NGHỆ THUẬT THUYẾT PHỤC

Nghệ thuật" thuyết phục sếp
Bạn thắc mắc vì sao sếp hay trả lời "không"
trước các yêu cầu của bạn? Câu trả lời rất
đơn giản: có thể bạn chưa biết "nghệ thuật"
thuyết phục sếp.
Dưới đây là những bước bạn cần thực hiện nếu
muốn sếp đồng ý với yêu cầu của mình:
Chuẩn bị trước: Xác định mục đích yêu cầu của
bạn và trình bày trực tiếp với sếp. Chẳng hạn,
nếu muốn tuyển thêm nhân sự, bạn cứ thẳng
thắn trình bày chứ đừng đề nghị sếp xem xét lại
ngân sách của công ty, bởi trình bày vòng vo chỉ
làm sếp rối hơn mà thôi.
Hãy đặt mình vào vị trí của sếp khi đưa ra yêu cầu. Như vậy, bạn có thể cảm nhận được phần nào suy
nghĩ của sếp về yêu cầu của mình.
Đề phòng trường hợp sếp không đồng ý: Bạn có thể xác định trước nguyên nhân sếp không đồng ý và
đưa ra những lý do thích hợp để thuyết phục sếp.
Đặt ra những câu hỏi thích hợp: Đừng bao giờ đặt ra những câu hỏi mà bạn biết chắc sếp có thể nói
“không”, ví dụ: “Anh/chị có thể tăng chi phí bồi dưỡng nghiệp vụ cho tôi không?” hoặc: “Anh/chị nên chuyển
tôi sang phòng ban khác". Thay vào đó, hãy đề nghị một cách thuyết phục hơn: “Anh/chị có thể tăng chi phí
đào tạo nghiệp vụ để tôi tìm hiểu thêm về sản phẩm và đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm đúng hạn
cho công ty không?”.
Chấp nhận thất bại: Sau khi đã thực hiện những bước trên, sếp vẫn có thể nói không với bạn. Trường hợp
này, bạn đừng nản chí và thất vọng. Hãy cảm ơn sếp vì đã lắng nghe và xem xét yêu cầu của bạn; đồng
thời rút ra bài học kinh nghiệm để chuẩn bị cho lần sau tốt hơn.
Thuyết phục sếp: Nói càng ít càng tốt!
Những buổi nói chuyện để nhận xét về quá
trình làm việc của nhân viên sẽ "kích hoạt"
chức năng "phê bình, lý luận" của các sếp và
tự khắc các sếp sẽ cảm thấy trách nhiệm của
mình to lớn hơn để hướng dẫn, chỉ bảo và

đưa ra những đề xuất cần thiết.
Việc tự xem xét lại bản thân trong suốt quãng thời
gian dài làm việc cần mẫn và miệt mài đôi khi cần
phải có một người thứ hai xác nhận thì mới đảm
bảo tính khách quan. Không ai làm công việc xác
nhận tốt hơn các vị sếp và cũng chính sếp mới là
người quyết định thăng chức, tăng lương cho tất
cả nhân viên dưới quyền.
Tuy nhiên không phải tự dưng các sếp lại tiến tới vỗ vai và nói: "Anh được thăng chức!" hay "Lương của
anh sẽ được tăng gấp đôi" Nhân viên phải thuyết thục được sếp không chỉ bằng những lời nói mà ngay cả
việc ngồi im lặng lắng nghe cũng sẽ giúp đạt được mục đích.
Không có chuyện xem xét bằng giấy tờ
Chẳng gì tuyệt vời hơn nếu như gặp sếp vào buổi sáng và được sếp rủ đi cà phê. Đó là lúc bạn sẽ được
nghe những lời nhận xét từ sếp mà không cần phải thông qua bất kỳ giấy tờ đề nghị nào cả. Những câu
chuyện lúc đó sẽ rõ ràng hơn mọi thứ ghi chép trên giấy tờ sổ sách (thường thì chả có gì đâu!).
Đa phần các sếp đều cho rằng sự hài lòng cũng như chưa hài lòng của mình chưa được biểu đạt một cách
rõ ràng. Có thể các sếp sẽ nặng lời đôi chút nhưng đừng lấy thế mà nhụt chí. Cơ hội đang ở ngay trước mắt
và sĩ nhiên ta không thể để vuột mất khỏi tay chỉ vì thiếu kiên nhẫn và chịu đựng kém.
Nói càng ít càng tốt
Những buổi nói chuyện để nhận xét về quá trình làm việc của nhân viên sẽ "kích hoạt" chức năng "phê
bình, lý luận" của các sếp và tự khắc các sếp sẽ cảm thấy trách nhiệm của mình to lớn hơn để hướng dẫn,
chỉ bảo và đưa ra những đề xuất cần thiết. Đừng quá chuyên tâm vào tất cả những quan điểm mà sếp đưa
ra.
Đôi khi chỉ bằng những câu nói ngắn ngủi như "Tôi hiểu rồi!" hay "Tôi đã rõ!" cũng không gây hại gì. Nếu
bạn thật sự cần phải lên tiếng trả lời thì hãy thử nói với sếp. "Tôi cũng biết rằng anh đã nhận ra điều đó từ
trước rồi!" hay "Tôi xin ghi nhận nhưng gì anh nói mặc dù tôi cảm thấy hơi bất ngờ!" Hãy thể hiện mình là
một người hết sức biết điều tốt hơn là một kẻ thích lý sự!
Lưu ý những gì sếp nói
Chuyện này cũng hy hữu nhưng không phải không xảy ra: Rất có thể sếp sẽ đề nghị nhân viên của mình
đưa ra những thay đổi dựa trên những nhận xét trước đó về quá trình làm việc. Đơn giản như việc nhân

viên đi (hơi) muộn, có thể sếp chẳng để tâm đâu nhưng hãy thể hiện quyết tâm trong thời gian tới sẽ cố
gắng đi đúng giờ hơn để công việc được hoàn thành tốt hơn. Hãy chứng tỏ cho sếp rằng những gì sếp vừa
nhận xét là rất đúng vào hợp lý, đủ cơ sở để hoàn thiện một nhân viên xuất sắc.
Lưu ý cả những gì sếp chưa nói
Có rất nhiều sếp đôi khi gặp vấn đề khi phải nói đến những khiếm khuyết của nhân viên khi chỉ có hai
người. Ngay cả những vị sếp thường xuyên nạt nộ nhân viên ở chốn đông người cũng sẽ cảm thấy không
tự nhiên khi ngồi nói chuyện riêng với nhân viên như thế này. Chính vì thế cần phải tinh tế để bắt được
những tín hiệu, những thông điệp thực sự ẩn chứa trong những tín hiệu, những thông điệp thực sự ẩn chứa
trong câu nói, cử chỉ của sếp.
Ngay cả những lời khen đôi khi cũng không dễ gì mà thốt ra khi nói chuyện riêng với nhân viên. Để bắt
được nội dung ẩn ý của sếp bạn có thể tham khảo những câu nói của sếp trong phần box bổ sung.
Gật đầu với những gì khó chịu
Cho dù những gì sếp đang thao thao nói có thể khiến bạn khó chịu, cách nhìn nhận của sếp theo bạn có
phần xét nét quá đáng, và những lời lẽ sếp sử dụng có phần gay gắt, hãy học cách kiềm chế cơn giận dữ
đang sôi sùng sục trong bạn.
Cách tốt nhất để quên đi cơn giận dữ đó là tự nhủ rằng mình đang cư xử văn mình, thoải mái đón nhận
những lời nhận xét chân tình từ một người có vai vế trong công ty. Tất cả những lời nhận xét: non nớt
không có khả năng hợp tác, vào danh sách khiếm khuyết của bạn. Nếu bạn là một người luôn phấn đấu
và có chút tự cao thì không dễ gì chịu đựng những phản ứng gay gắt cáu sếp
Giải pháp là cần kiềm chế, tất cả những gì bạn được phép làm là gật đầu và ghi nhận tất cả. Nếu bạn thực
sự phải lên tiếng về nhận định nào đó quá sai lệch thì hãy thật bình tĩnh, đừng "ăn miếng, trả miếng" như
những gì sếp nói với bạn.
Cờ đến tay là phất!
Tuân thủ 5 quy tắc trên sẽ chỉ còn một việc phải làm cuối cùng. Đây là giờ phút quyết định để mục đích
thăng tiến của những nhân viên đi tới hiện thực vì thế từng câu nói, từng hành động cần thiết hết sức phải
cẩn trọng.
Bạn đang theo đuổi điều gì? Có thể thắt chặt mối quan hệ với sếp hay những hướng phát triển trong công
việc tương lai hoặc đơn giản được tăng lương giống như anh bạn mới vào làm được vài tháng. Hãy nói với
sếp rằng bạn sẽ ghi nhận tất cả những gì sếp nói trong buổi nói chuyện vừa rồi.
Chẳng mất gì nếu bạn nói rằng: "Tôi hoàn toàn tôn trọng những ý kiến của sếp và sẽ làm mọi cách để

chứng tỏ được lòng tin tưởng của sếp đặc vào chúng tôi là không uổng công. Tôi cũng muốn nói rằng tôi là
một người có nhiều tham vọng và muốn được tiếp quản thêm nhiều công việc hơn nữa. Tôi sẽ chứng tỏ
rằng tôi đủ khả năng để có những bước tiến trong sự nghiệp của mình!". Và cũng đừng ngần ngại khi hỏi
sếp câu cuối cùng về vấn đề tăng lương bởi vì nếu bạn không hỏi thì sếp cũng không thể tự dưng đồng ý
được
Khi bạn không đồng ý với quan điểm của sếp
Nhiều khi suy nghĩ của lãnh đạo khác với nhân viên trong
công ty. Thường là do nhân viên sai, nhưng cũng có lúc
chính lãnh đạo đưa ra những quyết định không đúng
đắn.
Làm cách nào để sếp hiểu và thừa nhận được sai sót của
mình là điều không dễ. Mà cãi lại sếp thì cũng chẳng nên chút
nào! Vì thế, bạn cần học cách lập luận và bảo vệ quan điểm
của mình một cách “có bài bản”, tế nhị, mềm mỏng.
Nhưng nếu bạn vẫn quyết định “đấu khẩu” với sếp trong
chuyện gì đó rất quan trọng, thì nên ghi nhớ vài điều sau đây:
1. Đưa ra những lập luận có căn cứ:
Nghĩa là không đơn thuần chỉ trích những hành động của sếp, mà giải thích vì sao bạn cho đó là
điều không nên làm. Phê bình thì dễ, nhưng phê bình có cơ sở mới là điều khó.
2. Không bao giờ góp ý với sếp trước mặt các nhân viên khác trong công ty
Tìm cách gặp riêng sếp để trình bày suy nghĩ của mình và những bất đồng với sếp, chứ không
mang việc ra “trình làng”, bởi làm thế sẽ làm giảm uy tín của lãnh đạo trước toàn công ty.
3. Nên đưa ra phương án của riêng bạn
Nếu bạn cho rằng sếp giải quyết chưa thật tốt vấn đề gì đó, và nếu áp dụng cách của bạn thì sẽ
hiệu quả hơn hẳn, hãy viết ra một cách rõ ràng qua thư điện tử chẳng hạn, với một kế hoạch
hành động cụ thể chứ không phải đôi ba lời chung chung.
Và cuối cùng xin được nhắc lại rằng chỉ nên tranh luận với sếp khi bạn biết chắc 100% là mình
đúng hoặc khi cầm chắc rằng phương án bạn đưa ra nhất định hiệu quả hơn. Nếu không, bất
đồng công khai với lãnh đạo chỉ làm ảnh hưởng tới vai trò của bạn trong công ty.
Trình bày ý tưởng với sếp

Một tâm lý thường thấy ở các sếp là “sợ nhân viên giỏi hơn mình”, do đó, các sếp thường
rất ngại đón nhận những ý tưởng ý kiến đóng góp của nhân viên. Vậy, phải làm gì để sếp
sẵn sàng lắng nghe và thực hiện mong muốn của bạn?
Sharon Daniels, CEO của AchieveGlobal, một công ty tư vấn, đào tạo các nhà quản lý nói: “Đưa
ra những ý kiến đóng góp sâu sắc, những ý tưởng mới với sếp sẽ làm tăng giá trị và mở rộng
cánh cửa sự nghiệp của bạn”.
Vậy, làm thế nào bạn có thể chia sẻ những ý tưởng của mình với sếp mà không làm cho anh ấy
cảm thấy khó chịu?
1. Tạo dựng niềm tin
Đừng can thiệp quá sâu vào bất cứ một
công việc nào nếu bạn chưa chứng minh
mình qua những thử thách của nhóm và
nhiệm vụ sếp giao phó. Nhớ rằng, khi bạn
đạt được một số kết quả đáng nể thì việc tạo
niềm tin đối với người khác sẽ dễ dàng hơn
rất nhiều và ý kiến của bạn đưa ra có tính
thuyết phục cao.
2. Ý tưởng đưa ra phải có hướng giải
quyết
Khi trình bày ý tưởng với sếp, bạn phải chắc rằng, chúng đã có hướng giải quyết rồi. Có như vậy,
đề xuất và ý kiến đóng góp của bạn mới có tính khả thi và thuyết phục.
3. Không có cá nhân trong một nhóm
Bạn là một thành viên của nhóm, vì vậy, bạn nên sử dụng tiếng nói của mình để đóng góp cho
những thành công của nhóm và giúp mọi người đạt được kết quả cao trong công việc. Khi làm
được điều này, vai trò của bạn sẽ như một người lãnh đạo.
4. Biết lấy lòng sếp
Hãy học và làm theo những gì sếp đã làm, nắm bắt sở thích, thói quen của anh ấy và thỉnh có
những lời khen chân thành, khi đó, ý kiến của bạn đưa ra sẽ được sếp sẵn lòng lắng nghe. Bởi
thông thường, sếp nào cũng muốn mình là chuẩn của nhân viên!
5. Không “vượt mặt” sếp

Dù trình độ chuyên môn hay năng lực kém, nhưng sếp vẫn là sếp của bạn, do đó, bạn vẫn phải
trình bày ý tưởng hoặc ý kiến đóng góp của mình với anh ấy trước, sau đó mới đưa lên ban lãnh
đạo cao hơn. “Vượt mặt” sếp là một trong những nguyên nhân dễ làm cho sự nghiệp của bạn đi
xuống.
Làm chủ nghệ thuật thuyết phục (phần 1)
Một vài người may mắn có được nghệ thuật thuyết phục, còn hầu hết mọi người không có
nó. Liệu bạn có khả năng thu hút khán giả, làm lay chuyển những người còn chưa quyết
định đi theo bạn, biến kẻ thù thành bạn bè?
Trong kỷ nguyên của các nhóm làm
nhiều nhiệm vụ khác nhau và hợp tác
liên công ty, việc lĩnh hội nghệ thuật
thuyết phục có ảnh hưởng lớn hơn nhiều
cơ cấu quyền lực chính thức.
Nhưng có thực sự khả năng thuyết phục
rất kì diệu? Chúng ta - những con người
bình thường hàng ngày phải đối mặt với
những thử thách của việc lãnh đạo,
chúng ta thất vọng liệu rằng có một ngày
mình lĩnh hội được nghệ thuật này?
Tin tốt cho chúng ta - từ ngành khoa học
hành vi: Nghệ thuật thuyết phục khêu gợi
lên những nhu cầu thầm kín và có thể dự
đoán được của con người. Hầu hết
chúng ta đều có thể học cách đảm bảo
sự đồng thuận, giảm giá thành trong thương lượng, và giành được sự nhượng bộ của đối tác -
bằng cách áp dụng một cách nghệ thuật sáu nguyên lý khoa học về kết bạn và gây ảnh hưởng
đến người khác.
Một số người có tài năng thiên bẩm đơn giản họ biết cách thu hút người nghe, lay chuyển những
người chưa theo mình, và biến những người phản đối thành người ủng hộ mình. Quan sát
những bậc thầy về nghệ thuật thuyết phục thể hiện sự thần kì của họ ngay lập tức khiến chúng ta

thấy ấn tượng và bối rối.
Điều gây ấn tượng không chỉ ở cách họ dễ dàng sử dụng sức thu hút và tài hùng biện để thuyết
phục người khác làm những gì họ đề nghị, mà còn ở chỗ những người khác hào hứng như thế
nào khi làm những việc họ được giao cho, như thể nghệ thuật thuyết phục tự bản thân nó là một
ân huệ mà họ không thể chờ đợi hơn nữa để đáp trả.
Phần làm chúng ta bối rối là những người có khả năng thuyết phục bẩm sinh này thường không
thể giải thích cũng như truyền dạy kỹ năng đáng ngạc nhiên này cho những người khác. Cách
thức của họ trong con mắt những người khác là một nghệ thuật, và như một quy luật, người
nghệ sỹ giỏi trong thực hành hơn là giải thích cho người khác.
Hầu hết những người này không thể giúp đỡ chúng ta - những người có sức thu hút và khả năng
diễn thuyết bình thường nhưng vẫn phải đối mặt với thách thức căn bản của việc lãnh đạo -
thuyết phục người khác làm việc cho mình.
Thử thách đó cũng khó khăn tương tự đối với các nhà quản lý doanh nghiệp - những người hàng
ngày phải tìm ra cách khuyến khích và chỉ dẫn lực lượng lao động gồm các cá nhân có tài năng.
Giơ tấm biển “Bởi vì tôi là ông chủ” giờ đã lỗi thời. Thậm chí nếu như nó vẫn còn ý nghĩa và hợp
với quy tắc đạo đức đối với tất cả những người liên quan, thì quan điểm đó cũng không còn chỗ
đứng trong một thế giới nơi các nhóm làm nhiều chức năng, các công ty hợp doanh, các sự hợp
tác liên công ty đã phá đi ranh giới của quyền lực. Trong môi trường đó, nghệ thuật thuyết phục
có tầm ảnh hưởng đến hành vi của người khác lớn hơn cơ cấu quyền lực cũ nhiều.
Điều này lại khiến chúng ta trở lại vị trí xuất phát ban đầu. Kỹ năng thuyết phục có thể cần thiết
hơn bao giờ hết, nhưng làm cách nào để các nhà quản lý có thể có những kỹ năng này nếu như
những người thuyết phục thành công tài năng nhất không thể truyền lại nghệ thuật của họ? Bằng
cách dựa vào khoa học.
Trong suốt năm thập kỷ vừa qua, các nhà khoa học hành vi đã thực hiện các thực nghiệm hé lộ
ánh sáng về cách thức các giao dịch nhất định khiến con người nhượng bộ, tuân thủ, hay thay
đổi. Nghiên cứu này chứng minh rằng nghệ thuật này vận dụng cách khêu gợi các nhóm động cơ
hữu hạn và nhu cầu thầm kín của con người, và nghệ thuật thuyết phục này vận hành theo
những cách có thể dự đoán được.
Nói một cách khác, nghệ thuật thuyết phục bị chi phối bởi các nguyên tắc cơ bản có thể được
đào tạo, học hỏi, và áp dụng. Bằng cách làm chủ các nguyên tắc này, nhà quản lý có thể mang

lại sức sống cho ngành kinh doanh một cách khoa học để đảm bảo sự đồng thuận, giảm chi phí
thoả thuận, và giành được sự nhượng bộ. Phần tiếp theo của bài viết này sẽ miêu tả sáu nguyên
tắc cơ bản của nghệ thuật thuyết phục và đề xuất một số cách mà các nhà quản lý có thể áp
dụng chúng trong tổ chức của họ.
Các nguyên tắc của nghệ thuật thuyết phục
Nguyên tắc Ví dụ minh hoạ Áp dụng trong công việc
Kết nối:
Mọi người đều
thích những người
thích họ, họ tự
thích bản thân
mình
Trong bữa tiệc
Tupperware, sự thích
thú của khách hàng với
chủ nhà ảnh hưởng đến
quyết định mua nhiều
gấp hai lần ảnh hưởng
của sản phẩm.
Để gây ảnh hưởng đến mọi
người, và có nhiều bạn, thông
qua:
- Sự giống nhau: Tạo ra sự gắn bó
ban đầu với đồng nghiệp mới, ông
chủ mới và những người trực tiếp
báo cáo với bạn bằng cách kín
đáo khám phá những mối quan
tâm chung của họ - bạn sẽ thiết
lập thiện chí và sự tin tưởng.
- Lời khen tặng: thu hút và làm

người khác nguôi giận. Nhận xét
tích cực về mọi người - bạn sẽ tạo
ra sự cộng tác nhiệt tình hơn từ
họ.
Tương hỗ:
Con người đáp trả
những ai đã tốt với
họ.
Khi các cựu chiến binh
tàn tật Hoa Kì gắn các
nhãn địa chỉ miễn phí
ghi tên từng người
trong các phong bì mời
đóng góp từ thiện, số
lượng trả lời tăng gấp
đôi.
Hãy cho đi cái mà bạn muốn nhận
lại. Hãy cho đồng nghiệp mượn
một nhân viên của mình khi họ
cần sự giúp đỡ của bạn; bạn sẽ
nhận được sự giúp đỡ từ đồng
nghiệp này sau này.
Bằng chứng xã
hội:
Mọi người sẽ làm
theo khi nhiều
người giống mình
cũng làm như vậy
Nhiều người dân New
York trả lại ví mất hơn

khi biết rằng những
người New York khác
cũng đã từng làm thế.
Hãy sử dụng tầm ảnh hưởng của
những người ngang hàng với bạn
để gây ảnh hưởng theo chiều
ngang, không phải theo chiều dọc;
ví dụ, mời một người “thuộc thế
hệ cũ” có ảnh hưởng để ủng hộ
các sáng kiến nếu như các nhân
viên kì cựu khác phản đối bạn.
Nhất quán:
Con người hành
92% dân cư sống trong
một khu đã kí quyết
định sẽ góp tiền ủng hộ
Hãy biến những cam kết của
người khác thành cam kết có hiệu
lực, công khai, và tự nguyện. Nếu
động theo những
cam kết bằng văn
bản, công khai và
tự nguyện.
dự án xây mới khu
trung tâm.
bạn quản lý một nhân viên người
phải nộp các báo cáo đúng thời
hạn, hãy viết sự thoả thuận đó ra
giấy (một bản ghi nhớ), công khai
cam kết đó; và kết nối cam kết đó

với các giá trị của nhân viên (ảnh
hưởng của các báo cáo đúng thời
hạn lên tinh thần đồng đội chẳng
hạn).
Chuyên môn:
Người ta thường
tìm đến các
chuyên gia -
những người có
các cách giải quyết
ngắn nhất để đưa
ra quyết định đòi
hỏi thông tin
chuyên nghiệp.
Ý kiến một chuyên gia
trên New York Times
phát sóng trên TV tạo ra
4% thay đổi trong ý kiến
của người dân Mỹ.
Đừng cho rằng khả năng chuyên
môn của bạn là điều hiển nhiên ai
cũng thấy. Thay vì đó, hãy thiết lập
sự tin tưởng vào chuyên môn của
bạn trước khi làm kinh doanh với
đồng nghiệp hay đối tác; ví dụ,
bạn nói chuyện với họ trước một
buổi họp quan trọng, miêu tả cách
bạn giải quyết rắc rối tương tự với
cách một thành viên trong quốc
hội.

Sự khan hiếm:
Mọi người đánh
giá cao những gì
khan hiếm
Những nhà bán buôn
thịt bò nhận được số
đơn đặt hàng tăng
600% khi họ nhận được
thông tin là có khả năng
khan hiếm thịt bò.
Sử dụng các thông tin mật để
thuyết phục. Gây ảnh hưởng và
gây sự chú ý của người chơi quan
trọng bằng cách nói, ví dụ: “…vừa
mới nhận được thông tin đó hôm
nay. Thông tin này sẽ không được
công bố cho đến tuần sau”.

Robert B.Cialdini
Havard Business Review
Ngọc Trâm (dịch)
(Còn nữa)
* Robert B.Cialdini là nhà tâm lý học nổi tiếng, giáo sư môn Tâm lý học đồng thời thành viên của
hội đồng quản trị Trường Đại học bang Arizona, Mỹ. Ông nổi tiếng với các cuốn sách về thuyết
phục và marketing như: "Gây ảnh hưởng: Tâm lý của sự thuyết phục"; “Gây ảnh hưởng: Khoa
học và ứng dụng”
Làm chủ nghệ thuật thuyết phục (phần 2)
Khi nghiên cứu về nghệ thuật thuyết phục, tác giả Robert B.Cialdini đã chỉ ra rằng, hai
trong số các nguyên tắc của nghệ thuật này là kết nối và tương tác. Nguyên tắc kết nối thể
hiện ở chỗ "mọi người thích những ai thích họ", còn nguyên tắc tương tác chứng tỏ rằng

"mọi người đều đền đáp cho ai đối tốt với họ".
Nguyên tắc: Kết nối
Áp dụng: phát hiện sự tương đồng thực sự và đưa
ra những lời khen thực lòng.
Hiện tượng bán lẻ trong trường hợp buổi tiệc của
Tupperware là minh hoạ rõ ràng trên thực tế của
nguyên tắc này. Bữa tiệc trưng bày sản phẩm của
Tupperware được tổ chức bởi một cá nhân, thường
là một phụ nữ, người sẽ mời đến nhà mình một
loạt bạn bè, hàng xóm, và họ hàng. Tình cảm của
khách mời dành cho nữ chủ nhân sẽ khiến họ mua
hàng hoá của chủ nhà, một động lực mua hàng đã
được khẳng định trong nghiên cứu năm 1990 về
quyết định mua hàng ở các bữa tiệc trưng bày sản
phẩm.
Jonathan Frenzen và Harry Davis, hai nhà nghiên
cứu, viết trong cuốn “Tạp chí chuyên đề Nghiên
cứu khách hàng”, nhận xét sự quý mến của khách
với nữ chủ nhân đáng giá gấp hai lần cân nhắc của
họ với hàng hoá họ mua trong việc đưa ra quyết
định mua hàng. Bởi vậy khi khách ở bữa tiệc
Tupperware mua hàng, họ không chỉ mua để làm
hài lòng bản thân họ. Họ đang mua hàng để làm
hài lòng cả nữ chủ nhà nữa.
Điều gì thực sự xảy ra ở những bữa tiệc Tupperware cũng thực sự xảy ra với công việc kinh
doanh nói chung: Bạn muốn gây ảnh hưởng tới người khác, và có nhiều bạn bè, bằng cách nào?
Các nghiên cứu có kiểm soát đã xác định ra một vài nhân tố làm tăng sự kết nối một cách đáng
tin cậy, nhưng trong đó có hai nhân tố đặc biệt quan trọng - là sự tương đồng và lời ngợi khen.
Nói theo nghĩa đen sự tương đồng bao giờ cũng kéo mọi người vào gần nhau hơn.
Trong một thí nghiệm, báo cáo đăng trên Tạp chí chuyên đề Tính cách cá nhân năm 1968,

những người tham gia đứng gần nhau hơn về mặt khoảng cách sau khi họ biết rằng họ cùng
chia sẻ cùng một niềm tin chính trị và giá trị xã hội. Và trong một bài báo năm 1963 của tờ
"Những nhà khoa học hành vi Hoa Kỳ", nhà nghiên cứu F.B.Evans sử dụng dữ liệu nhân khẩu
học từ các báo cáo của một công ty bảo hiểm để chứng minh rằng khách hàng tiềm năng sẽ sẵn
sàng kí hợp đồng với người bán hàng cùng tuổi, tôn giáo, cùng quan điểm chính trị, hoặc thậm
chí là cùng thói quen hút thuốc lá.
Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng sự tương đồng để tạo ra mối liên hệ mật thiết với các nhân
viên mới thuê, trưởng phòng, hay thậm chí với ông chủ mới. Các cuộc trò chuyện thường ngày
trong suốt ngày làm việc tạo cơ hội lý tưởng để khám phá ít nhất một lĩnh vực sở thích chung,
một thói quen, một đội bóng rổ ở trường Đại học, hay cuộc tái vận động cử tri của Seinfeld.
Điều quan trọng là thiết lập mối quan hệ ngay từ lúc đầu bởi vì sự ràng buộc này sẽ tạo tiền đề
cho thiện chí và niềm tin trong những lần gặp gỡ sau này. Bạn sẽ thấy dễ dàng đạt được ủng hộ
cho một dự án mới nếu như mọi người mà bạn đang cố gắng thuyết phục đã sẵn có chiều
hướng suy nghĩ như bạn.
Lời ngợi khen, một động lực cho sự quý mến, làm cho người khác cảm thấy bị cuốn hút và được
làm nguôi ngoai. Đôi khi người ta có thể nhận được ngợi khen mà họ chẳng có thành tích gì. Các
nhà nghiên cứu trường Đại học North Carolina viết trong Tạp chí chuyên ngành về Tâm lý học xã

hội thực nghiệm nhận thấy con người cảm thấy kính mến nhiều nhất với những người khen tặng
họ một cách hào phóng ngay cả khi những nhận xét đó không đúng sự thật.
Trong cuốn sách tựa đề “Sự hấp dẫn giữa người với người”, Ellen Berscheid và Elanie Hatfield
Walster giới thiệu dữ liệu thực nghiệm chứng minh rằng các nhận xét tích cực về các đặc điểm,
thái độ, và hành động của người khác thiết lập mối quan hệ đáng tin cậy đáp trả lại, cũng như là
sự sẵn sàng hợp tác với mong muốn của người đã khen ngợi họ.
Cùng với việc tạo ra mối quan hệ tốt đẹp, những nhà lãnh đạo khôn ngoan còn sử dụng lời khen
để sữa chữa những mối quan hệ xấu hay không hiệu quả.
Hãy tưởng tượng bạn là giám đốc một đơn vị tầm cỡ trong tổ chức của mình. Công việc của
khiến bạn thường xuyên phải tiếp xúc với giám đốc khác - giả sử ông giám đốc đó tên là Dan -
người không thích bạn. Cho dù bạn có cố gắng làm thế nào chăng nữa ông ta cũng không hài
lòng. Tệ hơn, ông ta có vẻ không bao giờ tin rằng bạn đang cố gắng hết sức có thể cho ông ta.

Vì chán ghét thái độ của ông ta và sự thiếu tin tưởng vào khả năng và thiện chí của bạn đối với
ông ta, bạn sẽ không dành nhiều thời gian làm việc với ông ta như bạn cần thiết; kết quả là thành
tích của cả đơn vị ông ta và đơn vị của bạn đều sút kém.
Nghiên cứu về lời khen chỉ ra một chiến lược để sửa chữa các mối quan hệ. Có thể lời khen cho
ông Dan rất khó tìm ra, nhưng chắc phải có một đặc điểm nào đó của ông Dan mà bạn ngưỡng
mộ thực lòng, liệu rằng ông ra rất quan tâm đến mọi người trong nhóm làm việc của mình, sự tận
tuỵ với gia đình, hay đơn giản là đạo đức nghề nghiệp của ông ta.
Trong lần gặp gỡ lần sau với ông ta, hãy khen ngợi thành thực đặc điểm này của ông ta. Hãy cho
ông ta thấy rõ là, ít nhất, bạn đánh giá cao những gì ông ta cho là quan trọng. Tôi dự đoán là Dan
sẽ nới lỏng những suy nghĩ tiêu cực không ngừng của ông ta về bạn, và cho bạn cơ hội để
thuyết phục ông ta về năng lực và thiện ý của bạn.
Nguyên tắc Tương tác
Áp dụng: Hãy cho đi cái mà bạn muốn nhận về.
Lời khen có xu hướng tác động làm Dan cảm thấy thân thiện và dễ chịu, bởi vì mặc dù câu nệ
nhưng ông ta vẫn là con người và vẫn là đối tượng của xu hướng chung của con người là đối xử
với mọi người theo cách mà mọi người đối xử với ông ta. Nếu bạn thấy mình đang mỉm cười với
người đồng nghiệp chỉ vì họ mỉm cười với bạn trước, thì bạn sẽ biết cách thức mà nguyên tắc
này hoạt động.
Các tổ chức từ thiện dựa trên nguyên tắc này để giúp họ gây quỹ. Ví dụ, trong nhiều năm, tổ
chức Các cựu chiến binh tàn tật Hoa Kỳ đã sử dụng các lá thư xin ủng hộ quỹ làm bằng tay rất
đẹp, đã thu hút được một tỉ lệ đáng kể là 18% hồi âm cho lời kêu gọi của họ. Nhưng khi nhóm
bắt đầu đính kèm một món quà nhỏ trong phong bì, tỉ lệ hồi âm tăng lên gần gấp đôi là 35%.
Món quà - các nhãn địa chỉ ghi tên của từng người nhận - thực sự rất khiêm tốn, nhưng cái mà
các nhà quyên tiền tiềm năng nhận được đã làm nên sự khác biệt. Họ đã nhận được một sự
khác biệt so với tất cả những thứ khác.
Cái gì hiệu quả trong những lá thư thì cũng hiệu quả tại nơi làm việc. Dĩ nhiên, động cơ thúc đẩy
các nhà cung cấp phát tặng quà tại sở mua bán vào thời gian nghỉ lễ không chỉ là tính thời vụ của
mặt hàng đó.
Năm 1996, các giám đốc bán hàng đồng ý một cuộc phỏng vấn của tạp chí Inc. cho biết sau khi
chấp nhận một món quà từ một nhà cung cấp, họ sẵn sàng mua các sản phẩm và dịch vụ mà

trước đó họ có thể đã từ chối. Những món quà có thể có ảnh hưởng khởi đầu cho sự khắc sâu
trong trí nhớ. Tôi khuyến khích các độc giả của mình gửi cho tôi những ví dụ minh chứng cho
nguyên tắc ảnh hưởng tại nơi làm việc trong cuộc sống thực của họ. Một độc giả, nhân viên của
State of Oregon, gửi cho tôi một lá thư trong đó bà ta có nêu lên ba lí do cho sự cam kết của bà
với nhà quản lý.
Đó là, "ông ta gửi tôi những món quà cho con trai tôi trong dịp Giáng sinh và gửi quà cho tôi
trong dịp sinh nhật. Thể loại công việc tôi làm thì không có cơ hội được thăng tiến, và lựa chọn
duy nhất cho tôi là dời đến làm việc cho một văn phòng khác. Nhưng tôi nhận thấy bản thân mình
tự phản đối lại quyết định dời đi. Ông chủ của tôi sắp đến tuổi về hưu, và tôi nghĩ tôi sẽ có khả
năng chuyển đi sau khi ông chủ nghỉ hưu…. Hiện nay, tôi vẫn muốn ở lại vì ông ta rất tốt đối với
tôi".
Mặc dù, xét cho cùng nghệ thuật tặng quà là một trong những áp dụng khó khăn của quy luật
tương hỗ. Trong các trường hợp sử dụng phức tạp, nghệ thuật tặng quà liên quan đến lợi thế
của người đi trước một bước thành thực, với tư cách là giám đốc người muốn nâng cao thái độ
tích cực trong mối quan hệ hiệu quả giữa các cá nhân ở nơi làm việc: Các giám đốc có thể thúc
đẩy các hành vi thể hiện sự ngưỡng mộ từ đồng nghiệp và nhân viên bằng cách thể hiện nó
trước. Cho dù đó có thể là cảm giác tin cậy, tinh thần hợp tác, hay thái độ dễ chịu, nhà lãnh đạo
nên làm gương các hành vi mà họ muốn nhìn thấy ở những người khác.
Vấn đề tương tự với các giám đốc phải tiếp cận với những vấn đề phân phối thông tin và phân
bổ nguồn lực. Nếu bạn cho một thành viên trong nhóm các nhân viên của mình đến giúp đỡ một
đồng nghiệp đang thiếu nhân lực và sắp đến hạn chót của thời hạn nhiệm vụ, bạn sẽ tăng đáng
kể khả năng nhận được sự giúp đỡ khi bạn cần. Khả năng của bạn sẽ tăng lên thậm chí nhiều
hơn nếu như bạn nói, khi đồng nghiệp cám ơn cho sự giúp đỡ của bạn, một vài lời đại thể như,
“Chắc chắn rồi, tôi rất vui khi được giúp bạn. Tôi biết điều đó sẽ quan trọng như thế nào đối với
tôi khi tôi cần đến sự giúp đỡ của bạn”.
Làm chủ nghệ thuật thuyết phục
(phần 3)
Hai nguyên tắc tiếp theo trong nghệ thuật thuyết phục là bằng chứng xã hội và nhất quán.
Nguyên tắc bằng chứng xã hội cho rằng, "mọi người làm theo xu hướng của những người
giống mình", và nguyên tắc nhất quán nghĩa là "mọi người thống nhất với những cam kết

rõ ràng của bản thân họ".
Nguyên tắc sử dụng bằng chứng xã hội
Áp dụng: Hãy tận dụng sức mạnh của đồng nghiệp khi sức mạnh đó sẵn có cho bạn.
Con người, những sinh vật xã hội, dựa chủ yếu vào những
người xung quanh họ để ra ám hiệu cho cách họ suy nghĩ,
cảm nhận, và hành động. Chúng ta biết điều này bằng tiềm
thức, nhưng tiềm thức cũng được khẳng định bởi thực
nghiệm.
Năm 1982, một nhóm các nhà nghiên cứu đến gõ cửa từng
nhà ở Columbia, Nam Corolina, kêu gọi ủng hộ cho một dự
án từ thiện và cho mọi người xem một danh sách các cư
dân lân cận đã đóng góp cho chiến dịch. Các nhà nghiên
cứu nhận thấy danh sách các nhà tài trợ càng dài thì khả
năng kêu gọi được sự ủng hộ từ thiện càng lớn.
Đối với những người đang được kêu gọi ủng hộ, tên của
bạn bè và hàng xóm trong danh sách đó là một dạng của
bằng chứng xã hội về cách thức họ nên phản ứng lại.
Nhưng những bằng chứng này không có sức thuyết phục nhiều bằng tên của những người
không quen biết ngẫu nhiên.
Trong một thực nghiệm của những năm 1960, lần đầu tiên được đăng trong Tạp chí chuyên
ngành về Tính cách và Tâm lý học xã hội, các cư dân của thành phố New York được kêu gọi trả
lại ví cho chủ nhân bị mất. Họ có xu hướng trả lại ví rất lớn khi họ biết rằng những người dân
New York khác cũng đã từng cố gắng làm như vậy. Nhưng việc biết rằng một ai đó từ nước ngoài
đã cố gắng trả lại ví cho người bị mất chẳng hề lay động đến quyết định của họ.
Bài học cho các nhà quản lý từ các thực nghiệm trên là nghệ thuật thuyết phục có thể rất hiệu
quả khi nó bắt nguồn từ những người cùng trang lứa, cùng hoàn cảnh với bạn. Môn khoa học
này ủng hộ nguyên tắc mà các chuyên gia bán hàng đã biết: Lời chứng thực từ các khách hàng
hài lòng có hiệu quả nhất khi các khách hàng hài lòng và khách hàng tiềm năng cùng trong các
trường hợp giống nhau. Bài học này có thể giúp giám đốc khi phải đối mặt với nhiệm vụ mời
chào một ý tưởng mới cho doanh nghiệp.

Hãy tưởng tượng rằng bạn đang cố gắng tổ chức hợp lý hoá các tiến trình công việc của nơi bạn
làm việc. Một nhóm các nhân viên lâu năm phản đối. Hơn là việc cố gắng thuyết phục các nhân
viên này thay đổi vì lợi ích của bạn, hãy đề nghị một người làm việc lâu năm ủng hộ ý tưởng đó
nói lên ý tưởng đó trong buổi họp nhóm. Lời khuyên của người này sẽ có sức nặng hơn rất nhiều
với nhóm hơn là một bài phát biểu hùng hồn từ ông chủ. Nói một cách đơn giản, ảnh hưởng này
thường có hiệu quả nhất theo chiều ngang hơn là theo chiều dọc từ cấp trên xuống cấp dưới.
Nguyên tắc nhất quán
Áp dụng: Hãy khiến người khác cam kết rõ ràng, công khai và tự nguyện.
Sự kết nối là một phương cách hiệu quả, nhưng nghệ thuật thuyết phục cần nhiều hơn việc đơn
giản là làm mọi người cảm thấy thân thiện với bạn, ý tưởng và sản phẩm của bạn. Mọi người
không chỉ cần cảm thấy thích bạn mà còn cần cảm thấy được uỷ thác để làm cái mà bạn mong
muốn họ làm. Sự đáp trả tốt đẹp sẽ là cách thức tin cậy để làm mọi người cảm thấy gắn bó với
bạn. Cách khác là tìm cách có được sự cam kết của công chúng.
Nghiên cứu của tôi đã chứng minh rằng hầu hết mọi người, một khi họ đã có một quan điểm hay
tiếp tục lịch trình theo đuổi một vị trí nào đó, họ sẽ gắn liền với dự án đó. Các nghiên cứu khác tái
khẳng định và tiếp tục chứng minh cách thức các cam kết nhỏ, có vẻ rất tầm phào có thể có
những tác động mạnh mẽ tới các hành động trong tương lai.

Các nhà nghiên cứu người Do Thái viết trong cuốn Cẩm nang về Tính cách và Tâm lý học xã hội
năm 1983 tổng kết cách thức họ đề nghị một nửa số dân cư trong một khu dân phố kí vào đơn
đề nghị tái xây dựng khu trung tâm cho người tàn tật. Lý do đề nghị này rất tốt và món tiền đóng
góp rất nhỏ, bởi vậy hầu hết mọi người được hỏi đều đồng ý ký vào đơn.
Hai tuần sau, trong Ngày tổng kết quyên góp Quốc gia cho người tàn tật, tất cả những người dân
trong khu phố đó đều có người đến tận nhà để mời. Hơn một nửa những người không được đề
nghị kí vào đơn đã ủng hộ từ thiện. Nhưng một con số đáng ngạc nhiên lên đến 92% những
người đã kí vào đơn đã quyên góp tiền cho dự án. Cư dân của khu phố cảm thấy có nghĩa vụ
phải thực hiện đúng như cam kết của họ bởi vì những cam kết này là họ chủ động, công khai và
tự nguyện. Ba đặc tính quan trọng này nên được xem xét riêng rẽ.
Chúng ta tìm được những bằng chứng thực tiễn chứng minh rằng nếu con người có sự lựa chọn
chủ động - một sự lựa chọn được nói to ra hoặc viết hoặc bằng bất cứ cách nào để người khác

biết - có tác động định hướng cho các quyết định trong tương lai của chủ thể hơn là sự lựa chọn
giống như thế nhưng không được nói ra.
Delia Cioffi và Randy Garner viết trong cuốn Cẩm nang Tính cách và Tâm lý học xã hội năm
1996, mô tả một thí nghiệm trong đó các sinh viên đại học trong một nhóm được đề nghị điền
vào một bản in sẵn nói rằng họ mong muốn làm tình nguyện viên cho dự án giáo dục về AIDS ở
các trường công lập. Các sinh viên trong nhóm khác cũng tham gia vào dự án này bằng cách để
trống chỗ điền rằng họ không muốn tham gia dự án. Một vài ngày sau, khi các tình nguyện viên
tập hợp để làm nhiệm vụ, 74% những người đến là những sinh viên trong nhóm đã kí vào bản
cam kết in sẵn theo mẫu.
Ngụ ý này rất rõ ràng với giám đốc người muốn thuyết phục phụ tá của mình vào các nhiệm vụ
nhất định: Hãy viết nhiệm vụ đó thành văn bản. Chúng tôi giả sử bạn muốn nhân viên của mình
nộp các báo cáo vào những thời điểm đúng hạn hơn. Ngay khi bạn tin rằng bạn đã giành được
một hợp đồng, hãy đề nghị nhân viên của mình tổng kết quyết định trong một bản ghi nhớ và gửi
nó cho bạn.
Bằng cách làm như vậy, bạn sẽ tăng đáng kể khả năng anh ta sẽ thực hiện theo đúng cam kết,
bởi vì theo quy luật, con người sẽ cố gắng làm theo đúng những gì họ đã viết ra.
Nghiên cứu trong lĩnh vực xã hội về sự cam kết đề xuất ý tưởng là các cam kết bằng văn bản trở
nên có trọng lượng hơn nhất là khi các cam kết này được thông báo công khai. Trong một thí
nghiệm cổ điển, miêu tả trong Tạp chí chuyên ngành về Tâm lý học xã hội và các hành vi bất
thường năm 1955, các sinh viên được đề nghị ước đoán chiều dài của một số sợi dây căng trên
một mặt phẳng. Một vài sinh viên được đề nghị viết lựa chọn của mình trên một mảnh giấy, kí
vào đó, và nộp giấy cho người kiểm soát thí nghiệm. Một vài người khác viết lựa chọn của mình
lên một tấm bảng xoá, sau đó tẩy tấm bảng đi ngay lập tức. Còn những người còn lại được
hướng dẫn là giữ bí mật sự lựa chọn của họ.
Các nhà thực nghiệm sau đó công bố rằng tất cả ba nhóm với các bằng chứng là những sự lựa
chọn ban đầu của họ có thể sai lầm. Những người chỉ phải giữ sự lựa chọn của mình trong đầu
thì có khả năng thay đổi những ước tính ban đầu của họ. Những sinh viên trong nhóm đã viết ra
và tẩy ngay đi ngay lập tức trung thành với ý kiến ban đầu của mình hơn nhóm ba. Nhưng nhóm
thứ nhất là nhóm lưỡng lự nhất khi thay đổi lựa chọn ban đầu do họ đã nộp sự lựa chọn của họ
cho người thực hiện thí nghiệm.

Thí nghiệm này nhấn mạnh vào độ kiên định của hầu hết mọi người với những người khác như
thế nào. Hãy quay trở lại trường hợp của người nhân viên đã nộp báo cáo chậm trễ. Nhận ra sức
mạnh của khát vọng khắc phục sai lầm của anh ta, bạn nên tăng cường những cam kết, ngay khi
bạn thuyết phục anh ta thành công về nhu cầu nộp báo cáo đúng hạn, và thông báo những cam
kết này công khai.
Một cách để làm như vậy là bạn gửi cho nhân viên đó một email, “Tôi nghĩ rằng kế hoạch của
anh chính là cái mà chúng ta cần. Tôi đã thông báo về kế hoạch này cho Diana ở bộ phận sản
xuất và Phil ở bộ phận vận tải, và họ cũng nghĩ chúng ta đã đi đúng hướng”. Bất cứ cách thức
nào bạn có thể thực hiện để công khai những cam kết này, những cam kết này sẽ không còn
giống các quyết định cho dịp Năm mới khi mọi người bí mật thực hiện và sau đó từ bỏ mà lỗi
không do ai. Các cam kết nên được thông báo công khai và đặt ở vị trí dễ thấy.
Hơn 300 năm trước, Samuel Butler viết trong một bài thơ hai câu giải thích cô đọng tại sao các
cam kết nên được thực hiện tự nguyện sẽ có khả năng tồn tại và hiệu quả: “Người hành động
trái với ý chí của mình/Là lúc anh ta đang ở trong sự câm lặng của lý trí.” Nếu một quyết định bị
ép buộc, cưỡng ép, hay áp đặt bởi các lực lượng bên ngoài, đó không phải là một cam kết; đó là
một gánh nặng không mong muốn.
Hãy tưởng tượng bạn sẽ hành động như thế nào nếu ông chủ của bạn ép buộc bạn phải đóng
góp cho chiến dịch của một ứng cử viên chính trị. Liệu rằng điều đó có khiến bạn ủng hộ cho ứng
cử viên đó khi bạn có quyền bí mật bầu cử? Có lẽ là không. Trên thực tế, trong cuốn sách Phản
ứng tâm lý học năm 1981, Sharon S. Brehm và Jack W.Brehem công bố dữ liệu rằng bạn sẽ
muốn bầu cho ứng cử viên đảng đối lập là cách thức bạn thể hiện sự chống đối với sự ép buộc
của ông chủ.
Phản ứng ngược lại này cũng có thể xảy ra nơi công sở. Hãy quay lại trường hợp người nhân
viên chậm trễ nọ. Nếu như bạn muốn có bước thay đổi đột phá trong hành vi của nhân viên này,
bạn nên tránh đe doạ hay gây ra các tiểu xảo áp lực để làm anh ta hợp tác hơn. Anh ta sẽ nhìn
nhận những thay đổi trong hành vi của mình như hậu quả của việc bị doạ nạt hơn là cam kết cá
nhân để thay đổi.
Một cách tiếp cận tốt hơn là xác định một vài khía cạnh mà nhân viên này đánh giá cao nơi công
sở - ví dụ như phong cách làm việc hiệu quả, hay là tinh thần đồng đội - và sau đó miêu tả các
báo cáo kịp thời hạn rất quan trọng và nhất quán với các giá trị trên ra sao. Điều này giúp nhân

viên có lý do để cải thiện chính mình. Và do anh ta có những giá trị đó, những giá trị này sẽ tiếp
tục hướng dẫn hành vi của anh ta ngay cả khi không có sự theo sát của bạn.
Làm chủ nghệ thuật thuyết
phục (phần 4)
Trong bài viết đăng trên tạp chí Havard Business Review gần đây, tác giả, đồng thời là nhà
tâm lý học nổi tiếng Robert B.Cialdini đã trình bày các nguyên tắc của nghệ thuật thuyết
phục, trong đó ông đã đề cập đến nguyên tắc chuyên môn và khan hiếm.
Nguyên tắc chuyên môn
Mọi người sẽ tham khảo ý kiến các chuyên gia.
Áp dụng: Hãy thể hiện chuyên môn của bạn; đừng cho rằng mọi người hiển nhiên thấy được
chuyên môn của bạn.
Hai nghìn năm trước, một nhà thơ La Mã Virgil đã cho lời khuyên đơn giản này cho những ai
đang tìm kiếm sự lựa chọn đúng đắn: “Hãy tin vào chuyên gia”. Điều này có thể là một lời khuyên
tốt hoặc không phải như vậy, nhưng theo miêu tả cách
thức con người thực sự đã làm, chúng ta không thể bác
bỏ lại lời khuyên này.
Ví dụ, khi các phương tiện truyền thông giới thiệu quan
điểm của một chuyên gia uyên bác về một chủ đề nào
đó, tác động của ý kiến này rất mạnh mẽ. Câu chuyện
về ý kiến của một chuyên gia trong tờ New York Times
có liên hệ với 2% sự thay đổi ý kiến của toàn dân trên
cả nước, theo một nghiên cứu của Tổng hợp ý kiến
toàn dân theo quý năm 1993. Và các nhà nghiên cứu
viết trong Tổng hợp Khoa học chính trị Hoa Kì năm
1987 nhận thấy khi người ta phát sóng ý kiến của
chuyên gia trên truyền hình toàn quốc, ý kiến toàn dân có thể thay đổi đến 4%.
Một người hoài nghi về luận điểm này có thể tranh cãi rằng những nghiên cứu này chỉ chứng
minh rằng sự không có chính kiến, dễ thay đổi của công chúng. Nhưng lời giải thích công bằng
hơn cho vấn đề này đó là trong bối cảnh phức tạp hỗn loạn của cuộc sống hiện đại, một ý kiến
chuyên gia có chọn lọc là một hướng dẫn ngắn nhất có giá trị và hiệu quả để đưa ra các quyết

định. Thực tế, một vài câu hỏi, có thể trong các trường hợp luật pháp, tài chính, y tế, hay kỹ
thuật, đòi hỏi các kiến thức chuyên ngành để trả lời, và chúng ta không có sự lựa chọn nào khác
ngoài việc tin tưởng vào các chuyên gia.
Do người ta có lí do tốt để tìm đến các chuyên gia, nhà quản lý nên chịu khó đảm bảo rằng họ đã
thành lập nên hệ thống chuyên môn của mình trước khi họ cố gắng gây ảnh hưởng với người
khác. Chúng ta thường ngạc nhiên rằng con người thường giả định sai lầm rằng những người
khác sẽ nhận ra và đánh giá cao các kinh nghiệm của mình.
Điều này xảy ra trong một bệnh viện khi mà các chuyên gia liệu pháp vật lý rất buồn phiền vì
nhiều bệnh nhân đột quỵ của họ đều bỏ các bài tập ngay khi họ được ra viện. Cho dù các chuyên
gia chữa trị có nhấn mạnh bao nhiêu đến tầm quan trọng của tập luyện thường xuyên - trên thực
tế, việc luyện tập này quan trọng sống còn với quá trình hồi phục các chức năng độc lập - nhưng
lời nhắn nhủ này chẳng thấm vào suy nghĩ của bệnh nhân.
Các cuộc phỏng vấn với một vài bệnh nhân giúp chúng ta tìm ra vấn đề. Các bệnh nhân này
quen thuộc với môi trường và sự hướng dẫn của các chuyên gia trị liệu, những các bệnh nhân
biết rất ít về khả năng của các chuyên gia liệu pháp vật lý - những người liên tục thúc giục họ
luyện tập. Phương thuốc cho căn bệnh thiếu thông tin này rất đơn giản: Chúng ta chỉ cần đề nghị
các chuyên gia trị liệu cho bệnh nhân xem tất cả các giải thưởng, bằng cấp, và giấy chứng nhận
của đội ngũ nhân viên treo trên tường của phòng trị liệu. Kết quả rất khả quan: Bệnh nhân thực
hiện các bài tập tăng lên đến 34% và con số này từ đó không bị giảm sút.
Điều chúng tôi cảm thấy đặc biệt có trọng lượng ở đây không chỉ ở việc chúng tôi đã tăng tỉ lệ
tuân thủ theo lời khuyên của bác sĩ lên bao nhiêu, và còn ở cách thức thực hiện điều đó. Chúng
tôi không đánh lừa hay doạ nạt bất cứ một bệnh nhân nào. Chúng tôi thông báo cho họ về sự
tuân thủ lời khuyên. Chúng tôi chẳng phải đầu tư cái gì, hay là sử dụng bất cứ thời gian hay
nguồn lực nào trong quá trình này. Trình độ chuyên môn của đội ngũ bác sĩ là sự thật - tất cả
những việc chúng tôi là chỉ là cho mọi người thấy rõ điều đó.
Nhiệm vụ cho các giám đốc - những người muốn có được hệ thống chuyên môn của mình lại
khó hơn một chút. Giám đốc không đơn giản là chỉ ra bằng cấp trên tường và đợi tất cả mọi
người chú ý vào đó. Ở đây chúng ta cần một chút tinh tế.
Bên ngoài nước Mỹ, mọi người có truyền thống là dành thời gian giao tiếp về các vấn đề xã hội

trước khi bước vào làm ăn kinh doanh trong lần đầu tiên. Thông thường họ gặp nhau trong bữa
tối trước cuộc họp hay cuộc thương lượng một ngày. Các cuộc gặp gỡ này thường làm cho thảo
luận sau này dễ dàng hơn và giúp làm giảm các bất đồng ý kiến - hãy nhớ tìm ra mối liên hệ và
sự tương đồng - và họ có thể tạo ra cơ hội thiết lập sự chuyên nghiệp.
Có lẽ bạn nên kể một câu chuyện vui về cách thức giải quyết rắc rối tương tự như cách của một
người trong hội đồng vào cuộc họp hôm sau. Hoặc có lẽ bữa tối là thời gian để miêu tả những
năm tháng bạn đã lĩnh hội một quy tắc phức tạp nào đó - bạn nói về điều này không phải một
cách khoa trương mà theo cách biến nó thành một phần của cuộc đối thoại thông thường.
Cứ cho là như vậy, chúng ta không phải lúc nào cũng có thời gian để có một quy trình giới thiệu
dài dòng theo cách đó. Nhưng ngay cả khi trong các cuộc hội thoại mào đầu ở hầu hết các cuộc
họp, bạn luôn có cơ hội để nói đến thành tích và kinh nghiệm của bạn như một phần trao đổi
thông tin được nhắc đến một cách tự nhiên.
Quá trình thông báo các thông tin cá nhân ban đầu này giúp bạn có cơ hội thể hiện chuyên môn
trong thời điểm bắt đầu cuộc chơi, do vậy khi cuộc thảo luận nhắc đến việc làm ăn kinh doanh,
những gì bạn nói ra sẽ được chấp nhận với sự kính nể và tôn trọng đúng mực.
Nguyên tắc của sự khan hiếm
Mọi người đều muốn có nhiều hơn cái họ đang khan hiếm.
Áp dụng: Nhấn mạnh lợi ích độc nhất vô nhị và các thông tin mật.
Các nghiên cứu đều cho rằng các tài sản và cơ hội đều được coi là quý giá hơn khi chúng trở
nên khan hiếm hơn. Đó là một thông tin đặc biệt hữu ích cho các giám đốc. Họ có thể vận hành
nguyên tắc của sự khan hiếm với các nguồn lực của tổ chức, hữu hạn về thời gian, nguồn cung
cấp, và các cơ hội có một không hai. Hãy thông báo một cách thành thật cho đồng nghiệp về
cánh cửa của một cơ hội nào đó đang đóng lại - cơ hội lọt vào mắt xanh của người chủ trước khi
bà ta đi nghỉ dài ngày, và có lẽ hành động này sẽ làm thay đổi quyết định của người đồng nghiệp
rất lớn.
Các giám đốc có thể học được điều này từ các nhà bán lẻ về phương thức để thiết lập những lời
mời chào, không phải ở việc mọi người được lợi gì mà ở chỗ họ sẽ mất gì nếu như họ không
hành động ngay khi nhận được thông tin.
Sức mạnh của từ “mất mát” được chứng minh trong một nghiên cứu năm 1988 về các chủ nhà
đất tại California đề trong tạp chí chuyên ngành về Tâm lý học ứng dụng. Một nửa số người

được thông báo là nếu họ từ bỏ ngôi nhà của mình, họ sẽ tiết kiệm được một khoản kha khá mỗi
ngày. Một nửa số người còn lại được thông báo là nếu họ thất bại trong việc từ bỏ ngôi nhà của
mình, họ sẽ mất một khoản tiền kha khá mỗi ngày. Và số lượng người từ bỏ nhà của họ trong
nhóm hai lớn hơn nhóm một nhiều khi người ta dùng ngôn ngữ của “sự mất mát”.
Hiện tượng tương tự cũng xảy ra trong kinh doanh. Theo một nghiên cứu đăng trên tạp chí Quá
trình ra quyết định và hành vi tổ chức của con người năm 1994, các con số mất mát tiềm năng có
ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của giám đốc hơn là các món lợi tiềm năng.
Khi lên kế hoạch cho đề nghị của mình, các nhà quản lý cũng nên nhớ rằng những thông tin nội
bộ thì thuyết phục hơn nhiều dữ liệu có sẵn rộng rãi. Một nghiên cứu sinh của tôi, Amram
Knishinsky, viết trong bài nghiên cứu của mình năm 1982 về quyết định mua của người bán buôn
thịt bò. Anh ta quan sát thấy họ tăng gấp đôi số lượng đơn đặt hàng khi họ được thông báo là có
khả năng có bất lợi cho điều kiện thời tiết nước ngoài, trong tương lai gần sẽ có thể có sự khan
hiếm thịt bò nhập khẩu. Nhưng số lượng đơn đặt hàng tăng đến 600% khi họ được thông báo là
chẳng có ai khác ngoài họ biết được thông tin này.
Sức thuyết phục của thông tin nội bộ có thể được áp dụng bởi các giám đốc những người nắm
giữ các thông tin không được phổ biến rộng rãi và ủng hộ ý kiến hay một ý tưởng mới mà vị giám
đốc này muốn cả công ty áp dụng. Lần sau khi thể loại thông tin này đặt trên bàn làm việc của
bạn, hãy tận dụng nó để trở thành người chơi nắm chìa khoá chủ động.
Thông tin bản thân nó có thể chẳng có ích lợi, nhưng thông tin mật lại có vẻ ngoài lấp lánh rực rỡ
rất đặc biệt. Hãy đặt nó lên bàn, và nói, “Tôi mới chỉ nhận được báo cáo này ngày hôm nay.
Chúng ta sẽ không công bố nó cho đến tuần sau, nhưng tôi muốn cho anh xem trước những
thông tin trong báo cáo đó.” Sau đó hãy quan sát những người đang lắng nghe bạn làm theo ý
bạn như thế nào.
Hãy cho phép tôi nhấn mạnh vào một điều hiển nhiên. Trừ khi thông tin là xác thực, bạn sẽ không
thể đề nghị thông tin mật, không có sự vui mừng để hành động ngay lập tức hay là mất cơ hội
này mãi mãi. Các đồng nghiệp bị mắc lừa để hợp tác với bạn sẽ không chỉ là mục tiêu về đạo
đức mà họ còn bị lừa dối một cách trắng trợn. Nếu mánh lừa của bạn bị phát hiện - và chắc chắn
rồi nó cũng sẽ bị phát hiện - sẽ làm tiêu tan lòng nhiệt tình mà lúc đầu lời đề nghị của bạn mang
lại. Nó cũng mời chào sự lừa dối trở lại với người đã nói dối trước. Hãy nhớ nguyên tắc của sự
tương hỗ.

Làm chủ nghệ thuật thuyết phục (phần cuối)
Sau khi phân tích kỹ lưỡng 6 nguyên tắc của nghệ thuật thuyết phục, trong phần cuối bài
viết này, tác giả Robert B.Cialdini cho rằng, các nguyên tắc này nên được kết hợp với
nhau để tạo ra ảnh hưởng lớn nhất.
Hãy kết nối tất cả dữ kiện với nhau
Không có gì là mập mờ hay khó hiểu trong
sáu nguyên tắc của nghệ thuật thuyết phục
ở đây. Trên thực tế, sáu nguyên tắc này mã
hoá khả năng thấu hiểu trực giác của bạn
về cách thức mọi người đánh giá thông tin
và các quyết định chính thức. Kết quả là,
các nguyên tắc này rất dễ lĩnh hội, mặc dù
chúng không có cơ sở giáo dục chính thức
của bộ môn Tâm lý học. Trong các buổi hội
thảo và giới thiệu tôi tổ chức, tôi đã học
được hai mấu chốt cần nhấn mạnh.
Thứ nhất, mặc dù sáu nguyên tắc và các
cách áp dụng chúng có thể được thảo luận
riêng rẽ nhằm mục tiêu rõ ràng, các nguyên tắc này nên được áp dụng kết hợp để tạo ra ảnh
hưởng lớn nhất.
Ví dụ, khi thảo luận về tầm quan trọng của chuyên môn, tôi gợi ý các giám đốc dùng các cuộc nói
chuyện thông thường, giao tiếp xã hội để thiết lập lòng tin. Nhưng các cuộc nói chuyện cũng tạo
cơ hội để bạn thu thập thêm thông tin chứ không chỉ thể hiện chuyên môn của bạn. Trong lúc bạn
đang thể hiện với các đối tác ở bữa tối những kỹ năng cần thiết trong công việc, bạn cũng có thể
học hỏi về lịch sử đối tác, sở thích, và những gì họ không thích - những thông tin sẽ giúp bạn
định vị sự tương đồng thực sự và có thể đưa ra những lời ngợi khen chân thành.
Bằng cách thể hiện trình độ chuyên môn và thiết lập mối quan hệ hoà hợp, bạn sẽ nhân đôi sức
mạnh thuyết phục của mình. Và nếu như bạn thành công trong bữa tiệc tối với đối tác, bạn có thể
khuyến khích những người khác cũng làm như thế, nhờ vào khả năng thuyết phục của các bằng
chứng xã hội.

Vấn đề khác tôi muốn nhấn mạnh là quy tắc của đạo đức áp dụng trong môn khoa học về gây
ảnh hưởng này cũng giống như cách áp dụng với mọi lĩnh vực khác của cuộc sống. Không chỉ là
sai trái về mặt đạo đức khi lừa phỉnh người khác đồng ý với mình, mà đó trên thực tế đó còn là
một lời khuyên tồi. Các mẹo lừa đảo và gây áp lực chỉ có tác dụng trong ngắn hạn, trong tất cả
các trường hợp. Tác động dài hạn của chúng là rất tồi tệ, đặc biệt là trong một tổ chức hoạt động
không dựa trên nền tảng của niềm tin và sự hợp tác.
Quan điểm này thể hiện rõ ràng trong trường hợp sau, khi trưởng phòng của một công ty sản
xuất hàng may mặc liên quan đến một buổi giới thiệu đào tạo do tôi tổ chức. Bà ta miêu tả vị phó
giám đốc của công ty là người lôi kéo cam kết của mọi người bằng các thủ đoạn lừa bịp ghê
gớm. Thay vì cho các nhân viên thời gian để thảo luận và suy nghĩ toàn diện về dự án của ông ta
một cách cẩn thận, ông ta sẽ tìm đến từng người một vào thời điểm họ bận rộn nhất trong ngày
và miêu tả lợi ích của dự án với vẻ tận tâm, và kiên nhẫn.
Sau đó ông ta sẽ chốt bằng một câu quyết định. “Sẽ rất quan trọng với tôi nếu như anh đồng ý
vào nhóm của tôi trong dự án này”. Bị doạ nạt, làm cho mệt mỏi, mọi người sẵn sàng đuổi ông ta
ra khỏi nơi làm việc, và các lãnh đạo của phòng ban sẽ chẳng thay đổi với quyết định của ông ta.
Bởi vì các cam kết không được thực hiện tự nguyện, các lãnh đạo phòng ban sẽ chẳng bao giờ
nghe theo ông ta, và kết quả là dự án của vị phó chủ tịch nó sẽ phá sản hay đuối dần dần.
Câu chuyện này có tác động sâu sắc đến những người tham gia buổi giới thiệu của tôi ngày hôm
đó. Một vài người bất động vì ngạc nhiên khi họ nhận thấy các hành vi khó chịu tương tự của họ.
Nhưng điều làm mọi người ớn lạnh là sự thể hiện của trưởng phòng nọ khi bà ta diễn tả sự thất
bại thảm hại của dự án của nhà lãnh đạo cấp trên. Bà ta mỉm cười.
Tôi không thể nói gì hiệu quả hơn quan điểm mà phương pháp lừa dối và áp đặt các nguyên tắc
về gây ảnh hưởng xã hội là sai trái về mặt đạo đức và ngoan cố một cách thực dụng. Tuy nhiên
các nguyên tắc tương tự, nếu áp dụng phù hợp, có thể thay đổi các quyết định một cách đúng
đắn. Trình độ chuyên môn thật sự, sự gắn bó thật sự, và sự tương đồng đáng tin cậy, các bằng
chứng xã hội thực tế, các thông tin nội bộ, và các cam kết tự nguyện có thể tạo ra các sự lựa
chọn mang lại lợi ích cả hai bên. Và bất cứ cách tiếp cận nào hiệu quả cho mọi người thì đều
hiệu quả cho kinh doanh, bạn có đồng ý với tôi về điều này?
Dĩ nhiên, tôi không muốn ép buộc bạn làm theo, nhưng nếu bạn đồng ý với tôi, tôi sẽ rất vui nếu
bạn có thể kí vào bản ghi nhớ để cam kết của bạn có hiệu lực.

Các chuyên gia thuyết phục, cuối cùng thì cũng an toàn
Nhờ vào các nghiên cứu thực tế trong hàng mấy thập kỷ của các nhà khoa học, kiến thức của
chúng ta về cách thức và lý do tại sao nghệ thuật thuyết phục chưa bao giờ lại có thể rộng lớn
hơn, sâu sắc hơn, và chi tiết hơn bây giờ. Nhưng những nhà khoa học này không phải là những
người nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực đó. Lịch sử của các nghiên cứu về nghệ thuật thuyết
phục là một lịch sử cổ xưa và đáng tôn trọng, lịch sử này đã tạo ra danh sách của những anh
hùng và chiến binh.
Một nhà nghiên cứu về ngành ảnh hưởng xã hội nổi tiểng, ông William McGuire, tranh luận trong
một chương của cuốn Cẩm nang Tâm lý xã hội học, tái bản lần thứ 3 rải rác trong mấy nghìn
năm lịch sử Tây phương là có bốn thập kỷ trong đó các nghiên cứu về nghệ thuật thuyết phục
phát triển.
Thập kỷ đầu tiên là Thời kỳ Periclean của Ai Cập cổ đại, thập kỷ thứ hai xuất hiện trong suốt
những năm Cộng Hoà La Mã, tiếp theo là thời kỳ Phục hưng ở Châu Âu, và thập kỷ cuối trải rộng
suốt hàng trăm năm thời kỳ vừa mới kết thúc, 4 giai đoạn này đã chứng kiến sự xuất hiện của
các chiến dịch truyền thông, quảng cáo và thông tin trên diện rộng.
Trong mỗi thập kỷ trong 3 thời kỳ trước, các nghiên cứu về sức thuyết phục có hệ thống được
đánh dấu bởi các thành tựu của con người đang phát triển rực rỡ đột nhiên chấm dứt khi nhà
lãnh đạo chính trị có khả năng thuyết phục chết đi. Nhà triết học Socrates có lẽ nổi tiếng nhất với
tư cách là chuyên gia về thuyết phục với các khả năng thuyết phục kỳ diệu.
Thông tin về quá trình thuyết phục là một mối đe doạ bởi vì thông tin này tạo nền tảng cho sức
mạnh của mọi người để tách rời hoàn toàn khỏi các nhà chức trách chính trị. Phải đối mặt với
nguồn các đối thủ gây ảnh hưởng khác, các nhà cầm quyền trong các thế kỷ trước có một số khả
năng loại bỏ các đối thủ hiếm có của mình. Các đối thủ này là những người biết cách phân bổ
các nguồn lực mà các nhà cầm quyền chưa bao giờ có khả năng độc quyền các nguồn lực này,
ví dụ như ngôn ngữ thuyết phục thông minh, các thông tin chiến lược, và quan trọng nhất là sự
thấu hiểu tâm lý.
Người ta có lẽ đã đặt quá nhiều niềm tin vào bản chất của con người khi nói rằng các chuyên gia
về thuyết phục không còn phải đối mặt với những nguy cơ từ những người có sức mạnh quyền
lực. Bởi vì sự thật về thuyết phục không còn là của cải riêng của một vài thành viên sáng giá, các
cá nhân có động lực, do đó các chuyên gia trong lĩnh vực này chưa thể dễ thở hơn chút nào.

Trên thực tế, do hầu hết con người đang có quyền lực thì lại muốn duy trì quyền lực đó, họ có
khả năng sẽ thích tăng thêm các kỹ năng thuyết phục hơn là loại bỏ các kỹ năng này.
Nghệ thuật thuyết phục bậc thầy
Học cách giành được những gì bạn muốn bằng khả năng thuyết phục.
Khả năng thuyết phục có thể giúp bạn giành được nhiều hơn những gì bạn
muốn nhanh hơn bất kỳ kỹ năng nào khác. Đó có thể là ranh giới giữa thành
công và thất bại. Nó có thể bảo đảm sự tiến bộ của bạn và giúp bạn sử dụng tất
cả các kỹ năng, sở trường khác với hiệu quả cao nhất. Khả năng thuyết phục
khiến khách hàng, ông chủ, đồng nghiệp và bạn bè tôn trọng và sẵn sàng giúp
đỡ bạn. Khả năng thuyết phục người khác làm những gì bạn muốn họ làm sẽ
biến bạn trở thành một trong những người quan trọng nhất trong cộng đồng của
bạn.
Thật may mắn là thuyết phục, cũng giống như đi xe đạp là một kỹ năng bạn có
thể học được thông qua quá trình học hỏi và rèn luyện. Công việc bạn phải làm
là trở thành một chuyên gia xuất sắc có kỹ năng gây ảnh hưởng và khuyến khích
người khác hỗ trợ và giúp đỡ bạn hoàn thành những mục tiêu của bạn và giải
quyết những vấn đề của bạn.
Bạn có thể thuyết phục người khác giúp đỡ bạn hoặc bị người khác thuyết phục
phải giúp họ. Hầu hết mọi người không ý thức được mỗi sự tương tác giữa con
người với con người liên quan đến một quá trình thuyết phục và gây ảnh hưởng
phức tạp. Chính vì không nhận thức được nên họ thường là người bị người khác
thuyết phục chứ không phải là người chủ động thuyết phục người khác.
Thuyết phục bằng động lực
Cốt lõi của khả năng thuyết phục người khác là động lực. Mỗi hành động của
con người đều được thúc đẩy do một yếu tố nào đó. Việc bạn phải làm là tìm ra
điều gì khuyến khích họ hành động và cho họ động lực ấy. Con người có hai
động lực chính: ham muốn lợi ích và sợ hãi mất mát.
Ham muốn lợi ích thúc đẩy người ta muốn giành được nhiều hơn những điều giá
trị trong cuộc sống của họ. Họ muốn có nhiều tiền hơn, thành công hơn, khoẻ
mạnh hơn, ảnh hưởng nhiều hơn, được tôn trọng nhiều hơn, được yêu thương

nhiều hơn, hạnh phúc nhiều hơn. Mong muốn của con người chỉ bị giới hạn bởi
suy nghĩ của mỗi cá nhân. Bất chấp có bao nhiêu đi chăng nữa, họ đều muốn có
nhiều, nhiều hơn nữa. Khi bạn có thể chứng minh với mọi người họ sẽ có được
nhiều hơn những thứ họ muốn nếu chịu giúp bạn đạt được những mục tiêu của
mình, bạn có thể thúc đẩy họ hành động vì lợi ích của bạn.
Tổng thống Eisenhower đã từng nói: “Thuyết phục là một nghệ thuật thúc đẩy
người khác làm những gì bạn muốn họ làm và yêu thích điều đó.” Bạn luôn cần
tư duy bằng cách nào bạn có thể thuyết phục người khác làm những gì bạn cần
để đạt được mục tiêu của bạn.
Con người cũng bị thôi thúc phải hành động khi sợ hãi sẽ mất mát điều gì đó.
Nỗi sợ hãi này với những biến thể của nó thường có tác động mạnh hơn ham
muốn lợi ích. Người ta sợ thua lỗ về tài chính, sự ốm yếu, sự giận dữ hay phản
đối của người khác, đánh mất tình yêu và bất cứ thứ gì họ đã làm việc vất vả để
có được. Họ e ngại sự thay đổi, rủi ro và những gì không chắc chắn bởi vì nó đe
doạ sẽ làm họ mất mát điều gì đó.
Khi nào bạn thuyết phục được một người rằng họ có thể tránh được sự mất mát
ấy khi làm những gì bạn muốn họ làm, bạn có thể thúc đẩy một hành động cụ
thể của họ. Cách thức thuyết phục tốt nhất là khi nào bạn đưa ra cho ai cơ hội
để có được một thứ, hãy nhấn mạnh đó cũng là cơ hội để tránh được một sự
mất mát.
Giành lấy điều bạn muốn
Có hai cách để giành lấy điều bạn muốn trong cuộc sống. Thứ nhất, bạn có thể
làm việc một mình, trở thành ông chủ làm việc vì lợi ích của chính mình. Bạn có
thể trở thành một “Robinson Crusoe” hiện đại, tự làm mọi việc để thoả mãn các
nhu cầu của mình. Nếu làm thế, phần thưởng giành cho bạn sẽ rất ít. Một người
chỉ tự mình làm lấy tất cả mọi việc có năng lực rất hạn chế. Người đó sẽ không
bao giờ trở nên giàu có và thành công cả.
Thứ hai, bạn có được những thứ bạn muốn bằng việc giành lấy đòn bẩy và sử
dụng chúng. Đòn bẩy giúp bạn phân thân và làm được nhiều việc hơn trong mỗi
giờ so với khi bạn tự làm tất cả mọi thứ.

Có ba hình thức đòn bẩy bạn phải sử dụng để khai thác tối đa tiềm năng của bạn
trong xã hội: sức lực của người khác, kiến thức của người khác, tiền của người
khác.
1. Bạn thúc đẩy bản thân mình bằng sức lực của người khác khi họ hợp tác với
bạn, làm việc cho bạn trong quá trình hoàn thành những mục tiêu của bạn. Đôi
khi, bạn có thể nhờ họ giúp đỡ một cách tự nguyện mặc dù người ta sẽ không
làm việc cho bạn trong một thời gian dài mà không có những phần thưởng cá
nhân. Những lúc khác, bạn có thể thuê họ giúp mình và tiết kiệm thời gian để
bạn có thể tập trung vào những công việc có giá trị hơn.
Một trong những quy luật quan trọng của kinh tế học đó là “Quy luật Ricardo” hay
Quy luật về Lợi thế so sánh. Quy luật này nói rằng khi có ai đó có thể hoàn thành
một phần việc của bạn với chi phí thấp hơn so với những gì bạn kiếm được khi
hoàn thành những phần việc có giá trị cao hơn thì bạn nên trao quyền hoặc thuê
người khác làm cho bạn.
Ví dụ, nếu bạn muốn kiếm được 100.000 đô la/năm, trong 250 ngày thì bạn cần
tạo ra 50 đô la mỗi giờ. Điều này có nghĩa là bạn phải làm công việc đem lại cho
bạn 50 đô la mỗi giờ, trong 8 giờ mỗi ngày, trong 250 ngày mỗi năm. Vì vậy, nếu
có bất kỳ phần việc nào – như sao chép văn bản, nhập thông tin, đánh máy hoặc
hoàn thành bản kê chi phí - những công việc không đáng giá 50 đô la/giờ thì bạn
hãy bỏ qua chúng. Hãy thuyết phục người khác làm việc đó cho bạn với mức
tiền công thấp hơn. Bạn càng thuyết phục được mọi người làm những công việc
ít quan trọng hơn bao nhiêu, bạn càng có nhiều thời gian để hoàn thành những
công việc có giá trị cao hơn. Đây là một trong những chìa khoá quan trọng để
thúc đẩy bạn trở thành một người được trả lương cao hơn trong nghề của bạn.
Quản lý có thể được định nghĩa là “hoàn thành nhiệm vụ thông qua người khác.”
Để trở thành một nhà quản lý, bạn phải trở thành một chuyên gia có khả năng
thuyết phục và thúc đẩy người khác làm việc theo một hướng thống nhất. Đó là
lý do tại sao tất cả những nhà quản lý tài năng cũng là những người bán hàng tài
năng không tạo áp lực lên người khác. Họ không ra lệnh cho người khác; thay
vào đó, họ thuyết phục người khác chấp nhận một số nhiệm vụ với thời gian

hoàn thành cụ thể và những tiêu chuẩn về hiệu quả hoạt động thống nhất từ
trước. Khi một người được thuyết phục rằng anh ta sẽ thu được một số lợi ích
nếu hoàn thành xuất sắc công việc, họ sẽ chấp nhận công việc và kết quả của
nó. Khi một người đã chấp nhận công việc và trách nhiệm đi kèm, nhà quản lý có
thể tự tin đứng sang bên cạnh vì ông biết rằng công việc sẽ được hoàn thành
đúng tiến độ.
Trong mọi khía cạnh của cuộc sống, bạn có thể lựa chọn làm một việc hoặc uỷ
thác nó cho người khác. Khả năng thuyết phục người khác đảm nhận công việc
với sự nhiệt tình như khi bạn tự làm là một bài tập thuyết phục mang tính cá
nhân.
1 Bạn thúc đẩy bản thân mình bằng sức lực của người khác khi họ hợp tác
với bạn, làm việc cho bạn trong quá trình hoàn thành những mục tiêu của
bạn. Đôi khi, bạn có thể nhờ họ giúp đỡ một cách tự nguyện mặc dù người ta sẽ
không làm việc cho bạn trong một thời gian dài mà không có những phần
thưởng cá nhân. Những lúc khác, bạn có thể thuê họ giúp mình và tiết kiệm thời
gian để bạn có thể tập trung vào những công việc có giá trị hơn.
Một trong những quy luật quan trọng của kinh tế học đó là “Quy luật Ricardo” hay
Quy luật về Lợi thế so sánh. Quy luật này nói rằng khi có ai đó có thể hoàn thành
một phần việc của bạn với chi phí thấp hơn so với những gì bạn kiếm được khi
hoàn thành những phần việc có giá trị cao hơn thì bạn nên trao quyền hoặc thuê
người khác làm cho bạn.
Ví dụ, nếu bạn muốn kiếm được 100.000 đô la/năm, trong 250 ngày thì bạn cần
tạo ra 50 đô la mỗi giờ. Điều này có nghĩa là bạn phải làm công việc đem lại cho
bạn 50 đô la mỗi giờ, trong 8 giờ mỗi ngày, trong 250 ngày mỗi năm. Vì vậy, nếu
có bất kỳ phần việc nào – như sao chép văn bản, nhập thông tin, đánh máy hoặc
hoàn thành bản kê chi phí - những công việc không đáng giá 50 đô la/giờ thì bạn
hãy bỏ qua chúng. Hãy thuyết phục người khác làm việc đó cho bạn với mức
tiền công thấp hơn. Bạn càng thuyết phục được mọi người làm những công việc
ít quan trọng hơn bao nhiêu, bạn càng có nhiều thời gian để hoàn thành những
công việc có giá trị cao hơn. Đây là một trong những chìa khoá quan trọng để

thúc đẩy bạn trở thành một người được trả lương cao hơn trong nghề của bạn.
Quản lý có thể được định nghĩa là “hoàn thành nhiệm vụ thông qua người khác.”
Để trở thành một nhà quản lý, bạn phải trở thành một chuyên gia có khả năng
thuyết phục và thúc đẩy người khác làm việc theo một hướng thống nhất. Đó là
lý do tại sao tất cả những nhà quản lý tài năng cũng là những người bán hàng tài
năng không tạo áp lực lên người khác. Họ không ra lệnh cho người khác; thay
vào đó, họ thuyết phục người khác chấp nhận một số nhiệm vụ với thời gian
hoàn thành cụ thể và những tiêu chuẩn về hiệu quả hoạt động thống nhất từ
trước. Khi một người được thuyết phục rằng anh ta sẽ thu được một số lợi ích
nếu hoàn thành xuất sắc công việc, họ sẽ chấp nhận công việc và kết quả của
nó. Khi một người đã chấp nhận công việc và trách nhiệm đi kèm, nhà quản lý có
thể tự tin đứng sang bên cạnh vì ông biết rằng công việc sẽ được hoàn thành
đúng tiến độ.
Trong mọi khía cạnh của cuộc sống, bạn có thể lựa chọn làm một việc hoặc uỷ
thác nó cho người khác. Khả năng thuyết phục người khác đảm nhận công việc
với sự nhiệt tình như khi bạn tự làm là một bài tập thuyết phục mang tính cá
nhân.
2. Hình thức đòn bẩy thứhai bạn phải sử dụng để thành công là kiến thức
của người khác. Bạn phải tiếp cận được trí tuệ của nhiều người nếu bạn muốn
đạt được những mục tiêu giá trị. Những người thành công không phải là người
biết tất cả mọi thứ để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể mà thường là những
người biết cách tìm những kiến thức họ cần.
Bạn cần kiến thức nào để hoàn thành những mục tiêu quan trọng nhất của
mình? Trong những kiến thức ấy, kiến thức nào bạn bắt buộc phải có để kiểm
soát tình hình và kiến thức nào bạn có thể mượn, mua, thuê của người khác?
Người ta nói rằng, trong xã hội công nghệ thông tin như hiện nay, bạn không bao
giờ cách xa bất kỳ thông tin nào về đất nước chúng ta quá một quyển sách hoặc
hai cuộc điện thoại. Với dịch vụ máy tính trực tuyến kết nối những cơ sở dữ liệu
khổng lồ trên khắp đất nước, bạn có thể có được thông tin chính xác bạn cần
trong vài phút với một chiếc máy tính. Bất cứ khi nào bạn cần thông tin hay kiến

thức chuyên môn của người khác để đạt được những mục tiêu của mình, cách
tốt nhất để thuyết phục họ giúp bạn là nhờ họ giúp đỡ.
Hầu như mỗi người tinh thông trong một lĩnh vực cụ thể đều rất tự hào về những
thành tựu của họ. Bằng cách xin họ cho lời khuyên, bạn đã khen ngợi và thúc
đẩy họ muốn giúp bạn. Vì vậy, đừng ngại ngần, hãy hỏi họ ngay cả khi bạn
không biết họ.
3. Đòn bẩy thứ ba phụ thuộc phần lớn vào khả năng thuyết phục của bạn;
đó chính là tiền của người khác. Khả năng sử dụng tiền và các nguồn lực của
người khác để phát triển hết tài năng của bạn là chìa khoá để thành công về mặt
tài chính. Khả năng mua hàng và thanh toán chậm; bán hàng và thu tiền trước;
mượn , thuê nhà xưởng, máy móc; và mượn tiền của người khác để giúp bạn
nhân lên cơ hội thành công là một trong những kỹ năng quan trọng nhất phải có.
Tất cả điều này phụ thuộc vào khả năng thuyết phục người khác hợp tác với bạn
về măt tài chính để bạn có thể bay xa hơn, bay cao hơn trong nghề nghiệp của
mình với đòn bẩy của họ.
4P là gì?
Có 4 chữ “P” sẽ giúp tăng cường khả năng thuyết phục người khác của
bạn trong công việc và trong đời sống cá nhân. Đó là quyền lực (power), xác
định vị trí (positioning), hiệu quả (performance), lịch thiệp (politeness). Tất cả đều
dựa trên nhận thức của mỗi người.
Chữ P đầu tiên là quyền lực (power). Nếu quyền lực hay ảnh hưởng của bạn
trong mắt một người càng lớn bao nhiêu, bất chấp điều đó có thực hay không thì
bạn càng có khả năng thuyết phục anh ta làm điều bạn muốn. Ví dụ như, bạn
trông giống như một lãnh đạo cao cấp hoặc một người giàu có, mọi người có
nhiều khả năng sẽ giúp bạn, phục vụ bạn so với khi bạn giống như một nhân
viên quèn.
Chữ P thứ hai là xác định vị trí (positioning). Điều này có nghĩa là mọi người
nghĩ gì, nói gì về bạn khi bạn không có mặt ở đó. Vị trí của bạn trong tâm trí và
trái tim của họ quyết định phần lớn mức độ ảnh hưởng của bạn tới họ.
Trong mọi thứ bạn làm có liên quan đến người khác, bạn đang hình thành và tác

động đến nhận thức về bạn và vị trí của bạn trong tâm trí họ. Hãy nghĩ xem bạn
có thể thay đổi mọi thứ bạn nói và làm để mọi người có thể cởi mở với những
yêu cầu của bạn và giúp bạn giành được những mục tiêu của bạn.
Chữ P thứ ba là hiệu quả (performance). Hiệu quả nghĩa là năng lực và kiến
thức trong lĩnh vực chuyên môn của bạn. Một người được tôn trọng vì khả tăng
tạo nên hiệu quả thì sẽ dễ thuyết phục và ảnh hưởng đến người khác hơn là một
người chỉ hoàn thành công việc ở mức trung bình
Nhận thức của mọi người về hiệu quả bạn tạo ra ảnh hưởng rất lớn đến cách họ
nghĩ và cảm nhận về. bạn. Bạn cần quyết tâm trở thành số 1 trong lĩnh vực của
mình. Đôi lúc, chỉ cần tiếng tăm trong lĩnh vực của bạn cũng đủ biến bạn thành
một người có khả năng thuyết phục tuyệt vời trong mọi cuộc tiếp xúc với những
người xung quanh. Họ sẽ chấp nhận lời khuyên của bạn, chấp nhận ảnh hưởng
của bạn và đồng ý với yêu cầu của bạn.
Chữ P thứ tư là lịch thiệp (Politeness). Mọi người thực hiện công việc vì hai lý
do: Bởi vì họ muốn làm hoặc họ phải làm. Khi bạn cư xử với sự nhân hậu, lịch
sự và tôn trọng, bạn buộc họ muốn làm việc cho bạn. Họ bị thúc bách phải giúp
bạn giải quyết vấn đề của bạn và giành được những mục tiêu của bạn. Đối xử
tốt với người khác thoả mãn một trong những nhu cầu thầm kín nhất của con
người – nhu cầu cảm thấy mình quan trọng và được tôn trọng. Bất cứ khi nào
bạn gửi thông điệp này tới người đối diện trong các cuộc đối thoại, gửi vào thái
độ và cách ứng xử đối với người đó, họ sẽ chịu sự ảnh hưởng và tác động của
bạn trong hầu hết những gì bạn cần ở họ.
Tôi xin nhắc lại, nhận thức là tất cả. Nhận thức của một cá nhân là thực tại của
người đó. Mọi người hành động dựa trên nhận thức về bạn. Nếu bạn thay đổi
nhận thức của họ, bạn sẽ thay đổi cách họ nghĩ, cảm nhận và những điều họ sẽ
làm cho bạn.
Bạn có thể trở thành một chuyên gia thuyết phục người khác. Bạn gây dựng
quyền lực cá nhân bằng cách nhớ rằng, chỉ có hai cách để có được những thứ
bạn muốn trong đời: Ban có thể tự mình giành lấy chúng, hoặc người khác sẽ
giành lấy chúng cho bạn. Khả năng giao tiếp, thuyết phục, ảnh hưởng, trao

quyền và tương tác hiệu quả với người khác sẽ giúp bạn sử dụng đòn bẩy-công
sức của người khác, kiến thức của người khác và tiền của người khác. Việc
hoàn thiện khả năng thuyết phục sẽ giúp bạn trở thành một con người có sức
mạnh và có tầm ảnh hưởng trong tổ chức của mình. Nó sẽ mở ra những cánh
cửa mới trong đời sống cá nhân của bạn.
Brian Tracy là tác giả của những cuộn băng được nghe nhiều nhất về chủ đề
thành công cá nhân và thành công trong kinh doanh. Những buổi nói chuyện và
hội thảo của ông về nghệ thuật lãnh đạo, bán hàng, hiệu quả quản lý và chiến
lược kinh doanh cung cấp cho mọi người những ý tưởng và chiến lược thành
công mà họ có thể áp dụng ngay để nâng cao hiệu quả.
Apec Marketing - Duy Hiếu
Dịch từ Entrepreneur
Nghệ thuật thuyết phục
15 bước dưới đây sẽ giúp bạn thành công mỹ mãn trong việc thuyết phục đối tác
đồng ý với dự án của cá nhân bạn.
1. Tạo sự tin tưởng. Lẽ thường ai cũng rất thận trọng với người định thay đổi bất cứ thứ
gì ở mình. Để tiếp cận và chiếm được sự tin tưởng của người khác không hề đơn giản.
Khéo léo thôi không đủ, bạn còn cần phải chân thành nữa. Nếu muốn người khác ủng hộ
phương án của mình, trước tiên hãy cho họ biết tại sao họ nên nghe bạn, và chứng minh
cho họ thấy đó là phương án khả thi nhất.
2. Tìm điểm tương đồng. Những "tư tưởng lớn" thường vẫn hay gặp nhau. Do đó hãy
thể hiện cho người nghe thấy ý tưởng của bạn rất "ăn khớp" với họ hoặc chí ít thì cũng
"dính dáng" nhiều đến công việc của họ.
Tốt nhất bạn nên đặt mình vào hoàn cảnh của họ, thấu hiểu những lo lắng của họ và biết
cách chia sẻ. Khi đã thấy bạn cùng "thuyền" với họ, chắc chắn lòng tin từ đó sẽ hình
thành.
3. Lập luận rõ ràng. Cho dù đó là bài thuyết trình, một buổi gặp gỡ giới thiệu sản phẩm
hay gì chăng nữa thì hãy cố gắng để mọi lập luận của bạn thật mạch lạc. Hãy bắt đầu sao
cho ai cũng muốn nghe bạn nói tiếp. Hãy kết thúc sao cho những gì bạn nói sẽ để lại ấn
tượng lâu dài trong tâm trí người nghe. Lặp lại những lập luận quan trọng nhất sẽ khiến

người nghe chú ý và dễ nhớ hơn.
4. Thể hiện cả ưu nhược điểm. Không một ý tưởng nào thật sự hoàn hảo. Người nghe sẽ
thấy bạn công bằng và có lý hơn nếu bạn đề cập đến cả phần ưu lẫn nhược điểm của một
vấn đề. Quan trọng là bạn phải biết cách nhấn mạnh ưu điểm và chỉ sơ qua các nhược
điểm để đối tác thấy rằng những cái vượt vẫn đang vượt trội. Đừng "múa rìu qua mắt thợ"
khi đưa ra quá nhiều ưu điểm hoặc nối dối về nhược điểm vì người bị hại sau cùng sẽ là
bạn chứ không phải người nghe.
5. Khơi gợi tính tư lợi. Sẽ thuyết phục hơn nếu người nghe nhận thấy họ được gì từ ý
tưởng của bạn. Hãy tìm hiểu và nắm chắc mong muốn của họ và chứng minh ý tưởng ấy
sẽ thỏa mãn được mong muốn đó.
6. "Tâng bốc" có chiến luợc. Khen người khác có quá đôi chút cũng chẳng hại gì mà
đôi khi còn giúp bạn thu được những thành quả "ngoài sức tưởng tượng." Thử tìm hiểu sở
trường, sở thích của đối tác - tennis hay bóng đá hoặc sưu tập đồ cổ và cứ thế mà tán
thêm. Những câu chuyện ngoài lề khiến người nghe thấy họ được đánh giá cao, được
quan tâm và tất nhiên sẽ cởi mở hơn để bạn dễ thực hiện tiếp chiến lược thuyết phục của
mình.
7. Thể hiện tính chuyên gia. Nhìn chung thì cái gì chuyên gia nói cũng đương nhiên
đúng. Sao lại không thể hiện cho người nghe biết ý tưởng của bạn cũng giống giống và
được chuyên gia trong lĩnh vực đó đồng tình, tán thưởng?
8. Tạo sự nhất trí. Hầu hết mọi người đều tán thành theo số đông. Do đó bạn cần cho
người khác biết ý tuởng của mình đã thành công ở những đâu và được nhiều người ủng
hộ như thế nào. Nếu có một vài tên tuổi ủng hộ bạn thì phần thắng với bạn sẽ còn cao
hơn.