vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn
– bao gồm thêm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của
quy trình sản xuất nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển.
Khía cạnh tài chính - Đưa thêm những thước đo như thu nhập hoạt động, giá trị kinh tế

gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê.
Khía cạnh khách hàng – Đưa thêm những thước đo như sự thỏa mãn của khách hàng,
sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.
Khía cạnh hiệu quả quy trình sản xuất kinh doanh – Bao gồm thêm những thước đo
như chi phí, số lượng đầu vào của một quy trình, và chất lượng. Những tiêu chí này là cho các
quy trình sản xuất như thu mua, sản xuất, hoàn thành.
Khía cạnh đào tạo và phát triển – Bao gồm thêm các thước đo như sự thỏa mãn của
nhân công, sự ghi nhớ của nhân công, tập hợp các kỹ năng.
Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là
một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các qua trình kinh doanh sản xuất tốt
hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt
động tài chính.
Các mục tiêu, thước đo, tiêu chí, và các sáng kiến
Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, các thước đo của
những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến:
Các mục tiêu - Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả
năng năng sinh lời.
Các thước đo - Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến
triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng khả năng
tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận biên ròng.
Các tiêu chí thực hiện mục tiêu – Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ
tăng 2% lợi nhuận biên ròng.
Các sáng kiến - Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để
thực hiện được mục tiêu cuối cùng.
Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược
9
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động
được cải thiện. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được
sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông

qua các chức năng sau:
Vạch rõ chiến lược - Qúa trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có
thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự
đồng thuận gắn kết.
Truyền tải các mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục
tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu
quả xuyên suốt tổ chức.
Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược – Các mục tiêu
nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng
kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.
Đào tạo và phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu
quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu
bản thân chiến lược có thành công hay không.
Những chức năng này đã biến Bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu
quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư
nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên
toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.
2.2. Sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc
liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy được sự cần thiết
của phương pháp Balanced Scorecard (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào
phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC:
• Sự gia tăng của tài sản vô hình
• Hạn chế của thước đo truyền thống
2.2.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa
nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và
mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự
chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác
chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài

chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà
thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô
hình. Điều này được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không
dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ
kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến
nhằm mang lại giá trị cho khách hàng.
Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được
tạo ra từ việc:
• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách
hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách
hàng tiềm năng.
• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ
khách hàng.
• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả
năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu
10
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu
tư để có được các tài sản này. Theo một nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị
của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ
chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21
con số này là 75%.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh
giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để
ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
2.2.2. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới
nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công

nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt
động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để
đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài
chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài
sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị
đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà
thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá
thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động
của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn
hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu
hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh
rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá
hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính
trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai
khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn
trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài
chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo
mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài
không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
2.3. Thẻ điểm cân bằng và Hệ thống đánh giá
Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI
Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), hay còn gọi là chỉ số đo lường thành công (KSI) giúp
doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục tiêu đã đề ra.
Một khi doanh nghiệp đã hình thành sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng và
đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề
ra. KPI chính là thước đo sự tăng trưởng này.

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là gì?
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện
công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc
hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa
trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.
KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã được sự đồng ý
của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu
của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ số KPI dựa trên tỉ lệ phần trăm
doanh thu do các khách hàng cũ mang lại. Trường học có thể dựa vào tỉ lệ tốt nghiệp của học
sinh. Phòng dịch vụ khách hàng dựa trên tỉ lệ phần trăm các cuộc gọi của khách hàng được
11
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
giải đáp ngay phút đầu tiên. Đối với tổ chức dịch vụ xã hội là số lượng tổ chức được hỗ trợ
trong năm.
Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải
lượng hóa được (có thể đo lường).
Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao
nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận
trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đưa
ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là
KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số
KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp”
phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.
Chỉ số đo lường hiệu suất phải lượng hóa được
Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút
càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một chỉ số KPI vô ích nếu không phân biệt
rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất”
không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so
sánh nó với các doanh nghiệp khác.

Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng. Đối với KPI
“gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản
phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản
phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?
Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở
thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ chảy máu chất xám” thành các chỉ số KPI. Chỉ
số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân
viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ
thống thông tin của phòng nhân sự (HRIS). Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như
“Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm”.
KPI được xem là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp
Rất nhiều chỉ số có thể đo lường được, điều này không có nghĩa chúng sẽ là chìa khóa
thành công của doanh nghiệp. Khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra những
chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra, không nên chọn
quá nhiều. Điều cũng khá quan trọng là phải đề ra số lượng KPI vừa đủ để toàn thể nhân viên
có thể tập trung hoàn thành mục tiêu.
Điều này cũng không có nghĩa là doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng 3 hay 4 chỉ
số KPI. Tốt hơn doanh nghiệp nên xây dựng khoảng 3 hay 4 chỉ số KPI tổng thể cho toàn bộ
hoạt động doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp sẽ xây dựng 3,4 hay 5 chỉ số KPI
nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Ví dụ chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hài lòng của khách
hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, chỉ số KPI sẽ được triển khai khác nhau. Phòng sản xuất
có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng sản phẩm bị từ chối sau khi được kiểm tra chất
lượng”, trong khi phòng kinh doanh đặt ra chỉ số KPI là “Tổng thời gian khách hàng phải chờ
trước khi có nhân viên kinh doanh trả lời”. Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt được mục
tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số
KPI tổng thể.
12
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
3. Khả năng áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam

Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) là công cụ khá tốt giúp doanh nghiệp
giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh. Trong
bối cảnh nền kinh tế gặp khó khăn thì việc lập ra kế hoạch chiến lược phù hợp để đối phó với
những biến động thị trường là điều cần thiết. Có thể nói Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân
bằng - BSC) là công cụ khá tốt giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây
dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh.
Các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay thường hay tập trung sự chú ý đến kết quả
kinh doanh, thậm chí nhiều doanh nghiệp lập ra với tư tưởng “ăn xổi” nên không thể xây
dựng được doanh nghiệp mạnh, bền vững. Các doanh nghiệp chưa có phương pháp hoạch
định chiến lược mà chỉ mới phân tích điểm mạnh, điểm yếu, đề ra kế hoạch cho năm tài
chính, doanh thu, chứ chưa xây dựng được quy trình nội bộ, chưa xem trọng nguồn nhân lực
là tài nguyên của công ty. Trong khi đó BSC đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng trên một khung
khép kín và bổ trợ lẫn nhau gồm 4 thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội
bộ và học hỏi - phát triển. Nói cách khác, đó là công cụ giúp doanh nghiệp triển khai những
chiến lược hoạch định trên giấy thành các mục tiêu cụ thể, những chỉ tiêu rõ rang cho hoạt
động hàng ngày và đo lường được hiệu quả của các chiến lược ấy. Qua đó giúp các doanh
nghiệp khám phá được các giá trị và phát huy hết khả năng nội tại của mình trong kinh doanh.
Ông Alan Fell, nhà tư vấn và huấn luyện về quản trị doanh nghiệp, cho rằng, các
doanh nghiệp hầu hết là doanh nghiệp gia đình với những người thân cùng hợp tác sản xuất -
kinh doanh. Đối với họ, dòng tiền mặt và sự sống còn là ưu tiên hơn hoạch định chiến lược.
Do đó, theo ông, không suy nghĩ một cách chiến lược thì các doanh nghiệp khó mà đạt được
những điều lớn lao mà luôn phải phấn đấu để tồn tại. Ông đưa ra một số lời khuyên: Các nhà
quản lý doanh nghiệp cần thiết lập BSC vì sẽ giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể mà
doanh nghiệp muốn hướng đến và qua đó sẽ cải thiện công việc theo hướng đóng góp cho
mục tiêu chung đó. Nên lưu ý, áp dụng BSC trong doanh nghiệp là bài tập mang tính thực
dụng chứ không phái là luận án mang tính học thuật.
Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẽ, tất
yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh
đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có
thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng như đăc trưng của doanh nghiệp mình.

Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công ty
hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể rập khuôn mà phải
xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đào
tạo& phát triển. Việc xét tỷ trọng và việc chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh
nghiệp và những lãnh vực hoạt động cụ thể.
13
Tiểu luận môn Kế toán Quản trị
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson, Advanced Management
Accounting, Prentice Hall International - Inc,pp.367-435
2. Robert S. Kaplan, “ The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations”,
Balanced Scorecard Report, November – December 2002.pp.1-4
14