hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn vinataba – philip morris đến năm 2020

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH



NGUYỄN THỊ HỒNG LOAN



HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
VINATABA – PHILIP MORRIS ĐẾN NĂM
2020


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC


Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành:



Tháng 04 – Năm 2014


TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ HỒNG LOAN
MSSV: C1201070


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
VINATABA – PHILIP MORRIS ĐẾN NĂM
2020


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành:


CÁN BỘ HƢỚNG DẪN:
HUỲNH THỊ CẨM LÝ


Tháng 04 - Năm 2014
i

LỜI CẢM TẠ
Qua thời gian học tại mái Trƣờng Đại học Cần Thơ là khoảng thời gian
rất có ý nghĩa đối với em, đƣợc sự chỉ bảo tận tình của các thầy, cô khoa Kinh
tế - Quản trị kinh doanh và sự quan tâm của Ban Giám Hiệu nhà trƣờng em đã
tiếp thu đƣợc những kiến thức chuyên môn để vận dụng vào thực tế giúp em
hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp “ Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty TNHH Vinataba – Philip morris đến năm 2020”.

Qua bài luận văn tốt nghiệp em xin chân thành cám ơn Ban Giám
Hiệu nhà trƣờng, khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh và đặc biệt là cô Huỳnh
Thị Cẩm Lý đã tận tình hƣớng dẫn em trong thời gian em thực tập để viết bài
luận văn tốt nghiệp
Em xin chân thành cám ơn Ban Lãnh Đạo Công ty cùng các anh chị
trong phòng Kế hoạch – Kinh doanh đã tạo mọi điều kiện cho em trong suốt
thời gian em thực tập cũng nhƣ sự hỗ trợ về tài liệu, số liệu cần thiết, Qua
thời gian thực tập tại công ty đã cho em học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm thực
tế kết hợp với kiến thức mà em đã học để em có thể hoàn thành bài báo cáo
này một cách hoàn thiện nhất.
Tuy nhiên với thời gian thực tập có hạn, và với khả năng - trình độ còn
hạn hẹp nên khó tránh khỏi những sai sót, khiếm khuyết trong bài báo cáo. Em
rất mong nhận đƣợc sự góp ý của thầy, cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh
và các cô, chú trong Ban Lãnh Đạo của Công ty để bài báo cáo đƣợc hoàn
thiện hơn. Cuối cùng em xin kính chúc quý thầy, cô khoa Kinh tế - Quản trị
kinh doanh, Ban Lãnh Đạo cùng các cô chú trong công ty đƣợc dồi dào sức
khỏe và luôn thành công trong công việc. Em xin chân thành cám ơn sự giúp
đỡ quý báu này!
Cần thơ, ngày tháng năm 2014
Nguyễn Thị Hồng Loan






ii

LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này đƣợc hoàn thành dựa trên các kết quả

nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chƣa đƣợc dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.

Cần thơ, ngày tháng năm 2014
Ngƣời thực hiện




Nguyễn Thị Hồng Loan

iii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần thơ, ngày tháng năm 2014
Cơ quan thực tập

iv

MỤC LỤC
Trang
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU 1
1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2
1.4 Phạm vi nghiên cứu 3
1.4.1 Phạm vi không gian 3
1.4.2 Phạm vi thời gian 3
1.4.3 Đối tƣợng nghiên cứu 3
1.5 Lƣợc khảo tài liệu 3
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU 4
2.1. Phƣơng pháp luận 4
2.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc 5
2.1.2. Các loại chiến lƣợc 8
2.1.3. Phân tích môi trƣờng bên trong 12
2.1.4. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 14
2.1.5. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 16
2.1.6. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc khả thi 18
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 23
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu 23
2.2.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu 23
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 25
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 25

3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty 25
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 26
3.1.3. Cơ cấu tổ chức 27
3.1.4. Chức năng của Công ty 30
3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH VINATABA –
PHILIP MORRIS 31
3.3. Thuận lợi và khó khăn 33
3.3.1. Thuận lợi 33
3.3.2. Khó khăn 34
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA MÔI TRƢỜNG KINH
DOANH TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 36
v

4.1. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 36
4.1.1. Tài chính – Kế toán 36
4.1.2. Chiến lƣợc Marketing 40
4.1.3. Nguồn nhân lực 46
4.1.4. Quản lý chất lƣợng 47
4.1.5. Nghiên cứu và phát triển 48
4.1.6. Thu thập và xử lý thông tin nhanh đồng bộ trong Công ty 48
4.1.7. Xây dựng ma trận nội bộ (IFE) 50
4.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 52
4.2.1. Môi trƣờng vĩ mô 52
4.2.2. Môi trƣờng vi mô 57
4.2.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 65
CHƢƠNG 5: XÂY DỰNG VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TNHH VINATABA – PHILIP

MORRIS 68
5.1. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty 68
5.1.1. Sứ mạng 68
5.1.2.Mục tiêu 68
5.1.3. Định vị 69
5.2. Xây dựng và lƣợc chọn chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu 60
5.2.1. Hình thành chiến lƣợc qua phân tích ma trận SWOT 60
5.2.2. Lựa chọn các chiến lƣợc qua ma trận định lƣợng QSPM của
các nhóm SO, ST, WO và WT 74
5.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc 82
5.3.1. Giải pháp về tài chính 82
5.3.2. Giải pháp về Khoa học – Kỹ thuật trong sản xuất 83
5.3.3. Giải pháp về nhân sự 83
5.3.4. Giải pháp về Marketing 84
5.3.5. Nghiên cứu và phát triển 86
5.3.6. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm 87
CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 89
6.1. Kết luận 89
6.2. Kiến nghị 90
6.2.1. Nhà nƣớc và cơ quan chức năng 90
6.2.2. Công ty 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

vi

DANH SÁCH BẢNG
Trang

Bảng 3.1. Phân tích báo cáo kết qủa hoạt động kinh doanh của Công ty
TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS trong 3 năm 2011, 2012, 2013 31

Bảng 4.1. Khả năng thanh toán của Công ty TNHH VINATABA -
PHILIP MORRIS từ năm 2011 đến 2013 36
Bảng 4.2. Cơ cấu nguồn vốn của Công ty TNHH VINATABA – PHILIP
MORRIS từ năm 2011 đến 2013 37
Bảng 4.3. Khả năng sinh lời của Công ty TNHH VINATABA – PHILIP
MORRIS từ năm 2011 đến 2013 39
Bảng 4.4. Phân tích sản lƣợng tiêu thụ sản phẩm thuốc lá của Công ty
TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS trong 3 năm: 2011, 2012, 2013 41
Bảng 4.5. Phân tích giá các sản phẩm của Công ty TNHH VINATABA –
PHILIP MORRIS trong 3 năm 2011, 2012, 2013 43
Bảng 4.6. phân tích nguồn nhân lực của Công ty TNHH VINATABA –
PHILIP MORRIS trong 3 năm từ 2011 – 2013 46
Bảng 4.7. Ma trận IFE của công ty TNHH VINATABA – PHILIP
MORRIS 51
Bảng 4.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH VINATABA
– PHILIP MORRIS 59
Bảng 4.9. Danh sách các nhà phân phối của Công ty 61
Bảng 4.10. Đánh giá ma trận EFE của Công ty TNHH VINATABA –
PHILIP MORRIS 66
Bảng 5.1. Ma trận SWOT của Công ty TNHH VINATABA – PHILIP
MORRIS 70
Bảng 5.2. Ma trận QSPM của nhóm chiến lƣợc SO 75
Bảng 5.3. Ma trận QSPM của nhóm chiến lƣợc ST 77
Bảng 5.4. Ma trận QSPM của nhóm chiến lƣợc WO 89
Bảng 5.5. Ma trận QSPM của nhóm chiến lƣợc WT 81

vii

DANH SÁCH HÌNH
Trang

Hình 2.1. Sơ đồmô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát 6
Hình 2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter 15
Hình 3.1. Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS 25
Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH VINATABA – PHILIP
MORRIS 28
Hình 4.1. Các loại sản phẩm thuốc lá do Công ty trực tiếp sản xuất 40
Hình 4.2. Các loại sản phẩm thuốc alá do Công ty đƣợc độc quyền sản
xuất và phân phối tại Việt Nam 41
Hình 4.3. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH VINATABA –
PHILIP MORRIS 44
Hình 4.4. Sản phẩm Golden Eagle của Công ty TNHH VINATABA –
PHILIP MORRIS 48
Hình 4.5. Các nhãn hiệu thuốc lá lậu ở Việt Nam 63
Hình 4.6. Các sản phẩm thuốc lá điện tử 64
Hình 4.7. Các vật hỗ trợ của thuốc lá điện tử 64

viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
CB – CVN : Cán bộ - Công nhân viên

ĐBSCL : Đồng bằng Sông Cửu Long
HĐQT : Hội đồng quản trị
UBNN : Uỷ ban nhân dân
WTO : Hiệp hội thƣơng mại Thế giới
P : Phƣờng
Q : Quận
TP : Thành phố
VPM : Vinataba – Philip morris
DS – KHHGĐ : Dân số - Kế hoạch hoá gia đình
TP HCM : Thành phố Hồ chí minh
DNTN : Doanh nghiệp tƣ nhân
NPP : Nhà phân phối
DN : Doanh nghiệp
KCS : Nhân viên bộ phận kỹ thuật

1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Sau khi gia nhập vào tổ chức Thƣơng Mại Thế Giới (WTO), nền kinh tế
của Việt nam ngày càng hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Với những cơ hội
mới mở ra đồng thời cũng mang đến những thách thức mới, đã làm cho môi
trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trở nên cạnh tranh gay gắt
và khốc liệt hơn. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê cho biết, ƣớc tính năm
2013 có khoảng 60.737 doanh nghiệp gặp khó khăn dẫn đến giải thể hoặc
ngừng hoạt động, tăng 12% so với năm trƣớc.
Là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong ngành kinh doanh
thuốc lá của Việt Nam thì Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS
cũng gặp phải những cơ hội và thách thức trên. Ngoài những mối đe dọa đến
từ các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài sẽ tham gia vào thị trƣờng kinh doanh
nƣớc ta trong thời gian tới, Công ty còn phải đối mặt với môi trƣờng kinh
doanh luôn thay đổi không lƣờng trƣớc đƣợc, đặc biệt là các áp lực từ bộ y tế
cũng nhƣ của chính phủ Việt Nam về việc hút thuốc lá gây hại cho sức khoẻ
của ngƣời dân. Để Công ty có hƣớng đi và chính sách đúng đắn trong thời
gian tới thì việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh cho công ty là rất quan
trọng. Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với
các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay. Phần lớn sự thất bại
của các doanh nghiệp đều xuất phát từ việc xây dựng một chiến lƣợc kinh
doanh không đúng với hƣớng đi trong thực tiễn và không đầy đủ. Có nhiều
cách để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên để xây dựng một chiến

lƣợc kinh doanh đúng, hiệu quả và phù hợp với từng giai đoạn phát triển là
một việc làm không hề đơn giản. Do môi trƣờng kinh doanh luôn có những
biến động khó lƣờng và mang tính thời vụ nên tất cả các chiến lƣợc kinh
doanh và giải pháp thực hiện chiến lƣợc cần đƣợc xem xét, điều chỉnh linh
hoạt để phù hợp với tình hình thực tế của thị trƣờng và khả năng của công ty.
Từ thực tế trên, đƣợc sự cho phép của khoa Quản Trị Kinh Doanh, Ban
Giám Đốc Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS và với mong
muốn góp một phần nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Công ty. Trên cơ sở đó để đề ra các chiến lƣợc và những biện pháp cụ thể
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra góp phần gia tăng lợi nhuận, ứng phó kịp
thời với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh và nâng cao hiệu quả cạnh
tranh. Tôi đã quyết định thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
2

cho Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS đến năm 2020” để
làm luận văn tốt nghiệp. Đây là đề tài rất cần thiết để góp phần đƣa công ty
phát triển đúng hƣớng và có hiệu quả hơn trong tƣơng lai.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH VINATABA –
PHILIP MORRIS đến năm 2020.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty
TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS.
Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của công ty TNHH
VINATABA – PHILIP MORRIS. Để giúp công ty phát huy đƣợc những điểm
mạnh, khắc phục đƣợc điểm yếu của tổ chức, đồng thời đón nhận đƣợc các cơ
hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trƣờng bên
ngoài.
Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực trạng của

Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS.
Từ đó đƣa ra các giải pháp khoa học để giúp Công ty TNHH
VINATABA – PHILIP MORRIS thực hiện có hiệu quả các chiến lƣợc kinh
doanh này.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
1. Tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty TNHH
VINATABA – PHILIP MORRIS trong thời gian qua nhƣ thế nào?
2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài đã mang đến những cơ hội và thách
thức nào đối với Công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS? Phân tích
môi trƣờng bên trong xác định đâu là điểm mạnh và điểm yếu của Công ty
TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS?
3. Cần xây dựng và lựa chọn những chiến lƣợc nhƣ thế nào để thúc đẩy
hoạt động kinh doanh của công ty TNHH VINATABA – PHILIP MORRIS
trong thời gian tới?
4. Giải pháp nào để có thể thực hiện tốt các chiến lƣợc đã đề ra?


3

1.4. HẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Phạm vi không gian
Đề tài đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH VINATABA – PHILIP
MORRIS.
1.4.2. Phạm vi thời gian
Thời gian thực tập từ 06/01 đến 28/04.
1.4.3. Đối tƣợng nghiên cứu
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH VINATABA –
PHILIP MORRIS đến năm 2020. Trong đó:
 Các bảng báo cáo tài chính, tình hình hoạt động, kinh doanh của Công
ty trong 3 năm: 2011, 2012, 2013.

 Các thông tin kinh doanh liên quan đến Công ty nhƣ: Khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, sản phẩm….
1.5. Lƣợc khảo tài liệu
1. Lâm Trang Nhã (2010): “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công
ty cổ phần in tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2020”. Luận văn thạc sĩ kinh
tế, trƣờng Đại học Cần thơ. Tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu là
phƣơng pháp thống kê mô tả, phƣơng pháp phân tích định tính và phƣơng
pháp chuyên gia là hỏi ý kiến CB – CNV trong Công ty. Bên cạnh đó, đề tài
đƣợc tác giả tập trung phân tích sâu môi trƣờng bên ngoài, bên trong công ty
để xây dựng các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cảnh tranh. Từ cơ sở
các ma trận trên tác giả đã thiết lập nên ma trận SWOT, để chiến lƣợc mang
tính khả thi cao tác giả đã sử dụng ma trận hoạch định có thể định lƣợng
(QSPM) để đề ra các chiến lƣợc cụ thể nhằm giúp công ty tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu và đón nhận cơ hội hoặc né tránh các nguy cơ từ bên ngoài công ty
mang đến. Tác giả còn đƣa ra nhiều giải pháp để giúp công ty thực hiện tốt các
chiến lƣợc đã đề ra. Đề tài đã xác định đƣợc 4 chiến lƣợc then chốt đó là chiến
lƣợc thâm nhập thị trƣờng, chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc, chiến lƣợc
marketing và chiến lƣợc kết hợp về phía sau. Tƣơng ứng 4 giải pháp đƣợc đề
xuất gồm: Giải pháp nguồn nhân lực, marketing, hệ thống thông tin và chăm
sóc khách hàng. Giúp Công ty phần nào định hƣớng sự phát triển trong thời
gian tới.
2. Ngô Bảo Anh (2012): “ Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau Camimex đến năm
2015”. Luận văn cử nhân kinh tế, trƣờng Đại học cần thơ. Tác giả sử dụng
4

phƣơng pháp thống kê mô tả bằng cách tập hợp các báo cáo, phân tích các số
liệu thống kê nhằm rút ra những điểm nổi bật để nhận định và đánh giá đúng
thực trạng của công ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà Mau
Camimex. Tác giả đã sử dụng các công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

(IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
(QSPM), để hoạch định các chiến lƣợc cho công ty. Bên cạnh đó, tác giả còn
đề ra các giải pháp để công ty cổ phần chế biến thủy sản và xuất nhập khẩu Cà
Mau Camimex làm cơ sở để thực hiện.
Từ những nghiên cứu trƣớc giúp đề tài thực hiện có những phƣơng pháp,
cơ sở lý luận cần thiết cho việc tiếp cận và nghiên cứu đề tài hiện tại đạt hiệu
quả.



5

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU
2.1. PHƢƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc
2.1.1.1. Khái niệm chung về chiến lược
Chiến lƣợc là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, đƣợc xác định phù
hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phƣơng thức để đạt
đƣợc những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy đƣợc điểm mạnh.
Khắc phục đƣợc điểm yếu của tổ chức, đón nhận đƣợc cơ hội, né tránh hoặc
giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài.
2.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Quan điểm về chiến
lƣợc kinh doanh phát triển theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận theo nhiều cách
khác nhau. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lƣợc kinh doanh vẫn
là phác ảnh tƣơng lai của Doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là quá trình

phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trƣờng xác định, nhằm
khai thác cơ hội kinh doanh tạo lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn
định và bền vững cho doanh nghiệp”
Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh:
1. Mục tiêu cần đạt đƣợc
2. Các quyết định chiến lƣợc
3. Các chính sách thích hợp
4. Các kế hoạch và chƣơng trình hành động cụ thể
Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh:
Vai trò trong hoạch định: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy
rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đƣa ra các
chiến lƣợc, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Vai trò trong dự báo: Chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà quản trị dự
báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Từ
đó, dựa trên tiềm lực của mình doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những
tình huống bất trắc này.
6

Vai trò trong điều khiển: Chiến lƣợc kinh doanh giúp nhà quản trị sử
dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ
chúng một cách hợp lý. Ngoài ra chiến lƣợc kinh doanh phối hợp các chức
năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ
chức.
2.1.1.3 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc là một vấn đề đƣợc rất nhiều nhà kinh tế cũng nhƣ
các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lƣợc rất rộng về
phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn
ngƣời ta lại đƣa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc.
Tuy nhiên, Có thể đúc kết lại rằng : “Quản trị chiến lƣợc là một khoa học,
đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các

chiến lƣợc hoặc quản trị chiến lƣợc là quá trình hoạch định, xây dựng, thực thi
và đánh giá các chiến lƣợc”.
a. Quy trình quản lý chiến lược
Theo FredR. David, quy trình quản trị chiến lƣợc bao gồm ba giai đoạn:
Hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc. Các giai
đoạn này đƣợc thể hiện nhƣ sau
Hình 2.1: Sơ đồ mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát
7

b. Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo Fred. David, quy trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn: Hình
thành chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
- Giai đoạn hình thành chiến lƣợc : Là quá trình xác định sứ mệnh, thiết
lập mục tiêu và vạch ra chiến lƣợc kinh doanh. Thực hiện điều tra nghiên cứu
để xác định các yếu tố mạnh yếu bên trọng nội bộ, các cơ hội và nguy cơ của
môi trƣờng bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lƣợc
phù hợp. Xác định sứ mệnh để trả lời cho mục đích kinh doanh của DN. Thiết
lập mục tiêu là đề xác định cái mà DN muốn đạt đƣợc tại thời điểm nào. Còn
vạch ra chiến lƣợc là lựa chọn con đƣờng nào để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
- Giai đoạn thực thi chiến lƣợc: Có vai trò rất quan trọng, một chiến lƣợc
hoàn hảo nếu không đƣợc triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng không
mang lại kết quả gì. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lƣợc:
+ Xem xét đánh giá lại các mục tiêu
+ Đƣa ra chính sách và xây dựng hình thức cơ cấu triển khai chiến lƣợc
+ Phân phối các nguồn tài nguyên và phối hợp hoạt động
Việc thực thi chiến lƣợc là một quá trình đƣa các bản chiến lƣợc vào hoạt
động thực tiễn. Đƣa những chiến lƣợc trên giấy thành kết quả trong thực tế.
xoay quanh sự thành công đó là khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản
trị vốn là một công việc mang tính nghệ thuật hơn là khoa học. Bên cạnh sự
thành công đó cũng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ của mọi bộ phận và phòng

ban cùng nhau xác định “Chúng ta phải làm gì và làm nhƣ thế nào để thực
hiện tốt chiến lƣợc của tổ chức”
- Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc: Giai đoạn này là chủ yếu đánh giá về
hiệu quả thực thi chiến lƣợc. Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc sẽ giám sát các kết
quả hoạt động kinh doanh và thực thi chiến lƣợc. Bƣớc này gồm ba hoạt động
chủ yếu là:
+ Xem xét các yếu tố làm cơ sở cho chiến lƣợc hiện tại
+ Đo lƣờng đánh giá các thành tích của cá nhân và tổ chức
+ Từ đó đƣa ra các điều chỉnh cần thiết cho chiến lƣợc




8

2.1.2. Các loại chiến lƣợc
2.1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lƣợc tổng thể hay chiến lƣợc chung, có phạm vi toàn bộ doanh
nghiệp. Mang tính dài hạn và làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc cạnh
tranh và chiến lƣợc chức năng.
a. Chiến lược tăng trưởng
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm
hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu nào.
Khi theo dõi chiến lƣợc này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác
mọi cơ hội có đƣợc về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh
hoặc thị trƣờng đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công
việc mà họ đang tiến hành.
Gồm có các chiến lƣợc:
 Thâm nhập thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách làm tăng thị phần cho

các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trƣờng hiện có bằng các nỗ
lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.
 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng
bằng con đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch
vụ hiện doanh nghiệp dang sản xuất hay cung ứng.
 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng
thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị
trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập
 Chiến lƣợc hội nhập dọc:
Là chiến lƣợc tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào
cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình.
Gồm có:
- Chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều: là một chiến lƣợc tìm kiếm
quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến
lƣợc này thích hợp khi:
+ Thị trƣờng cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trƣởng nhanh
hoặc có tiềm năng lợi nhuận cao.
9

+ Khi doanh nghiệp chƣa thấy có sự đảm bảo chắc chằn về nguồn hàng
có sẵn hay không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong công việc cung cấp hàng
trong tƣơng lai
+ Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
- Chiến lƣợc hội nhập dọc thuận chiều: là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Chiến lƣợc này thích hợp
khi:
+ Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số sản phẩm dịch vụ
của doanh ngiệp đang trải qua quá trình tăng trƣởng
+ Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém

không tin tƣởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp
+ Doanh nghiệp chƣa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có.
 Chiến lƣợc hội nhập ngang:
Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng thông qua việc sáp nhập, thôn tính
hay liên doanh với đối thủ cạnh tranh. Gồm có:
- Chiến lƣợc hợp nhất:
+ Đƣợc thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều co sở sản xuất một
cách tự nguyện
+ Mục đích của mô hình chiến lƣợc này là tăng thêm sức mạnh để đối
mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ
hội kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc thôn tính:
+ Đƣợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng.
+ Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực thôn tính các
doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh
hơn.
- Chiến lƣợc liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lƣợc):
+ Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng
có tƣ cách pháp nhân liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau nhằm phân tán rủi ro, tăng
thêm sức mạnh, tăng thị phần.
+ Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi
ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh
10

mới trên thị trƣờng quốc gia, quốc tế toàn cầu. Có 2 hình thức liên kế: Liên kết
phi hình thể và liên kết có hình thể.
Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hóa:
 Chiến lƣợc đa dạng hóa có liên quan: Là việc đa dạng hóa vào hoạt
động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh
doanh hiện tại bằng sự tƣơng đồng về sản xuất, marketing, công nghệ.

 Chiến lƣợc đa dạng hóa không liên quan: Là tìm cách tăng trƣởng
bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công
nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
b. Chiến lược ổn định
Chiến lƣợc đƣợc doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng
nhƣ thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lƣợc.
c. Chiến lược suy giảm
 Chiến lƣợc chỉnh đốn đơn giản: Đây là chiến lƣợc ngắn hạn tạm thời
hƣớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn
đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
 Chiến lƣợc thu hồi vốn đầu tƣ: Chiến lƣợc này áp dụng khi doanh
nghiệp nhƣợng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình
nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tƣ. Kết quả của
việc thu hồi vốn đầu tƣ dẫn đến việc phân bổ lại các nguồn lực để làm sống lại
các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
 Chiến lƣợc thu hoạch là chiến lƣợc tìm cách tăng tối đa dòng luân
chuyển tiền vì mục đích trƣớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài nhƣ thế nào.
 Chiến lƣợc thanh lý hoặc rút lui: Chiến lƣợc này dựa vào ý tƣởng rằng
doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tƣ vào việc kinh doanh
bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trƣớc khi lâm vào tình trạng suy thoái.
Chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổ trong môi
trƣờng cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không có các
nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lƣợc khả quan khác.
2.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Là loại chiến lƣợc gắn liền với thị trƣờng và tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp. Chiến lƣợc xác định cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp
nhƣ chiến lƣợc tấn công, chiến lƣợc phòng thủ, chiến lƣợc rút lui, ….

11

a. Chiến lược theo lợi thế cạnh tranh
 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng
mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
 Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh
tranh bắng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối
thủ cạnh tranh.
b. Chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh
 Chiến lƣợc của doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trƣờng
 Chiến lƣợc của doanh nghiệp theo sau thị trƣờng
 Chiến lƣợc của doanh nghiệp ẩn náu trên thị trƣờng
 Chiến lƣợc của doanh nghiệp thách thức trên thị trƣờng
c. Chiến lược đầu tư
Đƣợc hiểu nhƣ là số lƣợng và chủng loại nguồn lực – nhân lực và tài lực
cần phải đầu tƣ nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh.
d. Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm
 Chiến lƣợc trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm
 Chiến lƣợc trong giai đoạn tăng trƣởng
 Chiến lƣợc trong giai đoạn bão hòa
 Chiến lƣợc trong giai đoạn suy thoái
2.1.2.3. Chiến lƣợc chức năng
Dùng để hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
doanh. Nhằm làm tăng hiệu suất hoạt động của các bộ phận chức năng trong
công ty giúp cho các bộ phận này hoạt động tốt hơn để hỗ trợ tốt cho chiến
lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh. Gồm có các chiến lƣợc:
1. Chiến lƣợc tài chính
2. Chiến lƣợc sản xuất/ Tác nghiệp
3. Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
4. Chiến lƣợc quản trị hệ thống thông tin

5. Chiến lƣợc marketing
12

2.1.3. Phân tích môi trƣờng bên trong
Phân tích môi trƣờng bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể
thiếu của quản trị chiến lƣợc. Nếu không phân tích tốt môi trƣờng bên trong,
không nhận diện đƣợc đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ
không thể thiết lập đƣợc một chiến lƣợc hoàn hảo. Có ba cách tiếp cận để phân
tích môi trƣờng bên trong đó là phân tích chuỗi giá trị, phân tích nguồn lực và
phân tích các hoạt động chức năng. Các nguồn lực chức năng bên trong doanh
nghiệp chủ yếu là: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
2.1.3.1. Tài chính kế toán
Điều kiện tài chính thƣờng đƣợc xem là phƣớng pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tƣ.
Khi phân tích các yếu tố tài chính – kế toán, nhà quản trị thƣờng chú ý ở
những nội dung: Các chỉ số về khả năng thanh toán, các chỉ số về khả năng
sinh lợi và các chỉ số về cơ cấu nguồ vốn
2.1.3.2. Quản trị
Quản trị thông qua 4 chức năng cơ bản là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát những hoạt động của thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả
các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra.
2.1.3.3. Marketing
Marketing có thể đƣợc mô tả nhƣ một quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của ngƣời tiêu dùng đối với sản
phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kokler, Marketing bao gồm 4 công việc cơ
bản:
(1) Phân tích khả năng của thị trƣờng
(2) Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
(3) Soạn thảo chƣơng trình marketing mix (gồm 4P cơ bản: Sản phẩm,

Giá, Phân phối và Chiêu thị)
(4) Tiến hành các hoạt động Marketing
2.1.3.4. Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lƣợc có dúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả
nếu không có những con ngƣời làm việc hiệu quả. Hoạt động nhân sự tập
trung vào công tác quản lý con ngƣời, nguồn nhân lực, bao gồm quản lý lƣơng
13

thƣởng, phúc lợi, đào tạo, tuyển dụng, bố trí, sa thải nhân viên, quản lý quan
hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc công bằng, phát triển chuyên
môn, chính sách quy chế về kỷ luật lao động,…
2.1.3.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D – Research &Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trƣớc
đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay
cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lƣợng của nỗ lực nghiên cứu
phát triển doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc
làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
2.1.3.6. Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu
vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5
loại chức năng: Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lƣợng lao động, chất
lƣợng. Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng có thể đồng nghĩa với sự
thành công hay thất bại của tổ chức.
2.1.3.7. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức có ảnh hƣởng to lớn đến các quyết định kinh doanh, do
đó sẽ tác động đến toàn bộ quá trình quản trị chiến lƣợc của tổ chức. Nếu công
tác quản trị chiến lƣợc có thể tận dụng đƣợc các sức mạnh của vă hóa nhƣ: đạo
đức nghề nghiệp vững vàng, niềm tin vào giá trị đạo đức, những nhận thức
đúng đắn,…thì nhà quản thị có thể thƣờng xuyên thực hiện các thay đổi hợp lý

một cách nhanh chóng và dễ dàng, quản trị chiến lƣợc sẽ mang lại hiệu quả
cao. Ngƣợc lại nếu không nhận thức đƣợc giá trị tiềm năng của văn hóa, có thể
dẫn đến những hậu quả: mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức không
đƣợc xử lý tốt, giữa các bộ phận không có sự hợp tác, thông tin liên lạc bị ách
tắc, dẫn đến tổ chức không có khả năng thích nghi với những thay đổi, quản trị
chiến lƣợc không hiệu quả.
2.1.3.8. Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin quản lý có thể đƣợc hiểu là tập hợp các quy tắc, kỹ
năng và phƣơng pháp đƣợc mô tả rõ ràng nhờ đó mà DN có thể thu thập và
phân tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho nhà quản trị ra quyết
định. Trong việc quản trị nội bộ, hệ thống thông tin sẽ giúp đạt đƣợc sự thông
hiểu nội bộ, thống nhất hành động, duy trì sức mạnh của tổ chức, đạt đƣợc lợi
thế cạnh tranh. Với bên ngoài, hệ thống thông tin giúp bắt đƣợc nhiều thông
tin về khách hàng hơn hoặc cải tiến dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh, tạo
thuận lợi cho DN phát triển.
14

2.1.4. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ
hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Môi trƣờng bên
ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô (môi
trƣờng ngành ).
2.1.4.1. Môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình
và ảnh hƣởng đến môi trƣờng tác nghiệp cũng nhƣ hoàn cảnh nội bộ của tổ
chức, nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các nhân tố quan trọng của
môi trƣờng vĩ mô là:
a. Môi trường kinh tế
Môi trƣờng kinh tế có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đồng thời có
ảnh hƣởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lƣợc khác nhau. Các nhân tố

chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thƣờng phân tích là:
- Tốc độ phát triển, GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển
- Thu nhập và khả năng thanh toán của ngƣời dân
- Lãi suất và chính sách tài chính
- Lạm phát hay giảm phát
- Hệ thống thuế và mức thuế
- Tỷ giá hối đoái
b. Môi trường chính trị - Pháp luật
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp
theo nhiều chiều hƣớng khác nhau. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về
quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tƣ. Hệ thống luật
pháp đƣợc xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định.
c. Môi trường văn hóa – xã hội
Trong thời gian chiến lƣợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố
thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh theo xu hƣớng du nhập
những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất . Doanh nghiệp cũng
phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh
đẻ, vị trí vai trò của ngƣời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện
của Hiệp hội những ngƣời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp
phải quan tâm, đặc biệt là chất lƣợng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích ngƣời
tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối
15

với các nhà sản xuất. Ngoài ra truyền thống, phong tục tập quán, quan điểm
thẩm mỹ và đạo đức cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến chiến lƣợc của DN.
d. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp. Các nhà quản trị chiến lƣợc thƣờng quan tâm đến
vị trí địa lý, giao thông vận tải, tài nguyên, khoáng sản, khí hậu và thời tiết. Đe
doạ của những thay đổi không dự báo đƣợc về khí hậu đôi khi đã đƣợc các

doanh nghiệp mà sản xuất và dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách
cẩn thận để có phƣơng án phòng tránh và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu
tố tự nhiên mang lại.
e. Môi trường công nghệ kỹ thuật
Đây là loại nhân tố có ảnh hƣởng lớn, trực tiếp cho chiến lƣợc kinh
doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp. Trình độ công
nghệ, kỹ thuật tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động năng cao cất lƣợng
sản phẩm, năng suất lao động. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng
cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lƣu động, tăng lợi nhuận, đảm
bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp.
2.1.4.2. Môi trường vi mô
Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michal E. Porter để phân
tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành
bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter