xây dựng chiến lược kinh doanh công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sản xuất thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu thanh tần
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.26 MB, 84 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN
THƠ
KHO
A
KINH TẾ -
QTK
D
TRẦN MINH TÂM
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU
THANH TẦN
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101
11 –
2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN
THƠ
KHO
A
KINH TẾ -
QTK
D
TRẦN MINH TÂM
MSSV: 4105004
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU
THANH TẦN
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
TRƯƠNG HÒA BÌNH
11 –
2013
iii
LỜI CẢM TẠ
Trước tiên, cho tôi gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô trường Đại Học
Cần Thơ, đặc biệt là các thầy cô Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh – những
người đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong những năm học vừa qua. Các thầy
cô đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, làm hành trang cho tôi trong
bước đường tương lai của mình.
Cảm ơn thầy Trương Hòa Bình đã hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong suốt
quá trình làm luận văn này, giúp tôi định hướng được đề tài ngay từ buổi đầu
và phương pháp để viết bài, nhắc nhở, sửa sai cho tôi trong từng phần chi tiết
để hôm nay tôi hoàn thành bài nghiên cứu này.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên sản xuất thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu Thanh Tần, Cần Thơ
nơi tôi thực tập và nghiên cứu luận văn này đã hướng dẫn và tạo điều kiện để
tôi có thể tiếp xúc với vấn đề nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn các anh chị
làm việc tại công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập và viết bài,
cung cấp cho tôi những thông tin cũng như những số liệu cần thiết để tôi hoàn
thành tốt luận văn của mình.
Cần Thơ, ngày 18 tháng 11 năm 2013
Người thực hiện
Trần Minh Tâm
iv
TRANG CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày 18 tháng 11 năm 2013
Người thực hiện
Trần Minh Tâm
v
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
….………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………
Cần Thơ, Ngày 18 tháng 11 năm 2013
Thủ trưởng đơn vị
vi
MỤC LỤC
Trang
Chương 1GIỚI THIỆU 1
1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu
ch
un
g
2
1.2.2 Mục tiêu cụ
th
ể
2
1.3 Phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1 Phạm vi về không
g
ia
n
2
Phạm vi về thời
gi
a
n
2
Phạm vi về nội
dung
2
1.4 Lược khảo tài liệu 3
Chương 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
2.1 Phương pháp luận 4
2.1.1 Xây dựng chiến lược kinh
d
o
a
nh
4
2.1.1.1 Khái
n
iệ
m
4
2.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh
d
o
a
nh
5
2.1.1.3 Các bước công việc của quá
trình
hoạch định chiến
lượ
c
5
2.1.2 Quy trình hoạch định một chiến lược kinh doanh 6
2.1.3 Môi
trường
hoạt động kinh
doanh
7
2.1.3.1 Môi
trường
vĩ mô của doanh
n
g
hi
ệ
p
7
2.1.3.2 Môi
trường
vi mô của doanh
n
g
hi
ệ
p
10
2.1.3.3 Ma
trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài
(E
F
E)
12
2.1.3.4 Ma
trận
hình ảnh cạnh
tr
a
nh
14
2.1.3.5 Môi
trường
nội bộ của doanh
nghi
ệ
p
15
2.1.3.6 Ma
trận
đánh giá các yếu tố bên
trong (IF
E)
19
2.1.3.7 Ma
trận
điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ
(SWOT)
20
2.1.3.8 Ma
trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng
(
Q
S
PM
)
21
2.2 Phương pháp nghiên cứu 24
2.2.1 Phương pháp thu thập số
liệ
u
24
2.2.2 Phương pháp xử lý số
liệ
u
24
Chương 3GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV SX TM DV XNK
THANH TẦN 25
3.1 Giới thiệu về công ty TNHH MTV SX TM DV XNK 25
3.1.1 Giới thiệu về công ty 25
3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 25
3.1.3 Cơ cấu tổ chức 26
vii
3.2 Phân tích chung về tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2010-2012.
28
3.3 Những thuận lợi và khó khăn của công ty hiện nay 31
3.3.1 Thuận lợi 31
3.3.2 Khó khăn 31
Chương 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN 33
4.1 Phân tích môi trường 33
4.1.1 Môi trường bên ngoài 33
4.1.1.1 Môi trường vĩ mô 33
4.1.1.2 Môi trường vi mô 37
4.1.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 42
4.1.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 43
4.1.2.1 Phân tích và đánh giá các nguồn lực phát triển tổ chức 43
4.2 Xây dựng ma trận swot hình thành các chiến lược 55
4.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 55
4.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 57
4.2.2.1 Nhóm chiến lược SO 57
4.2.2.2 Nhóm chiến lược WO 58
4.2.2.3 Nhóm chiến lược ST 58
4.2.2.4 Nhóm chiến lược WT 59
4.3 Xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
lựa chọn chiến lược tối ưu 60
4.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO 60
4.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm WO 62
4.3.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm ST 64
4.3.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm WT 66
Chương 5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 68
5.1 Lựa chọn chiến lược 68
5.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 68
5.2.1 Giải pháp về giá 68
5.2.2 Giải pháp về phân phối 69
5.2.3 Giải pháp về chiêu thị 69
5.2.4 Giải pháp về nhân sự 70
Chương 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71
6.1 Kết luận 71
6.2 Kiến nghị 71
6.2.1 Đối với công ty 71
6.2.2 Đối với Nhà nước 72
viii
TÀI LIỆU THAM KHẢO 73
ix
DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Những yếu tố môi trường vĩ
mô
8
Bảng 2.2: Ma
trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài
(E
F
E)
13
Bảng 2.3: Ma
trận
hình ảnh cạnh
tran
h
14
Bảng 2.4: Ma
trận
đánh giá các yếu tố bên
trong (IF
E)
20
Bảng 2.5: Ma
trận
SWO
T
21
Bảng 2.6: Ma
trận
Q
S
PM
22
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2012 29
Bảng 3.2: Tỉ số doanh thu bán hàng trên giá vốn hàng bán 30
Bảng 4.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Thanh Tần 39
Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Thanh Tần 42
Bảng 4.3: Cơ cấu lao động của Thanh Tần năm 2013 44
Bảng 4.4: Các tỉ số về quản trị nợ 45
Bảng 4.5: Các tỉ số về khả năng thanh toán 46
Bảng 4.6: Các tỉ số hiệu quả hoạt động 47
Bảng 4.7: Các tỉ số khả năng sinh lời 48
Bảng 4.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Thanh Tần 52
Bảng 4.9: Ma trận SWOT – THANH TẦN 56
Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 60
Bảng 4.11: Ma trận QSPM cho nhóm WO 62
Bảng 4.12: Ma trận QSPM cho nhóm ST 64
Bảng 4.13: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 66
Bảng 5.1: Mức cần thiết thực hiện các chiến lược…… …………………….69
x
DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 6
Hình 2.2: Qui trình hoạch định chiến lược 6
Hình 2.3: Tổng quát môi trường vi mô (Porter, 1980) 11
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 26
Hình 4.1: Một số sản phẩm chính của Thanh Tần 50
Sơ đồ 4.1: Hệ thống phân phối sản phẩm của Thanh Tần 51
xi
DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
SX Sản xuất
TM Thương mại
DV Dịch vụ
MTV Một thành viên
EFE External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
IFE Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats (Điểm mạnh -
điểm yếu - cơ hội - đe dọa)
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng)
ROA Return on total assets (Lợi nhuận ròng trên tài sản)
ROS Return on sales (Lợi nhuận trên doanh thu thuần)
ROE Return on common equyty (Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu)
AS Attractiveness Score (Điểm hấp dẫn)
TAS Total Attractiveness Score (Tổng điểm hấp dẫn)
ISO International Standards Organization (Hệ thống quản lý chất lượng)
LNR Lợi nhuận ròng
DT Doanh thu
VCSH Vốn chủ sở hữu
TS Tài sản
WTO World trade organization (Tổ chức thương mại thế giới)
1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thương mại và xu thế chuyển giao công
nghệ nhanh dưới sức ép của tốc độ phát triển khoa học, công nghệ hiện nay đã
tác động mạnh đến sự phát triển của thị trường hàng điện tử ở mỗi quốc gia và
trên toàn thế giới. Để theo kịp sự phát triển đó tất cả các quốc gia đều hoạch
định chiến lược phát triển để tạo ra sự khác biệt trong điều kiện này và đều
gặp nhau ở một chính sách chung là tìm mọi cách đưa hàng hoá của mình
chiếm lĩnh thị phần, coi đây là nhân tố quyết định sự thành công của hội nhập
Quốc tế.
Ông Cao Sỹ Kiêm, nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam:
"2013 sẽ là năm khó khăn, thậm chí có nhiều lĩnh vực còn khó khăn hơn năm
2012. Về phía các doanh nghiệp, năm nay sẽ là một cuộc chiến khốc liệt. Số
lượng doanh nghiệp thu hẹp, giải thể, phá sản có lẽ sẽ còn tiếp diễn. Nhưng tất
nhiên cũng sẽ có nhiều doanh nghiệp dựa được vào điều kiện sẵn có để vươn
lên”[1]. Bên cạnh xu thế đó ngành kinh doanh điện tử Việt Nam cũng đang
gặp nhiều khó khăn khi có nhiều công ty, cửa hàng kinh doanh thua lỗ. Chi phí
sản xuất, vận chuyển ngày càng tăng cao, các linh kiện phải nhập từ nước
ngoài do công nghệ nội địa hạn chế dẫn đến tình trạng khi lắp ráp thành phẩm
giá không cạnh tranh được với các sản phẩm nhập khẩu mặc dù đã được nhà
nước bảo hộ bằng các chính sách thuế. Theo Tổng cục Thống kê, trong 5
tháng đầu năm nay chúng ta đã nhập khẩu 2,3 tỉ USD sản phẩm điện tử, máy
tính và linh kiện, tăng 27,1% so với cùng kỳ năm trước. Đây được xem là hệ
quả tất yếu khi các doanh nghiệp trong nước đã không tận dụng được cơ hội
vươn lên trong giai đoạn khi còn được bảo hộ bằng chính sách thuế trước
đây[2]. Cần có chiến lược thị trường tốt để tạo lòng tin của người tiêu dùng và
sản xuất có trách nhiệm với môi trường và xã hội, đảm bảo tính cạnh tranh đối
với các sản phẩm nội địa. Đối với từng doanh nghiệp cụ thể cần có những giải
pháp nhằm nâng cao cả về chất lượng lẫn số lượng nâng cao tính cạnh tranh
đối với các sản phẩm nhập khẩu. Để làm
được
điều đó các doanh nghiệp cần
phải hiểu rõ năng lực hiện có
của
mình, những lợi thế mình đang có cũng
như những khó
khăn
mà doanh nghiệp đang gặp phải, phân tích môi trường
hoạt động kinh doanh có những
điều
kiện
thời cơ nào thuận lợi cũng như
những thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt, để từ
đó
đưa ra những
chiến lược kinh doanh rõ ràng thích hợp với từng điều kiện cụ thể mang lại
kết
quả
tốt nhất có thể. Nhận thấy được tầm quan trọng của việc phân tích
2
môi trường kinh
doanh
đến việc hoạch định chiến lược và ảnh hưởng trực
tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh
của
công ty nên em quyết định chọn
đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên sản xuất thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu Thanh
Tần” làm đề tài tốt nghiệp của mình.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN
C
ỨU
1.2.1 Mục tiêu
ch
un
g
Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên sản xuất thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu
THANH TẦN (TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN) trong giai
đoạn 2010-2013 để từ đó đưa ra một số chiến lược kinh
doanh
và giải pháp
thực hiện các chiến lược giúp công ty định hướng phát triển gia tăng giá trị
và
hiệu
quả hoạt động của công ty trong thời gian
tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ
th
ể
Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 4 năm
vừa qua để thấy
được
hiện trạng của công
ty
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và phân
tích nội bộ để
thấy
được những cơ hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu
của công ty TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN
Đề xuất các chiến lược kinh doanh giúp công ty phát triển bền vững
trong thời gian
tới.
Đưa ra những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho công
ty TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN
1.3 PHẠM VI NGHIÊN
C
Ứ
U
1.3.1 Phạm vi về không
g
ian
Đề tài được thực hiện ở công ty TNHH MTV SX TM DV XNK THANH
TẦN tại phường Tân An, quận Ninh Kiều, Thành phố CầnThơ.
Phạm vi về thời
gi
a
n
Số liệu được sử dụng trong đề tài là số liệu từ năm 2010 đến tháng
6/
2013.
Đề tài được thực hiện từ ngày 19/08/2013 đến ngày
30/11/2013.
Phạm vi về nội
dung
Công ty
TNHH MTV SX TM DV XNK THANH TẦN
sản xuất kinh
3
doanh rất nhiều sản phẩm như sản xuất, kinh doanh, sửa chữa linh kiện điện
tử, đồ điện dân dụng, mua bán điện máy, điện lạnh, điện cơ, thiết bị liên lạc,
máy vi tính, thiết bị ngoại vi,phần mềm. Vì vậy trong khuôn khổ thời gian có
giới hạn, đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung phân tích môi trường
hoạt động kinh doanh của công ty
TNHH MTV SX TM DV XNK THANH
TẦN
trên những nhóm sản phẩm chính (kinh doanh và sửa chữa điện máy,
điện lạnh, điện cơ và đồ điện dân dụng), những sản phẩm này đóng góp một
tỷ trọng lớn vào doanh thu lợi nhuận của Công ty, đồng thời đề xuất đánh
giá một số giải pháp giúp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của Công
ty.
1.4 Lược khảo tài liệu
Luận văn tốt nghiệp “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Viglacera Tiên Sơn” – Nguyễn Duy Khuy (2012). Luận văn phân tích
mặt ưu điểm và nhược điểm của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn, những
khó khăn và thuận lợi từ những nhân tố bên trong và bên ngoài đem lại. Bằng
phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp để đánh giá kết quả đạt được và
những tồn tại trong đường lối chiến lược phát triển của công ty. Đánh giá sơ
bộ và đưa ra những đường lối sách lược định hướng các bước phát triển trong
tương lai cho công ty.
4
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƯƠNG PHÁP
LU
ẬN
2.1.1 Xây dựng chiến lược kinh
d
o
a
nh
2.1.1.1 Khái
n
iệ
m
Có nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh như
sau:
Chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức
trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp
xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn
Theo Michael Porter (1996) thì chiến lược kinh doanh là việc tạo ra
sự hài hòa trong
các
hoạt động của công ty, sự thành công của chiến lược
dựa trên việc làm tốt và kết hợp nhiều
hoạt
động, cốt lõi của chiến lược là
tìm và sáng tạo ra cái chưa được biết
đến.
Kenneth Andrews (1971) trong quyển sách “The Cencept of
Corporate Strategy”
đã
đề
cập “chiến lược là những gì mà một tổ chức
phải làm dựa trên những điểm mạnh và
yếu
của
mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe
dọa”.
Quinn (1980) đã khái quát hơn định nghĩa chiến lược là “Mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào
một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện
môi trường có
rất
nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài
hạn
nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong
môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thõa mãn mong đợi của các bên hữu
quan”.
Theo Anthony (2002) cho rằng “Hoạch định chiến lược hoạt động
kinh doanh là
một
quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về
những thay đổi trong mục tiêu, về
sử
dụng các nguồn lực để đạt được các
mục tiêu, về
các
chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
đặt các nguồn
lực”.
5
Theo Denning (2003): “Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định
các tình thế
kinh
doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng
sản phẩm- thị trường, khả năng sinh
lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan
hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”.
2.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh
d
o
a
nh
Chiến lược kinh doanh có các vai trò như
sau:
Vai trò hoạch định: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy
rõ mục đích và
hướng
đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải
xem xét và xác định xem tổ chức đi
theo
hướng nào và lúc nào sẽ đạt được
kết quả như mong muốn.
Vai trò dự báo: trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ
hội cũng như nguy
cơ
luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược
giúp cho nhà quản trị phân tích
môi
trường
và đưa ra những dự báo nhằm
đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị
có
khả năng nắm bắt
tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ
liên
quan đến môi
trường.
Vai trò điều khiển: chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử
dụng và phân bổ
các
nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp
một cách hiệu quả các chức năng trong
tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu
chung đề
ra.
2.1.1.3 Các bước công việc của quá
trình
hoạch định chiến
lượ
c
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng
nhiệm vụ của
doanh
nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà
hoạch định cấp cao mà còn là sự quan
tâm
của những người thực hiện. Một
mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu
cũng
như hoạch
định chiến lược.
Giai
đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các
bước công việc sau:
6
Chức năng
nhiệm vụ
Đánh giá môi
trường bên ngoài
Đánh giá môi
trường nội bộ
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
Hoạch định
chiến lược
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN
Chỉ ra vai trò, bản chất, nội dung
cơ bản của doanh nghiệp
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc
đánh giá môi trường bên ngoài, nội
dung và các công cụ đánh giá.
Bản chất của đánh giá nội bộ, công
tác đánh giá các mặt hoạt động
chính của công ty.
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh
giá định tính và định lượng, chọn
ra một mô hình chiến lược hợp lý
cho công ty
Hình 2.1: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
2.1.2 Quy trình hoạch định một chiến lược kinh doanh
Những công cụ hay kỹ thuật để hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ
được hợp nhất thành một quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Quy
trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào,
giai đoạn kết hợp, và giai đoạn quyết định.
Hình 2.2: Qui trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma
trận chiến lược chính
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM
7
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào. Giai đoạn 1 sử dụng 3 công cụ gồm:
Ma trận đánh
giá
các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh
cạnh
tranh. Giai đoạn 1 tóm tắt những
thông tin cơ bản đã được phân tích và cần thiết cho việc
hình
thành các
chiến lược. Ở giai đoạn này cần lưu ý một yếu tố quan trọng bên trong có
thể vừa
là
điểm mạnh vừa là điểm yếu, một yếu tố quan trọng bên ngoài
cũng có thể vừa là cơ hội vừa
là
đe dọa. Do vậy, yếu tố này phải được xuất
hiện hai lần trong một ma trận; tầm quan trọng và
phân
loại của yếu này cũng
sẽ phải được ấn định cho mỗi
lần.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp. Giai đoạn 2 bao gồm các công cụ sau:
ma trận
điểm
mạnh
– điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT), ma trận vị trí
chiến lược và phân tích hành
động
(SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý
kiến Boston (BCG), ma trận các yếu tố bên trong và
bên
ngoài (IE), ma trận
chiến lược chính. Giai đoạn 2 kết hợp những yếu tố thành công quan
trọng
bên
trong và bên ngoài giúp doanh nghiệp hình thành các chiến lược khả thi
có thể lựa
chọn.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định. Giai đoạn 3 chỉ sử dụng một
công cụ duy nhất
là
ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(QSPM). Ma trận QSPM sử dung những
thông
tin cơ bản đã được phân tích
ở giai đoạn 1 và những chiến lược khả thi có thể lựa chọn được
hình
thành ở
giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến
lược và
giúp
doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tối ưu trong các chiến lược
khả thi có thể lựa
chọn.
2.1.3 Môi
trường
hoạt động kinh
doanh
2.1.3.1 Môi
trường
vĩ mô của doanh
n
g
hi
ệ
p
Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị -
pháp luật, văn hóa
–
xã hội, tự nhiên kỹ thuật – công nghệ,… Những yếu tố
trên mang tính khách quan và ảnh
hưởng
đến tất cả các ngành kinh doanh
theo những cách khác nhau. Mỗi yếu tố đặc thù cần được
đánh
giá mức
độ ảnh hưởng đối với ngành. Ngoài ra hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ
mô kết
hợp
với nhau có
thể
tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với từng yếu tố
có thể tạo
ra.
8
Bảng 2.1: Những yếu tố môi trường vĩ
mô
Yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm:
chu kì kinh
tế,
nguồn cung tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức
độ
thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm
soát giá, cán cân thanh
toán.
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn,
dài hạn và sự
can
thiệp của chính phủ đến nền kinh tế. Sự biến động hay thay
đổi của các yếu tố kinh tế sẽ tạo
ra
các
cơ hội hay nguy cơ khác nhau đối
với các doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh
khác
nhau. Các yếu tố
kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp như tốc độ tăng trưởng
của
nền kinh tế, lãi suất,
lạm
phát, tỷ giá hối
đoái,…
Kinh tế
(Ec
o
n
o
mic
s)
- Giai đoạn của chu kỳ kinh
tế
- Tài
trợ
- Những xu hướng thu nhập quốc
dân
- Tỷ lệ lạm
phát
- Lãi
suất
- Những chính sách tiền
tệ
- Mức độ thất
nghiệp
- Những chính sách thuế
quan
Chính
trị
- pháp luật
(P
ol
itica
l)
- Những luật lệ cho người tiê
u
thụ vay
- Những luật bảo vệ môi
trường
- Những luật về thuế
khóa
- Những luật về dịch vụ quốc
tế
- Những luật về thuê mướn nhân
công
- Sự ổn định của chính
quyền
Văn hóa – xã hội (Socio-c
ultu
r
e)
- Những thái độ đối với chấ
t
lượng đời
sống.
- Những lối
sống
- Phụ nữ trong lực lượng lao
động
- Nghề
nghiệp
- Tính linh hoạt của người tiêu
thụ
Kỹ thuật công nghệ
(Te
c
hno
logy)
- Bảo vệ bằng sáng
chế
- Những sản phẩm
mới
- Sự chuyển giao kỹ thuật
mới
- Sự tự động
hóa
- Người
máy
9
Chính trị - pháp luật: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các
quy
định
cho khách hàng về vay, tiêu dùng, các quy định về chống độc
quyền, các luật về bảo vệ
môi
trường, các chính sách thuế, chế độ ưu đãi, các
quy định trong lĩnh vực ngoại thương, mức độ
ổn
định trong chính
phủ.
Yếu tố văn hóa – xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm:
quan điểm về
mức
sống, phong cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ
dân số, dịch chuyển dân số, tích cực
tiêu
dùng.
Phan Thị Minh Châu & cộng tác viên (2011) cho rằng văn hóa & xã hội
bao gồm
những
chuẩn mực, những giá trị mà những chuẩn mực và giá trị
này được chấp nhận (tôn trọng)
bởi
một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ
thể.
Theo Phạm Thị Thu Phương (2009), văn hóa là một hệ thống các giá trị
vật chất và
tinh
thần có mối quan hệ với nhau, do con người sáng tạo và tích
lũy qua quá trình hoạt động
thực
tiễn, trong sự tương tác giữa con người với
môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội
là
khái niệm thể hiện kết
quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân
tộc,
có
quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn
hóa.
Các yếu tố môi trường văn hóa & xã hội bao
gồm:
+ Yếu tố nhân khẩu: quy mô dân số, quy mô gia đình, thu nhập bình quân,
vấn đề di
cư
lao
động, trình độ văn
hóa,…
+ Những lối sống, những thái độ đối với chất lượng đời
sống,…
+ Tôn giáo, dân tộc, phụ nữ trong lực lượng lao
động,…
+ Nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu
thụ,…
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu phát triển từ
ngân sách,
ngành,
tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, các sản phẩm mới,
chuyển giao công nghệ, tự động
hóa.
Các yếu tố môi trường kỹ thuật và công nghệ như bằng phát minh sáng
chế, sự chuyển
giao
kỹ thuật mới, sự tự động hóa trong hệ thống sản xuất,
người máy, sản phẩm mới,… Sự ra đời
hay
phát triển của kỹ thuật và công
nghệ mới có thể giúp doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm
có
chất lượng
cao hơn với chi phí sản xuất thấp hơn. Doanh nghiệp nào nắm bắt được
những
cơ
hội
của sự phát
triển
công nghệ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
lớn cho doanh nghiệp mình. Bên
cạnh
đó, kỹ thuật và công nghệ cũng tạo
ra những đe dọa lớn đối với doanh nghiệp như nó tạo
ra
những sản phẩm
mới thay thế sản phẩm hiện tại, nó tạo điều kiện thuận lợi cho các đối thủ
mới
gia nhập ngành với kỹ thuật tiên tiến hiện đại hơn so với các doanh
10
nghiệp trong
ngành.
Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các loại
tài nguyên,
vấn
đề
ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí
nguồn tài nguyên thiên
nhiên.
Các yếu tố tự nhiên cũng tác động vào hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
và
thường tác động trực tiếp tới các yếu tố đầu vào. Nếu biết
phát huy và tận dụng một cách hợp
lý
các yếu tố tự nhiên sẽ giúp doanh
nghiệp hình thành được các lợi thế cạnh tranh. Tuy
nhiên,
sự
biến động
của các yếu tố tự nhiên cũng là thách thức tiềm ẩn đối với hoạt động của
doanh
nghiệp. Trong thời đại ngày nay, những vấn đề tự nhiên được phân
loại quan tâm nhiều
là:
+ Sự cạn kiệt và khan hiếm của nguồn tài nguyên thiên nhiên không
chỉ ở phạm vi
một
nước mà cả trên toàn thế
giới.
+ Ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng gia tăng như ô nhiễm không
khí, ô nhiễm
các
nguồn
nước,…
+ Biến đổi khí hậu, bão lụt, thiên
tai,…
2.1.3.2 Môi
trường
vi mô của doanh
n
g
hi
ệ
p
Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối
với
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh
đó.
Có năm yếu tố cơ bản là: đối
thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh
tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực
phải
chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp. Để đề ra một chiến lược
thành công thì phải phân
tích
từng yếu tố chủ yếu của nó. Sự hiểu biết các
yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt
mạnh
và mặt yếu của mình
liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà
ngành
kinh doanh đó gặp
phải.
11
Hình 2.3: Tổng quát môi trường vi mô (Porter, 1980)
Đối thủ cạnh
tranh:
là những doanh nghiệp khác đang kinh doanh
sản phẩm, dịch
vụ
cùng loại với doanh nghiệp. Cạnh tranh bên thương
trường không phải là diệt trừ đối thủ
của
mình
mà chính là mang lại cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để
khách
hàng lựa
chọn mình. Nếu các đối thủ cạnh tranh trong ngành suy yếu, doanh nghiệp
sẽ có cơ
hội
tăng giá và thu thêm lợi nhuận. Ngược lại, các đối thủ trong
ngành đang phát triển mạnh và
tình
trạng cạnh tranh là gay gắt, doanh
nghiệp sẽ gặp phải đe dọa trong cuộc chiến cạnh tranh
về
giá
cả và do đó
sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hành vi cạnh tranh của doanh
nghiệp
sẽ
ảnh hưởng đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa
hoặc nổ lực chống lại hành
vi
cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Khách hàng (người mua): khách hàng là một phần tử của công
ty, khách
hàng
trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành
của
khách
hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Khả năng thương lư
ợng
j của người cung cấp
Khả năng thương lượng
của người mua
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ mới
tìm ẩn
Người
mua
Người
cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Sản phẩm thay thế
12
hàng và
mong
muốn làm tốt hơn. Do vậy doanh nghiệp phải tiến hành
nghiên cứu kỹ yếu tố khách hàng
để
nắm bắt tốt hơn về nhu cầu, thị hiếu,
xu hướng tiêu dùng trong tương lai,… để làm tăng
số
lượng khách hàng và
gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, người mua có ưu thế
là
có
thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi
hỏi chất lượng
cao
hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ
hơn.
Nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với
những doanh
nghiệp
cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên
vật liệu, thiết bị, công nhân, vốn,…
Nhà
cung cấp có thể tạo ra sức ép đối
với doanh nghiệp bằng cách đe dọa tăng giá và giảm
chất
lượng
của sản
phẩm cung
cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có
thể là yếu tố
làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới,
với
mong
muốn giành được thị phần và
các nguồn lực cần thiết. Các doanh nghiệp trong ngành
sẽ
cố gắng ngăn cản
không cho đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành nhằm bảo vệ vị trí cạnh tranh
của
doanh nghiệp mình. Do vậy, để ngăn cản không cho đối thủ tiềm ẩn gia
nhập ngành, các
doanh
nghiệp trong ngành sẽ duy trì hàng rào hay rào cản
gia nhập
ngành.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các
nhà sản xuất
khác
nhau nhưng đem lại cho khách hàng những lợi ích
tương tự như sản phẩm của doanh
nghiệp.
Sản phẩm thay thế là kết quả
của những cải tiến hoặc thành tựu khoa học công nghệ mới
cho
nên
sẽ thỏa
mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng với giá rẽ hơn. Sức ép do có các sản
phẩm
thay
thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao
nhất bị khống chế. Nếu
không
chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường
nhỏ
bé. Do vậy, doanh
nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
tiềm
ẩn để nhận biết trước các đe dọa ảnh hưởng tới doanh nghiệp
mình.
2.1.3.3 Ma
trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài
(E
F
E)
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt, kiểm soát và đánh
giá các yếu tố
bên
ngoài. Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài
là phát
triển
một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể
mang lại lợi ích
cho
công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty
nên tránh. Các ảnh hưởng quan trọng
của
môi trường là ảnh hưởng về kinh
tế; văn hóa; xã hội, địa lý và nhân khẩu; pháp luật, chính
trị
và chính phủ;
công nghệ; cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận
13
đánh
giá
các yếu tố bên
ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định, bao
gồm cả những
cơ
hội
và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh
nghiệp.
Bước 2: Phân tích tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan
trọng)
cho
mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao
hơn mối đe dọa. Tuy vậy, mối đe
dọa
cũng có thể nhận được mức phân loại
cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe
dọa.
Tổng số mức
phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng
1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành
công để cho thấy
cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đang
phản ứng với yếu tố này; trong đó, 4 là
mức
phản ứng tốt, 3 là mức phản
ứng trên trung bình, 2 là mức phản ứng trung bình và 1 là mức
phản
ứng
yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về
tầm
quan
trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
minh tổng số
điểm
quan trọng cho tổ
chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0;
trung bình là 2,5
và
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho
thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất
tốt
với các cơ hội và mối đe dọa
hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác các chiến
lược
của công
ty tận dụng hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu
cực có
thể
có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy
rằng những chiến lược mà
công
ty
đề ra không tận dụng được các cơ hội
hoặc tránh được các mối đe dọa bên
ngoài.
Bảng 2.2: Ma
trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài
(E
F
E)
Các yếu tố bên ngoài
Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
1.
2.
3.
…
Tầm quan trọng từ
0,00 đến 1,00 cho
từng yếu tố đại
diện
Phân loại từ
1 đến 4
Lấy mức độ
quan trọng
nhân với phân
loại
Tổng cộng 1,00
14
2.1.3.4 Ma
trận
hình ảnh cạnh
tr
a
nh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ
cạnh tranh chủ
yếu
dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong cùng
một
ngành. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
trong
trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng
có cùng
ý
nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài ở chỗ
các
yếu
tố bên trong có tầm quan trọng quyết
định cho sự thành công của doanh nghiệp cũng có thể bao gồm trong đây
như khả năng tài chính, uy tín thương hiệu, hệ thống thông tin,…
Một
điểm khác nhau nữa giữa hai ma trận là mức phân loại của các đối thủ cạnh
tranh cũng được
bao
gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm
quan trọng của các đối thủ cạnh tranh
này
cũng phải được tính
toán.
Bảng 2.3: Ma
trận
hình ảnh cạnh
tran
h
DN A DN B DN C
Các yếu tố
thành công
Mức độ
quan trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
1.
2.
3.
…
Tổng cộng 1,00
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh:
1. Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại các
đối thủ
cạnh
tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh
tranh.
2. Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng
cạnh tranh
của
các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh
hưởng quan trọng đến doanh nghiệp
và
các đối thủ cạnh
tranh.
3. Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan
trọng)
cho
từng
yếu tố. Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các
yếu tố phải bằng 1,00. Tầm
quan
trọng của các yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của
các
doanh nghiệp trong
