Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013 docx

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
1







Luận văn

Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu
chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013












Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
2
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Bưu chính – Viễn thông gắn liền với Công nghệ thông tin là ngành kinh tế
lớn, là cơ sở hạ tầng quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của Đảng và Nhà nước ta.
Trong giai đoạn hiện nay, việc Việt Nam gia nhập WTO, có nghĩa là mở
cửa thị trường kinh doanh với nhiều đối tác nên càng tạo ra xu hướng cạnh tranh
toàn cầu hóa quyết liệt. Đây chính là cơ hội và thách thức to lớn cho ngành Bưu
chính Viễn thông – Công nghệ thông tin Việt Nam và nay cũng là điều kiện để
ngành phát huy tiềm lực của mình.
Đứng trước sự phát triển chung của đất nước, sự hội nhập kinh tế khu vực
và thế giới thì mô hình phát triển của ngành Bưu chính viễn thông cũng đã thay
đổi để phù hợp với nền kinh tế mới. Sự hình thành của tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam (gọi tắt là VNPT) là một tổ hợp các doanh nghiệp thành viên và
hạch toán độc lập thay thế cho mô hình hạch toán tập trung trước đây sẽ tạo điều
kiện cho việc thúc đẩy cạnh tranh nội bộ, đồng thời tạo năng lực cạnh tranh tổng
hợp cho Tập đoàn.
Đến ngày 01/01/2008 thì Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (gọi tắt là
VNPost) chính thức tách hẳn Viễn Thông. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là
Tổng công ty nhà nước thành viên, được quyết định thành lập và giao vốn thông
qua Tập đoàn, ngoài việc đảm bảo cung cấp các dịch vụ Bưu chính công cộng và
các nghiệp vụ Bưu chính công ích khác, được phép kinh doanh đa ngành, trong đó
dịch vụ bưu chính là ngành kinh doanh chính. Bưu chính là một ngành mà xã hội
luôn cần, là một dịch vụ xã hội. Cho nên với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh
tế hiện nay thì nhu cầu cuộc sống vật chất và tinh thần của nhân dân cũng sẽ tăng
cao. Cho nên, nhu cầu xã hội sẽ càng phát triển thì Bưu chính cũng trở nên không
thể thiếu trong cuộc sống người dân.
Tuy nhiên, hiện nay việc Bưu chính ra ở riêng sẽ tạo sự hụt hẫng và khó
khăn nhất định. Vì vậy Bưu chính muốn chiến thắng, trước hết là sự chuẩn bị khá
chu đáo về thực lực để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, khẳng định vị thế

của mình bằng việc tích lủy vốn, cập nhật công nghệ hiện đại, hợp tác quốc tế để
học hỏi kinh nghiệm khai thác và phát triển dịch vụ, rà soát lại nguồn nhân
lực…Đồng thời hình thức hợp tác kinh tế phải được đa dạng hoá và mở rộng tới
nhiều lĩnh vực, không gì hơn là tạo cho Bưu chính có môi trường hoạt động độc
lập để khẳng định mình, chủ động “thoát” ra khỏi sự bù chéo của Viễn thông tồn
tại nhiều năm qua.
Đầu năm 2008, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng đã đưa mô hình tách hẳn
Bưu chính khỏi Viễn thông vào hoạt động để phù hợp với yêu cầu chung của Bưu
chính Việt Nam và tình hình mới. Cho nên, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng phải
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
3
tự khẳng định mình và cần có những bước đột phá mạnh mẽ, chiến lược kinh
doanh đa dạng hóa dịch vụ và mang lại hiệu quả nhất trên địa bàn thành phố.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế của Bưu chính Việt Nam, của Bưu điện TP Hồ
Chí Minh nói chung và Bưu điện Củ Chi nói riêng, tôi quyết định chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn
2010 – 2013” để làm đề tài tốt nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu.
Nắm bắt, nghiên cứu nhu cầu thực tế, môi trường kinh doanh tại đơn vị để
từ đó có thể hình thành nên chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng những cơ hội để
khắc phục những khó khăn, thách thức.
Định hướng phát triển nhiều dịch vụ bưu chính đa dạng mang tính hiệu quả.
Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ, dịch vụ của Bưu điện
Củ Chi góp phần mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cho Bưu chính tại
địa bàn huyện.

3. Phạm vi nghiên cứu.
Hệ thống lý thuyết về Xâây dựng chiến lược kinh doanh.

Khảo sát đánh giá Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện
Củ Chi.

4. Phương pháp nghiên cứu.
Khóa luận vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: Phương
pháp thống kê, phân tích, so sánh và bằng các công cụ toán học.
Khóa luận dựa vào tài liệu, số liệu do phòng Kinh doanh – Nghiệp vụ,
phòng Tài chính – Kế toán thống kê, phòng Tổng hợp cung cấp và một số tài liệu
tham khảo có liên quan.


Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
4
5. Kết cấu đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác chiến lược kinh doanh tại Bưu điện Củ
Chi.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Bưu
điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013.
Khúa lun tt nghip GVHD: Ths. Ngụ Ngc Cng
SVTH: Nguyn Vn Nờn Trang:
5
CHNG I

C S Lí LUN V
CHIN LC KINH DOANH

1.1 Khỏi nim chin lc kinh doanh.
1.1.1Chieỏn lửụùc kinh doanh laứ gỡ?

Cú nhiu khỏi nim khỏc nhau v chin lc kinh doanh nh:
- Alfred Chandler nh ngha: Chin lc l tin trỡnh xỏc nh cỏc mc tiờu
c bn di hn ca doanh nghip, la chn cỏch thc hc phng thc hnh ng
v phõn b cỏc ti nguyờn thit yu thc hin mc tiờu ú
- William Glueck nh ngha: Chin lc l mt k hoch mang tớnh thng
nht, tớnh ton din v tớnh phi hp, c thit k m bo cỏc mc tiờu ca
doanh nghip c thc hin
Tuy cú nhiu nh ngha khỏc nhau v chin lc nhng cú th núi khỏi
nim v chin lc nh sau: Chin lc l tng th cỏc quyt nh, cỏc hnh ng liờn
quan ti vic la chn nhng phng tin v phõn b ngun lc, nhm t c cỏc mc
tiờu nht nh ca t chc
Hay trong khoa hc qun tr kinh doanh tn ti nhiu khỏi nim khỏc nhau
v chin lc, chng hn: Chin lc l phng thc m cỏc doanh nghip s
dng nh hng tng lai nhm t c v duy trỡ nhng thnh cụng
hay Chin lc l mt chng trỡnh hnh ng tng quỏt, di hn, hng
hot ng ca ton doanh nghip ti vic t c cỏc mc tiờu ó xỏc nh.
1.1.2 Mc ớch ca vic xõy dng chin lc kinh doanh.
Xõy dng chin lc kinh doanh nhm to dng mt bc tranh ton cnh,
phỏt ha ra trin vng, quy mụ, v th, hỡnh nh v th loi c s kinh doanh no
ú m chỳng ta mun t n trong tng lai thụng qua mt h thng cỏc mc
tiờu, bin phỏp ch yu v cỏc chớnh sỏch xỏc nh. Ngoi ra xõy dng chin lc
kinh doanh cũn xỏc nh rừ b khung hng dn cho cỏc nh qun tr t duy v
hnh ng.
1.1.3 Vai trũ ca xõy dng chin lc kinh doanh.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
6
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần
xây dựng chiến lược doanh tối ưu, có hiệu quả để cụ thể hóa cho hoạt động doanh
nghiệp:

- Doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cụ thể, định hướng cho mọi hoạt
động chức năng cảu doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh,
tăng cường sức mạnh và phát triển thêm thị phần.
- Doanh nghiệp hạn chế đựơc những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài, phát triển mạnh.
1.1.4 Xác định cơ sở để xây dựng chiến lược.
♦Vị trí của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần xác định là phải đánh giá được môi trường kinh doanh:
bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để xác định được vị trí của doanh nghiệp
đang đứng trên thị trường là vị trí nào. Từ đó, đề ra những sách lược, chiến lược
phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường.
♦Mục tiêu của doanh nghiệp:
Muốn thành công doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp trong thời gian tới. Các mục tiêu này có được dựa trên cơ sở các kết
quả phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài đồng thời xuất phát
từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
♦Quá trình thực hiện mục tiêu:
Quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược được hình thành sau khi đã xác
định được mục tiêu của doanh nghiệp gồm các trình tự sau:
 Lựa chọn chiến lược
 Thực hiện chiến lược
 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
7

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh.
1.2.1 Khái niệm về môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có
ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp là một hệ thống mở tồn tại trong môi trường, liên hệ chặt chẽ
với môi trường và chịu sự chi phối của môi trường. Do đó mọi chiến lược của
doanh nghiệp phải được vạch ra trong một điều kiện môi trường cụ thể, phải biết
tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn mà môi trường mang lại
nhằm duy trì và phát triển việc kinh doanh hiệu quả, đồng thời phải có những điều
chỉnh cho phù hợp với môi trường khi cần thiết. Môi trường kinh doanh gồm có
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh
nghiệp Bưu chính Viễn thông. Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh
nghiệp nếu biết nắm lấy chúng đồng thời cũng tạo ra những thách thức to lớn
trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở hiện nay.
1.2.2 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội tác
động đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho một
cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn và
thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài









1.2.2.1 Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài vá các ảnh
hưởng quan trọng của thị trường.
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác định những cơ hội
mà môi trường có thể mang lại cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên

C
á
c y
ế
u t
ố

kinh t
ế
, ch
í
nh tr
ị
,
luật pháp, văn hoá xã hội
Doanh nghiệp
C
á
c
đ
ố
i th
ủ

c
ạ
nh tranh
(hiện tại, tiềm ẩn)
Kh
á

ch h
à
ng (hi
ệ
n t
ạ
i,
tiềm năng)
Nhà cung ứng
Xu h
ư
ớ
ng ph
á
t tri
ể
n c
ủ
a ng
à
nh kinh
doanh (thế giới, khu vực, quốc gia)
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
8
tránh. Từ đó doanh nghiệp sẽ quản lý chủ động, lường trước được những thay đổi
và có kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi đó. Các ảnh hưởng của môi
trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu: ảnh hưởng về kinh tế; ảnh hưởng về văn
hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu; ảnh hưởng của luật pháp; ảnh hưởng công nghệ;
ảnh hưởng cạnh tranh.

Sự thay đổi của môi trường sẽ tác động trực tiếp đến sự biến đổi nhu cầu của
người tiêu thụ đối với các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông, tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị và đến cả nhà cung cấp lẫn nhà phân
phối. Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của
nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt
được các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt được các mục
tiêu hàng năm. Bởi vì môi trường tổ chức thay đổi liên tục nên việc có được thông
tin về những lĩnh vực bên ngoài khác nhau là rất quan trọng để các nhà quản lý
xây dựng chiến lược của tổ chức sao cho phù hợp với môi trường.
1.2.2.2 Môi trường chung
Môi trường chung: Bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa xã
hội, tự nhiên,…mà có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp.
♦ Môi trường chính trị, pháp luật.
Bao gồm các luật lệ, các quy tắc, hệ thống các quan điểm, đường lối chính
sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của
chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế
giới. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội,
trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố này mặc dù có ảnh hưởng
gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhưng lại giữ vai trò rất
quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Bưu chính
Viễn thông.
♦Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một
xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như những quan
niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán,
truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn
chung của xã hội, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư
…Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong một khu vực thị trường gồm có
tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, giới tính, mật độ phân bố dân cư rất cần

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
9
thiết để các nhà quản trị hoạch định kế hoạch xây dựng định vị cơ sở sản xuất,
phân phối một sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông nào đó.
Đối với ngành Bưu chính Viễn thông thì các quan niệm về văn hoá xã hội
trên có tác động rất lớn đến sách lược và chiến lược kinh doanh của ngành. Do vậy
doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội
và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động
đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
♦ Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các
doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hoạt động. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế
gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh
toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh như mức độ lạm phát; mức tăng
trưởng kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh.
♦ Môi trường công nghệ
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ đem lại những thách thức và
nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Nhu cầu đổi mới sản phẩm
tăng, nhiều sản phẩm dịch vụ mới được tung ra thị trường làm cho chu kỳ sản
phẩm ngắn lại. Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng; làm
nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp như việc đầu tư nghiên cứu phát
triển sản phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công ăn việc làm cho
nhân viên, tăng thu nhập và ổn định mức sống của nhân viên, tăng năng suất. Nếu
doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ
cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
♦Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Các vấn đề ô nhiễm môi
trường, sản phẩm kém chiến lược, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu
cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các
nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
10
1.2.2.3 Môi trường tác nhân
Môi trường tác nhân: bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh,
sản phẩm thay thế, các hiệp hội, các tổ chức có áp lực lớn. Môi trường tác nhân là
phần môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình đạt mục tiêu của doanh
nghiệp.
♦ Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Là các đối thủ đang có mặt trên thị trường và cung cấp cùng một loại sản
phẩm hoặc sản phẩm tương tự có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản
phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải
phân tích mục tiêu; chiến lược hiện tại của đối thủ; điểm mạnh và điểm yếu; phản
ứng của từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và
hành động mà họ có thể thông qua.
Hiểu biết mục tiêu của đối thủ giúp cho doanh nghiệp biết được:
- Mức độ bằng lòng của đối thủ cạnh tranh với kết quả tài chính và vị trí hiện tại
của họ.
- Khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến lược như thế nào?
- Khả năng phản ứng của đối thủ đối với các diễn biến bên ngoài như thế nào?
- Mức độ quan trọng của các biện pháp mới mà đối thủ cạnh tranh có thể đề ra.
♦Đối thủ tiềm ẩn
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ mới. Ngành Bưu chính Viễn thông của Việt Nam, do doanh

thu và lợi nhuận ngày càng tăng, dẫn đến một số doanh nghiệp mới đã và đang tìm
cách gia nhập ngành. Việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm gia
tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Khi Việt
Nam gia nhập tổ chức WTO thì số lượng đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị
trường này sẽ tăng lên nhanh chóng. Đặc biệt là các đối thủ đến từ các nước phát
triển nơi có nền hạ tầng Bưu chính Viễn thông phát triển lâu đời và hiện đại.
Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có
kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp ba mặt
chủ yếu sau đây:
- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm dịch vụ bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.
- Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo.
- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi
ngộ dần.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
11
Để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra những
rào chắn hợp pháp ví dụ như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mô
lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống phân phối hữu hiệu khôn khéo thông
qua một số biện pháp đặc biệt.
♦ Khách hàng
Khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính Viễn thông bao gồm người tiêu
dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công
nghiệp; khách hàng cơ quan. Để lôi kéo khách hàng về phía mình thì sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp cần phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ khác
nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của khách hàng.
♦Nhà cung cấp
Họ là những người cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị phụ tùng, bán thành
phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Những ưu thế và đặc
quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối vơi doanh nghiệp Bưu

chính Viễn thông như về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả, tính ổn định của
việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác như tạo áp lực về thiết bị
công nghệ hiện đại mà Việt Nam phải nhập vào. Những hành vi của họ đều làm
giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp tài chính: Hầu hết các doanh nghiệp kể cả những doanh
nghiệp có tiềm lực lớn, lợi nhuận cao đều phải tìm kiếm nguồn tài trợ tài chính từ
bên ngoài như vay ngắn hạn, vay dài hạn, phát hành trái phiếu…Do đó vấn đề tạo
mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tài chính nhất là đối với Tổng công ty Bưu
chính Viễn thông đang trong thời gian huy động vốn nhằm đầu tư cho việc đổi
mới trang thiết bị hiện đại đáp ứng yêu cầu bức bách hiện nay là vấn đề cần phải
được quan tâm hàng đầu.
♦ Môi trường vật chất
Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố: tài nguyên thiên nhiên, hệ thống
cơ sở hạ tầng kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên: mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người
sử dụng nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng
trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh
nghiệp Bưu chính Viễn thông.
Cơ sở hạ tầng kinh tế: hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm mạng lưới
giao thông vận tải, đường xá, cầu cống, phương tiện vận chuyển, mạng lưới thông
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
12
tin Bưu chính Viễn thông, nguồn nhân lực, tính hữu hiệu của các dịch vụ ngân
hàng tài chính…
Những yếu tố này có ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động của doanh
nghiệp Bưu chính Viễn thông.
1.2.2.4 Môi trường ngành
Xu hướng phát triển ngành trên quy mô toàn cầu cũng là nhân tố chung ảnh
hưởng lớn đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: công nghệ là một yếu tố năng
động. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm
thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi
thời. Vì vậy buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh. Đồng thời nó cũng tạo ra nhiều cơ hội hơn như sản xuất rẻ hơn, chất
lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có khả năng cạnh tranh hơn và
có khả năng chuyển giao công nghệ vào các ngành khác, tạo cơ hội quan trọng để
phát triển.
Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế: khi
doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành thì phải tuân theo điều lệ,
quy định, và xu hướng của các tổ chức đó. Tổng công ty Bưu chính Viễn thông
Việt Nam đã là thành viên chính thức của Liên minh Bưu chính thế giới (UPU); và
Liên minh Viễn thông thế giới (ITU). Điều này đã tạo điều kiện hỗ trợ rất nhiều
cho việc hội nhập và phát triển của Bưu chính Viễn thông Việt Nam với Bưu
chính Viễn thông thế giới thông qua sự hợp tác và giúp đỡ từ các nước trong khối
liên minh. Đồng thời cũng nảy sinh nhiều khó khăn như áp lực về mở cửa thị
trường trong nước cũng như áp lực về mức cân bằng giá cước so với mặt bằng giá
trong khu vực và trên thế giới.
1.2.3 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc các lĩnh vực hoạt động chính
bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, nhân lực, nghiên cứu và
phát triển, tài chính kế toán.
1.2.3.1 Yếu tố sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch vụ.
Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của
doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng. Các yếu
tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
13

trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các
đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.2 Yếu tố marketing
Chức năng của bộ phận marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao
đổi hàng với hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Bộ phận marketing tiến
hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu
về sản phẩm, định giá và phân phối cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp
đang hướng tới. Hiệu quả của hoạt động marketing thể hiện trên một số điểm sau:
chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, tỷ suất lợi nhuận, số lượng kênh phân phối,
chính sách giá và tính linh hoạt trong việc định giá, mức độ am hiểu về nhu cầu
của khách hàng,…
1.2.3.3 Yếu tố tài chính
Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn và doanh nghiệp quan
tâm nhất. Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra
việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận chức
năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp và có trách
nhiệm liên quan đến nguồn lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát chế độ chi
tiêu tài chính.
1.2.3.4 Yếu tố về nhân sự
Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh
đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách
thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. Nguồn nhân lực của một tổ
chức là cơ sở quan trọng của lợi thế cạnh tranh.
Phân tích về nguồn nhân lực cần chú ý những nội dung:
+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ
công nhân viên.
+ Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
khác.

+ Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
+ Các biện pháp khuyến khích được sử dụng có hiệu quả để động viên nhân viên
hoàn thành nhiệm vụ.
+ Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
14
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.
+ Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng).
+ Bầu không khí và nề nếp tổ chức.
+ Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết
định.
+ Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
+ Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
1.2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển
Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm dịch vụ
mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ mới,
nâng cao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Chất
lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp
tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển
phải thường xuyên theo dõi về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công
nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
1.2.4 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu
1.2.4.1 Phân tích nội bộ là gì?
Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của
một tổ chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Khi
đó, đánh giá này sẽ đưa ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Một điều quan trọng khi phân tích nội bộ là phải biết nhìn vào triển vọng

hiện tại của tổ chức, nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Điểm
mạnh là các nguồn lực mà tổ chức đó sở hữu và tiềm lực mà tổ chức đó có thể phát
triển thành một lợi thế cạnh tranh bền vững với vai trò là vũ khí cạnh tranh chính
của tổ chức. Trái lại, những điểm yếu là những nguồn lực và tiềm lực bị thiếu hụt
hoặc yếu kém làm cản trở việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu các
điểm yếu thuộc các lĩnh vực trọng yếu và ngăn cản sự phát triển lợi thế cạnh tranh
bền vững thì chúng cần được khắc phục.
1.2.4.2 Cách thức tiến hành phân tích nội bộ
♦ Phân tích chuỗi giá trị
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
15
“Chuỗi giá trị” là một phương pháp có hệ thống, đánh giá tất cả các hoạt
động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng thông qua các
hoạt động của họ. Chín hoạt động tạo ra giá trị bao gồm năm hoạt động cơ bản và
bốn hoạt động hỗ trợ. Những hoạt động cơ bản thể hiện những lề lối và các quy
trình của tổ chức nhằm đưa các nguồn lực vào công việc kinh doanh, khai thác các
nguồn lực này, biến chúng thành những hàng hoá hoặc dịch vụ của tổ chức, phân
phối hàng hoá và dịch vụ tới tận tay khách hàng. Bốn hoạt động hỗ trợ bao gồm cơ
sở hạ tầng của công ty; cách quản lý nguồn nhân lực; việc triển khai công nghệ và
việc thu mua nguyên vật liệu. Các hoạt động hỗ trợ này bổ trợ cho các hoạt động
cơ bản đồng thời hỗ trợ lẫn nhau. Bằng cách đánh giá những hoạt động cơ bản và
các hoạt động hỗ trợ của một tổ chức, ta có thể thấy được một bức tranh khá rõ về
tiềm lực của tổ chức và thấy được đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của nó.
Thuận lợi của kỹ thuật đánh giá chuỗi giá trị là nó nhấn mạnh đến tầm quan
trọng của giá trị khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và hỗ trợ
tốt nhằm tạo ra giá trị khách hàng của một tổ chức. Tuy nhiên, kỹ thuật này có thể
gây khó khăn và phức tạp khi sử dụng để đánh giá lao động của tổ chức không
phải lúc nào cũng ăn khớp tuyệt đối với cơ cấu của hoạt động cơ bản và hoạt động
hỗ trợ. Do đó, một số nhà hoạch định chiến lược có xu hướng dùng phương pháp

khác đó là kiểm toán nội bộ.
♦Phương pháp kiểm toán nội bộ
Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận chức năng nội bộ
khác nhau của tổ chức. Nó tập trung sâu vào các lĩnh vực tài chính. Các nhà hoạch
định chiến lược sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để đánh giá các nguồn lực
và tiềm lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau của tổ
chức. Thường thì các tổ chức có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản
xuất/vận hành; tiếp thị; nghiên cứu và triển khai; tài chính/kế toán; quản lý và các
hệ thống thông tin. Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các
nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường
nhật trong mỗi lĩnh vực chức năng này.1.2.4.2.3 Phương pháp tiếp cận những nét
đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực
Việc phân tích tiềm lực của doanh nghiệp rất phức tạp do chúng phát triển
tách rời với việc kết hợp và phối hợp các nguồn lực trong quy trình và lề lối hoạt
động cơ bản của tổ chức. Chúng không dễ nhận ra như các bộ phận chức năng của
tổ chức hoặc như các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Việc đánh giá tiềm
lực bao gồm hai giai đoạn:
- Giai đoạn xác định các tiềm lực đặc biệt.
- Giai đoạn phát triển và củng cố các tiềm lực đó.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
16
Tiềm lực đặc biệt phải góp phần mang tới giá trị khách hàng tốt nhất và
cung cấp cho khách hàng các lợi ích thật sự. Những tiềm lực này phải khó bắt
chước, đặc biệt phải cho phép tổ chức có thể sử dụng theo nhiều cách khác nhau.
Cần phải xác định loại hình thông tin phải thu thập khi tiến hành một đánh giá
tiềm lực như thông tin về các sản phẩm và thị trường cụ thể các đối thủ chính ở
từng loại thị trường thông qua các chỉ tiêu cụ thể như mức tăng trưởng doanh số,
thị phần, vị thế cạnh tranh và những đóng góp cho doanh số và thu nhập của từng
loại sản phẩm/thị trường. Bước tiếp theo là tìm ra các nguyên nhân của lợi thế

cũng như bất lợi trong cạnh tranh tại các phân vùng sản phẩm/thị trường. Đánh giá
này sẽ đòi hỏi thông tin về giá cả, sản phẩm cụ thể và các thuộc tính dịch vụ khách
hàng được đánh giá cao cùng những lợi thế cũng như bất lợi về mặt cạnh tranh mà
những thuộc tính này mang lại.
Bước ba thì sẽ tìm hiểu các nguồn lực, kỹ năng và khả năng nào đã dẫn tới
lợi thế cạnh tranh này. Đây là bước đưa ra thông tin quan trọng nhất bởi vì nó đi
vào trọng tâm của vấn đề – các lĩnh vực cơ bản nhất của quá trình hoạt động của tổ
chức và sự tương tác sẵn có khi công việc của một tổ chức được tiến hành bởi các
thành viên của tổ chức đó.
Bước bốn gồm có việc phân loại các khả năng và tiềm lực cơ bản này theo
tầm quan trọng chiến lược của chúng dựa theo ba yếu tố: khả năng tiếp cận rộng
với một số thị trường của tiềm lực; lợi ích khách hàng hữu hình mà tiềm lực này
tạo ra; khả năng gây khó khăn cho các đối thủ trong việc bắt chước tiềm lực này.
Bằng cách xếp loại này, các nhà hoạch định chính sách có thể biết được những
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức họ.
Bước cuối cùng là việc xác định những năng lực và khả năng chủ chốt dựa
vào sự phân loại tầm quan trọng chiến lược ở bước 3. Tuy phương pháp đánh giá
tiềm lực đưa ra một đánh giá toàn diện chiến lược quan trọng của tổ chức song đó
là một quá trình phức tạp. Đây là một phương pháp có ích đối với các nhà quản lý
chiến lược cấp cao do nó đòi hỏi đánh giá nhiều tiềm lực tiềm ẩn của tổ chức mà
bản chất của những tiềm lực này là sự tương tác phức tạp giữa các công việc
thường nhật và quy trình hoạt động không phải lúc nào cũng hoàn toàn phù hợp
với những lĩnh vực chức năng cụ thể.
1.2.5 Phân tích SWOT
Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh thì
bước tiếp theo là phải tổng hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp.
Quá trình này thực hiện theo ba bước sau:
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:

17
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu
Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ.
1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các
điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu tố đó đối với
doanh nghiệp.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
18
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố
môi trường
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Mức độ tác
động đối với
doanh nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm số
1 2 3 4 5(2x3)
Liệt kê các
yếu tố cơ bản
của môi
trường
Phân loại mức

độ quan trọng
tương đối
Phân loại mức
độ tác động
đối với doanh
nghiệp
Tính chất tác
động
Nhân trị số cột
2 với cột 3 và
đặt dấu (+)
hoặc (-) vào
kết quả
Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội
mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho thấy các
nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp.
1.2.5.2 Ma trận SWOT
Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là phối hợp các mặt mạnh, mặt
yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có
thể lựa chọn. Phân tích các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu trên ma
trận SWOT nhằm tìm ra các phương án kết hợp SO, WO, ST, WT và lựa chọn
những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là chọn chiến lược tốt nhất.
Tính khả thi của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các cơ hội và điểm
mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động để phòng chống rủi ro.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
19
Bảng 1.2: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội chủ

yếu)
1.Xu hướng toàn cầu hóa.
2.Kỹ thuật công nghệ phát
triển, tạo tiền đề cho tin
học hóa bưu chính.
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ chủ
yếu)
1.Sựï cạnh tranh ngày càng
gay gắt.
2.Nhu cầu khách hàng ngày
càng cao vá khó tính.
Mặt mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu)

1.Mạng lưới Bưu cục rộng
khắp
2.Có vị trí kinh doanh
thuận lợi
Phối hợp S/O
(Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội)



Phối hợp S/T
(Vượt qua các nguy cơ bằng
cách tận dụng các điểm
mạnh)

Mặt yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu chủ
yếu)
1.Hoạch toán phụ thuộc
nên khó chủ động về mặt
tài chính
2.Hoạt động marketing
chưa hiệu quả.
Phối hợp W/O
(Khai thác cơ hội để lấp
chỗ yếu kém hiện nay)

Phối hợp W/T
(Khắc phục điểm yếu để
giảm bớt và né tránh nguy
cơ)


Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh, mặt
yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân loại ưu tiên. Sau
đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố để tạo ra
các cặp phối hợp logic. Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương
ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa
chọn. Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của doanh nghiệp.
1.3 Xác định mục tiêu chiến lược
1.3.1 Mục tiêu là gì?
Mục tiêu là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu

để đạt được trong tương lai nào đó. Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối cùng
của một chương trình quản trị mà bất cứ một bộ phận, cơ sở nào trong doanh
nghiệp phải hướng tới để hoạt động.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
20
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng
nó phải rõ ràng cụ thể hơn.
Mục tiêu còn phải xuất phát từ những hoàn cảnh cụ thể bên ngoài, bên trong
mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nó phải đáp ứng những nguyện vọng,
mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp.
Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu



Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của
doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích”. Doanh nghiệp nên có
tầm nhìn hay viễn cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là những điều doanh
nghiệp nên đạt được hay nên phấn đấu trở thành trong một khoảng thời gian xác
định.
1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu
Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc
lực cho quản trị thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:
 Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ
thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
 Mục tiêu phải linh hoạt.
 Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định
tính hay định lượng.
Chức năng nhiệm vụ
Hoàn cảnh

bên trong
Hoàn cảnh
bên ngoài
Các mong muốn của các thành
phần ảnh hưởng
Mục tiêu
chiến lược
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
21
 Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức.
 Mục tiêu phải có tính nhất quán.
Các mục tiêu đề ra phải tính đến mong muốn của các thành phần có liên quan
đến doanh nghiệp.
1.3.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu
1.3.3.1 Chủ sở hữu của doanh nghiệp
Các lãnh đạo doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm trước những người chủ sở
hữu. Các chủ sở hữu thường quan tâm đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn
đầu tư tích luỹ thêm. Do đó cần phải giải quyết mối quan hệ giữa tích luỹ và tiêu
dùng thế nào cho phù hợp với chủ sở hữu.
1.3.3.2 Công nhân viên
Công nhân viên quan tâm đến những vấn đề có liên quan đến quyền lợi thiết
thực của họ. Họ muốn có tiền lương tiền thưởng ngày càng nâng cao và thoả đáng,
đảm bảo an toàn trong công việc và cuộc sống, công việc ổn định lâu dài, điều
kiện làm việc ngày càng tốt hơn và con người ngày càng được quan tâm và đề cao.
1.3.3.3 Khách hàng
Khách hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, bất cứ chiến
lược nào đề ra cũng phải phân tích, nghiên cứu nhu cầu mong muốn của khách
hàng và làm thoả mãn họ. Khách hàng luôn mong muốn năm vấn đề sau:
 Giá hạ hơn

 Sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao hơn.
 Nguồn cung cấp sản phẩm đảm bảo hơn.
 Sản phẩm an toàn hơn.
 Những dịch vụ tốt hơn.
1.3.3.4 Xã hội
Cộng đồng xã hội mong muốn các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đầy đủ
hơn đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng tiết kiệm tài nguyên, phát triển
những phúc lợi cộng đồng, ủng hộ chính quyền và các nhóm trong cộng đồng, có
những quyết định trách nhiệm cao đối với xã hội.
Những mong muốn của bốn thành phần trên đây thường có những khác biệt
tạo ra những mâu thuẩn cần phải được nghiên cứu giải quyết để tìm ra một mục
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
22
tiêu tối ưu, giải quyết hài hoà các mối quan tâm và lợi ích các bên, tìm ra tiếng nói
chung của các nhóm.
1.4 Các hình thức chiến lược trong đơn vị
1.4.1 Các chiến lược kết hợp trong thực tế
1.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua
lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt động
thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuối cùng trên
thị trường. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát
triển hội nhập kết hợp về phía trước bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên
liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh
của sản phẩm. Chiến lược hội nhập về phía trước sẽ áp dụng có hiệu quả trong
những điều kiện sau:
- Khi công ty phải chi quá nhiều cho các nhà phân phối hiện tại, hoặc các nhà phân
phối không đáng tin cậy, các hoạt động của họ thiếu tích cực không đáp ứng yêu
cầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

- Khi các nhà phân phối không thành thạo, kinh doanh kém hiệu quả, làm cho sản
phẩm của doanh nghiệp giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Khi các nhà phân phối và bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên tế quá cao, nếu doanh
nghiệp tham gia được vào hoạt động phân phối sẽ thu được lợi nhuận đáng kể.
- Khi doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính và nhân lực để có thể mở rộng các
hoạt động của mình trên nhiều chức năng khác nhau.
1.4.1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau
Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc sản
xuất ra các hàng hoá cung cấp cho hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Để thâm
nhập vào các hoạt động đó, doanh nghiệp có thể mua lại, nắm quyền sở hữu một
phần hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hàng
hoá cho hoạt động hiện tại.
Chiến lược kết hợp về phía sau sẽ có hiệu quả trong các điều kiện sau:
- Doanh nghiệp phải mua hàng hoá, phụ tùng với giá cao, các nhà cung cấp lại đòi
hỏi những điều kiện khó khăn, khó tin tưởng ở họ, và họ không có đủ khả năng
đáp ứng đủ nhu cầu về nguyên liệu, phụ tùng, hàng hoá cho doanh nghiệp.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
23
- Khi có quá ít các nhà cung cấp mà có quá nhiều các nhà cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp phải kinh doanh trong một ngành mà kĩ thuật công nghệ đang
phát triển mạnh.
- Khi các nhà cung cấp hiện tại thu được lợi nhuận biên tế cao.
- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động của
mình một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
- Khi doanh nghiệp mong muốn tạo ra được những nguyên liệu đặc thù để chế tạo
những sản phẩm độc đáo làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường
đang có xu hướng ngày càng khó tính.
1.4.1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Trong khi sự hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi một tổ chức vẫn nằm trong một
ngành công nghiệp nhưng tự cung cấp đầu vào riêng hoặc phân phối các đầu ra
riêng thì chiến lược hợp nhất theo chiều ngang mở rộng hoạt động của tổ chức
khác trong cùng ngành cùng làm những công việc mà tổ chức đó đang làm. Có
nghĩa là nó đòi hỏi việc kết hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh. Loại chiến
lược phát triển này duy trì hoạt động của tổ chức trong một ngành công nghiệp
nhưng cung cấp cho nó các phương tiện để mở rộng thị phần và củng cố vị trí.
Ưu nhược điểm của các chiến lược kết hợp
- Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau.
- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
- Nhược điểm:
- Cả hai chiến lược kết hợp đều làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn
phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất
nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên, nếu vượt qua được những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển trường hoạt động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao
hơn.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
24
1.4.2 Các chiến lược chuyên sâu
1.4.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà
chỉ nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường

hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ
được vận dụng có hiệu quả trong điều kiện:
- Khi thị trường hiện tại chưa bị bão hoà với những sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp.
- Khi tốc độ tăng trưởng nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tăng cao.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính bị giảm sút nhưng doanh số của
ngành vẫn tăng.
- Khi tốc độ tăng doanh số cao hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Khi những tiết kiệm trong hoạt động chuyên môn hoá tạo cho doanh nghiệp ưu
thế trong cạnh tranh.
1.4.2.2 Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực thị trường mới, ở đó có khả năng tiêu thụ được sản
phẩm, cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong lúc đó ở thị trường hiện tại của doanh
nghiệp cạnh tranh quá gay gắt và sản phẩm của doanh nghiệp đã đến thời kỳ bão
hoà.
Mục đích của chiến lược này là tăng cường doanh số, sử dụng hết khả năng
sản xuất hiện có của doanh nghiệp, thu thêm lợi nhuận và tìm kiếm cơ hội phát
triển quy mô. Chiến lược này được sử dụng có hiệu quả trong những điều kiện
sau:
- Khi các kênh phân phối trên thị trường mới đã được thiết lập, sẵn sàng hoạt động
và có độ tin cậy cao, có chất lượng tốt, lại ít tốn kém.
- Khi đang còn những thị trường mới chưa bão hoà đối với sản phẩm của doanh
nghiệp.
- Khi doanh nghiệp có thừa khả năng sản xuất những sản phẩm hiện có.
- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để quản lý các hoạt động trên thị trường
mới.
- Khi doanh nghiệp đã từng thành công trong các hoạt động mở rộng thị trường
trước đây.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương

SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
25
1.4.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện tại. Các
sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc mua, sáp
nhập từ các cơ sở bên ngoài. Do đó phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi
phí nghiên cứu và phát triển lớn.
Chiến lược này được áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:
- Khi doanh nghiệp đang có những sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà, nhưng
doanh nghiệp từng đã thành công trong các ý tưởng cải tiến sản phẩm để thu hút
khách hàng.
- Khi doanh nghiệp có một khả năng rất mạnh về nghiên cứu phát triển.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt
hơn với giá bán cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành mà sự phát triển công nghệ rất
nhanh.
1.4.3 Chiến lược mở rộng hoạt động thực tiễn
1.4.3.1 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra sản
phẩm mới trên thị trường mới nhưng có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản
xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp. Sự phát triển này phải dựa
trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị
trong sản xuất đang có để hạn chế chi phí đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa được
sản phẩm mới ra thị trường mới.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sẽ áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:
- Khi doanh nghiệp phải cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm
hay không tăng trưởng.
- Khi đưa ra thêm sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có sẽ làm
tăng đáng kể doanh số của sản phẩm hiện có.

- Khi các sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có, tạo điều kiện để
doanh nghiệp định giá có tính cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có tính thời vụ.
- Khi sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đang ở thời kỳ suy thoái.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ quản lý mạnh.