xây dựng định hướng kinh doanh cho công ty lương thực bạc liêu đến năm 2015

i


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGÔ NGỌC THANH VÂN

XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH
CHO CÔNG TY LƯƠNG THỰC BẠC LIÊU
ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị thương mại
Mã số ngành: 52340121
Tháng 08 - 2013


i


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGÔ NGỌC THANH VÂN
MSSV: 4104807
XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH
CHO CÔNG TY LƯƠNG THỰC BẠC LIÊU
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị thương mại

Mã số ngành: 52340121
Tháng 08 - 2013
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
ThS PHẠM LÊ HỒNG NHUNG


i

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước hết em xin chân thành
cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh trường Đại học Cần
Thơ đã tạo điều kiện cho em có được nơi thực tập. Đặc biệt em xin chân thành
cảm ơn thầy Đinh Công Thành và cô Phạm Lê Hồng Nhung đã tận tình chỉ
dẫn, góp ý kiến quý báu cho đề tài của em.
Sau nữa, em xin gửi đến Ban Giám đốc Công ty Lương Thực Bạc Liêu
lời cảm ơn chân thành về việc tiếp nhận và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn
thành tốt đợt thực tập. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các anh, chị
trong công ty, những người trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ em trong thời gian
qua.
Tuy nhiên, do còn hạn hẹp về kiến thức, kinh nghiệm và thời gian nên
đề tài luận văn khó tránh khỏi những sai sót, khuyết điểm. Em rất mong sự
góp ý kiến của giáo viên hướng dẫn, Ban lãnh đạo, các cô chú, các anh chị
trong công ty Lương Thực Bạc Liêu .
Sau cùng, em xin chúc quý thầy cô, Ban lãnh đạo, cùng các cô chú, anh
chị trong trong công ty Lương Thực Bạc Liêu dồi dào sức khỏe và luôn thành
công trong công việc. Em xin chân thành cảm ơn!


Ngày tháng năm 2013

Sinh viên thực hiện



Ngô Ngọc Thanh Vân







ii


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu
thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất
kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.

Ngày tháng năm 2013
Sinh viên thực hiện



Ngô Ngọc Thanh Vân

iii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Ngày … tháng … năm 2013
Thủ trưởng đơn vị
(Ký và ghi họ tên)


iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013
Giáo viên hướng dẫn
(Ký và ghi họ tên)


v

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
















Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013
Giáo viên phản biện
(Ký và ghi họ tên)

vi

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 14
Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15
Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 17
Bảng 2.4 Ma trận SWOT 18
Bảng 2.5 Ma trận QSPM 20
Bảng 3.1 Doanh thu một số mặt hàng chủ yếu ở thị trường nội địa của Công ty
Lương Thực Bạc Liêu trong 3 năm 2010-2012 và 6 tháng đầu năm 2013 26
Bảng 3.2 Doanh thu theo cơ cấu thị trường của Công ty Lương Thực Bạc Liêu
trong 3 năm 2010-2012 và 6 tháng đầu năm 2013. 27
Bảng 3.3 Doanh thu theo cơ cấu sản phẩm gạo của Công ty Lương Thực Bạc
Liêu trong 3 năm 2010-2012 và 6 tháng đầu năm 2013. 28
Bảng 3.4 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2010-2012
và 6 tháng đầu năm 2013 30
Bảng 4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty lương thực Bạc
Liêu 44
Bảng 4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Lương thực Bạc Liêu 46
Bảng 4.3 Tình hình nhân sự của công ty Lương thực Bạc Liêu trong 3 năm

2010-2012 và 6 tháng đầu năm 2013. 48
Bảng 4.4 Các chỉ số tài chính của công ty qua 3 năm 2010 – 2012 49
Bảng 4.5 Doanh thu thị trường nội địa qua 3 năm 2010 – 2012 và 6 tháng đầu
năm 2013 của Công ty Lương Thực Bạc Liêu. 53
Bảng 4.6 Doanh thu thị trường xuất khẩu gạo qua 3 năm 2010 – 2012 và 6
tháng đầu năm 2013 của Công ty Lương Thực Bạc Liêu 56
Bảng 4.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty lương thực Bạc Liêu
58
Bảng 5.1: Mục tiêu phát triển cụ thể đến năm 2015 61
Bảng 5.2 Ma trận kết hợp SWOT của Công ty lương thực Bạc Liêu 67
Bảng 5.3 Ma trận QSPM cho Nhóm S/O 70
Bảng 5.4 Ma trận QSPM cho Nhóm W/O 72


vii

Bảng 5.5 Ma trận QSPM cho Nhóm S/T 74
Bảng 5.6 Ma trận QSPM cho Nhóm W/T 76

viii

DANH MỤC HÌNH
Trang

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9
Hình 2.2 Qui trình hoạch định chiến lược 17
Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty lương thực Bạc Liêu 24
Hình 3.2 Biểu đồ doanh thu một số mặt hàng chủ yếu của công ty Lương Thực
Bạc Liêu trong 3 năm 2010-2013 và 6 tháng đầu năm 2013. 26
Hình 3.3 Biểu đồ doanh thu theo cơ cấu thị trường của công ty Lương Thực
Bạc Liêu trong 3 năm 2010-2013 và 6 tháng đầu năm 2013. 27
Hình 3.4 Biểu đồ doanh thu theo cơ cấu sản phẩm gạo của công ty Lương

Thực Bạc Liêu trong 3 năm 2010-2013 và 6 tháng đầu năm 2013. 29
Hình 3.5 Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2010 –
2012 và 6 tháng đầu năm 2013 30
Hình 4.1 Biểu đồ diễn biến CPI của Việt Nam từ năm 2007 đến năm 2012 34
Hình 4.2 Biểu đồ biểu diễn tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 35
Hình 4.3 Biểu đồ doanh thu thị trường nội địa qua 3 năm 2010 – 2012 và 6
tháng đầu năm 2013 của Công ty Lương Thực Bạc Liêu 53
Hình 4.4 Biểu đồ thị trường xuất khẩu gạo qua 3 năm 2010 – 2012 và 6 tháng
đầu năm 2013 của Công ty Lương Thực Bạc Liêu.Error! Bookmark not
defined.
Hình 6.1 Kênh phân phối nội địa dự kiến của Công ty Lương Thực Bạc Liêu
81










ix


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


1. Ma trận EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài.
2. Ma trận IFE Ma trận các yếu tố bên trong.

3. Ma trận SWOT Ma trận điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức.
4. Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng.
5. AS Điểm hấp dẫn.
6. TAS Tổng điểm hấp dẫn.
7. QĐ- HĐQT Quyết định- Hội đồng quản trị.
8. QĐ- UB Quyết định- Ủy ban.
9. UBND Ủy ban nhân dân.
10. TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh.
11. NFSC Ủy ban Giám sát Tài chính quốc gia
12. CPI Chỉ số giá tiêu dùng.
13. GDP Tổng doanh thu sản phẩm quốc nội.
14. VFA Hiệp hội Lương thực Việt Nam.
15. GNNTS Trung tâm Giống nông nghiệp - thủy sản.
16. NNPTNT Sở nông nghiệp và phát triển nông thôn.
17. Đvt Đơn vị tính.
18. Cty Công ty.
19. USDA Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ.








x


MỤC LỤC
Trang

CHƯƠNG 1 1
GIỚI THIỆU 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3
1.4.1 Thời gian nghiên cứu 3
1.4.2 Không gian nghiên cứu 3
1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 3
1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3
CHƯƠNG 2 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
2.1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại của chiến lược kinh doanh 5
2.1.1.1 Khái niệm 5
2.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6
2.1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 7
2.1.2 Qui trình xây dựng chiến lược 8
2.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10
2.1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 10
2.1.3.1.1 Mô hình PEST 10
2.1.3.1.2 Mô hình của Porter về 5 lực lượng cạnh tranh 12
2.1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 13


xi

2.1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14
2.1.3.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 15
2.1.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16
2.1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 17
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 20
2.2.2 Phương pháp phân tích 20
CHƯƠNG 3 22
TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY LƯƠNG THỰC BẠC LIÊU 22
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 22
3.2 NGÀNH NGHỀ, LĨNH VỰC KINH DOANH, THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ
23
3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC 24
3.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 26
3.5 THUẬN LỢI – KHÓ KHĂN 32
3.5.1 Thuận lợi 32
3.5.2 Khó khăn 33
3.6 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 33
CHƯƠNG 4 34
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG
THỰC BẠC LIÊU 34
4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP 34
4.1.1 Môi trường vĩ mô 34
4.1.1.1 Các yếu tố Kinh tế 34
4.1.1.2 Các yếu tố Chính trị-Luật pháp 37
4.1.1.3 Các yếu tố Dân số-Văn hóa-Xã hội 38
4.1.1.4 Các yếu tố công nghệ- kĩ thuật 39
4.1.1.5 Các yếu tố tự nhiên 40
4.1.2 Môi trường tác nghiệp 41
4.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 41

xii

4.1.2.2 Nhà cung cấp 41
4.1.2.3 Khách hàng 42
4.1.2.4 Sản phẩm thay thế 43
4.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu 43
4.1.3 Nhận định cơ hội và thách thức 43
4.1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 44
4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46
4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP 48
4.2.1 Nguồn nhân lực 48
4.2.2 Cơ sở vật chất 48
4.2.3 Công tác nghiên cứu và phát triển 49
4.2.4 Tình hình tài chính 49
4.2.5 Cơ cấu tổ chức-điều hành 51
4.2.6 Yếu tố Marketing 52
4.2.6.1 Yếu tố sản phẩm 52
4.2.6.2 Yếu tố giá cả 52
4.2.6.3 Yếu tố chiêu thị 52
4.2.6.4 Yếu tố phân phối 52
4.2.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu 57
4.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 58
CHƯƠNG 5 60
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
LƯƠNG THỰC BẠC LIÊU 60
5.1 XÂY DỰNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY LƯƠNG
THỰC BẠC LIÊU 60
5.1.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu 60

5.1.2 Mục tiêu của công ty Lương thực Bac Liêu đến năm 2015 61
5.1.2.1 Mục tiêu dài hạn 61
5.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 61


xiii

5.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY LƯƠNG THỰC BẠC LIÊU 62
5.2.1 Hình thành chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT 62
5.2.1.1 Tổng hợp các điểm mạnh 62
5.2.1.2 Tổng hợp các điểm yếu 63
5.2.1.3 Tổng hợp các cơ hội 63
5.2.1.4 Tổng hợp các đe dọa 66
5.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh – Ma trận QSPM 69
5.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 78
5.3.1 Giải pháp về công tác quản trị 78
5.3.2 Giải pháp về Marketing 79
5.3.2.1 Giải pháp về sản phẩm 79
5.3.2.2 Giải pháp về giá 80
5.3.2.3 Giải pháp về phân phối 80
5.3.2.4 Giải pháp về chiêu thị 81
5.3.3 Giải pháp về sản xuất- thiết bị 82
5.3.4 Giải pháp về quản lí chất lượng 82
5.3.5 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 82
5.3.6 Giải pháp về tài chính 82
5.3.7 Giải pháp về nhân sự 83
CHƯƠNG 6 85
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85
6.1 KẾT LUẬN 85

6.2 KIẾN NGHỊ 86
6.2.1 Đối với công ty 86
6.2.2 Đối với nhà nước và các cơ quan thẩm quyền trong kinh doanh xuất
nhập khẩu 86
6.2.3 Đối với ngành 87
6.2.4 Đối với các ngân hàng và tổ chức tín dụng 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88


xiv

PHỤ LỤC 1 90
BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CHO MA TRẬN
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) VÀ MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH
TRANH 90
PHỤ LỤC 2 93
BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CHO MA TRẬN
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE). 93
PHỤ LỤC 3 95
BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CHO MA TRẬN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ KHẢ NĂNG ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) 95

1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam là một nước nông nghiệp và là nước đứng thứ hai trên thế giới
về xuất khẩu gạo. Vì vậy ngành nông nghiệp là lĩnh vực sản xuất có vai trò
quan trọng đối với sự phát triển của nước ta. Giá trị sản xuất nông nghiệp của
ngành trồng trọt chiếm ưu thế, đạt 239478,6 tỷ đồng năm 2012 ( giá so sánh
với năm 2010) trong đó, diện tích đất gieo trồng lúa chiếm nhiều nhất, với
7753,2 nghìn ha, có sản lượng lúa đạt 43661,6 nghìn tấn cao hơn so với các
cây trồng khác như: ngô, mía, bông, lạc, Hiện nay, tình hình xuất khẩu gạo
ở nước ta giảm mạnh vì các nước Philippines, Indonesia không nhập khẩu gạo
Việt Nam và thái độ trì hoãn, thăm dò từ các nhà nhập khẩu Trung Quốc. Bên
cạnh đó, nền kinh tế của nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập vào nền
kinh tế thế giới, cho nên các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với
một thị trường cạnh tranh khốc liệt, đứng trước nhiều cơ hội lớn để xây dựng,
phát triển lên một tầm cao mới cũng như là phải đương đầu với những nguy cơ
tiểm ẩn to lớn.
Trước diễn biễn của nền kinh tế hiện nay, cách duy nhất để doanh nghiệp

thuộc các ngành kinh tế nói chung và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
chế biến, xuất khẩu gạo nói riêng có thể tồn tại, phát triển và tăng khả năng
cạnh tranh là phải xây dựng được định hướng kinh doanh vừa thích hợp thị
trường hiện tại vừa đón đầu được thị trường tương lai. Một chiến lược kinh
doanh tầm vóc, thích đáng sẽ giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ kiếm được thị
phần, chỗ đứng của mình trên thị trường, giúp doanh nghiệp có tiềm lực mạnh
có khả năng điều tiết, khống chế thị trường trở thành người dẫn đầu, tiên
phong cho lĩnh vực kinh doanh, quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược kinh doanh là cần thiết vì nó giúp doanh
nghiệp xác định được vị trí hiện tại của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thị trường đồng thời nhận ra điểm mạnh, điểm yếu là gì để từ đó phát huy
thế mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu, tận dụng hiệu quả tiềm lực
hiện tại và giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh với chi phí
thấp nhất.
Một đơn vị sản xuất là một tế bào của nền kinh tế nói chung, sự phát
triển mạnh mẽ của mỗi tế bào đó sẽ tạo nên sự tăng trưởng của nền kinh tế. Ở
nước ta các doanh nghiệp nhà nước là nơi sáng tạo ra của cải vật chất, tạo
nguồn tích lũy cho xã hội, nắm giữ vai trò chủ đạo trong quá trình xây dựng và
phát triển đất nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa trong đó có Công ty


2
Lương Thực Bạc Liêu, công ty trực thuộc Tổng công ty Lương Thực miền
Nam tập trung vào lĩnh vực sản xuất, chế biến, kinh doanh, xuất khẩu lương
thực góp phần đảm bảo an ninh lương thực quốc gia, vì thế, trước tình hình tỷ
trọng nền nông nghiệp bị sụt giảm trong những năm gần đây và tình hình xuất
khẩu gạo gặp khó khăn như vậy, công ty cần xây dựng cho mình những định
hướng trong thời gian sắp tới.
Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Xây dựng định hướng kinh doanh cho
Công ty Lương Thực Bạc Liêu đến năm 2015” là cần thiết để nghiên cứu.

Công ty cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, phải định hướng được
những sản phẩm chủ lực cần đầu tư, mở rộng để có thể đứng vững và phát
triển trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh và hội nhập.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của công ty hiện nay đến năm 2015, từ đó đề xuất
chiến lược và giải pháp hợp lí giúp công ty trở thành một công ty mạnh trong
tương lai, chiếm lĩnh đáng kể thị phần trong và ngoài nước, nhất là trong lĩnh
vực xuất khẩu gạo.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích tình hình kinh doanh của công ty qua 3 năm 2010-
2012 và 6 tháng đầu năm 2013 để đánh giá năng lực hoạt động của công ty
trong thời gian qua.
Mục tiêu 2: Phân tích môi trường bên ngoài đồng thời đánh giá môi
trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty lương thực
Bạc Liêu.
Mục tiêu 3: Đề xuất các chiến lược kinh doanh khả thi cho công ty.
Mục tiêu 4: Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng hoạt
động hiện nay.
Mục tiêu 5: Các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm tận dụng thế mạnh,
cơ hội, hạn chế rủi ro, đưa công ty phát triển một cách có hiệu quả và tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trường.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Kết quả chung về hoạt động công ty qua 3 năm 2010-2012 và 6 tháng
đầu năm 2013 như thế nào?


3
Tình hình thực hiện kết quả đó ra sao? Có hoàn thành kế hoạch mà Công

ty đặt ra trước đó hay không?
Các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động
của công ty là gì?
Nhận định những cơ hội và thách thức của công ty trong thời gian tới.
Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp có phù hợp với tình hình
của công ty cũng như xu hướng kinh tế hiện nay không?
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Thời gian nghiên cứu
Số liệu thứ cấp được sử dụng làm đề tài tốt nghiệp từ năm 2010-2012 và
6 tháng đầu năm 2013.
Số liệu sơ cấp được thu thập làm đề tài tốt nghiệp vào năm 2013.
Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 8/2013 đến tháng 12/2013.
1.4.2 Không gian nghiên cứu
Phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường
kinh doanh thông qua ý kiến được thu thập từ các chuyên gia của phòng Kế
hoạch kinh doanh, phòng Tổ chức hành chính, phòng Tài chính-Kế toán và các
chi nhánh nhà máy trực thuộc công ty Lương Thực Bạc Liêu bao gồm Nhà
máy chế biến gạo xuất khẩu Ninh Quới và Ninh Quới A, Nhà máy chế biến
gạo xuất khẩu Bạc Liêu.
1.4.3 Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động của công ty rất đa dạng về sản xuất và kinh doanh như: sản
xuất và kinh doanh gạo, nông sản, phân bón, thực phẩm chế biến, cửa hàng
bách hóa,…Nhưng đề tài chỉ nghiên cứu trong giới hạn về xây dựng định
hướng phát triển cho bộ phận kinh doanh gạo của công ty Lương Thực Bạc
Liêu đến năm 2015.
1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU.
Nguyễn Thanh Nhiên, 2006. Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nghiên
cứu tình huống dịch vụ Datapost của công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế.
Luận văn Thạc sĩ. Đại học Quốc Gia Hà Nội. Đề tài nghiên cứu lí thuyết về
chiến lược cạnh tranh và ứng dụng vào thực tiễn để xây dựng chiến lược cạnh

tranh cho dịch vụ Datapost, góp phần làm giàu lí luận về chiến lược cạnh tranh
ở Việt Nam cũng như quốc tế. Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên
cứu tình huống (định tính) cụ thể gồm phương pháp chuyên gia, phỏng vấn


4
điều tra, …để thu thập số liệu và lấy ý kiến. Đề tài làm rõ được tầm quan trọng
của chiến lược kinh doanh đến sự tồn tại của công ty, vận dụng ma trận
SWOT trong việc tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đưa ra
nhiều phương án chiến lược cho công ty và sử dụng phương pháp cho điểm có
sử dụng trọng số để tìm ra chiến lược tối ưu nhất.
Ngô Văn Chăm, 2006. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
phần Cầu Đuống giai đoạn năm 2006-2015. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Quốc
Gia Hà Nội. Đề tài áp dụng các lí luận cơ bản, các khái niệm và bản chất của
việc xây dựng chiến lược kinh doanh, các mô hình phân tích bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp để làm các luận cứ đúng đắn cho việc xây dựng chiến
lược, đánh giá thực trạng công ty tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
của môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai. Đề tài sử dụng phương pháp
duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp tổng hợp, phân tích các yếu tố tác
động đến môi trường kinh doanh của công ty nhằm đề ra chiến lược sản xuất
kinh doanh trong thời gian dài.
Nguyễn Văn Sự, 2007. Chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công
ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Quốc Gia Hà
Nội. Đề tài nghiên cứu và làm rõ các luận cứ khoa học về xây dựng chiến lược
kinh doanh, các công cụ, qui trình xây dựng, hoạch định chiến lược, các nhân
tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của Tổng công ty xăng dầu Việt
Nam, đánh giá môi trường bên trong. Đề tài sử dụng phương pháp thống kê và
phương pháp tình huống là chủ đạo trong suốt quá trình, áp dụng mô hình
PEST, mô hình Porter 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích, đánh giá các yếu tố
môi trường kinh doanh trong và ngoài công ty và áp dụng mô hình SWOT để

hình thành chiến lược và giải pháp thực hiện.











5
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại của chiến lược kinh doanh
2.1.1.1 Khái niệm
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm
Thanh Nam, 2003, trang 14).
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010, trang 20): “Chiến
lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm
nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những
mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh
hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.”
Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào

để đạt được những mục tiêu mà nó sẽ kết hợp với các chương trình hỗ trợ, các
chức năng khác. Chiến lược chỉ ra được phương hướng hành động cho doanh
nghiệp trong tương lai. Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị
chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu vấn đề này và đưa ra
nhiều khái niệm khác nhau theo nhiều cách tiếp cận khác nhau:
Theo David (2006, trang 20): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển
về địa lí, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh,…”
Chiến lược theo quan điểm của Porter (1996):
- Chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt. Cốt lõi để thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các
hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công
ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt
động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.


6
Một số khái niệm liên quan có tầm quan trọng đặc biệt đến việc nhận
thức quản trị chiến lược một cách thấu đáo:
- Tầm nhìn (Vision): là những mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát
nhất mà tổ chức muốn đạt được, vẽ nên bản đồ đường đi của tổ chức trong
tương lai cùng với những lí do, cách thức để đi đến đó.
- Sứ mạng (Mission): là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của
doanh nghiệp, nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Nó định rõ
phạm vi hoạt động của doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường, chiều hướng
phát triển tổng quát.

- Mục tiêu (Goal/Objective): xác định những kết quả mà doanh nghiệp
muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được phân loại theo thời
gian: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng
trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu suy giảm.
- Chính sách (Policy): xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hoàn thành,
là phương tiện để đạt được mục tiêu.
- Các cơ hội (Opportunities) và các đe dọa (Threats): là các yếu tố, lực
lượng tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà lãnh đạo khó hoặc không thể kiểm
soát được chúng, có thể có lợi hoặc gây hại cho tổ chức trong tương lai.
- Các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weakness): là các yếu tố
bên trong của tổ chức, có thể kiểm soát và chủ động. Những điểm mạnh và
điểm yếu được quyết định liên hệ với các đối thủ.
Chiến lược được xác định ở 3 cấp độ:
- Chiến lược cấp công ty: hướng đến mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm
vi của cả công ty, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục
tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa
chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu khách hàng ở thị trường nào
- Chiến lược cấp chức năng: xác định các giải pháp về Marketing, tài
chính, nguồn nhân lực, dịch vụ khách hàng…nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu
quả hoạt động giúp các chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh thực
hiện một cách hữu hiệu.
2.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh


7
Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thay đổi với mức độ hội nhập cao,
công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp quan tâm đến việc thiết

lâp chiến lược. Sở dĩ việc quản trị được các doanh nghiệp quan tâm vì:
- Giúp donah nghiệp của mình thấy rõ hướng đi trong tương lai để quản
trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt đến
mục tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh
trong nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh
nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường
kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi
lên.
Tuy nhiên quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm như: doanh
nghiệp mất nhiều thời gian, chi phí cho việc xây dựng chiến lược. Không
những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể
rất lớn. Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.( Đào
Duy Huân, 2007, trang 13,14).
2.1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo tình hình cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà lựa chọn các chiến
lược kinh doanh phù hợp để hoàn thành mục tiêu mong muốn. Theo quan
điểm của Fred R. David có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm như sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp:
+ Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu và quyền
kiểm soát đối với các đơn vị phân phối, người bán lẻ, công ty mua hàng…
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và quyền
kiểm soát đối với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: : nhằm tăng quyền sở hữu và
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản
phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị

nhiều hơn tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty.


8
+ Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải
tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm/dịch vụ hiện tại.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh
thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan đến sản
phẩm/dịch vụ hiện có cung cấp cho khách hàng hiện tại.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: nhằm tăng doanh
thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan với sản
phẩm/dịch vụ cũ cho khách hàng hiện tại.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng
doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan đến
sản phẩm/dịch vụ hiện có cung cấp cho khách hàng mới.
- Nhóm chiến lược khác:
+ Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty liên kết thành lập công ty
thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác cơ hội kinh doanh.
+ Chiến lược cắt bớt hoạt động: xem xét hay tổ chức, thu hẹp lại hoạt
động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt/ngành (lĩnh vực) mũi nhọn
của công ty.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: tập trung vào lĩnh vực, ngành (mũi
nhọn) của công ty.
+ Chiến lược thanh lý: bán đi một phần/một chi nhánh/một phần công ty
hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp vối
các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
+ Chiến lược hỗn hợp: áp dụng hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.

2.1.2 Qui trình xây dựng chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược được thể hiện cụ thể như sau:


9
Thông tin phản hồi
















Hoạch định chiến lược Thực hiện Đánh giá
chiến lược chiến lược
Nguồn: Fred.R David, Khái luận về Quản trị chiến lược, trang 27
Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và
đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.
Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược

của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết
định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành
nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh,…Trong giai
đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên
trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ
sở đó kết hợp và lựa chọn những chiến lược thích hợp.
Phân tích
môi trường
bên ngoài.
Xác định cơ
hội và nguy
cơ

Xác định lại
mục tiêu
kinh doanh.
Phân tích
môi trường
bên trong.
Nhận diện
những điểm
m
ạnh/yếu

Thiết
lập
mục
tiêu
dài
h

ạn

Thiết
lập
mục
tiêu
hằng
năm

Lựa
chọn
các
chiến
lược để
thực
hiện
Đưa
ra các
chính
sách
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đo
lường
và đánh
giá việc
thực

hiện
chiến
lư
ợc

Xác
định
tầm
nhìn, sứ
mạng,
mục
tiêu
chiến
lược