xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh splash interactive việt nam trong giai đoạn 2014 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH






NGUYỄN NGỌC PHÚC






XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH
SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN 2014 - 2018







LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101

10-2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH






NGUYỄN NGỌC PHÚC
MSSV: 4104781


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH
SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN 2014 - 2018

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101




CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
Th.S PHẠM LÊ HỒNG NHUNG








10-2013
i

LỜI CẢM TẠ

Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Cần Thơ cùng với
sự chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các Thầy Cô khoa Kinh tế - QTKD đã
giúp cho tôi có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực tế,
những kiến thức để cho tôi hoàn thành đề tài của mình.
Bên cạnh những kiến thức tại giảng đường cũng như kiến thức thực tế
mà tôi đã nhận được từ Ban Lãnh đạo và các nhân viên trong Công ty TNHH

Splash Interactive Việt Nam đã giúp cho tôi có những hiểu biết về môi trường
kinh doanh thực tế để từ đó có những kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết để có
thể làm việc và thích nghi tốt hơn với môi trường kinh doanh sau này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Splash
Interactive Việt Nam đã tạo điều kiện và hướng dẫn để tôi được thực tập tại
Công ty.
Xin chân thành cảm ơn Cô Phạm Lê Hồng Nhung và Thầy Đinh Công
Thành, những người đã hướng dẫn nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiến quý
báu để tôi có thể hoàn thành đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn các bạn cùng học đã góp ý kiến và giúp đỡ tôi
trong quá trình thực hiện đề tài này.
Vì thời gian thực tập có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với
môi trường kinh doanh thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, mong
nhận được sự đóng góp của Quý Thầy Cô và các bạn để đề tài này có thể hoàn
thiện hơn.
Kính chúc Quý Thầy Cô dồi dào sức khoẻ, công tác tốt và nhiều niềm
vui, chúc Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam ngày càng lớn mạnh và
phát triển.

Cần Thơ, ngày 04 tháng 12 năm 2013
Sinh viên



Nguyễn Ngọc Phúc

ii

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH Splash Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2018” là do
chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và các kết quả phân tích đề tài là trung
thực, đề tài này không trùng với bất cứ đề tài nghiên cứu nào khác.

Cần Thơ, ngày 04 tháng 12 năm 2013
Sinh viên




Nguyễn Ngọc Phúc

iii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

TP.HCM, ngày tháng năm 2013
THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ






iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
















Cần Thơ, ngày tháng năm 2013

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
v

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
















Cần Thơ, ngày tháng năm 2013
GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
vi

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Họ và tên người hướng dẫn: PHẠM LÊ HỒNG NHUNG
 Học vị:
 Chuyên ngành:
 Cơ quan công tác:

 Tên học viên: NGUYỄN NGỌC PHÚC
 Mã số sinh viên: 4104781
 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Tên đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Splash
Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2018”
NỘI DUNG NHẬN XÉT
1. Tính phù hợp của chuyên ngành đào tạo:


2. Về hình thức:


3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài:


4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn:


5. Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu…):


6. Các nhận xét khác:


7. Kết luận:


Cần Thơ, ngày tháng năm 2013
NGƯỜI NHẬN XÉT

vii

MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
1.2.1. Mục tiêu chung 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3.1. Không gian nghiên cứu 2
1.3.2. Thời gian nghiên cứu 3
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu 3
1.4. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 4
2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 4
2.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp . 5
2.1.3. Phân loại chiến lược 5
2.1.4. Quá trình quản trị chiến lược 7
2.1.5. Nội dung hoạch định chiến lược doanh nghiệp 9
2.1.6. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 20
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu 20
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM 21
3.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 21
3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 22
3.3. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG 24

3.4. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 24

viii

3.5. PHÂN TÍCH SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM QUA BA NĂM
(2010 – 2012) VÀ 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2013 25
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SPLASH
INTERACTIVE VIỆT NAM (GIAI ĐOẠN 2014 – 2018) 29
4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY 29
4.1.1. Quản trị 29
4.1.2. Kế toán – tài chính 29
4.1.3. Nhân sự 30
4.1.4. Hệ thống thông tin 32
4.1.5. Marketing 32
4.1.6. Hình thành ma trận IFE 34
4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 35
4.2.1. Các yếu tố trong môi trường kinh doanh 35
4.2.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô 38
4.2.3. Hình thành ma trận EFE 44
4.3. TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY 45
4.3.1. Tầm nhìn chiến lược 45
4.3.2. Mục tiêu phát triển 46
4.4. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 46
4.4.1. Xây dựng các chiến lược 46
4.4.2. Lựa chọn chiến lược 50
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH SPLASH INTERACTIVE VIỆT NAM 56
5.1. GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ 56

5.2. GIẢI PHÁP VỀ KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH 56
5.3. GIẢI PHÁP VỀ NHÂN SỰ 56
5.4. GIẢI PHÁP VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN 57
5.5. GIẢI PHÁP VỀ MARKETING 57
ix

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59
6.1. KẾT LUẬN 59
6.2. KIẾN NGHỊ 59
6.2.1. Kiến nghị đối với Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam 59
6.2.2. Kiến nghị đối với các cơ quan chức năng 60
x

DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Splash
Interactive VN (2010 - 2012) 25
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 6 tháng đầu năm 2012
và 2013 26
Bảng 3.3: Kết cấu doanh thu của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam
năm 2010 – 2012 27
Bảng 4.1: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu 29
Bảng 4.2: Trình độ chuyên môn của nhân viên Công ty 30
Bảng 4.3: Số nhân viên Công ty được đào tạo nâng cao nghiêp vụ trong giai
đoạn 2010 – 2012 31
Bảng 4.4: Một số chế độ phúc lợi của công ty 32
Bảng 4.5: Giá tham khảo một số dịch vụ của Công ty 33
Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 34
Bảng 4.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH Splash Interactive
Việt Nam 36

Bảng 4.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 44
Bảng 4.9: Ma trận SWOT cho hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Splash Interactive Việt Nam 48
Bảng 4.10: Ma Trận QSPM của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam -
Nhóm chiến lược S – O 50
Bảng 4.11: Ma Trận QSPM của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam -
Nhóm chiến lược W – O 51
Bảng 4.12: Ma Trận QSPM của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam -
Nhóm chiến lược S – T 52
Bảng 4.13: Ma Trận QSPM của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam -
Nhóm chiến lược W – T 53



xi

DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8
Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 11
Hình 2.3: Mô hình ma trận SWOT 17
Hình 2.4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong 18
Hình 2.5: Ma trận chiến lược chính 19
Hình 3.1: Logo của Công ty 22
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 22
Hình 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2010 - 2012)
25
Hình 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 6 tháng đầu năm
2012 và 2013 26
Hình 3.5: Kết cấu doanh thu của Công ty 2012 28

Hình 4.1: GDP bình quân đầu người Việt Nam tính bằng USD qua các năm . 38
Hình 4.2: Lạm phát ở Việt Nam qua các năm 40
Hình 4.3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam qua các năm 41
Hình 4.4: Ma trận bên trong – bên ngoài (IE) của Công ty TNHH Splash
Interactive Việt Nam 49

xii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
UI : User Interface – giao diện người dùng
SEO : Search Engine Optimizing – tối ưu hóa công cụ tìm kiếm
xiii

TÓM TẮT

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Splash
Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 – 2018” được thực hiện theo hướng
kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn nhằm đề ra chiến lược tốt nhất cho hoạt
động kinh doanh của Công ty, phát triển doanh thu và lợi nhuận hằng năm cao
hơn nữa. Đề tài được thực hiện theo trình tự các phần như sau:
Thứ nhất, tìm hiểu lý thuyết các vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược
kinh doanh cho một công ty, doanh nghiệp.
Thứ hai, tìm hiểu về Công ty thưc tập và phân tích kết quả hoạt động
kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2010 - 2012 và 6 tháng đầu năm 2013.
Thứ ba, tiếp cận thực tiễn thông qua các dữ liệu thu thập được và những
kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình thực tập tại Công ty cũng như được
nhân viên trong Công ty tư vấn, đưa ra đánh giá về nội bộ Công ty nhằm tìm

ra điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, và quan sát môi trường tác động bên
ngoài nhằm tìm ra cơ hội và thách thức đối với Công ty.
Thứ tư, kết hợp các kết quả đạt được và hình thành ma trận chiến lược
cho hoạt động kinh doanh của Công ty, lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho
hoạt động kinh doanh của Công ty. Qua đó, ta đề ra các giải pháp nhằm thực
hiện chiến lược đó, và các giải pháp hoàn thiện Công ty. Từ đó có những kiến
nghị đối với Công ty, cũng như đối với các cơ quan chức năng để thực hiện tốt
hơn chiến lược kinh doanh nhằm phát triển doanh thu, lợi nhuận, tăng hiệu quả
kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh, cũng như nâng cao giá trị thương hiệu
Splash Interactive trên thị trường.


1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Kể từ những năm 1950, khi Internet bắt đầu được đưa vào sử dụng rộng
rãi, nó đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế - xã
hội ở nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. Tính đến tháng 10/2012, dân số
của Việt Nam là 91.519.000 người thì đã có đến 30.858.742 người sử dụng
Internet, độ thâm nhập đã là 34% và sẽ còn tiếp tục gia tăng trong thời gian
sắp tới.
Cũng vì sự phát triển của Internet, có nhiều công ty được thành lập, kinh
doanh dựa trên những tiện ích mà Internet mang lại như thiết kế website, thiết
kế các ứng dụng trên website, quảng cáo trực tuyến, v.v Lợi nhuận mang lại
từ các dịch vụ này là rất lớn vì chi phí bỏ ra không nhiều, vì vậy ngày càng có
nhiều công ty tham gia cung cấp các dịch vụ này. Chính vì thế gây ra nhiều
sức ép đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Do đó, để có thể phát triển bền vững trong một môi trường kinh doanh

đầy thay đổi như hiện nay, một doanh nghiệp cần phải nhận biết đầy đủ về đối
thủ cạnh tranh của mình, những cơ hội, nguy cơ mà môi trường đem lại cũng
như những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình sẽ giúp doanh nghiệp đi
được đúng hướng và đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược giúp doanh
nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích
môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều
kiện môi trường.
Xét trên góc độ vi mô, doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh
thích hợp với nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ khác, tạo
cơ sở khoa học cho các mục tiêu đề ra. Ngoài ra, một chiến lược kinh doanh
tốt giúp công ty quản lý và sử dụng các nguồn lực của mình hiệu quả hơn để
phục vụ cho sự phát triển vững mạnh của công ty.
Xét trên góc độ vĩ mô, một quốc gia để đạt được các mục tiêu lớn về
kinh tế - chính trị - văn hóa thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới
có thể đạt được mục đích mong muốn. Ngược lại, nếu sai lầm hoạch định một
chiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng kinh tế và
rối ren chính trị, gây ra sự tụt hậu lại so với các nước khác.
Là một sinh viên thực tập tại Công ty TNHH Splash Interactive Việt
Nam, chuyên cung cấp các dịch vụ về web, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu,
2

em thấy điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn
trong hoạt động kinh doanh để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt và sự phát triển vũ bão của công nghệ như ngày nay.
Nhận thấy được sự quan trọng của một chiến lược kinh doanh tốt trong việc
phát triển Công ty, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH Splash Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2018” đã được
chọn để thực hiện.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty TNHH Splash Interactive Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2018 nhằm giúp
Công ty nâng cao lợi nhuận từ các dịch vụ của mình và phát triển bền vững.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là:
Mục tiêu 1: Đánh giá sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
trong giai đoạn 2010 - 2012 và 6 tháng đầu năm 2013.
Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty
TNHH Splash Interactive Việt Nam để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu
cũng như cơ hội và thách thức mà Công ty phải đối mặt.
Mục tiêu 2: Đưa ra các chiến lược phát triển cho Công ty.
Mục tiêu 3: Đề ra những biện pháp thực hiện, công tác tổ chức và kiểm
tra chiến lược.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Không gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện, nghiên cứu và dựa trên số liệu tại Công ty TNHH
Splash Interactive, địa chỉ tại Lầu 5, Tòa nhà HD Tower, 25 Bis Nguyễn Thị
Minh Khai, Quận 1, TP.HCM.
Các số liệu dùng để phân tích đề tài được cung cấp từ Phòng Kế toán –
hành chính của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam và các số liệu
khảo sát thị trường từ Công ty kháo sát thị trường AC Nielsen theo yêu cầu
nghiên cứu của Công ty TNHH Splash Interactive Việt Nam.


3

1.3.2 Thời gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện từ ngày 08/09/2013 đến cuối tháng 11/2013, dựa
trên các số liệu phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Splash Interactive Việt Nam qua 3 năm 2010 - 2012 và 6 tháng đầu năm 2013.

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường kinh doanh của Công ty
TNHH Splash Interactive Việt Nam.
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
- “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Nhà máy xay xát Tân Mỹ Hưng
trong giai đoạn 2006 – 2010”, tác giả Phạm Bảo Thạch – luận văn tốt nghiệp
Đại học An Giang (2007). Nội dung: phân tích sơ lược hoạt động kinh doanh
của Nhà máy, hoạt động chức năng của nhà máy và môi trường kinh doanh
bên ngoài để lập ma trận SWOT nhằm xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến
lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Nhà máy
trong thời gian sắp tới. Đề tài đã phân tích được tình hình hoạt động của Nhà
máy và xây dựng được chiến lược dựa vào các ma trận SWOT, IFE, EFE,
QSPM.
- “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007 – 2015 của Công ty
cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp II – Hoạch định chiến lược theo quá trình”,
tác giả Từ Minh Khai – luận văn thạc sĩ kinh tế (2007). Nội dung: tác giả đã
phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty để xây dựng nên chiến
lược kinh doanh cho công ty. Qua đó, xác định được mục tiêu quan trọng về
doanh thu, lợi nhuận cùng với vị thế thị trường mà công ty phải giành được.
Đề tài đã xây dựng được chiến lược cho công ty dựa vào kết quả phân tich các
mạng lưới tiềm lực thành công SBU, SBF, ma trận SWOT.
- “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn
2008 – 2010”, tác giả Phạm Văn Tâm – luận văn tốt nghiệp Đại học Cần Thơ
(2008). Nội dung: tác giã đã phân tích được các hoạt động chức năng của
khách sạn để nắm được điểm mạnh, điểm yếu, và tìm hiểu sự ảnh hưởng của
các điểm mạnh, điểm yếu đó đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đề tài
còn phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài đê thấy được các cơ hội, các
đe dọa tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn để xây dựng các
phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động. Đề tài đã xây dựng được chiến lược cho công ty dựa

vào kết quả phân tích các ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

4

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy
vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm
vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi
trường của nó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Theo giáo sư Alfred Chandler ở Đại học Harvard, “Chiến lược bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất,
nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt
được thành công của tổ chức”.
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và
phản ánh vấn đề sau:
- Mục tiêu của chiến lược.
- Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).

- Quá trình ra quyết định chiến lược.
- Nhân tố môi trường cạnh tranh.
- Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt
động nói riêng.

5

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh
nghiệp
Quản trị chiến lược có rất nhiều vai trò đối với sự phát triển của doanh
nghiệp, trong đó nổi bật là 3 vai trò sau:
- Vai trò hoạch định: có một chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp
thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Chiến lược giúp nhà quản trị biết
được tổ chức của mình sẽ đi hướng nào và thời gian sẽ đạt được mục tiêu như
mong muốn để có những cách thức quản trị hợp lý.
- Vai trò dự báo: ngày nay, trong một môi trường kinh doanh đầy rủi ro,
biến động, các cơ hội cùng với các nguy cơ thường xuyên xuất hiện. Việc
hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra dự
báo để có các hiến lược hợp lý. Nhờ vào đó, nhà quản trị có khả năng nắm bắt
tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên
quan đến môi trường.
- Vai trò điều khiển: chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách
hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
2.1.3. Phân loại chiến lược
2.1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý:
Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba
nhóm sau đây:
- Chiến lược cấp công ty: xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của
công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các

chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân
phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Chiến lược công ty được áp
dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.
- Chiến lược cấp kinh doanh: chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định
nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt
động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh,
người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành đễ
đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
- Chiến lược cấp chức năng: trong chiến lược cấp chức năng người ta tập
trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác
nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

6

2.1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng:
Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những
nhóm sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp: trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết
hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
+ Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền kiểm soát
hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
+ Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn
định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.
+ Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ
cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi
hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu: trong nhóm này có các chiến lược như
chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược
phát triển sản phẩm.

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản
phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã
được cải tiến sửa đổi.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: các chiến lược mở rộng hoạt
động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt
động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp.
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những
sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.
+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu
cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên
quan đến các sản phẩm đang có.
+ Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những
sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.
7

- Nhóm chiến lược khác: ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực
tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến
lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.
+ Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với
nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại,
tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị
thế của doanh nghiệp.
+ Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.
2.1.4 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực
hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Để
tiến hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau:
phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ
chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục
tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo
đuổi.
Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành
kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân
phố tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở
rộng? Tham gia vào thị trường thế giới hay không?
8

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Freb R. David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006))
Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu
hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn
tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược
gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ
chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ,
phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt
động.
Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích
của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết.

Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao
tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên
thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh
9

giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho
những thay đổi cần thiết.
2.1.5 Nội dung hoạch định chiến lược doanh nghiệp
2.1.5.1 Phân tích thực trạng doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh,
điểm yếu
Hoàn cảnh nội tại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các
ưu điểm, nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm
giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi thế tối đa.
a) Quản trị
Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát. Việc phân tích hoạt động quản trị đòi hỏi phải bao quát hết tất cả các hoạt
động. Việc cần làm đầu tiên là phân tích các hoạt động chức năng của doanh
nghiệp, việc phân tích các hoạt động chức năng này đòi hỏi phải cặn kẽ, và chi
tiết từng tiêu chí, để từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá hoạt động quản trị chức
năng và của toàn doanh nghiệp.
b) Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc
tạo ra và duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc
đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị
marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ
chức đạt được mục tiêu đề ra.
Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị
trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp

và phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
c) Tài chính/kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch
và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp.
Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những
nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của
doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các
chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có
10

hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi
nhuận…
d) Nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty
đứng vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển
những sản phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Do
đó, bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi
các điều kiện của môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng
đến nghành kinh doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu
và phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của
công ty.
e) Hệ thống sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là
một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh
hưởng lớn đến thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác.
Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với
giá thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì
sản phẩm dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ
phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo

điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì
hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không bán được, tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến
các hoạt động khác.
f) Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân
tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của
công ty. Cho nên, khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên
chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư
cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp;
khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu;
năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…
g) Văn hóa doanh nghiệp
Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công
việc của nó. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà
quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của