xây dựng chiến lược thu hút học viên cho trung tâm ngoại ngữ new windows giai đoạn 2014 – 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÂM ANH ĐÀO




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT HỌC VIÊN
CHO TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ NEW WINDOWS
GIAI ĐOẠN 2014 – 2019



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101




Tháng 12 – Năm 2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÂM ANH ĐÀO

MỘT SỐ GIẢI PHÁP THU HÚT HỌC VIÊN
CHO TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ NEW WINDOWS
GIAI ĐOẠN 2014 – 2019



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
LÊ THỊ DIỆU HIỀN



Tháng 12 – Năm 2013
i

LỜI CẢM TẠ
Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại Học Cần Thơ cùng với sự
chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô khoa Kinh tế – Quản trị kinh
doanh, đã giúp cho tôi có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực
tế, những kiến thức để cho tôi hoàn thành đề tài của mình.
Bên cạnh những kiến thức tại giảng đường cũng như kiến thức thực tế mà
tôi đã nhận được từ ban lãnh đạo và các thành viên trong Trung tâm Ngoại ngữ
New Windows đã giúp cho tôi có những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực
tế để từ đó có những kinh nghiệm có thể làm việc và thích nghi tốt hơn với môi
trường kinh doanh sau này.
Xin chân thành cảm ơn ban Giám đốc, các Anh/Chị và đặc biệt cảm ơn chị
Viên Thị Ngọc Mai – Giám đốc điều hành Trung tâm Ngoại ngữ New Windows

đã tạo điều kiện và hướng dẫn để tôi được thực tập tại trung tâm.
Xin chân thành cảm ơn đến cô Lê Thị Diệu Hiền, người đã hướng dẫn và
đóng góp nhiều ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này.
Vì thời gian thực tập còn hạn chế, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với
thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, mong được sự đóng góp ý kiến của
quý thầy cô để đề tài này có thể hoàn thiện hơn.
Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khoẻ và thành công, chúc Trung tâm
Ngoại ngữ New Windows ngày càng phát triển và vững mạnh.
Cần Thơ, ngày 6 tháng 12 năm 2013
Người thực hiện


Lâm Anh Đào

ii

LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên
cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn
cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày 6 tháng 12 năm 2013
Người thực hiện


Lâm Anh Đào

iii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

















Cần Thơ, ngày…… tháng…… năm 2013
Giáo viên hướng dẫn


iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Cần Thơ, ngày…… tháng…… năm 2013
Giáo viên phản biện

v

MỤC LỤC
Trang
Chương 1: GIỚI THIỆU 1
1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2
1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Không gian 3
1.4.2 Thời gian 3
1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 3
1.5 Lược khảo tài liệu 3
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5
2.1 Phương pháp luận 5
2.1.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược 5
2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 5
2.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 6
2.1.4 Mô hình của quản trị chiến lược toàn diện 8
2.1.5 Thực hiện xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 9
2.2 Phương pháp nghiên cứu 16
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 16
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 16
Chương 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM
NGOẠI NGỮ NEW WINDOWS 22
vi

3.1 Giới thiệu 22
3.1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp 22
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động 22
3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 22
3.2 Phân tích thực trạng nội tại của doanh nghiệp 26
3.2.1 Hoạt động marketing 26
3.2.2 Tài chính – kế toán 39
3.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 43
3.2.4 Hệ thống thông tin 46
3.3 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE) 48
Chương 4: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN

TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ NEW WINDOWS 49
4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49
4.1.1 Yếu tố kinh tế 49
4.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 51
4.1.3 Yếu tố xã hội 51
4.1.4 Yếu tố tự nhiên 52
4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 53
4.2.1 Khách hàng 53
4.2.2 Đối thủ cạnh tranh 55
4.2.3 Đối thủ tiềm ẩn 58
4.2.4 Nhà cung ứng 58
4.2.5 Sản phẩm thay thế 59
4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60
Chương 5: XÂY DỰNG, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC
THI CHIẾN LƯỢC CHO TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ NEW WINDOWS
61
vii

5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu cho Trung tâm Ngoại ngữ New Windows
61
5.1.1 Sứ mạng 61
5.1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp 61
5.2 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và xây dựng chiến lược
thông qua ma trận SWOT 61
5.3 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM 66
5.3.1 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM cho nhóm SO 67
5.3.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM cho nhóm ST 68
5.3.3 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM cho nhóm WO 69
5.3.4 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM cho nhóm WT 70
5.4 Giải pháp thực thi chiến lược 71

5.4.1 Phát triển nguồn nhân lực 71
5.4.2 Tăng cường hoạt động marketing 71
5.4.3 Tăng cường vốn và hoàn thiện công tác tài chính kế toán 72
5.4.4 Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất 72
Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73
6.1 Kết luận 74
6.2 Kiến nghị 74
6.2.1 Đối với Trung tâm Ngoại ngữ New Windows 74
6.2.2 Đối với nhà nước 75
Phụ lục 76
viii

DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010 – 2012 của Trung tâm
Ngoại ngữ New Windows 23
Bảng 3.2 Kết cấu doanh thu của Trung tâm Ngoại ngữ New Windows từ năm
2010 – 2012 25
Bảng 3.3 Tổng hợp các ngoại ngữ đang giảng dạy của trung tâm 27
Bảng 3.4 Khảo sát ý kiến học viên tại trung tâm 32
Bảng 3.5 Học phí các ngoại ngữ của trung tâm 34
Bảng 3.6 Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2012 của Trung tâm Ngoại ngữ
New Windows 36
Bảng 3.7 Các chỉ số tài chính của Trung tâm Ngoại ngữ New Windows từ năm
2010 – 2012 41
Bảng 3.8 Tình hình cơ cấu nhân sự của Trung tâm Ngoại ngữ New Windows năm
2012 44
Bảng 3.9 Lợi nhuận bình quân của Trung tâm Ngoại ngữ New Windows 2010 –
2012 45
Bảng 3.10 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ của trung tâm 48

Bảng 4.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh của trung tâm 56
Bảng 4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Trung tâm Ngoại ngữ New Windows
57
Bảng 4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của trung tâm 60
Bảng 5.1 Phân tích SWOT 63
Bảng 5.2 Tổng hợp các chiến lược QSPM đã lựa chọn 66
ix

DANH SÁCH HÌNH

Trang
Hình 2.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
6
Hình 2.2 Việc hình thành một chiến lược 7
Hình 2.3 Một mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8
Hình 2.4 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 10
Hình 2.5 Các nội dung chủ yếu phân tích đối thủ cạnh tranh 11
Hình 3.1 Bộ máy tổ chức của Trung tâm Ngoại ngữ New Windows 43
Hình 4.1 Tốc độ tăng GDP và CPI giai đoạn 2010 – 2012 49
Hình 4.2 Biểu đồ tăng trưởng GDP thực tế 50
Hình 4.3 GDP bình quân đầu người tính bằng USD từ 2005 – 2012 52

x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
IFE (Internal Factors Environment matrix): ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
EFE (External Factors Environment matrix): ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội),
Threats (thách thức).

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): ma trận hoạch định chiến lược
có thể định lượng.
QĐ – TTg: Quyết định – Thủ tướng.
AS (Attractive Score): Số điểm hấp dẫn.
TAS (Total Attractive Score): Tổng số điểm hấp đẫn
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.
DT:Doanh Thu
LĐ: Lao động
DT/LĐ: Doanh thu/Lao động
TTNN ĐHCT: Trung tâm Ngoại ngữ Đại học Cần Thơ
Trường BT Hoa ngữ LQĐ: Trường Bổ túc Hoa ngữ Lê Quí Đôn
ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long
1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, Việt Nam cũng như hầu hết các quốc gia
khác tăng cường giao lưu, hợp tác và phát triển toàn diện các mặt kinh tế, chính
trị, giáo dục,… Quá trình hội nhập này diễn ra ngày càng sâu sắc đòi hỏi phải có
một công cụ thật sự hữu ích để giúp các bên dễ dàng hơn trong việc tìm hiểu, trao
đổi thông tin và diễn đạt tốt ý nghĩ của các bên. Công cụ đó chính là ngôn ngữ.
Nếu không thể hiểu được ngôn ngữ của nhau hoặc không thể sử dụng một ngôn
ngữ chung thì việc trao đổi thông tin sẽ vô cùng khó khăn, hơn thế nữa việc
không hiểu được các cam kết, thỏa thuận sẽ rất dễ dẫn đến những tranh chấp khó
giải quyết.
Ngôn ngữ có vai trò rất quan trọng trong mọi ngành nghề và tất cả các lĩnh
vực trong công việc cũng như trong cuộc sống nên việc học ngoại ngữ là xu thế
tất yếu và đòi hỏi sự đầu tư đúng đắn để đạt được hiệu quả thật sự. Nhận thấy
được điều đó Đảng và Nhà Nước ta đã có mối quan tâm đặc biệt đến vấn đề dạy

và học ngoại ngữ. Ngày 30/9/2008 Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số
1400/QĐ-TTg, phê duyệt Đề án “Dạy và học ngoại ngữ trong hệ thống giáo dục
quốc dân” (gọi tắt là đề án ngoại ngữ 2020). Mục tiêu chung của đề án là “Thực
hiện đổi mới toàn diện việc dạy và học ngoại ngữ trong hệ thống giáo dục, trong
đó có giáo dục đại học, nhằm đảm bảo đến năm 2015 đạt được bước tiến rõ rệt về
trình độ, năng lực sử dụng ngoại ngữ của nguồn nhân lực, nhất là đối với một số
lĩnh vực ưu tiên… ”. Đề án xác định rõ việc đầu tư ngoại ngữ cho nguồn nhân
lực là việc trước nhất để có thể đưa nền kinh tế hội nhập toàn cầu. Và hơn ai hết,
bản thân người lao động cũng nhận thấy cơ hội sẽ rộng mở hơn nếu họ có một
nền tảng ngoại ngữ tốt.
Chính vì thế, nhu cầu học ngoại ngữ trong xã hội ngày càng tăng cao. Điều
này đã tạo cơ hội cho ngành kinh doanh trung tâm ngoại ngữ phát triển. Điểm hấp
dẫn nhất trong kinh doanh trung tâm ngoại ngữ là hiệu suất lợi nhuận khá cao.
Một nhà đầu tư trong lĩnh vực này chia sẻ, con số này thấp nhất là 20%. Nếu hoạt
động tốt, hiệu suất lợi nhuận có thể chạm đến ngưỡng 50%. Tuy nhiên, tỷ suất
sinh lợi của ngành này ngày càng giảm khi ngày càng có nhiều trung tâm mở ra
và người học có nhiều chọn lựa hơn, cộng với suy thoái kinh tế dẫn đến sự cạnh
tranh gay gắt để có thể đứng vững trên thị trường. Việc cạnh tranh ngày càng gay
2

gắt này đòi hỏi mỗi trung tâm ngoại ngữ phải định vị vị trí của mình trên thị
trường đồng thời tập trung đầu tư nâng cao chất lượng dạy và học nhằm thu hút
học viên. Một kế hoạch kinh doanh để tăng khả năng cạnh tranh là hết sức cần
thiết chính vì thế tác giả xác định đề tài cần thực hiện là “Xây dựng chiến lược
thu hút học viên cho Trung tâm ngoại ngữ New Windows giai đoạn 2014 -
2019”. Đề tài tập trung phân tích môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp, môi
trường vĩ mô của trung tâm ngoại ngữ New Windows từ đó xây dựng chiến lược
và đề xuất giải pháp nhằm thu hút học viên.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích nội tại doanh nghiệp và môi trường kinh doanh để tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó xây dựng chiến lược thu hút học
viên cho Trung tâm ngoại ngữ New Windows.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp từ đó tìm ra
những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục.
- Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp
nhằm xác định cơ hội và thách thức từ đó tận dụng các cơ hội và né tránh nguy cơ.
- Mục tiêu 3: Từ thực trạng kinh doanh và kết quả phân tích môi trường kinh
doanh đề xuất và lựa chọn chiến lược thu hút học viên cho Trung tâm ngoại ngữ
New Windows.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Thực trạng hoạt động kinh doanh của trung tâm ngoại ngữ New Windows
giai đoạn 2010 - 2012 như thế nào?
- Trung tâm đã sử dụng những chiến lược gì?
- Các yếu tố môi trường tác động như thế nào đến Trung tâm?
- Trung tâm có những thuận lợi và bất lợi, cơ hội và thách thức như thế nào?
- Những chiến lược thu hút học viên nào phù hợp với điều kiện thực tế của
Trung tâm ngoại ngữ New Windows?

3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Không gian
Do giới hạn về thời gian và không gian nên việc phân tích chỉ dừng lại ở
phạm vi địa bàn thành phố Cần Thơ. Đề tài tập trung vào các trung tâm ngoại ngữ
tiêu biểu và có mục tiêu kinh doanh tương tự trung tâm ngoại ngữ New Windows.
1.4.2 Thời gian
Thời gian thực hiện đề tài được kéo dài trong 15 tuần, từ 12/08/2013 đến
25/11/2013.

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào nghiên cứu nội tại của trung tâm ngoại ngữ New
Windows và các yếu tố môi trường có tác động đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
(1) Nguyễn Diễm Minh (2007). Luận văn đại học “Lập chiến lược kinh
doanh cho Công ty TNHH Cơ khí – Thương mại – Xây dựng Mười Tâm”. Tác giả
đã phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh nội tại của doanh nghiệp và sử
dụng ma trận nội bộ để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh. Đồng thời,
phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp và đánh giá lại chúng thông qua các ma trận đánh giá môi trường
cạnh tranh và vĩ mô. Sau đó, tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh dựa vào thực
trạng và mục tiêu kinh doanh của công ty. Cuối cùng là xây dựng các giải pháp để
thực hiện các chiến lược được đặt ra.
(2) Trương Hạnh Lâm Bình (2010). Luận văn cao học “ Hoạch định chiến
lược kinh doanh cho công ty xổ số kiến thiết Cần Thơ đến năm 2015 ”. Tác giả
lấy ý kiến trực tiếp từ các chuyên gia làm cơ sở hình thành các ma trận: ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE),
ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ
(SWOT) và sử dụng phương pháp phân tích các ma trận QSPM cho từng nhóm
chiến lược để lựa chọn ra các chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất. Từ đó, đề
xuất một số giải pháp chủ yếu để thực hiện các chiến lược kinh doanh cho công ty
xổ số kiến thiết Cần Thơ đến năm 2015.
4

(3) Lâm Thị Phương (2007). Luận văn đại học “Lập chiến lược kinh doanh
Công ty Thiên Phát”. Tác giả xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, các yếu tố bên trong sau khi phân tích tình hình thực tế của công ty Thiên
Phát. Từ đó phát triển ma trận SWOT phản ánh những thuận lợi, khó khăn, cơ hội
và thách thức mà công ty có nhằm mục đích xây dựng chiến lược cho công ty giai

đoạn 2007 – 2011.
5

CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại và bắt nguồn từ lĩnh vực quân
sự. Trải qua thời gian chiến lược được áp dụng trong kinh doanh như một phần
không thể thiếu của các doanh nghiệp bởi vì nó xác định các mục tiêu và chương
trình hành động trong tương lai.
Theo Chandler - một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về
quản trị chiến lược định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục
đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” – năm 1962.
Một quan điểm khác của Johnson và Schole cho rằng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ
chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu
quan”.
Để có được một chiến lược tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải có khâu quản trị
chiến lược. Quản trị chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược thông qua sự
phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, lựa chọn chiến lược
triển khai và kiểm tra hiệu quả của chiến lược. Theo PGS. TS. Nguyễn Thị Liên
Diệp: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược
Giúp các tổ chức xác định rõ mục tiêu và hướng đi của mình, con đường nào

sẽ là tốt nhất và trong bao lâu tổ chức có thể đạt được vị trí mình mong muốn.
Việc xác định rõ kết quả mình mong muốn sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như
nhân viên cố gắng đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu
dài của tổ chức.
6

Quá trình quản trị chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo
các điều kiện môi trường thay đổi trong tương lai. Từ đó có thể lường trước các
cơ hội cũng như thách thức và chuẩn bị các phương án tối ưu. Nhờ có quá trình
quản trị chiến lược, doanh nghiệp có thể chủ động xây dựng các chương trình
hành động và đưa ra các quyết định nhanh chóng, phù hợp với sự biến động phức
tạp của môi trường.
Vận dụng quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặp
phải các vấn đề nghiêm trọng và tăng khả năng năng tận dụng cơ hội trong môi
trường khi chúng xuất hiện.
2.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn được thể hiện thông qua sơ đồ
sau:
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG







Hình 2.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 28))
Giai đoạn hình thành chiến lược hay còn gọi là lập kế hoạch chiến lược là
quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh thông qua các hoạt động nghiên cứu về

các thị trường và ngành kinh doanh, từ đó hợp nhất trực giác và phân tích nhằm
đề ra các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi
phải tạo sự hài hòa và kết hợp các yếu tố tác động đến chiến lược như trong sơ đồ
sau:


Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra
chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các
chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết Thực hiện
chiến lược yếu tố bên trong quả với điều chỉnh
& bên ngoài tiêu chuẩn
7



Kết hợp

Các yếu tố Các yếu tố
bên trong bên ngoài

Kết hợp

Hình 2.2 Việc hình thành một chiến lược
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 18))
Theo sơ đồ trên một chiến lược thường được xây dựng dựa trên sự kết hợp
của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, trong đó có sự phân tích dữ

liệu thu thập từ các môi trường kết hợp với trực giác, sự phỏng đoán của nhà quản
trị dựa trên các mong đợi xã hội. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình
quản trị chiến lược, vì nếu tính toán hoặc nhận định sai sẽ xây dựng nên những
chiến lược kém hiệu quả làm giảm khả năng phản ứng lại sự biến động của môi
trường và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì thế,
trong đề tài nghiên cứu này tác giả tập trung vào giai đoạn hình thành chiến lược
cho doanh nghiệp.
Tiếp theo là giai đoạn thực hiện chiến lược, còn gọi là giai đoạn hành động
của quản trị chiến lược. Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là xây dựng các
mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên cần
thiết để thực hiện mục tiêu đề ra. Các hoạt động này ảnh hưởng đến toàn thể các
bộ phận của doanh nghiệp, đòi hỏi các bộ phận có chương trình hành động cụ thể
và phải có sự động viên nhân viên làm việc nhiệt tình hướng đến mục đích chung.
Cuối cùng là giai đoạn đánh giá chiến lược, đây là giai đoạn cần thiết để
xem xét lại kết quả doanh nghiệp thực hiện được so với mục tiêu đề ra, đây là nền
tảng để xây dựng các chiến lược tiếp theo phù hơp hơn với sự biến động liên tục
từ môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.

CHIẾN
LƯỢC
Các điểm mạnh
và yếu của
doanh nghiệp
Các giá trị cá
nhân của nhà
quản trị
Những cơ hội
và đe dọa của
môi trường
Các

mong đợi
xã hội
8


2.1.4 Mô hình của quản trị chiến lược toàn diện

Hình 2.3 Một mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 31))
Đây là mô hình được áp dụng rộng rãi, nó thể hiện rõ phương pháp, cách tiến
hành việc xây dựng, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Mô hình này
9

còn cho thấy quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục, một sự thay
đổi ở bất kỳ thành phần nào sẽ làm thay đổi hoạt động của các thành phần khác.
Do đó, quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
2.1.5 Thực hiện xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
2.1.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Để dự đoán được các biến động trong tương lai, doanh nghiệp cần xác định
và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan, các yếu tố môi trường nào có nhiều
khả năng ảnh hưởng đến việc ra quyết định của doanh nghiệp. Các môi trường mà
doanh nghiệp cần phân tích là: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi
trường nội bộ. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô để thấy được doanh
nghiệp đang trực diện với vấn đề gì? Mối liên hệ của chúng ra sao? Và đâu là vấn
đề cốt yếu cần giải quyết? Để phân tích môi trường vĩ mô các nhà quản trị thường
lựa chọn các yếu tố sau để nghiên cứu:
Các yếu tố kinh tế như lãi xuất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ,… có ảnh hưởng vô cùng lớn
đến doanh nghiệp. Tuy nhiên, các ảnh hưởng này tác động đến doanh nghiệp
không đồng thời và mức độ tác động khác nhau, chính vì thế trong mỗi giai đoạn

doanh nghiệp cần xác định rõ đâu là yếu tố tác động làm ảnh hưởng kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp để có giải pháp tốt hơn nhằm đảm bảo sự hoạt
động ổn định của doanh nghiệp.
Yếu tố chính phủ và chính trị tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp bị điều chỉnh bởi các thể chế, chính sách và hệ
thống pháp luật nhằm đáp ứng nguyện vọng của xã hội. Khi nhu cầu của xã hội
thay đổi sẽ làm cho các thể chế, chính sách và hệ thống pháp luật thay đổi, khi đó
bắt buộc các doanh nghiệp phải có những quyết định để thích nghi với điều kiện
môi trường mới.
Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực, giá trị được chấp nhận
và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các yếu tố này thường
thay đổi chậm chạp và khó nhận biết, chính điều này sẽ tạo ra những cơ hội, đe
dọa tiềm tàng cho doanh nghiệp.
Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, nguồn tài nguyên
thiên nhiên, khoáng sản… Các yếu tố tự nhiên này tác động đến việc sản xuất,
kinh doanh của doanh nghiệp, yếu tố tự nhiên thuận lợi sẽ tạo nên lợi thế cạnh
10

tranh cho doanh nghiệp. Ví dụ: doanh nghiệp có nguồn nguyên liệu tại chỗ với
giá rẻ sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển và chi phí sản xuất, doanh nghiệp có
lợi thế về chi phí và sản phẩm bán ra với giá mềm sẽ được thị trương ưa chuộng.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật là yếu tố năng động và sự phát triển của môi
trường công nghệ là vô cùng nhanh chóng. Chính sự phát triển này đòi hỏi các
doanh nghiệp phải cân nhắc khi ra quyết định đầu tư công nghệ, bởi các sản phẩm
công nghệ sẽ nhanh chóng lạc hậu và chi phí đầu tư cho nó không hề nhỏ. Tuy
nhiên, những doanh nghiệp đầu tư đúng công nghệ sẽ giúp họ có được lợi thế
cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là ở giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống của
sản phẩm.
Yếu tố quốc tế là yếu tố ngoại lực tác động mạnh mẽ đến môi trường kinh
doanh, nó mang nhiều cơ hội cũng như mối đe dọa đến cho doanh nghiệp. Đây là

yếu tố nhạy cảm và tính ổn định không cao, chính vì thế các doanh nghiệp sẽ khó
nắm bắt và lường trước được sự thay đổi của nó.
2.1.5.2 Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong nghành mà các doanh nghiệp
đang kinh doanh. Đây là các yếu tố bên ngoài trực tiếp tác động đến doanh nghiệp,
với một mối liên hệ chặt chẽ nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh. Ta có sơ đồ sau:

Hình 2.4 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 48))
11


Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp hoạt động cùng ngành, họ cùng
chia thị phần và tranh giành nhau số phần trăm trong thị phần đó. Mỗi doanh
nghiệp đều có những mục tiêu và chiến lược kinh doanh khác nhau, để đứng vững
trên thị trường và có thể mở rộng thị phần thì các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ
về đối thủ cạnh tranh nhằm tìm kiếm cơ hội cạnh tranh cho doanh nghiệp mình.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh được thể hiện trong sơ
đồ sau:
Điều gì đối thủ Điều gì đối thủ cạnh tranh
cạnh tranh muốn đạt tới đang làm và có thể làm được

Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại
Ở tất cả các cấp quản trị Doanh nghiệp hiện đang
và đa chiều cạnh tranh như thế nào?


Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa
một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?


Nhận định Các tiềm năng
Ảnh hưởng của nó và Cả mặt mạnh và mặt yếu
ngành công nghiệp
Hình 2.5 Các nội dung chủ yếu phân tích đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 50))

12

Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại khi có khách hàng, do đó nhu cầu của khách hàng
có ảnh hưởng rất lớn trong sự thay đổi giá cả, chất lượng, dịch vụ,…của doanh
nghiệp. Để hoạch định các chiến lược thu hút khách hàng các doanh nghiệp cần
trả lời các câu hỏi sau:
- Vì sao khách hàng mua (hay không mua) sản phẩm?
- Những vấn đề và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét?
- Họ mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu?
- Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ?
- Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì?
- Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì?
- Có những nhóm khách hàng tương tự như vậy hay không?
Nhà cung cấp là yếu tố quan trọng trong việc cung ứng nguyên liệu, trang
thiết bị, kỹ thuật, tài chính… đầu vào cho doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thể
gây một áp lực mạnh bởi không có các yếu tố đầu vào doanh nghiệp sẽ không thể

hoạt động được.
Đối thủ tiềm ẩn mới là những doanh nghiệp mới gia nhập ngành. Đây là
yếu tố có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ mang đến những công
nghệ mới cũng như lôi kéo khách hàng với các cách thức chiêu thị mới. Đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn này sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
chính vì thế các doanh nghiệp cần dự đoán được các đối thủ tiềm ẩn và có biện
pháp hạn chế sự gia nhập ngành nhằm bảo vệ thị phần của doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế có khả năng làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bởi
khách hàng sẽ lựa chọn những sản phẩm khác có chất lượng, mức giá phù hợp
hơn mà vẫn thỏa mãn được nhu cầu. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng nổ khoa học công nghệ chính vì thế các doanh nghiệp cần chú
ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược.
2.1.5.3 Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trường nội bộ là phân tích các yếu tố tồn tại trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này là cần thiết, nó giúp
doanh nghiệp thấy rõ những điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra các chiến lược phù
13

hợp ứng phó với môi trường. Các yếu tố bên trong mà doanh nghiệp cần phân
tích là: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, tài chính – kế toán, sản xuất, marketing,
nghiên cứu – phát triển, hệ thống thông tin.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tài sản quý báu vô hình, sự khác
nhau giữa trình độ, năng lực, phẩm chất của các nguồn nhân lực sẽ tạo nên những
giá trị khác nhau cho doanh nghiệp. Khi phân tích yếu tố nguồn nhân lực các
doanh nghiệp cần chú ý: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tư cách đạo đức; môi
trường làm việc, tính hiệu quả của chính sách lương bổng, mức độ quan tâm và
trình độ của quản lý; …
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp và phân công nhiệm vụ giữa các phòng ban.
Cách bố trí cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp công việc thực hiện trôi chảy và hiệu
quả. Tuy nhiên, việc thay đổi các chiến lược doanh nghiệp theo thời gian sẽ ảnh

hưởng đến việc phân công nhiệm vụ, bố trí phòng ban. Sẽ có sự thay đổi về cách
phân chia, tổ chức, phối hợp trong cơ cấu tổ chức để thực hiẹn hiệu quả nhất
chiến lược đề ra.
Tài chính – kế toán liên quan đến việc huy động và sử dụng dòng tiền
trong doanh nghiệp, là phương pháp đánh giá tính cạnh tranh và thu hút đầu tư
cho doanh nghiệp. Trong quá trình hình thành chiến lược doanh nghiệp cần chú ý
đến: cơ cấu nguồn vốn, khả năng huy động vốn, tỉ lệ lãi suất; khả năng kiểm soát
giá thành, hệ thống kế toán hiệu quả và lập kế hoạch giá thành, …
Sản xuất là hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Quá trình sản xuất quyết định phần lớn sự thành công cho doanh nghiệp
bởi lẽ khi sản phẩm được sản xuất ra có lợi thế cạnh tranh về giá và phù hợp với
thị trường sẽ mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Khi phân tích yếu tố sản xuất
các doanh nghiệp cần chú ý đến giá cả nguyên vật liệu, cách bố trí máy móc, nhà
xưởng, hiệu suất hoạt động của thiết bị, vòng quay hàng tồn kho,…
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình xác định, dự
báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng đối với sản
phẩm, dịch vụ. Nhiệm vụ của quản trị marketing là điểu chỉnh mức độ, thời gian
và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục
tiêu đề ra.
Nghiên cứu – phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và
ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường