Quản lý nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần đại lý hàng hải việt nam đại lý hàng hải hải phòng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



ĐINH THƢƠNG HUYỀN




QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH CÔNG TYCỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI
VIỆT NAM – ĐẠI LÝ HÀNG HẢI HẢI PHÒNG




LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH






Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



ĐINH THƢƠNG HUYỀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH
CÔNG TYCỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM –
ĐẠI LÝ HÀNG HẢI HẢI PHÒNG

Chuyên ngành :Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 9
1.1. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 9
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 9
1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực của doanh nghiệp 11
1.2. Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 14
1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 14
1.2.2. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 15
1.2.3. Một số nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp 16
1.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp 32
1.2.5. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 39
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT
NAM – ĐẠI LÝ HÀNG HẢI HẢI PHÒNG 41
2.1. Khái quát chung về Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt
Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 41
2.1.1. Giới thiệu về Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt
Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 41
2.1.2. Thuận lợi và khó khăn của Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý
Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 47

2.1.3. Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt
Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 49
2.1.4. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Công ty Cổ phần
Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 53
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý
Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 54
2.2.1. Cơ cấu lao động của Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải
Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 55


2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng lao động của Chi nhánh Công ty Cổ
phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 59
2.3. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại
lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 62
2.3.1. Phân tích công việc 62
2.3.2. Công tác tuyển dụng lao động 63
2.3.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 68
2.3.4. Công tác đánh giá lao động 68
2.3.5. Đãi ngộ cho ngƣời lao động 70
2.4. Đánh giá quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại
lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 78
2.4.1. Điểm mạnh của quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ
phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 78
2.4.2. Điểm yếu và nguyên nhân của quản lý nguồn nhân lực tại Chi
nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải
Phòng 80
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ
HÀNG HẢI VIỆT NAM – ĐẠI LÝ HÀNG HẢI HẢI PHÒNG 83
3.1. Phƣơng hƣớng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong Chi nhánh

Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải
Hải Phòng 83
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ
phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 84
3.2.1. Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc 84
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 88
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 89
3.2.4. Nâng cao công tác đánh giá công việc 91
3.2.5. Hoàn thiện công tác đãi ngộ lao động 92
KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96


ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1
Bảng kết quả kinh doanh đạt đƣợc năm 2012 và 2013
53
2
Bảng 2.2
Cơ cấu lao động theo giới tính tại VOSA Hải Phòng
55
3
Bảng 2.3

Phân lao động theo trình độ học vấn tại VOSA Hải
Phòng
56
4
Bảng 2.4
Phân loại lao động theo độ tuổi tại VOSA Hải Phòng
58
5
Bảng 2.5
Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động trong
VOSA Hải Phòng
59
6
Bảng 2.6
Bản mô tả tiêu chuẩn tuyển dụng vị trí nhân viên kế
toán của Công ty
63
7
Bảng 2.7
Tình hình tuyển dụng lao động qua các năm
67
8
Bảng 2.8
Thu nhập bình quân ngƣời lao động qua các năm
75
9
Bảng 2.9
Số ngƣời nhận việc, nghỉ việc qua các năm
79
10

Bảng 3.1
Bản gợi ý mô tả chi tiết công việc Nhân viên kế toán
86
11
Bảng 3.2
Bản gợi ý chi tiết tiêu chuẩn công việc Nhân viên kế
toán
87
STT
Biểu
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 1
Biểu đồ phân loại lao động theo giới tính
55
2
Biểu đồ 2
Biểu đồ thể hiện trình độ học vấn của ngƣời lao động
trong Công ty năm 2013
57





1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

“Con ngƣời là tài sản quý giá nhất của mọi tổ chức”. Bởi lẽ chỉ có con
ngƣời mới có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác
tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng. Nhân lực đƣợc ví nhƣ
đòn bẩy của doanh nghiệp, nếu khả năng và năng lực của ngƣời lao động
đƣợc nâng cao hay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn,
tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn. Đó chính là lý do các công ty có tầm nhìn và
nổi tiếng trên toàn thế giới lựa chọn nhân lực nhƣ một tài sản quý, là nguồn
lực giá trị nhất mang tầm chiến lƣợc của Công ty. Điều này cũng đã đƣợc
minh chứng qua thành công vƣợt bậc của nền kinh tế Nhật Bản trong thế kỷ
20 nhờ tiếp thu có chọn lọc những tinh hoa văn minh phƣơng Tây phù hợp
với văn hóa Nhật. Các nhà lãnh đạo Nhật chọn “vấn đề con ngƣời” làm trung
tâm chú ý. Họ biết đƣa ra những chính sách, biện pháp cụ thể tác động tới
ngƣời lao động, khiến ngƣời lao động trở nên hăng say sản xuất, hết lòng vì
sự phát triển công ty nói riêng, nƣớc Nhật nói chung. Từ đó mang tới một
nƣớc Nhật hùng cƣờng trên thế giới. Xác định tầm quan trọng nhƣ vậy tuy
nhiên trong thực tế để quản lý nhân lực tại thời điểm kinh tế có nhiều chuyển
đổi và còn khó khăn hiện nay lại là một thử thách lớn đối với mỗi doanh
nghiệp.
Việt Nam nằm ở rìa Biển Đông, vùng biển có vị trí địa kinh tế, chính trị
đặc biệt quan trọng và từ lâu đã là nhân tố không thể thiếu trong chiến lƣợc
phát triển không chỉ của các nƣớc xung quanh Biển Đông mà còn của một số
cƣờng quốc hàng hải khác trên thế giới. Cùng với 3.260km bờ biển từ Bắc
vào Nam với nhiều vị trí phù hợp cho sự hình thành và phát triển một hệ
thống cảng biển hiện đại, tàu thuyền ra vào thuận tiện, giao lƣu với các châu
lục nhanh chóng, dễ dàng. Trong vận hội mới của đất nƣớc, với tốc độ tăng

2

trƣởng kinh tế, ngoại thƣơng đƣợc nâng cao, vận tải hàng hoá bằng đƣờng
biển ngày càng chiếm một tỷ trọng lớn.

Đại lý Hàng Hải Việt Nam (Vietnam Ocean Shipping Agency -
VOSA) là một trong những tổ chức hàng hải đƣợc thành lập sớm nhất ở Việt
Nam với 14 đơn vị kinh tế nằm dọc theo chiều dài đất nƣớc. Với cơ quan
trung tâm ban đầu đặt tại thành phố Hải Phòng (suốt những năm 1957 đến
năm 1989), sau đƣợc sự cho phép dựa trên tính nhận thức về một trung tâm
thƣơng mại phát triển nhất cả nƣớc, hội tụ đầy đủ những yếu tố thuận lợi phát
triển kinh tế biển, VOSA đã di dời trụ sở chính về TP. Hồ Chí Minh. Tuy
nhiên, với những lợi thế về đƣờng biển, cộng với chính sách phát triển kinh tế
cảng biển trong thời kỳ hội nhập kinh tế, VOSA Hải Phòng vẫn giữ vị trí tiên
phong và là một trong nhƣng chi nhánh chính của Đại lý Hàng hải Việt Nam.
Nhận thức đƣợc vị thế của mình, VOSA Hải Phòng không ngừng nỗ
lực đƣa ra những chiến lƣợc để phát triển mở rộng, khẳng định năng lực và
bản lĩnh của mình. Trong đó yếu tố con ngƣời đƣợc coi nhân tố chiến lƣợc để
làm nên thành công cho VOSA Hải Phòng. Bởi lẽ nguồn nhân lực là yếu tố
quan trọng quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp mang đặc thù về giao dịch vận tải nói riêng. Hơn nữa, trong
quá trình thay đổi vận hành để theo kịp sự phát triển nhƣ vũ bão của cảng biển
trong nƣớc cũng nhƣ thế giới, đòi hỏi VOSA Hải Phòng càng phải đầu tƣ
nhiều hơn vào yếu tố con ngƣời để đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trƣờng.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng cũng nhƣ cấp thiết của vấn đề này
cùng với những lý do nêu trên, tôi chọn đề tài "Quản lý nguồn nhân lực tại
Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải
Phòng (VOSA Hải Phòng)" làm Luận văn tốt nghiệp cao học của mình.


3

2. Tình hình nghiên cứu
Hiện nay, cũng có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học, nhiều

cuốn sách, nhiều bài báo đề cập dƣới nhiều góc độ, phạm vi rộng hẹp khác
nhau về Quản lý nguồn nhân lực nói chung và trong ngành vận tải biển nói
riêng. Có thể kể tới một số đề tài nghiên cứu nhƣ:
- Đề tài cấp Nhà nƣớc "Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu
quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện
đại hóa" mã số KX.05.11 do PGS.TS. Phạm Thành Nghị chủ nhiệm đề tài. Đề
tài đã đánh giá thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình
chuyển đổi cơ chế quản lý, phân tích mặt đƣợc cũng nhƣ hạn chế trong quản
lý và sử dụng nguồn nhân lực hiện nay; đề xuất một số giải pháp, mô hình,
chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, đặc biệt lực lƣợng lao động
đƣợc đào tạo, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng trong quá trình công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nƣớc trong điều kiện chuyển đổi cơ chế thị trƣờng, toàn
cầu hóa và hội nhập quốc tế.
- Đề tài cấp Bộ “Quản lý nhà nước đối với phát triển nguồn nhân lực ở
Việt Nam: Vấn đề và giải pháp”, chủ nhiệm đề tài ThS. Ngô Minh Tuấn,
Nghiên cứu viên - Ban Chính sách Dịch vụ công. Đề tài tập trung nghiên cứu
về quản lý Nhà nƣớc trong phát triển nguồn nhân lực, đƣợc thực hiện nhằm 3
mục tiêu cụ thể sau: (i) Cơ sở lý luận về quản lý Nhà nƣớc đối với phát triển
nguồn nhân lực; (ii) Đánh giá thực trạng quản lý Nhà nƣớc đối với phát triển
nguồn nhân lực ở Việt Nam; và (iii) Quan điểm, định hƣớng và giải pháp đổi
mới quản lý Nhà nƣớc đối với phát triển nguồn nhân lực.
- "Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp tại Việt Nam” của TS.
Nguyễn Hữu Lam (Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Quản trị (CEMD)
năm 2010. Bài viết nêu lên thực trạng Việt Nam đang chuẩn bị chiến lƣợc
phát triển kinh tế - xã hội thời kỳ 2011-2020, chiến lƣợc phát triển kinh tế

4

trong giai đoạn mới sẽ chú trọng vào đổi mới mô hình phát triển, thay đổi cơ
cấu nền kinh tế theo hƣớng hiệu quả, chất lƣợng, và bền vững hơn. Trong

chiến lƣợc phát triển này, phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc xem
là một trong những trọng tâm chiến lƣợc. Chỉ có nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trƣờng đầu tƣ, nâng cao hiệu quả
của doanh nghiệp và nâng cao chất lƣợng sống của ngƣời lao động.
Ngoài những công trình nghiên cứu tƣơng đối quy mô này, nhiều hội
thảo của các bộ, ngành, cũng có những đề tài nghiên cứu trong lĩnh vực quản
lý nguồn nhân lực.
- Hô
̣
i tha
̉
o “ Chnh sách thu ht nguồn nhân lực chất lưng cao trong
khu vư
̣
c công ơ
̉
Viê
̣
t Nam hiê
̣
n nay ” la
̀
mô
̣
t hoa
̣
t đô
̣
ng thƣ
̣

c tiê
̃
n cu
̉
a Trƣ ờng
Đa
̣
i ho
̣
c Nô
̣
i vu
̣
Ha
̀
Nô
̣
i đƣợc thực hiện vào cuối tháng 12/2014. Hội thảo là cơ
sở để tƣ
̀
ng bƣơ
́
c triê
̉
n khai đề a
́
n “ Điều tra kha
̉
o sa
́

t va
̀
đa
́
nh gia
́
ta
́
c đô
̣
ng cu
̉
a
chnh sách thu ht nguồn nhân lực chất lưng cao trong khu vực công ở Viê
̣
t
Nam đối vơ
́
i sư
̣
pha
́
t triê
̉
n kinh tế – x hi ca đất nước ” do Bô
̣
Nô
̣
i vu
̣

giao .
Tính cấp thiết và thực tiễn của chủ đề hội thảo đã nhận đƣợc sự quan tâm của
nhiều nha
̀
nghiên cƣ
́
u vơ
́
i rất nhiều ba
̀
i tham luâ
̣
n sâu sắc , tâm huyết nhƣ :
“Chnh sách thu ht nguồn nhân lực chất lưng cao trong khu vực công ở Việt
Nam hiê
̣
n nay ”cu
̉
a TS. Hà Quang Ngọc – Phó Hiệu trƣởng Trƣờng Đại học
Nô
̣
i vu
̣
Ha
̀
Nô
̣
i; “Các yu tố tác đng tới chất lưng nguồn nhân l ực và nhân
lư
̣

c chất lươ
̣
ng cao trong khu vư
̣
c công ”cu
̉
a PGS.TS Pha
̣
m Văn Sơn – Giám
đốc Trung tâm cung ƣơ
́
ng va
̀
hô
̃
trơ
̣
đa
̀
ota
̣
o nhân lƣ
̣
c – Bô
̣
Gia
́
o du
̣
c va

̀
Đa
̀
o
tạo; “Thư
̣
c tra
̣
ng về thu hu
́
t va
̀
qua
̉
n ly
́
nguồn nhân lư
̣
c chất lươ
̣
ng cao ta
̣
i mô
̣
t
số đi
̣
a phương va
̀
tô

̉
chư
́
c công ơ
̉
nươ
́
c ta”cu
̉
a PGS.TS Đô
̃
Minh Cƣơng – Chủ
nhiê
̣
m Bô
̣
môn Văn ho
́
a, doanh nghiê
̣
p va
̀
la
̃
nh đa
̣
o, Trƣơ
̀
ng Đa
̣

i ho
̣
c Kinh tế –
Đa
̣
i ho
̣
c Quốc gia Ha
̀
Nô
̣
i.

5

Bên cạnh đó, nhiều báo, tạp chí cũng có những bài viết về thực trạng,
vai trò, giải pháp phát triển làng nghề, doanh nghiệp làng nghề, nhƣng chỉ ở
từng khía cạnh riêng rẽ, không mang tính tổng kết:
- Bài viết “Thực trạng dịch vụ logistics ca Việt Nam và các khuyn
nghị” TS. Nguyễn Thanh Thủy trên Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Số 151 -
tháng 1/2010.
- “Nguồn lực con người trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá
ở Việt Nam” của tiến sĩ Đoàn Văn Khái, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội,
2005.
- “Đào tạo nhân lực quản lý doanh nghiệp chất lưng cao thời kỳ
2013-2020 thành phố Hải Phòng” của Hội Khoa học Phát triển nguồn nhân
lực, nhân tài Hải Phòng (2013).
- Đề tài “Cần mt chin lưc phát triển toàn diện nguồn nhân lực
logistics Việt Nam” của TS. Bùi Văn Danh (2012).
- Bài viết “Những yêu cầu phát triển nguồn nhân lực với tái cấu trc

kinh t Hải Phòng” của TS. Lê Thanh Sơn - Giám đốc Sở Kế hoạch và Đầu tƣ
Hải Phòng.
Tuy đã có rất nhiều đề tài và công trình nghiên cứu về Quản lý nhân lực
nhƣng do đây là một vấn đề có nội hàm rộng và khái quát nên các công trình
trên mới đƣa ra các giải pháp chung chung chứ chƣa đi sâu vào một doanh
nghiệp cụ thể. Bởi lẽ mỗi doanh nghiệp sẽ có cách quản lý nhân lực linh hoạt
riêng. Có một bề dày lịch sử phát triển, tuy nhiên VOSA Hải Phòng vẫn cần
thay đổi và đầu tƣ nhiều hơn nữa vào con ngƣời trƣớc cơ hội và thách thức
của thị trƣờng ngày càng biến động. Vì vậy tác giả chọn đề tài "Hoàn thiện
quản lý nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam
– Đại lý Hàng hải Hải Phòng (VOSA Hải Phòng)" nhằm góp phần thúc đầy
vào sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới.

6

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là đƣa ra phƣơng hƣớng, giải pháp nhằm hoàn
thiện quản lý nguồn nhân lực tại VOSA Hải Phòng.
Để đạt đƣợc mục đích trên, luận văn sẽ thực hiện một số những nhiệm
vụ cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Phản ánh thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại VOSA Hải Phòng giai
đoạn 2011-2013, xác định điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý nguồn nhân
lực cùng với nguyên nhân của điểm yếu.
- Đề xuất đƣợc những giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực cho
VOSA Hải Phòng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: Quản lý nguồn nhân lực tại
VOSA Hải Phòng.

- Về nội dung: Tập trung vào một số nội dung quản lý nguồn nhân lực
nhƣ: phân tích công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá ngƣời lao
động và đãi ngộ cho ngƣời lao động tại VOSA Hải Phòng.
- Về không gian: Luân văn nghiên cứu tại VOSA Hải Phòng.
- Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp cho giai đoạn 2011-2013,
đánh giá thực trạng tình hình lao động Công ty qua các năm và đề xuất giải
pháp cho giai đoạn 2014-2018.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu
Để phù hợp với nội dung, yêu cầu, mục đích của đề tài đề ra, phƣơng
pháp đƣợc thực hiện trong quá trình nghiên cứu gồm phƣơng pháp so sánh,
phân tích kết hợp với phƣơng pháp thống kê.

7

Phƣơng pháp phân tích: Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích các báo cáo về thực trạng
nguồn nhân lực tại doanh nghiệp để từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu
trong công tác quản lý, từ đó đƣa ra giải pháp.
Phƣơng pháp so sánh: Dựa trên các số liệu thống kê giai đoạn 2001-
2013 để so sánh đổi chiếu tìm ra sự thay đổi trong công tác quản lý theo từng
thời kỳ.
Phƣơng pháp thống kê: Đây cũng là phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong
một số chƣơng. Dựa vào các số liệu, chỉ tiêu đề ra trong các năm để từ đó rút
ra đƣợc thực trạng quản lý của doanh nghiệp hiện nay.
Bên cạnh đó, đề tài cũng vận dụng kết quả nghiên cứu của các công
trình khoa học liên quan để làm phong phú và sâu sắc hơn các cơ sở khoa học
và thực tiễn của đề tài.
5.2. Quy trình nghiên cứu
Bƣớc 1: Để thực hiện đƣợc mục tiêu của đề tài tiến hành nghiên cứu cơ

sở lý luận của vấn đề.
Bƣớc 2: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ do VOSA Hải Phòng cung cấp.
Bƣớc 3: Xử lý dữ liệu thu thập đƣợc, từ đó đánh giá thực trạng quản lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
6. Dự kiến đóng góp của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên thực trạng quản lý nhân lực của Chi nhánh
Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng
(VOSA Hải Phòng). Tác giả phân tích thực trạng kết hợp với các nghiên cứu,
lý luận, tƣ duy của nhiều nhà nghiên cứu, chuyên gia quản lý nhân lực để đƣa

8

ra các ý kiến, nhận định, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại VOSA Hải Phòng.
Qua việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp, tác giả mong
muốn những suy nghĩ, đề xuất và những gì mình học hỏi đƣợc sẽ giúp ích
thực tế quản lý tại doanh nghiệp và thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát
triển vững mạnh hơn nữa.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm có 3 nội dung chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại VOSA Hải
Phòng.
Chƣơng 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
VOSA Hải Phòng.

9

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là tài nguyên quan trọng và quý giá nhất để đánh giá
tiềm lực phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành địa
phƣơng, mỗi doanh nghiệp. Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses)
xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX. Nếu nhƣ trƣớc đây, phƣơng thức
quản trị nhân viên (peronnel management) với các đặc trƣng coi nhân viên là
lực lƣợng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với
chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phƣơng thức mới, quản lý
nguồn nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn,
linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao động có thể phát huy ở mức
cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua sự tích lũy tự nhiên
trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ
“nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể trong sự thay đổi nhận
thức về tầm quan trọng của nguồn lực con ngƣời trong tổ chức, doanh nghiệp.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau đƣợc đƣa ra về nguồn nhân lực nhằm
phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và điều kiện thực tế của từng quốc gia.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động
làm việc trong tổ chức đó [4].
Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm tất cả những ngƣời

trong độ tuổi lao động theo (quy định của pháp luật) có khả năng lao động
(trừ những ngƣời tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những ngƣời ngoài
độ tuổi lao động nhƣng thực tế đang làm việc [9].

10

Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục đích
nhất định [9].
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp bởi
chính bản chất của con ngƣời. Các nguồn lực khác của doanh nghiệp đều
đƣợc nguồn lực con ngƣời điều khiển để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của chính bản thân doanh nghiệp do đó nguồn nhân lực đƣợc coi là yếu
tố then chốt trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Mỗi nhân viên có
các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển và có khả
năng đoàn kết làm việc theo nhóm, tổ, đội tạo nên hiệu quả cao trong công
việc mà họ đảm nhận đồng thời họ liên kết lại để hình thành nên các tổ chức
để bảo vệ quyền lợi của bản thân trong quá trình lao động sản xuất kinh
doanh.
Hiểu theo góc độ rộng hơn thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của
con ngƣời bao gồm hai yếu tố chính là thể lực và trí lực [9].
Xét theo phạm vi hẹp hơn trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân
lực thể hiện ở số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động đang làm việc trong tổ
chức đó bất kể công việc mà họ đảm nhận là gì [9].
Mặc dù nguồn nhân lực đƣợc xét đến với nhiều khái niệm khác nhau
nhƣng điểm chung của các khái niệm đều hƣớng tới sự thống nhất: nguồn
nhân lực thể hiện khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực là một trong
những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công
trong phát triển kinhtế - xã hội của một quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp.

11

1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.2.1. Số lượng nguồn nhân lực
Về số lƣợng, xét trong phạm vi một tổ chức thì: Nguồn nhân lực doanh
nghiệp là lực lƣợng lao động của từng doanh nghiệp, là số ngƣời có trong
danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lƣơng [4].
Chính sách phát triển, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tác
động tới số lƣợng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp sẽ cần thêm ngƣời lao động
nếu có nhu cầu mở rộng kinh doanh và ngƣợc lại, số lƣợng lao động sẽ bị cắt
giảm nếu doanh nghiệp thu hẹp mô hình kinh doanh. Số lƣợng nguồn nhân
lực cũng thƣờng biến động do một số ngƣời đang làm việc trong doanh
nghiệp nhƣng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hƣu, ốm đau, chết,
tai nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc và doanh nghiệp cần bổ sung lao động từ
thị trƣờng lao động bên ngoài. Vì vậy doanh nghiệp phải dự đoán đƣợc cung
nhân lực từ thị trƣờng lao động bên ngoài từ đó nắm đƣợc tiềm năng lao
động, nguồn nhân lực cung cấp cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn
nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết [9].
1.1.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực
Chất lƣợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
thể hiện ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực và trí lực.
a. Thể lực ca nguồn nhân lực [4]:
Cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, các phƣơng thức sản
xuất công nghiệp, các trang thiết bị hiện đại ngày càng đƣợc các doanh nghiệp
áp dụng vào sản xuất nhiều hơn. Từ đó đòi hỏi con ngƣời phải có sức khỏe và

thể lực tốt, sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng yêu cầu cao của công nghệ. Sức
khoẻ là sự phát triển hài hoà của con ngƣời cả về vật chất và tinh thần. Sức
khoẻ của con ngƣời chịu tác động của nhiều yếu tố: điều kiện tự nhiên, kinh

12

tế, xã hội và đƣợc phản ánh bằng các chỉ tiêu cơ bản về sức khoẻ nhƣ chiều
cao, cân nậng, các chỉ tiêu về bệnh tật, điều kiện chăm sóc và bảo vệ sức
khoẻ…
Việc đảm bảo các dịch vụ y tế và chăm sóc sức khoẻ trong mối quan hệ
với phát triển kinh tế sẽ làm tăng chất lƣợng nguồn nhân lực cả trong hiện tại
lẫn tƣơng lai. Nhƣ vậy, việc cải thiện sức khoẻ là một trong những nhân tố
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Sức khoẻ vừa là
mục đích, vừa là điều kiện của sự phát triển nên yêu cầu bảo vệ và nâng cao
sức khoẻ con ngƣời là một đòi hỏi chính đáng mà xã hội và doanh nghiệp cần
phải đảm bảo. Do đó, để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cần có các biện
pháp cải thiện điều kiện dinh dƣỡng, nhà ở và môi trƣờng cho ngƣời lao động
để tạo ra lối sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học, đảm bảo tốt chế
độ nghỉ ngơi và chăm sóc sức khoẻ cho ngƣời lao động.
b. Tr lực ca nguồn nhân lực [4]:
Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực thƣờng đƣợc xem xét đánh giá trên
các góc độ: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và phẩm chất tâm
lý, xã hội của ngƣời lao động.
• Về trình đ học vấn:
Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lƣợng nguồn
nhân lực là trình độ học vấn nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói
riêng. Trình độ học vấn là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu
những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống.
Trình độ học vấn là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ
thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp.

Hiện nay trình độ học vấn của ngƣời lao động ngày càng đƣợc nâng
cao. Nhu cầu và mong muốn công việc của học cũng thay đổi so với thế hệ
lao động thời bao cấp: thích xê dịch (thay vì gắn bó lâu dài và biên chế cả

13

đời), muốn đƣợc thử thách, muốn tìm đƣợc công việc lƣơng cao và đãi ngộ
xứng đáng. Do đó các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực cần nhận rõ chất
lƣợng của ngƣời lao động từ thị trƣờng lao động bên ngoài và đƣa ra những
chính sách thu hút và giữ chân ngƣời tài ở lại với doanh nghiệp.
• Về trình đ chuyên môn kỹ thuật:
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để
đảm nhiệm các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề
nghiệp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho
tổ chức mà mình làm việc. Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ
thuật từ bậc 3 trở lên (có bằng hoặc không có bằng) cho tới những ngƣời có
trình độ trên đại học.
Một lực lƣợng lao động đông đảo có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao
là đòi hỏi hàng đầu và là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Công tác giáo dục đào tạo của đất nƣớc đóng vai trò quyết định trong
việc nâng cao chất lƣợng ngƣời lao động nhằm đảm bảo yêu cầu công việc
của doanh nghiệp và theo kịp với thực tế phát triển của nền kinh tế. Do đó
Nhà nƣớc cần có quan điểm nhất quán và tập trung đầu tƣ hơn nữa cho lĩnh
vực này.
• Về phẩm chất tâm lý, x hi ca nguồn nhân lực [4]:
Cùng với tiến trình phát triển của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại
hoá đất nƣớc, ngoài yếu tố thể lực, trí lực ra thì quá trình lao động đòi hỏi
ngƣời lao động hàng loạt các phẩm chất tâm lý và xã hội cơ bản khác nhƣ:
+ Có tác phong công nghiệp (nhanh nhẹn, khẩn trƣơng, đúng giờ);
+ Có ý thức kỷ luật, tự giác cao;

+ Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;
+ Sự sáng tạo, năng động trong công việc;

14

+ Có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi
trong công việc.
1.2. Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản lý nguồn nhân lực:
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock “Quản lý nguồn nhân lực bao gồm
toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và
giải quyết tất cả các trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào
đó”.
Còn giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là một
nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng
suất và chất lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Khái niệm quản lý nguồn nhân lực còn có thể đƣợc trình bày ở nhiều
giác ngộ khác nhau [2]:
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức,
quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có
thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản lý nguồn nhân lực, ngƣời ta còn có thể
hiểu quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
sử dụng , động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thong qua tổ chức của
nó.
Vậy thực chất quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý con ngƣời
trong phạm vi nội bộ một tổ chức đối với ngƣời lao động. Quản lý nguồn
nhân lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào tổ chức và giúp họ thực

hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát
sinh.

15

Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa
mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến
văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực
quản trị nào khác.
1.2.2. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các
doanh nghiệp và giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị
trƣờng. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất
phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên
tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của
doanh nghiệp nên quản lý nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng
của quản lý trong mọi doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác
cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân
lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời.
Quản lý nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng trong
chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển của của doanh
nghiệp bao gồm các nội dung: Phát triển sản xuất kinh doanh, đổi mới
trang thiết bị công nghệ … Việc hình thành đội ngũ lao động với số lƣợng,
chất lƣợng và cơ cấu hợp lý là điều kiện bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu của
doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực có ảnh hƣởng quyết định đến các
chiến lƣợc khác và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực là chức năng cơ bản và năng lực cần có của
nhà quản trị. Nhà quản trị phải đảm bảo đƣợc sự công minh giữa lợi ích của
doanh nghiệp và lợi ích của ngƣời lao động. Lợi ích của ngƣời lao động đƣợc

đảm bảo thì lợi ích của doanh nghiệp mới đƣợc đảm bảo. Một tổ chức không
cân đối giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích ngƣời lao động sẽ ảnh hƣởng tiêu

16

cực tới tinh thần sáng tạo và làm việc của ngƣời lao động. Dẫn tới cơ cấu của
doanh nghiệp bị phá vỡ, quy trình sản xuất bị xáo trộn ảnh hƣởng trực tiếp tới
năng suất sản xuất của doanh nghiệp. Từ đó có thể thấy quản lý nguồn nhân
lực là công việc hết sức khó khăn và phức tạp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có
sự đánh giá đúng về bộ phận này.
1.2.3. Một số nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp
1.2.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất
trong mọi giai đoạn của quản trị nhân sự.
• Khái niệm phân tch công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện công việc [4].
Hai tài liệu cơ bản đƣợc sử dụng để thực hiện phân tích công việc là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
• Trình tự thực hiện phân tch công việc [1]:
Bƣớc 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định
phƣơng pháp thu thập là các thông tin cần thiết để tiến hành phân tích công
việc một cách hợp lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức (sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có mối liên hệ với các công việc
khác nhƣ thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc
(giúp nhà phân tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra) và cuối cùng là bản

mô tả công việc hiện có (nếu có).
Bƣớc 3: Lựa chọn các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực

17

hiện phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc
thực hiện phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin
phân tích công việc nhƣ phƣơng pháp phỏng vấn, sử dụng bản câu hỏi hoặc
quan sát nơi làm việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của
thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của
doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập
thông tin để phân tích công việc.
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập đƣợc dùng để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về
mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công
việc đó hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu
của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm những nội dung sau: Nhận diện
công việc, tóm tắt công việc, chức năng trách nhiệm trong công việc, quyền
hành của ngƣời thực hiện công việc, điều kiện làm việc…
- Bản tiêu chuẩn công việc:
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản

18

tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần nhân viên
nhƣ thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Những nhân tố chính thƣờng đƣợc đề cập đến trong bản tiêu chuẩn
công việc: Trình độ văn hoá, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, hoàn
cảnh gia đình…
• Li ch ca việc phân tch công việc [4]:
- Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thƣởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
- Kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thƣởng
hợp lý.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ
đó giúp nhà quản trị có có sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu
công tác.
- Sa thải bớt số ngƣời thiếu năng lực, trình độ phục vụ cho công việc.
- Tạo điều kiện cấp lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau hơn.
1.2.3.2. Tuyển dụng lao động
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng lao động thành công tức
là tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.
Doanh nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công
việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng
lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại
nếu việc tuyển dụng lao động không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những
ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao động.

a. Nguồn tuyển dụng

19

• Nguồn tuyển dụng từ trong ni b doanh nghiệp
Tuyển dụng lao động trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình
thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công
việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ƣu điểm
sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ đã
làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi
với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhƣợc điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp
theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do các
nhân viên đƣợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây,
họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đƣợc không khí thi
đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không
thành công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không
đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
• Nguồn tuyển dụng lao đng từ bên ngoài doanh nghiệp

20

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh
nghiệp.
Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất
cao.
Nhưc điểm:
- Đó là ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối
làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở
nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,
thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trƣờng Đại học và một số hình thức khác.
b. Ni dung ca tuyển dụng lao đng
Tiến trình tuyển dụng nhân viên đƣợc phác họa ở hình sau: