Hoạch định chiến lược kinh doanh gas của công ty cổ phần vật tư hậu giang trong giai đoạn 20132015

KHOA KINH T


HOẠCH
ĐỊNH
GAS CỦ
A CÔNG TY C
GIANG TRONG GIAI


LU









TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH T
Ế VÀ QUẢN TRỊ
KINH DOANH




LÊ CHÂU HOÀNG KIM

Ạ ĐỊ
NH CHIẾN LƯỢ
C KINH DOANH
ỦA CÔNG TY C
Ổ PHẦN VẬ
T T
GIANG TRONG GIAI
ĐOẠ
N 2013





LU
ẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Qu
ản trị kinh doanh
Mã ngành: 52340101
Điện thoại: 01244617770
Tháng 12 năm 2013
KINH DOANH

C KINH DOANH
Ầ ẬT T
Ư HẬU
ẠN 2013
-2015
KHOA KINH T

HOẠCH
ĐỊNH
GAS CỦ
A CÔNG TY C
GIANG TRONG GIAI



LU






TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH T
Ế VÀ QUẢN TRỊ
KINH DOANH




LÊ CHÂU HOÀNG KIM
MSSV: LT11515

Ạ ĐỊ
NH CHIẾN LƯỢ
C KINH DOANH

ỦA CÔNG TY C
Ổ PHẦN VẬ
T T
GIANG TRONG GIAI
ĐOẠN
2013
LU
ẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành : Qu
ản trị kinh doanh
Mã ngành: 52340101

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
TRƯƠNG HÒA BÌNH




Tháng 12 năm 2013

KINH DOANH

C KINH DOANH
Ầ ẬT T
Ư HẬU
2013
-2015

1

CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Với sự biến đổi của nền kinh tế trong hơn hai thập kỷ qua đã buộc các công ty
đang hoạt động kinh doanh trên thị trường trong nước và quốc tế phải đánh giá lại và
rút ra những bài học kinh nghiệm cho riêng mình. Những công ty nội địa không thể
xem thường những đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài, các thị trường nước ngoài và
những nguồn cung ứng ở nước ngoài. Các công ty không thể để cho chi phí về tiền
công và vật tư của mình chênh lệch quá nhiều so với mức chung thế giới. Họ không
thể xem thường sự xuất hiện của công nghệ, trang thiết bị, vật liệu, các cách tổ
chức,… Vì vậy không lấy gì làm lạ là ngày nay việc xây dựng chiến lược kinh doanh
lại đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Đó chính là chìa
khóa mang lại lợi nhuận, thị phần và sự thành công cho các công ty, những công ty
chiến thắng là những công ty biết sử dụng và phối hợp các nguồn lực của mình, khai
thác những cơ hội để tạo ra lợi thế cạnh tranh vì mục tiêu đạt hiệu quả kinh doanh,
làm thỏa mãn hài lòng những khách hàng mục tiêu của mình.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trước sự cạnh tranh khốc liệt trên thị
trường là một điều khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn tài chính vững
mạnh và có các biện pháp tiếp cận thị trường một cách chủ động và sẵn sàng đối phó
với mọi nguy cơ, đe dọa từ phía thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp phải
thực hiện kinh doanh theo hướng thị trường, theo mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Vì vậy phải áp dụng Marketing vào hoạt động sản xuất kinh doanh một
cách xuyên suốt, trong đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách Marketing –
Mix với những chiến lược và biện pháp cụ thể sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và
hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường.
Việc sử dụng Gas đã trở nên rất phổ biến đối với mọi người nhất là ở thành thị,
nhưng đến năm 2012 giá Gas trên thị trường liên tục có những biến động do ảnh
hưởng của sự tăng giá Gas trên thế giới, Gas lậu ngày càng nhiều, đối thủ ngày càng
cạnh tranh quyết liệt,… Nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định chiến lược
kinh doanh đối với lĩnh vực hoạt động của Công ty nói chung và Công ty Cổ Phần

Vật tư Hậu Giang nói riêng, nhằm giúp công ty có thể giữ vững vị thế, uy tín của
mình trên thị trường, nên em đã tiến hành nghiên cứu đề tài:
“ Hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang
(HAMACO) trong giai đoạn 2013-2015”.


2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ
phần Vật tư Hậu Giang, tình hình biến động của môi trường từ đó tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và đe dọa để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh
Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang trong giai đoạn 2013 – 2015 cho phù
hợp với tình hình thực tế của Công ty.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua.
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài để từ đó
thiết lập chiến lược kinh doanh Gas của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lược nhằm góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty trong những năm tới.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phạm vi về không gian
Đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu
Giang tại Cần Thơ, nên đề tài chỉ phân tích tình hình và những điều kiện tác động
đến công ty ở Cần Thơ.
1.3.2 Phạm vi thời gian
Đề tài được thực hiện từ ngày 12/08/2013 đến ngày 18/11/2013, số liệu phân tích
lấy của 3 năm 2010 – 2012.
1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh Gas của Công ty để từ đó xây
dựng chiến lược kinh doanh Gas tại Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU
- Lê Nhựt Thăng (2008) “Tìm hiểu thực trạng và xây dựng chiến lược
Marketing – Mix cho sản phẩm phân bón Urê của công ty TNHH Hòa Phát tại thị
trường An Giang” đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp trong phương
pháp phân tích định tính. Đồng thời phân tích số liệu dựa trên các phương pháp như:
phương pháp qui nạp, phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh, các kết quả thu
thập được cho nghiên cứu được thông qua công cụ Ma trận SWOT với phương pháp
phân tích SWOT nhằm xác định các nhu cầu và biến động của thị trường. Việc phát

3

triển thành công trong lĩnh vực phân phối phân bón Urê tại thị trường An Giang đối
với công ty Hòa Phát là rất quan trọng, nó không ngừng phát triển và nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh, tạo nguồn lợi nhuận cho công ty mà nó còn tạo tiền đề cho
việc hoạt động mở rộng phân phối nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung của
công ty Hòa Phát sang thị trường khác trong Khu vực ĐBSCL. Việc xây dựng chiến
lược Marketing – Mix là một vấn đề rất quan trọng và rất cần thiết trong quá trình mở
rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực phân phối phân bón của công ty Hòa Phát.
- Võ Tấn Phước (2011) “Hoạch định chiến lược Marketing cho công ty TNHH
TOYOTA Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013)” đề tài này sử dụng số liệu sơ cấp bằng
cách đi thực tế và quan sát hành vi mua hàng của các khách hàng; số liệu thứ cấp
được lấy từ các phương tiện thông tin như tivi, báo chí, internet,… Phương pháp
phân tích số liệu trong đề tài dùng là phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả, sử dụng
ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để tiến hành
hoạch định chiến lược Marketing phù hợp, sử dụng thêm ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (ma trận EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE).
Mục tiêu của đề tài là dựa vào những thuận lợi, khó khăn bên trong cũng như cơ hội
thách thức bên ngoài của công ty để hoạch định chiến lược Marketing cho công ty

TNHH Toyota Cần Thơ trên bốn lĩnh vực: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị
sao cho phù hợp với khả năng và mục tiêu phát triển công ty, giúp công ty phát triển
bền vững trong tương lai.
- Phạm Lê Thảo Nguyên (2009) “Lập kế hoạch Marketing cho công ty TNHH
Tân Tiến Cần Thơ”. Nội dung chính của đề tài là phân tích tìm ra các yếu tố quyết
định tới sự phát triển, thành công, cũng như tiềm năng phát triển của công ty Tân
Tiến trong hiện tại và tương lai để từ đó lập ra kế hoạch marketing phù hợp dựa trên
những lợi thế mà công ty đã và sẽ có. Ngoài ra tác giả còn đề ra kế hoạch để hoạt
động marketing của công ty đạt hiệu quả nhất. Đề tài chỉ sử dụng số liệu thứ cấp với
các phương pháp phân tích chủ yếu như: thống kê mô tả, so sánh, đối chiếu các chỉ
tiêu và vận dụng các mô hình, ma trận làm cơ sở phân tích và đề ra giải pháp.







4

CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh
2.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh
để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
2.1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng trong kinh doanh của

Doanh nghiệp. Góp phần làm cho khách hàng và doanh nghiệp xích lại gần nhau hơn.
Ngoài ra, nó còn có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo và phối hợp sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp một cách nhịp nhàng. Nhờ hoạch định chiến lược mà doanh nghiệp có
những thông tin phản hồi từ các bộ phận trong công ty, từ công ty đến với khách
hàng và từ phía khách hàng đến với công ty, để rồi có sự thay đổi nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Ngày nay, hoạch định chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu
hiệu giúp doanh nghiệp có thể ứng phó kịp thời với những biến động từ môi trường
mang lại.
Bên cạnh đó hoạch định chiến lược là một hệ thống quan trọng giúp công ty điều
khiển tương lai của mình. Vì vậy, các công ty chủ yếu dựa vào tiến trình này bởi vì
nó cung cấp cả những phương hướng chung lẫn những hướng dẫn riêng để tiến hành
những hoạt động kinh doanh cho công ty. Không có hoạch định chiến lược công ty sẽ
gặp nhiều khó khăn trong việc lên kế hoạch, đưa ra các chiến lược, thực hiện và đánh
giá. Ngoài ra, với việc hoạch định chiến lược giúp cho công ty sẽ định hướng được
con đường đi nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận.
2.1.1.3 Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược kinh doanh
- Ma trận BCG: ma trận này là một bảng được xác định qua hai trục tọa độ là thị
phần tương đối trên sản phẩm và mức tăng trưởng của thị trường. Mỗi vùng trên ma
trận thể hiện một vị trí của sản phẩm đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Nhược
điểm của ma trận này là chữa rất ít thông tin.
- Ma trận GE: cũng giống như ma trận BCG nhưng nhiều ô hơn (9 ô), thường
dùng kết hợp với ma trận BCG để xác định vị trí doanh nghiệp.

5

- Ma trận SPACE: các trục trong ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong
của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài là sự
ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. Ma trận này dùng để đánh giá hoạt
động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp.
- Ma trận Chiến lược chính: đây cũng là công cụ hình thành chiến lược. Ma trận

này dựa trên hai khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị
trường.
- Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weakneeses),
cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats). Chủ yếu ma trận này kết hợp các điểm nói
trên thành bốn chiến lược:
 Các bước xây dựng ma trận SWOT
Theo Fred R. David để lập một ma trận SWOT phải trải quan 8 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(O1, O2,…)
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp (T1, T2,…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…)
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…)
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình
thành các chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình
thành các chiến lược WT
+ Chiến lược Điểm mạnh – Cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng điểm
mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Chiến lược Điểm yếu – Cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong nhằm bằng cách tận dụng yếu tố bên ngoài.


6

+ Chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài.
+ Chiến lược Điểm yếu – Nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp.
- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng, là công cụ giúp các
chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế.
 Các bước xây dựng ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan
trọng bên trong
Bước 2: Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4
Bảng 2.1: Xếp hạng (R) các yếu tố trong ma trận QSPM
Xếp hạng
Yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên trong
1
Phản ứng yếu
Yếu
2
Phản ứng trung bình
Trung bình
3
Phản ứng trên trung bình
Mạnh
4
Phản ứng rất tốt
Rất mạnh
Bước 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn AS

Mức 1: Không hấp dẫn
Mức 2: Ít hấp dẫn
Mức 3: Khá hấp dẫn
Mức 4: Rất hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn
TAS = AS * R
Bước 6: Tổng cộng điểm và chọn những chiến lược có điểm cao nhất
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận EFE (Matrix-External Factor
Evaluation Matrix)

7

Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố
quan trọng thuộc môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược.
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của
mội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức. EFE giúp các nhà quản
trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và
nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó
khăn cho tổ chức.
 Các bước xây dựng ma trận EFE
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh. Tổng số
các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng
trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận EFE.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: Ma trận IFE (Internal Factor
Evaluation)
Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác
định điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
 Các bước xây dựng ma trận IFE
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng). Tổng các mức phân loại bằng 1.
Bước 3: Xác định hệ số cho từng yếu tố theo mức độ mạnh yếu của doanh
nghiệp. Trong đó, 4-rất mạnh, 3-khá mạnh, 2-khá yếu, 1-rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng với hệ số và cộng tổng số điểm.

8

Bước 5: So sánh với chuẩn. Điểm > 2,5 là năng lực cạnh tranh mạnh; điểm = 2,5
là NLCT trung bình và điểm <2,5 là NLCT yếu.
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành. Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định
được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục.
 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng
trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
2.1.2 Khái niệm sản phẩm
2.1.2.1 Khái niệm về sản phẩm
Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2000 thì “sản phẩm” là kết quả của một quá
trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác (với nhau) để biến
đổi đầu vào (input) thành đầu ra (output).
2.1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm gas
- Gas hoá lỏng ( LPG: Lique fied petroleum gas)
+ Thành phần của LPG gồm hai hiđrocacbon butane và propane.
+ Trạng thái tồn tại: thể hơi ở nhiệt độ và áp suất thường

9

+ LPG có thể hoá lỏng theo 2 phương pháp: nén LPG dưới một áp suất nhất
định, giảm nhiệt độ dưới nhiệt độ sôi (buntane O
0
c, propane - 42
0
c)
- Đặc tính ưu việt của LPG
+ Linh hoạt thuận tiện trong vận chuyển phân phối

+ Độ an toàn cao (áp suất nén thấp, tiêu chuẩn của các sản phẩm sử dụng với
LPG cao, nguy cơ nổ được giảm thiểu tới mức tối đa, LPG không ăn mòn).
+ Không gây ô nhiễm môi trường (LPG cháy hết không thải khí CO ra ngoài
không khí)
+ Không gây nhiễm bẩn thực phẩm ngay khi tiếp xúc trực tiếp, tiện lợi cho sử
dụng
+ Nhiệt lượng tỏa ra cao khi cháy
+ LPG phù hợp với xu thế nâng cao chất lượng cuộc sống
+ Do đặc tính ưu việt trên của LPG nên nó ngày càng được sử dụng nhiều và
rộng rãi trên thế giới cũng như ở nước ta.Trong các ngành công nghiệp LPG là nhiên
liệu sạch, hiệu quả và tiết kiệm. Dân cư chuyển sang dùng gas đề đun nấu thay cho
các nhiên liệu truyền thống như than, củi, dầu
Gas bình là gas hoá lỏng (LPG) đã được đóng trong các vỏ bình bằng thép được
tiêu chuẩn hoá và thuộc loại bao bì luân chuyển được sử dụng để đưa gas hoá lỏng từ
kho trung tâm đến hộ tiêu dùng.
Gas rời là gas không qua công đoạn đóng bình luân chuyển trực tiếp từ tàu lên xe
bồn và dự trữ tại các kho trung tâm
Tuy sản phẩm LPG mới đưa vào Việt Nam từ năm 1993 nhưng nó đã được
người dân nhanh chóng chấp nhận do nó có nhiều đặc tính ưu việt tuy nhiên công tác
đảm bảo an toàn trong quá trình sử dụng phải được tuân thủ tuyệt đối, nếu không nó
sẽ gây ra những hậu quả khôn lường.
Trong điều kiện kinh tế thị trường gas là một mặt hàng cần thiết và sẽ trở thành
thiết yếu cùng với tăng trưởng kinh tế trong cuộc sống hiện đại.
2.1.2.3 Loại hình kinh doanh khác với các sản phẩm khác
- Khách hàng chỉ cần đặt hàng qua điện thoại hoặc trên internet là có thể nhận
được sản phẩm, không cần đi đến nơi mua hàng mang sản phẩm về nhà.
- Khách hàng không thể lắp đặt, phải nhờ đến nhân viên kỹ thuật của công ty.

10

- Được mọi người quan tâm đến đề cao mức độ an toàn khi sử dụng và bảo quản
gas.
2.1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm gas.
 Các nhân tố thuộc về môi trường sản xuất kinh doanh
Các nhân tố thuộc về môi trường có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh
của các công ty. Công ty phải nắm rõ được môi trường mới đề ra được phương án
kinh doanh đúng đắn. Xác định đối tác nào, lực lượng nào ảnh hưởng đến hợp đồng
kinh doanh của doanh nghiệp, tiện lượng trước xu hướng biến động của chúng để có
những phong cách ứng sử phù hợp.
Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến công ty như lãi xuất ngân hàng,
lạm pháp, thất nghiệp, mức độ tăng trưởng GDP các chính sách tiền tệ. Công ty cần
có dự báo trước để khắc phục những hạn chế và tận dụng tối đa điều kiện thuận lợi.
- Môi trường chính trị: sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, chiến lược
kinh tế của đảng và chính phủ trong điều kiện ta đang phải nhập khẩu gas thì môi
trường chính trị sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược cũng như quá trình kinh
doanh sản phẩm này
-Môi trường văn hoá xã hội: các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến
cuộc sống và hành vi của con người qua đó ảnh hưỏng đến quyết định mua sắm của
họ môi trường văn hoá xã hội gồm: dân số, trình độ văn hoá thị hiếu khách hàng, thu
nhập. Nước ta hiện nay bình quân thu nhập đầu người rất thấp nhất là khu vực rộng
lớn nông thôn. Mặc dù sản phẩm gas có rất nhiều đặc tính ưu việt nhưng người dân
không đủ tiền thay thế nó cho các sản phẩn thông thường như than củi, rơm rạ.
Người tiêu dùng gas chỉ tập trung ở thành phố thị xã nơi người dân có thu nhập cao.
Đây là hạn chế rất lớn cho việc mở rộng thị trường và tăng số lượng tiêu thụ của sản
phẩm này.
- Các đối thủ cạnh tranh: tại Việt Nam hiện nay đã có tổng số 18 công ty cùng
kinh doanh LPG. Thị trường này được đánh giá là tiềm năng nhưng hết sức hạn hẹp
cho 18 công ty cùng kinh doanh. Trong 18 công ty thì shell gas, totalgar Mobil
unique… có những tiềm năng hết sức to lớn họ có kinh nghiệm lâu năm trong kinh
doanh các sản phẩm hóa dầu, tiềm lực tài chính rất mạnh, và hiện họ đang áp dụng

các chính sách kinh doanh, bán hàng hết sức mềm dẻo qua đó ta thấy sự cạnh tranh
diễn ra vô cùng khốc liệt, công ty muốn đứng vững trên thương trường thì phải có
những kế hoạch chính sách lâu dài, hiện tại phù hợp.
 Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là hệ thống những đặc tính nội tại của sản phẩm được xác
định bằng thông số có thể đo được và so sánh được với điều kiện kĩ thuật hiện đại và
thỏa mãn nhu cầu nhất định của xã hội, với sản phẩm gas thì chất lượng ổn định điều

11

cần lưu ý là chất lượng vỏ bình, van, dây dẫn đây cũng là phương tiện để công ty
cạnh tranh với hãng khác giúp thực hiện các mục tiêu của mình
 Giá cả của sản phẩm gas
Giá cả sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung, cầu trên thị trường. Nó tác động mạnh
thu nhập và do đó tác động đến lợi nhuận của công ty.
Khi quyết đinh giá cả trong kinh doanh công ty cần nghiên cứu các yếu tố:
- Ước lượng được lượng cung cầu của sản phẩm, khối lượng sản phẩm bán được
và giá cả của sản phẩm
- Tính được chi phí kinh doanh bỏ ra từ đó có chính sách định giá hợp lý. Giá cả
phải bù đắp được chi phí bỏ ra và có lãi, với cơ chế thị trường thì giá cao lượng bán
ra sẽ giảm do đó công ty buộc phải hạ giá thành sản phẩm bằng cách giảm thiểu chi
phí với sản phẩm gas thì chi phí vỏ bình và chi phí vận chuyển là rất lớn
- Nhận dạng và có cách ứng xử linh hoạt với mỗi loại thị trường: thị trường cạnh
tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền
- Các chính sách giá
+ Chính sách giá cao: Giá bán cao hơn giá thống trị trên thị trường áp dụng đối
với các doanh nghiệp khi kiểm soát được thị trường hoặc với những doanh nghiệp
đưa ra sản phẩm mới với thị trường gas chính sách giá này không phù hợp
+ Chính sách giá theo thị trường: đây là cách định giá phổ biến của các doanh
nghiệp tức là định giá sản phẩm xung quanh giá thống trị trên thị trường. Với sản

phẩm gas trong bối cảnh cạnh tranh hết sức gay gắt thì công ty gas Petrolimex áp
dụng chính sách này là rất phù hợp
+ Chính sách giá thấp
Áp dụng khi công ty muốn tung ra thị trường một khối lượng sản phẩm lớn
muốn bán nhanh để thu hồi vốn, tuy nhiên giá thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi
nhuận thu được, gây tâm lý nghi ngờ cho người tiêu dùng. Phải tính đến ảnh hưởng
của chính sách giá này đối với các đối thủ cạnh tranh cùng các hành động trả đũa của
họ.
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu
2.2.1.1 Thu thập số liệu sơ cấp
Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách đi thực tế, quan sát hành vi mua hàng của các
khách hàng; phỏng vấn lãnh đạo và nhân viên công ty.

12

2.2.1.2 Thu thập số liệu thứ cấp
Thu thập từ các báo cáo tài liệu do công ty cung cấp, các niên giám thống kê,
thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và tham khảo các nghiên cứu trước đây.
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu
Mục tiêu “Hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của công ty Cổ phần Vật tư
Hậu Giang” và phân tích những mặt đã làm được và chưa làm được.
Sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả, để thấy được tình hình tổng
quan của công ty qua các mặt: lịch sử hình thành, phát triển, chức năng, nhiệm vụ, cơ
cấu nhân sự,…
Phân tích ma trận SWOT tìm: điểm mạnh, điểm yếu, xác định cơ hội, thách thức
và đưa vào ma trận tìm ra những chiến lược phù hợp.
Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

13

CHƢƠNG 3
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
3.1.1 Giới thiệu chung về công ty
- Tên giao dịch quốc tế: Hau Giang
Marterials Jonit-Stock Company.
- Tên tiếng việt: Công ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang.
- Tên viết tắt: HAMACO.
- Vốn điều lệ: 62.253.990.000 đồng
- Trụ sở chính: 184 Trần Hưng Đạo,
Phường An Nghiệp, Quận Ninh Kiều, TP

Cần Thơ.
- Điện thoại: (0710) 3832176.
- Fax: (0710) 3734426.
Hình 3.1 Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần số 1800506679 do Sở
Kế hoạch và Đầu tư TP. Cần Thơ cấp lần đầu ngày 12/05/2003 và thay đổi lần 18
ngày 24/06/2011
- Mã số thuế: 1800 50 66 79.
- Tài khoản:
011.100.000059.3 tại Ngân hàng Ngoại thương chi nhánh Cần Thơ.
102010000285179 tại Ngân hàng Công thương chi nhánh Cần Thơ.
3.1.2 Quá trình phát triển
Sự hợp nhất 3 đơn vị hành chính gồm TP Cần Thơ, tỉnh Cần Thơ và tỉnh Sóc
Trăng thành tỉnh Hậu Giang theo chủ trương của nhà nước năm 1976. Công ty Vật tư
Hậu Giang ra đời, đây là tiền thân của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang, tên giao
dịch là HAMACO, được cổ phần hóa từ Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Từ khi
được thành lập (năm 1976) đến chuyển đổi thành công ty cổ phần (năm 2003) và đến
nay HAMACO không ngừng phát triển về mọi mặt. Hiện nay, HAMACO đang phân
phối các ngành hàng chính như: vật liệu xây dựng (thép, xi măng, cát, đá, gạch,…),

14

gas (gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas), dầu nhờn, xăng, dầu… sản xuất bê tông
tươi.
HAMACO tự hào là một trong những một trong những doanh nghiệp đứng đầu
trong lĩnh vực phân phối tại ĐBSCL. Ngoài việc phân phối mạnh với mạng lưới 6
Cửa hàng tại TP. Cần Thơ, 1 cửa hàng tại TP. HCM và các Chi nhánh tại Bạc Liêu,
Hậu Giang, Sóc Trăng, TP. HCM. HAMACO còn có hơn 300 đại lý vật liệu xây
dựng, gần 200 đại lý gas, bếp gas và trên 200 đại lý dầu nhờn tại các tỉnh ĐBSCL,
TP. HCM và các tỉnh lân cận.

HAMACO luôn đặt quyền lợi của mình gắn liền với quyền lợi của khách hàng
theo phương châm: “Uy tín - Chất lượng - Hiệu quả”. Từ đó, chúng tôi đã tự hào khi
trở thành nhà cung cấp cho các dự án cấp quốc gia như: cầu, đường, hệ thống thủy
lợi, cao ốc, nhà máy thủy điện, nhà máy nhiệt điện, sân bay,…Đến
nay, HAMACO đã trở thành nhà phân phối chính thức cho các công ty sản xuất được
trong và ngoài nước tín nhiệm.
Trong thời gian tới, Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập mạnh mẽ với thế
giới, nhu cầu và điều kiện thỏa mãn của Quý khách hàng ngày càng cao.
HAMACO chú trọng đào tạo nguồn nhân lực, cải tiến hệ thống quản lý theo ISO
9001, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Công ty luôn tin
tưởng rằng với một tập thể có truyền thống đoàn kết, thống nhất và sự ủng hộ nhiệt
tình của khách hàng, HAMACO sẽ phát triển bền vững cùng Quý khách hàng trong
tương lai.
Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang (HAMACO) được thành lập có tên là Công
ty Vật tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Ty
Vật tư Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh Cần
Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Công ty có
nhiệm vụ tiếp nhận và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP. Cần Thơ và 14
huyện thị trong tỉnh Hậu Giang.
- Năm 1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang (HAMACO) được thành lập có
tên là Công ty Vật tư Hậu Giang theo Quyết định số 245/VT-QĐ ngày 03/03/1976
của Bộ Vật tư. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Công ty Vật tư
Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăn dầu TP. Cần Thơ, Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ,
Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng.
Khi mới thành lập, văn phòng Công ty Vật tư Hậu Giang đặt tại số 135, đường
Trần Hưng Đạo TP. Cần Thơ, với gần 500 cán bộ - công nhân viên và mạng lưới
cung ứng đến tận 14 huyện thị trong tỉnh. Với sự chỉ đạo trực tiếp của Bộ Vật tư,

15

thành Ủy, UBND tỉnh Hậu Giang, công ty có nhiệm vụ tiếp nhận và quản lý cung
ứng các mặt hàng vật tư kỹ thuật gồm: xăng dầu, kim khí, hóa chất, vật liệu điện,
dụng cụ cơ khí, máy móc thiết bị, phụ tùng phục vụ cho sản xuất và xây dựng của
tỉnh. Công ty đã thực hiện và hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao và đã được
Bác Tôn trao tặng lẵng hoa vào tháng 12 năm 1976.
- Năm 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Đây là
thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas,
đồng thời mở rộng thị trường tại TP. Hồ Chí Minh và các Tỉnh ĐBSCL
- Năm 2003:
Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất. Đồng
thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn.
Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang
(HAMACO). Nhờ hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần nên HAMACO liên tục
phát triển với tốc độ tăng trưởng bình quân về doanh thu và lợi nhuận 10-15%.
- Năm 2009:
HAMACO tiếp tục mua quyền sử dụng đất tại 184 Trần Hưng Đạo với diện tích
1.000 m
2
.
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm
2009” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
- Năm 2010:
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm
2010” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
HAMACO được xếp hạng nằm trong 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2010.
HAMACO đạt top 500 Thương hiệu Việt năm 2010.
- Năm 2011:
HAMACO thành lập Chi nhánh Phú Quốc tại 51 Nguyễn Huệ, thị trấn Dương
Đông, Phú Quốc, Kiên Giang.

HAMACO nằm trong Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam năm 2011.
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm
2011” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.

16

- Năm 2012:
HAMACO xây dựng Tổng Kho LPG với diện tích 2.000 m
2
tại Khu Công
nghiệp Trà nóc II, TP. Cần Thơ.
HAMACO nằm trong Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam năm 2012.
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm
2012” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
3.2 NGÀNH NGHỀ VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH
3.2.1 Lĩnh vực kinh doanh
Công ty tham gia vào quá trình lưu chuyển hàng hóa, hỗ trợ nhà sản xuất trong
việc lưu thông sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất, đồng thời
giúp người tiêu dùng có thể dễ dàng tiếp cận với hàng hóa mà mình cần.
3.2.2 Ngành nghề kinh doanh
Công ty gồm có 3 ngành hàng kinh doanh chính đó là ngành hàng vật liệu xây
dựng, ngành hàng Gas và ngành hàng xăng – dầu – dầu nhờn. Ngoài ra HAMACO
còn kinh doanh thêm các dịch vụ khác.
3.2.2.1 Kinh doanh vật liệu xây dựng
Vật liệu xây dựng (thép, xi măng, cát, đá, gạch ) là ngành kinh doanh chủ lực
của HAMACO từ những ngày đầu thành lập cho đến nay. Với bề dày kinh
nghiệm, HAMACO đã xây dựng được một hệ thống phân phối vật liệu xây dựng (4
Cửa hàng tại TP. Cần Thơ, 1 Cửa hàng tại TP. HCM và các Chi nhánh tại Bạc Liêu,

Hậu Giang, Sóc Trăng, TP. HCM cùng hơn 500 đại lý) tại các tỉnh ĐBSCL, TP.
HCM và các tỉnh lân cận.
Để đảm bảo nguồn cung cấp cho các công trình và hệ thống phân
phối, HAMACO là nhà phân phối cấp 1 của nhiều nhà sản xuất thép, xi măng, cát,
đá, vật liệu xây dựng uy tín trong nước như: Tổng Công ty Thép Việt Nam, Công ty
Liên doanh Thép Việt Nhật, Công ty Liên doanh Thép Tây Đô, Công ty TNHH Sản
xuất - Thương mại Thép Việt (Thép Pomina), Công ty Xi măng Nghi Sơn, Công ty
Cổ phần Xi măng Tây Đô, Công ty TNHH Xi măng Holcim, Cty TNHH Một thành
viên Đá Biên Hòa.

17

3.2.2.2 Kinh doanh Gas
Hình 3.2 Công ty Cổ phần Vật Tư Hậu Giang tại Thành Phố Cần Thơ
Không chỉ phân phối vật liệu xây dựng, HAMACO còn là nhà phân phối LPG
(gas đốt) lớn nhất tại đồng bằng sông Cửu Long. Sản phẩm phân phối đa dạng của
hầu hết các hãng LPG uy tín cả trong và ngoài nước như: Elfgas, Petrovietnam
gas,Petronas gas, Totalgas, Bên cạnh đó bếp gas, phụ kiện gas cũng là mặt hàng chủ
lực, với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, HAMACO còn có thể lắp đặt, cung
cấp hệ thống gas đốt công nghiệp cho nhà hàng, khách sạn và các cơ quan, xí nghiệp.
Ngoài ra, HAMACO còn có hệ thống các Cửa hàng bán gas và bếp gas trực tiếp
và giao tận nơi cho khách hàng tại nội ô TP. Cần Thơ. Với đội ngũ nhân viên bán
hàng giàu kinh nghiệm và tư vấn khách hàng tận tâm HAMACO phục vụ ngày càng
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
3.2.2.3 Kinh doanh xăng dầu và dầu nhờn
 Dầu nhờn
HAMACO bắt đầu kinh doanh dầu nhờn từ năm 2003 và không ngừng phát
triển. Đến năm 2007, HAMACO được tập đoàn dầu nhờn EXXONMOBIL chọn làm
nhà phân phối chiến lược tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Là nhà phân phối chiến
lược, HAMACO không ngừng phát huy vai trò của mình trên thị trường và đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

18

Cuối năm 2009, tập đoàn Total đã chính thức tiếp nhận công ty dầu
nhờn ExxonMobil Việt Nam, bao gồm nhà máy pha chế dầu nhờn cùng hệ thống
phân phối trên toàn quốc. Và HAMACO tiếp tục được tập đoàn Total chọn làm nhà
phân phối ủy quyền dầu nhờn Total tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Đến
nay, HAMACO đã có trên 200 đại lý dầu nhờn và trên 50 nhà máy sản xuất, công ty
vận tải là khách hàng thân thiết của HAMACO.
 Xăng dầu
Năm 2008, HAMACO phát triển kinh doanh thêm mặt hàng xăng dầu nhằm đáp
ứng nhu cầu của các khách hàng truyền thống và khách hàng tại TP. Cần Thơ.

Hình 3.3 Hình ảnh về Xăng, dầu nhờn của HAMACO
3.2.2.4 Kinh doanh dịch vụ
 Vận tải hàng hóa thủy – bộ
Cho thuê các phương tiện vận chuyển, xe chuyên dùng, dịch vụ vận tải thủy - bộ.







Hình 3.4 Dịch vụ vận tải thủy – bộ của công ty HAMACO

19

 Cho thuê văn phòng, kho bãi

Hình 3.5 Hình ảnh cho thuê văn phòng, kho, bãi của HAMACO
 Văn phòng cho thuê:
- Tòa nhà 135A Trần Hưng Đạo, P. An NGhiệp, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ,
Tel: 07103 832176















20

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÕNG BAN
3.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty

Hình 3.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty CPVT Hậu Giang (HAMACO)




Chi nhánh
Phú Quốc

Phòng
Kế toán

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC
Chi nhánh
Bạc Liêu
Chi nhánh
Vị Thanh
Chi nhánh
TP. Hồ Chí Minh
Chi nhánh
Sóc Trăng
Phòng Kế hoạch –
KD.VLXD
Phòng Xây dựng
Cơ bản
Phòng Tổ chức -
Hành chính

Phòng Công nghệ
Thông tin
Phòng KD Xăng
dầu - Dầu nhờn
Phòng Kinh
doanh Gas

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Cty TNHH MTV
Thiên An
Cty TNHH MTV
Thiên Ngân

21

3.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
3.3.2.1 Hội đồng quản trị: Gồm 5 thành viên
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn bộ quyền quyết định và
thực hiện các quyền lợi, lợi ích hợp pháp của công ty như: quyết định chiến lược kinh
doanh dài, trung và ngắn hạn; kiểm soát cổ phần và tổng số cổ phần và được quyền
chào bán; quyết định cơ cấu, quy chế nội bộ của công ty; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cắt
chức, ký hợp đồng cắt hợp đồng với tổng giám đốc, phó Giám đốc và kế toán trưởng
của công ty; quyết định thành lập, giải thể các đơn vị trực thuộc của công ty, lập chi
nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn cổ phần của doanh nghiệp khác; kiến nghị
việc tổ chức lại, giải thể hoặc phá sản công ty.
3.3.2.2 Ban kiểm soát
Do Hội đồng bầu ra gồm 3 thành viên, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. Ban kiểm soát chịu trách
nhiệm trước Đại Hội đồng cổ đông và pháp luật về những công việc theo nghĩa vụ và
quyền hạn của mình
3.3.2.3 Ban tổng giám đốc
Do Hội đồng bổ nhiệm gồm 3 thành viên. Tổng giám đốc có nhiệm vụ là:
- Quyết định các vấn đề có liên quan tới công việc hàng ngày của công ty mà
không cần có ý kiến của Đại Hội đồng quản trị.
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Đại Hội đồng quản trị.
- Tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.
- Kiến nghị phương án tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty.
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cắt chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các
chức danh thẩm quyền của Đại Hội đồng.
3.3.2.4 Phó tổng giám đốc
Do Tổng giám đốc bổ nhiệm và được sự thông qua của Đại Hội đồng. Nhiệm vụ
thay mặt cho Tổng giám đốc giám sát trực tiếp quá trình thực hiện công việc của cấp

dưới, báo cáo tình hình của cấp dưới cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước
Tổng giám đốc.




22

3.3.2.5 Phòng Kế hoạch – Marketing
- Chức năng: là tham mưu cho Ban Tổng giám đốc trong việc
 Xây dựng và đề ra các chính sách, kế hoạch và giải pháp để thực hiện chiến
lược kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn cụ thể.
 Xây dựng và cải tiến hệ thống HAMACO ngày một hoàn thiện làm cơ sở xây
dựng thương hiệu.
 Phát triển mạng lưới hoạt động của công ty.
- Nhiệm vụ của phòng Kế hoạch – Marketing
 Hàng năm đề xuất điều chỉnh hoàn thiện chiến lược kinh doanh của toàn công
ty.
 Xây dựng các chiến lược kinh doanh của các bộ phận, đơn vị (nếu có).
 Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm.
 Xây dựng các phương án kinh doanh, phương án đầu tư phát triển của công
ty.
 Hướng dẫn, hỗ trợ các đơn vị trong công tác xây dựng kế hoạch.
 Thống kê và theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của các đơn vị và
toàn công ty.
 Thiết lập hệ thống báo cáo nội bộ.
Hướng dẫn thực hiện độc lập hoặc kết hợp với các đơn vị bán hàng thực hiện:
 Công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, phát hiện các khả năng nhu cầu
phù hợp với mục tiêu, khả năng của công ty.
 Công tác nghiên cứu, phân tích tình hình cạnh tranh.

 Công tác nghiên cứu, phân tích các nhà cung cấp.
 Công tác nghiên cứu, phân tích khách hàng, dự đoán và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng một cách có hiệu quả.
 Đề xuất lựa chọn các nhà cung cấp và các sản phẩm kinh doanh.
 Đề xuất xây dựng các chính sách giá cả các mặt hàng của công ty.
 Đề xuất lựa chọn nhóm khách hàng, thị trường mục tiêu.
 Đề xuất các chương trình tiếp thị nhằm đẩy mạnh bán hàng.

23

 Xây dựng các chương trình nhằm quảng bá và nâng cao hình ảnh công ty, xây
dựng hình ảnh thương hiệu,…
 Quản trị và đăng tải các thông tin trên Webside HAMACO.
 Lập các hơp đồng mua bán và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng của công
ty.
 Nghiên cứu, xây dựng và đề xuất các vấn đề liên quan đến hệ thống
HAMACO nhằm đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng và hiệu quả của công ty.
3.3.2.6 Phòng Tổ chức
Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu:
- Quản lý, tổ chức, điều hành, kiểm tra các hoạt động về chính sách tuyển dụng
và điều phối lao động.
- Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn
phát triển của công ty.
- Thực hiện quy trình tuyển dụng.
- Tổng hợp nhu cầu bổ sung nhân sự trong công ty.
- Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân sự.
- Tham mưu và đề xuất về công tác điều động cán bộ, nhân viên cho ban lãnh
đạo công ty.
- Đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng hàng năm.
- Quản lý, tổ chức, điều hành và kiểm tra các hoạt động về chính sách đào tạo

- Thực hiện quy trình đào tạo.
- Đánh giá trình độ chuyên môn, năng lực cán bộ nhân viên.
- Nghiên cứu nội dung, kỹ năng cần đào tạo; đề xuất các đối tượng cần đào tạo,
đào tạo lại, bồi dưỡng tập huấn để nâng cao kỹ năng cần thiết nhằm giúp nhân viên
hoàn thành tốt công việc được giao.
- Lập kế hoạch, chương trình, nội dung và dự trù kinh phí đào tạo hàng năm.
- Hướng dẫn các đơn vị đánh giá kết quả, hiệu quả sau đào tạo của cán bộ, nhân
viên.
- Đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm.
- Quản lý, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các hoạt động về chế độ, chính sách
lương bổng, đãi ngộ, thi đua, khen thưởng.