Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh - Trung tâm dịch vụ điện thoại di động CDMA - S-Telecom.pdf

2

CAM ĐOAN
Tôi tên là Trịnh Mỹ Bình là sinh

viên khoa sau Đại Học của trường Đại Học Kinh
Tế Thành phố Hồ Chí Minh, khóa 14, chuyên ngành Kinh Tế - Tài Chính - Ngân
Hàng, lớp đêm 2.
Tôi cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp “ Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh – Trung Tâm Dịch Vụ Điện Thoại Di Động CDMA – S-Telecom” là đề
tài nghiên cứu của chính tôi. Đề tài này chưa được ai sử dụng trước đây để làm luận
văn tốt nghiệp. Tôi xin chịu trách nhiệm trước pháp lu
ật nếu luận văn có bất cứ sự
sao chép nào.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN



TRỊNH MỸ BÌNH


3
LỜI CÁM ƠN

Quá trình thực hiện đề tài đã thực sự giúp tôi tổng kết được kiến thức về ngành dịch
vụ viễn thông di động Việt Nam và ứng dụng các kiến thức được học vào việc công
tác hàng ngày tại Trung Tâm điện thoại di động CDMA.
Để hoàn tất đề tài này, tôi đã được sự hỗ trợ của Trung Tâm điện thoại di động
CDMA, trường Đại Học Kinh Tế và đặc biệt là s

ự hướng dẫn của Tiến sĩ Bùi Hữu
Phước. Tôi chân thành tỏ lòng biết ơn đến tiến sĩ hướng dẫn Bùi Hữu Phước, Quý
Thầy cô của Khoa Tài Chính trường Đại Học Kinh Tế, các bạn bè và các đồng
nghiệp.
Viễn thông là ngành nhạy cảm trong nền kinh tế đặc biệt đối với các nước đang phát
triển. Do vậy, đề tài này khó tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi rất mong nhận
được ý ki
ến đóng góp hướng dẫn của Quý Thầy cô, các chuyên gia kinh tế, của các
chuyên gia trong ngành cũng như bạn học và đồng nghiệp.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN



TRỊNH MỸ BÌNH



4
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................7

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................8

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ...................................................................................9

LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................10

CHƯƠNG I: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG NGÀNH
VIỄN THÔNG.....................................................................................

1

1.1. KHÁI QUÁT VẤN ĐỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG NGÀNH VIỄN
THÔNG .........................................................................................................................1
1.1.1 Khái niệm chung về hiệu quả: .............................................................................1
1.1.2 Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:................................................................1
1.2. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
TRONG NGÀNH THÔNG TIN DI ĐỘNG..................................................................1
1.2.1 Doanh thu, chi phí riêng và thuê bao:..................................................................1
1.2.2 Lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận: ............................................................................3
1.2.3 Tỷ số hoạt động....................................................................................................3
1.2.4 Tỷ lệ nợ khó đòi trên doanh thu...........................................................................4
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP................................................................................................4
1.3.1 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp....................................................................4
1.3.2 Ứng dụng mô hình 5 tác động của Micheal porter xác định các yếu tố bên ngoài
tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. .....................................................
6
1.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỐ CÔNG TY VIỄN THÔNG DI
ĐỘNG TRÊN THẾ GIỚI. ...........................................................................................
10
1.4.1.Chính sách cung cấp dịch vụ của công ty viễn thông di động Hàn Quốc (SK
Telecom). .....................................................................................................................
10
1.4.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty viễn thông Singapore Telecommunications.
(SingTel) ......................................................................................................................12
1.4.3. Kinh nghiệm phát triển doanh nghiệp viễn thông ở các nước. ..........................14
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA............................17

S–TELECOM TRONG THỜI GIAN QUA..........................................................17

2.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG DI ĐỘNG VIỆT NAM ..............17
2.2 TỔNG QUAN VỀ S-TELECOM................................................................................18
2.2.1 Cơ cấu tổ chức và vận hành của S - Telecom:...................................................18


5
2.2.2 Một số đặc điểm kinh doanh của S - Telecom :.................................................20
2.3 THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA S-Telecom.......................................................25
2.3.1 Vốn đầu tư .........................................................................................................25
2.3.2 Thị phần .............................................................................................................26
2.3.3 Doanh thu...........................................................................................................27
2.3.4 Chi phí................................................................................................................31
2.3.5 Lợi nhuận...........................................................................................................34
2.3.6 Đánh giá các tỉ số tài chính................................................................................37
2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỌAT ĐỘNG CỦA S-TELECOM
39
2.4.1 Các yếu tố nội tại của S-Telecom ......................................................................39
2.4.2 Các yếu tố bên ngoài..........................................................................................43
2.5 TÓM TẮT ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU – CƠ HỘI- NGUY CƠ (SWOT) CỦA S-
Telecom. ......................................................................................................................50
2.5.1 Điểm mạnh:........................................................................................................50
2.5.2 Điểm yếu:...........................................................................................................50
2.5.3 Cơ hội: ...............................................................................................................50
2.5.4 Nguy cơ:.............................................................................................................51
CHƯƠNG III :GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA S – TELECOM. .......................................................
52

3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN..........................................................................................52

3.1.1 Các căn cứ để định hướng phát triển doanh nghiệp............................................52
3.1.2 Mục tiêu tổng thể của S-Telecom.......................................................................55
3.1.3 Dự kiến các mục tiêu cụ thể:...............................................................................56
3.1.4 Chiến lược phát triển: .........................................................................................56
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG CỦA S-TELECOM 57
3.2.1 Giải pháp tổ chức:...............................................................................................57
3.2.2 Giải pháp đầu tư:.................................................................................................60
3.2.3 Các giải pháp tăng doanh thu..............................................................................63
3.2.4 Giải pháp hạ thấp chi phí ....................................................................................65
3.2.5 Đề xuất các giải pháp vĩ mô hỗ trợ.....................................................................70
3.3. TRÌNH TỰ THỰC HIỆN............................................................................................72
KẾT LUẬN 76

PHỤ LỤC 1 78



6
PHỤ LỤC 2 80

PHỤ LỤC 3 83

PHỤ LỤC 4 86

PHỤ LỤC 5 87

PHỤ LỤC 6 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................102

7
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ARPU Average Revenue per User
BCC Business Corporation Contract
BOD Board of Directors / Board of Deputy
BOM Board of Managers
CDG Cdma Development Group
CDMA Code Division Multiple Access
CRM Customer relationship management
DSL Digital Subcriber Line
EDGE Enhanced Data rates for Global Evolution
ERP Enterprise Resource Planning
EVDO Evolution Data Only / Evolution Data Optimized
EVN VietNam Electricity
GPRS General Package Radio Service
GPS Global Positioning System
GSM Global System for Mobile communication
3G The Third Generation
HT - Mobile Hanoi Telecom Mobile
JCC Joint Coordination Committee
JRM Joint Resolution Meeting
ROA Return On Assets
ROE Return On Equity
ROS Return on Sales
SLD SK Telecom – LG Electronics - Dong Ah Elecom
SPT SaiGon Postel
VAS Value added services

Viettel The Military Electronic and Telecommunication Company
TDMA Time Division Multiple Access
W-CDMA Wideband Code Division Multiple Access
WTO World Trade Organisation



8

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 – Thị trường viễn thông di động qua các năm
Bảng 2.2 – Vốn đầu tư của các doanh nghiệp cùng ngành:
Bảng 2.3 – Thị phần của S-Telecom
Bảng 2.4 – Doanh thu của S-Telecom
Bảng 2.5 – Doanh thu bán thiết bị đầu cuối
Bảng 2.6 – Doanh thu trung bình trên một thuê bao (ARPU )
Bảng 2.7 – Doanh cung cấp dịch vụ
Bảng 2.8 – Tổng chi phí qua các năm
Bảng 2.9 – Lãi gộp qua các năm
Bảng 2.10 – Lãi sau chi phí riêng và lãi ròng qua các năm
Bảng 2.11 – Tỷ số hoạt động qua các năm
Bảng 2.12 – Tỷ số sinh lợi (truớc chi phí riêng )qua các năm
Bảng 2.13 – Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ hỗ trợ khách hàng của S-Telecom
Bảng 2.14 – Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của S-Telecom công bố năm 2006
Bảng 2.15 - Các yếu tố kinh tế vĩ mô của Việt Nam
Bảng 3.1 – Kế hoạch xây dựng tr
ạm năm 2007 của các nhà cung cấp dịch vụ


9

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của S-Telecom
Biểu đồ 2.2
: Cơ cấu doanh thu dịch vụ
Biểu đồ 2.3
Tỷ trọng các khoản mục chi phí
Biểu đồ 2.4
Lãi gộp kinh doanh thiết bị
Biểu đồ 2.5
Lãi gộp kinh doanh dịch vụ
Biểu đồ 2.6
Tỉ trọng tài sản



10
LỜI MỞ ĐẦU

Ngành Viễn Thông là ngành then chốt trong phát triển kinh tế quốc gia và xã hội
thông tin. Trong bối cảnh Việt Nam vừa gia nhập WTO – Viễn thông là một trong
ba ngành (Ngân hàng, Bảo hiểm, Viễn thông) thu hút sự đầu tư từ nước ngoài nhiều
nhất. Đồng thời thị trường viễn thông Việt Nam được các chuyên gia đánh giá là thị
trường đầy tiềm năng và đang trong giai đoạn phát triển đỉnh cao, đặc biệt là ngành
viễn thông di động.
Trên góc độ của doanh nghi
ệp, thị trường viễn thông di động có quá nhiều biến
động từ chính sách vĩ mô của Chính Phủ đến sự phát triển quy mô của thị trường, sự
cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp cùng ngành…đòi hỏi doanh nghiệp phải

có những giải pháp mang tính chiến lược và linh hoạt. Để phản ánh được tất cả
những vấn đề trên, tác giả chọn S- Telecom làm trường hợp nghiên cứu cụ thể. Vì
xét về
thị phần, S- Telecom được coi là doanh nghiệp đang phát triển (so với
Vinaphone, Mobifone, Viettel là doanh nghiệp đã phát triển, EVN, HT – mobile là
doanh nghiệp mới phát triển)
1. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra những giải pháp khả thi để nâng cao hiệu
quả hoạt động của Trung tâm điện thoại di động CDMA ( gọi tắt là S-Telecom).
Các giải pháp này sẽ hướng đến các vấn đề: sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh, t
ăng
doanh thu với mức chi phí hợp lý, nâng cao khả năng cạnh tranh của S-Telecom
nhằm hướng đến mục tiêu cuối cùng là phát triển hiệu quả và bền vững.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu các dịch vụ mà S-Telecom cung cấp, bao gồm: dịch vụ
thoại và các dịch vụ giá trị gia tăng khác trên mạng điện thoại di động tế bào, như
:fax, truyền số liệu, các cuộc gọ
i đường dài quốc tế, truy cập Internet.
Nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của S-Telecom, mối quan hệ tương
quan của S-Telecom với thị trường viễn thông di động Việt Nam từ khi cung cấp
dịch vụ năm 2003 đến nay.


11
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích logic và phân tích trên
quan điểm quản trị tài chính ở góc độ doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng mô hình
SPSS để đánh giá nhận định của người tiêu dùng về dịch vụ của S – Telecom nhằm
tìm kiếm yếu tố tác động đến khách hàng góp phần tạo nên xu hướng biến đổi
doanh thu của S - Telecom.

4. Ý nghĩa khoa học và thự
c tiễn của đề tài nghiên cứu:
Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, S- Telecom là doanh nghiệp hoạt động
theo hình thức BCC đã đi vào giai đoạn ổn định (4 năm) có đầy đủ yếu tố của doanh
nghiệp đang phát triển và phải đối mặt với nhiều vấn đề vĩ mô tác động đến hoạt
động, sẽ rất thích hợp chọn làm trường hợp nghiên cứu điển hình cho các doanh
nghi
ệp đang hoạt động trong ngành viễn thông. Do vậy nghiên cứu trường hợp S-
Telecom mang ý nghĩa thực tiễn cao.
5. Điểm nổi bật của luận văn
Luận văn phân tích được những đặc điểm tổ chức và vận hành theo hình thức Hợp
đồng hợp tác kinh doanh (BCC), từ đó đưa ra giải pháp tổ chức hiệu quả hơn cho
S-Telecom cũng như các doanh nghiệp hoạt động theo hình thức BCC khác.
Đồng thời qua nghiên cứu, đề tài khái quát được mức độ cạnh tranh của thị trường
viễn thông Việt Nam hiện nay. Từ đó đưa ra những giải pháp cạnh tranh hợp lý cho
doanh nghiệp cũng như là kiến nghị đến Chính Phủ những giải pháp vĩ mô tạo lập
thị trường viễn thông bình đẳng và ngày càng hấp dẫn các nhà đầu tư hơn.
6. Kết cấu luận văn:
Nội dung chính c
ủa luận văn bao gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Hiệu quả hoạt động kinh doanh trong ngành viễn thông.
Chương 2: Đánh giá hiệu quả hoạt động của S- Telecom trong thời gian qua
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của S- Telecom
Kết luận
Phụ lục


1
CHƯƠNG I: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG
1.1. KHÁI QUÁT VẤN ĐỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG
NGÀNH VIỄN THÔNG
1.1.1 Khái niệm chung về hiệu quả:
Hiệu quả là kết quả đạt được trong quá trình hoạt động đặt trong mối liên hệ với chi
phí nguồn lực đầu vào và các mục tiêu đề ra.
1.1.2 Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
Trên phương diện tài chính, doanh nghiệp được gọi là hoạt động có hiệu quả khi
doanh nghiệp hoạt động ổn định, kết quả lợi nhuận dươ
ng, thị phần doanh nghiệp có
sự tăng trưởng và hiệu suất lợi nhuận trên vốn ngày càng tăng.
Ngoài ra khi đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần xét đến mức độ đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra trong từng giai đoạn, những hiệu quả xã hội
mà doanh nghiệp đóng góp vào. (Ví dụ như kích thích các ngành khác phát triển,
đóng góp cho ngân sách và tạo việc làm …)
1.2. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH THÔNG TIN DI ĐỘNG
1.2.1 Doanh thu, chi phí riêng và thuê bao:
Doanh thu:trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông gồm các phần cơ bản:
doanh thu dịch vụ, doanh thu kết nối và doanh thu chuyển vùng quốc tế.
- Doanh thu dịch vụ: là doanh thu thu từ thuê bao (khách hàng) sử dụng các
dịch vụ của nhà cung cấp.
- Doanh thu kết nối: là doanh thu thu từ doanh nghiệp viễn thông khác khi
thuê bao của doanh nghiệp đối tác gọi vào thuê bao của doanh nghiệp. Do đặc
tính của ngành viễn thông, ngoài doanh thu dịch vụ thu được từ khách hàng,
nhà cung c
ấp dịch vụ còn thu từ đối tác gọi là doanh thu kết nối. Doanh thu
này được tính theo phút và giá cả do Nhà Nước quy định.

2
- Doanh thu chuyển vùng quốc tế: là doanh thu thu từ các th bao khi đi ra
nước ngồi (những nước có thỏa thuận chuyển vùng với doanh nghiệp) sử
dụng điện

thoại di động của doanh nghiệp để thực hiện cuộc gọi như khi đang
ở Việt Nam mà khơng cần đổi máy di động hoặc đổi số th bao.
Th bao: là đơn vị tính khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Một khách
hàng có thể có nhiều số th bao. Do đặc tính thị trường viễn thơng Việt Nam ưa
chuộng hình thức SIM nên phát sinh th bao thực và th bao ảo.
- Th bao thực: là số th bao đã và đang sử dụ
ng dịch vụ được ghi nhận
trên hệ thống. Trong th bao thực có th bao bị cắt một chiều (th bao
chỉ được nhận tin nhắn, cuộc gọi mà khơng được sử dụng bất kỳ dịch vụ nào)
và th bao bị cắt hai chiều dưới ba tháng (là th bao khơng được nhận và
khơng được sử dụng dịch vụ, nói cách khác là khơng còn hoạt động nữa
nhưng chưa đến thời hạn loại bỏ thơng tin khỏ
i hệ thống).
- Th bao ảo: là số th bao khơng sử dụng dịch vụ nhưng khơng thơng báo
cho doanh nghiệp biết và chưa đến hạn huỷ bỏ dữ liệu th bao này trên hệ
thống (rời mạng). Theo quy định số 872/BBCVT ngày 27/04/2007 về việc
th bao bị khóa hai chiều q 3 tháng sẽ buộc phải hủy bỏ thơng tin trên hệ
thống. Chỉ tiêu này rất khó xác định. Đối với các quốc gia khác, khách hàng
muốn sử dụng dịch vụ phả
i ký kết hợp đồng (thường theo phương thức trả sau
và trả trọn gói) nên lượng th bao ảo ít và hầu như khơng có.
Doanh thu trung bình một th bao tạo ra (ARPU: Average Revenue per User –
ARPU) là số tiền doanh nghiệp thu được trung bình trên một th bao thực trong
kỳ. Doanh thu trong kỳ là doanh thu thực tế th bao sử dụng (được ghi nhận trên
hệ thống kỹ thuật).

(ARPU) =
tháng trong quân bìnhvụ dòch phícước sinh phát có baothuê
phí)miễn và mãi khuyến khoảncác gồm bao(không
tháng tronghàngkháchcủasinhphát phícước Tổng



3
1.2.2 Lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận:
Lợi nhuận trước thuế thu
nhập doanh nghiệp để chia
= Tổng doanh thu - Tổng chi phí hoạt động
Tỷ suất lợi nhuận trên tồn bộ tài sản
ROA =
SXKD Vốn
ròngnhuậnLợi

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
ROS =

thuần thu Doanh
ròngnhuậnLợi

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
ROE =
quân bình hữusở chủ Vốn
ròngnhuậnLợi

Cơ bản, chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp lớn hơn 0 là có thể duy trì hoạt động.
Tuy nhiên để xét tính hiệu quả cần phải so sánh chỉ tiêu này với những kết quả đạt

được trong q khứ và với chi phí. Vì vậy cần xét đến chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên
vốn SXKD và trên doanh thu.
1.2.3 Tỷ số hoạt động
Vòng quay vốn lưu động =
quân bìnhđộng lưu Vốn
thuầnth
uDoanh

Vòng quay hàng tồn kho =
quân bình khotồn Hàng
thuần th
u Doanh

Hiệu suất sử dụng tài sản cố định =
quân bìnhđònh cố sản Tài
thuầnthuDoanh

Hiệu suất sử dụng tồn bộ tài sản =
quân bìnhsản tài bộToàn
thuầnthuDoanh

Đối với doanh nghiệp viễn thơng, để đảm bảo kế hoạch kinh doanh, lượng th bao
của doanh nghiệp nên ở mức 70% kho số mà doanh nghiệp được phân bổ. Kho số
là tài sản quốc gia, khi kho số được phân bổ cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp
phải đóng phí, phí này được phân bổ vào chi phí hoạt động hàng năm của doanh
nghiệp. Ở góc độ khác, khả năng sở hữu kho số hay lượng đầu số mà doanh nghiệp
được phân bổ là tài sả
n của doanh nghiệp. Tuy nhiên khi tính giá trị tài sản của

4
doanh nghip thỡ khụng tớnh n giỏ tr nhng u s ny (vỡ khụng cú kh nng
chuyn nhng mua bỏn gia cỏc doanh nghip). Dự vy, hiu qu s dng kho s
l mt phn khụng th thiu khi xột n hiu qu hot ng ca doanh nghip.
1.2.4 T l n khú ũi trờn doanh thu
T l n khú ũi trờn doanh thu =
kyứtrong thu Doanh
kyứtrongủoứi khoựNụù

N xu (n khú ũi): do cỏc thuờ bao tr sau s dng dch v v thanh toỏn vo
cui k. Trong bi cnh cnh tranh gay gt gia cỏc nh cung cp dch v v quy
ch qun lý thuờ bao cha rừ rng, thuờ bao tr sau cú th d dng chuyn i nh
cung cp v vỡ vy cỏc thuờ bao tr sau cú th khụng thanh toỏn y cỏc khon
phi tr cho nh cung cp. Do vy cỏc khon ny cú xỏc sut bin thnh n xu rt
cao (ngha l khụng thu u
c n).
1.3. CC YU T NH HNG N HIU QU HOT NG
KINH DOANH CA DOANH NGHIP
1.3.1 Cỏc yu t ni ti ca doanh nghip
1.3.1.1 Nng lc ti chớnh:
õy l yu t quyt nh n s hỡnh thnh v tn ti ca doanh nghip thụng qua
chin lc u t v kinh doanh. Nng lc ti chớnh mnh cho phộp doanh nghip
u t nhng cụng ngh hin i vi tin u t nhanh v theo ui nhng chin
lc cnh tranh di hi.
1.3.1.2 Cỏc yu t
ni ti khỏc
Mụi trng kinh doanh luụn luụn chuyn ng v ngy cng cú nhiu yu t tỏc
ng ũi hi doanh nghip phi cú chin lc kinh doanh linh hot. Doanh nghip
cú th hot ng hiu qu hay khụng ph thuc phn ln vo k hoch kinh doanh
v thi im trin khai dch v. Chin lc kinh doanh tt s giỳp doanh nghip tn

dng c cỏc c hi v gim thiu nhng ri ro do tớnh b
t n ca mụi trng to
ra. Mt s im chớnh yu cn quan tõm trong chin lc kinh doanh:


5
a. Chính sách đầu tư:
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của thị trường và nguồn vốn đầu tư có hạng,
chính sách đầu tư bao gồm vùng đầu tư, kế hoạch đầu tư , tốc độ đầu tư là một trong
những yếu tố chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
b. Chính sách Marketing: bao gồm cách thiết kế các gói cước (giá cước), chương
trình khuyến mãi, hệ th
ống nhận diện thương hiệu, dịch vụ chăm sóc khách hàng,
kênh phân phối.
c. Công nghệ và chất lượng dịch vụ:
- Chất lượng dịch vụ được quyết định bởi:
• Khả năng hợp tác với các doanh nghiệp cùng ngành: Để cung cấp dịch vụ
cho khách hàng được tốt: các doanh nghiệp viễn thông cùng ngành phải hợp
tác với nhau trên phương diện kỹ thuật gọi là kết nối. K
ết nối cho phép truyền
thoại, số liệu, hình ảnh từ các nhà cung cấp mạng này đến các nhà cung cấp
mạng khác. Nhờ có kết nối, tài sản mạng được chia sẻ giữa các doanh nghiệp
Viễn Thông với nhau, các doanh nghiệp không cần xây dựng thêm mạng khi
lưu lượng không đảm bảo chi phí. Do vậy, kết nối là yếu tố giúp nâng cao hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp/ngành.
• Phạm vi và mật độ các tr
ạm phát – truyền sóng: Mật độ phủ sóng càng
dày, phạm vi phủ sóng càng rộng thì chất lượng truyền sóng càng tốt. Tuy
nhiên về mặt hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thì không thể nơi nào cũng
phủ sóng và mật độ phủ sóng dày bằng như nhau. Nói cách khác doanh nghiệp

cần một kế hoạch triển khai rõ ràng, vùng nào cần phủ dày trước và cần mở
rộng tới đâu, vùng nào nên tập trung…
- Công nghệ: là yếu tố
quyết định khả năng phát triển của công ty. Với tốc độ phát
triển khoa học kỹ thuật như hiện nay, nếu công nghệ càng linh hoạt chuyển đổi thì
doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả. (Hệ thống dễ tương thích với thiết bị đầu
cuối bao nhiêu thì khả năng mở rộng thị trường càng lớn, hệ thống càng dễ nâng cấp
bao nhiêu thì khả năng thích ứng v
ới công nghệ tiên tiến càng lớn). Khả năng lan


6
truyền công nghệ là yếu tố ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả hoạt động thông qua chi
phí nhân sự và quyết định đầu tư của doanh nghiệp.
d. Chính sách phát triển
Đặt ra những mục tiêu phù hợp trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp phát triển
bền vững. Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp phát triển đúng mục tiêu đề
ra đồng thời hình thành một cơ cấu nội bộ hoạt
động hiệu quả. Những kế hoạch thu
hút vốn, kế hoạch đầu tư cho công nghệ, cho hoạt động nghiên cứu R&D, kế hoạch
phát triển nguồn nhân lực và kế hoạch tổ chức quản lý nội bộ doanh nghiệp là
những điểm chính yếu cần quan tâm trong chiến lược phát triển.
Vạch ra và áp dụng chiến lược phát triển đúng đắn, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu
qu
ả hoạt động cao.
e. Chính sách nhân sự và tổ chức điều hành
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều xuất phát từ con người do vậy chính sách
nhân sự như kế hoạch tuyển dụng, chính sách đãi ngộ nhân viên và cách thức tổ
chức hoạt động trong doanh nghiệp là nhân tố căn bản quyết định đến hiệu quả hoạt
động doanh nghiệp.

1.3.2 Ứng dụng mô hình 5 tác động củ
a Micheal porter xác định các yếu tố bên
ngoài tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Theo mô hình 5P của Micheal Porter còn gọi là “Năng lực cạnh tranh” được xem
là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Áp dụng mô
hình Porter’s Five Forces, các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp được xác định như sau:


7

(Nguồn: Dựa trên mô hình Porter’s Five Forces: Supplier power, Barriers to entry,
Buyer Power, Threat of substitutes, Degree of rivalry – A model for industry
Analysis)
Trong lý luận của Micheal Porter, Chính Phủ cần tạo ra môi trường cạnh tranh chứ
không trực tiếp tham gia vào cạnh tranh. Về vai trò của công ty, công ty có thể
nâng cao hiệu quả hoạt động ngành qua sự tụ họp ngành như quan hệ cung ứng, bổ
sung cho nhau về dịch vụ.
Tóm lại, để nâng cao hiệu quả hoạt động, Chính Phủ và công ty cùng có trách
nhiệm, hai bên cùng nỗ lực phối hợp, loại bỏ nhữ
ng bất đồng và chi phí thương mại
RÀO CẢN GIA
NHẬP NGÀNH
- Chính sách của Chính Phủ
- Quy mô kinh tế
.
NĂNG LỰC CỦA
KHÁCH HÀNG
- Khả năng thanh tóan
- Động cơ (Nhu cầu )

- Nhận thức kinh tế

MỨC ĐỘ CẠNH TRANH
- Chi phí chuyển đổi
- Chi phí cố định/ giá trị
gia tăng.
- Tốc độ phát triển ngành
- Vốn hợp tác
Các yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt
động kinh doanh
của doanh nghiệp
NGUY CƠ THAY THẾ
- Chi phí chuyển đổi
- Độ dốc thay thế của
người tiêu dùng
- Giá so sánh của dịch vụ
thay thế.
NĂNG LỰC CỦA NHÀ CUNG CẤP
- Công nghệ : gồm sự khác biệt trong công
nghệ, chi phí nghiên cứu công nghệ, tốc độ
thay đổi công nghệ
- Nguy cơ hội nhập


8
không đáng có, cung cấp một cách tương xứng các yếu tố đầu vào, thông tin, cải
thiện hệ thống hạ tầng cơ sở…
1.3.2.1 Yếu tố thị trường
a. Khách hàng:

Chi tiêu của khách hàng tạo nên doanh thu cho doanh nghiệp. Do vậy, các yếu tố
như khả năng thanh toán của khách hàng, nhu cầu sử dụng dịch vụ, khả năng chọn
lựa nhà cung cấp, nhận thức và độ trung thành của khách hàng về nhãn hiệu s
ẽ tác
động mạnh đến doanh thu của doanh nghiệp, từ đó góp phần quyết định hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
b. Mức độ cạnh tranh
Những doanh nghiệp cùng ngành cung cấp cùng loại dịch vụ sẽ cạnh tranh để bán
được nhiều dịch vụ hơn, thu hút nhiều khách hàng hơn. Chính sự khác biệt, tính độc
đáo của dịch vụ và giá thành sản xuất sẽ tác động đến hi
ệu quả hoạt động của từng
doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hoạt động hiệu quả sẽ hình thành nên giá thành bình quân thấp
và tiêu chuẩn dịch vụ chung ngày càng cao và đây là áp lực buộc các doanh nghiệp
hoạt động ngày càng hiệu quả hơn.
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của
doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này sẽ tận dụng được ưu thế c
ủa người đi sau
như: chọn lựa công nghệ tiên tiến, tránh được những tồn tại của doanh nghiệp đi
trước và linh hoạt hơn trong chiến lược kinh doanh (do đầu tư chưa nhiều, cơ cấu
nhỏ gọn…)
c. Rào cản gia nhập ngành:
Bao gồm các các điều kiện để một doanh nghiệp mới gia nhập vào ngành như: yêu
cầu về vốn, kỹ thuật, hay các chính sách c
ủa Chính Phủ.
d. Nguy cơ thay thế:
Những sản phẩm, dịch vụ cùng đáp ứng một nhu cầu thị trường sẽ góp phần làm
tăng khả năng chọn lựa cho khách hàng, nghĩa là tăng nguy cơ giảm doanh thu của
doanh nghiệp. Sản phẩm dịch vụ thay thế là kết quả của sự phát triển khoa học công

9
nghệ. Để cạnh tranh được với sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần cung cấp được
sản phẩm, dịch vụ đúng nhu cầu và chất lượng ngày càng tốt hơn. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải chọn lựa công nghệ mới và dễ tích hợp cũng như nâng cấp…
e. Nhà cung cấp:
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào sẽ tác động đến hoạt
động doanh
nghiệp viễn thông thông qua những đặc quyền thương mại như: chất lượng yếu tố
đầu vào, hỗ trợ giá, thời gian giao hàng và bảo hành…Các nhà cung cấp có thể sẽ
hỗ trợ rất nhiều cho doanh nghiệp viễn thông trong việc thu hút khách hàng và giảm
thiểu chi phí chăm sóc khách hàng trước cũng như sau khi bán hàng.
1.3.2.2 Môi trường vĩ mô:
a. Các yếu tố chính trị - pháp luật:
Viễn thông là ngành cốt lõi đóng vai trò là cơ sở hạ tầ
ng của quốc gia và là điều
kiện cần thiết để xây dựng xã hội thông tin. Do vậy hiệu quả hoạt động của ngành
sẽ bị chi phối bởi quan điểm đường lối chính sách, các xu hướng chính trị ngoại
giao của Chính Phủ, các quy định của các tổ chức quốc tế mà Việt Nam tham gia ký
kết, các đạo luật kinh tế như luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật giao dịch
điện tử,
luật công nghệ thông tin và pháp lệnh bưu chính viễn thông…
b. Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế tác động đến ngành viễn thông di động bao gồm:
- Chính sách kinh tế quốc gia: như chính sách ưu đãi đầu tư, chiến lược phát
triển hạ tầng…
- Chu kỳ của nền kinh tế, mức tăng trưởng kinh tế sẽ tác động đến hiệu quả
ngành viễn thông thông qua nhu cầ
u chi tiêu của mỗi cá nhân, doanh nghiệp.
- Thu nhập đầu người

- Cơ sở hạ tầng kinh tế: bao gồm hệ thống mạng công nghệ thông tin, viễn
thông, mạng lưới giao thông, điện, nước…phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế là
điều kiện cơ bản để doanh nghiệp phát triển.


10
c. Các yếu tố kỹ thuật
Đây là yếu tố ảnh hưởng quyết định đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp viễn thông. Tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật ngày càng nhanh đòi hỏi
doanh nghiệp phải:
- Lựa chọn công nghệ đảm bảo tính hiệu quả sử dụng hệ thống.
- Đầu tư liên tục để đáp ứng nhu c
ầu của khách hàng, đặc biệt đối với ngành
viễn thông là phải tạo ra nhu cầu mới trên thị trường.
Tương hỗ lại, với hệ thống trang thiết bị hiện đại doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi
phí hoạt động, phục vụ khách hàng tốt hơn thì sẽ chiếm được thị phần nhiều hơn và
mức doanh thu cao hơn.
d. Các yếu tố văn hóa xã hộ
i:
Môi trường văn hóa, lối sống, nhu cầu thể hiện bản thân, thói quen chi tiêu…sẽ tạo
nên những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp viễn thông.
1.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỐ CÔNG TY VIỄN
THÔNG DI ĐỘNG TRÊN THẾ GIỚI.
1.4.1.Chính sách cung cấp dịch vụ của công ty viễn thông di động Hàn Quốc
(SK Telecom).
- Dịch vụ:Ngoài các dịch vụ cơ bản như: dịch vụ thoại, dịch vụ giá trị gia tăng
thông thường (truyền dữ liệu, các dịch vụ thông tin giải trí khác, trò chơi…)
SK Telecom còn cung cấp các dịch vụ khác như: Dịch vụ tài chính, M- Sign
(Thông qua IrDA dịch vụ giúp thuê bao ký những chữ ký điện tử. Dịch vụ
này được triển khai dự

a trên (Public Wireless Certification Authorities) và
được quy định trong Luật chữ ký điện tử ), Dịch vụ i- Kids …
- Quản lý thuê bao: Các thuê bao khi sử dụng dịch vụ phải có Visa, passport,
hoặc CMND ngoại giao và Passport hoặc giấy chứng nhận là công dân Hàn
Quốc hoặc Visa đăng ký là công dân. Khi muốn đổi điện thoại hay số điện
thoại, thuê bao phải trực tiếp đến cửa hàng của SK đem theo CMND hoặc
người đại diện cho thuê bao, người đại diệ
n phải mang theo chứng minh
nhân dân của mình và của thuê bao.


11
- Phí dịch vụ hòa mạng : Phí kích hoạt: 50.000won (đã bao gồm thuế giá trị
gia tăng) và 10.000 won phí bảo hiểm.
- Phí bảo hiểm dịch vụ: Nếu bị ngưng cung cấp dịch vụ do nợ cước sử dụng,
thuê bao vẫn phải trả đầy đủ các khoản nợ. Nếu không, công ty bảo hiểm sẽ
chi trả thay và sẽ báo đến ngân hàng của các thuê bao, xem thuê bao này
như là người phá sản (vỡ nợ, không trả đ
uợc nợ) theo quy định của Công ty
bảo hiểm Seoul. Và ngân hàng sẽ ngăn chặn mọi giao dịch của thuê bao.
- Phí dịch vụ: SK thiết kế phí dịch vụ cơ bản theo phí thuê bao và giá cuộc
gọi. Chương trình giảm giá chủ yếu khuyến khích nhóm khách hàng, thời
hạn hợp đồng và giá trị hợp đồng. Khách hàng có thể sử dụng dịch vụ điện
thoại trả trước bằng card được cung cấ
p bởi bên thứ 3 (nhà phân phối được
SK chọn ). Hóa đơn điện thoại sẽ được gửi đến khách hàng 5 ngày trước khi
hết hạn đóng tiền. Khi Khách hàng đã nhận hóa đơn điện thoại mà không
thanh toán đúng hạn, SK sẽ cộng phần tiền nợ tháng trước vào hóa đơn
tháng tiếp theo. Nếu hóa đơn không được thanh toán đúng thời hạn chỉ định,
SK sẽ tính phí trả chậm là 2% khoản tiền đ

ã tính bill.
(Tham khảo Phụ lục 2)
- Cam kết chất lượng dịch vụ: Khi khách hàng báo bị rớt mạng hoặc dịch vụ
bị trục trặc và khách hàng không sử dụng được dịch vụ quá 3 giờ liên tục
mà không phải do lỗi của khách hàng và (nếu công ty phát hiện ra dịch vụ
bị trục trặc trước khi được khách hàng thông báo, thì bắt đầu từ thời gian
dịch vụ bị trục trặc) hoặc dịch vụ bị trục trặ
c quá 24 giờ một tháng, công ty
sẽ trả tiền phí dịch vụ (trừ số ngày dịch vụ bị trục trặc vào trong hóa đơn
tính tiền hàng tháng). Khi công ty tính nhầm số tiền trong hóa đơn (nhiều
hơn thực tế), công ty hoàn trả khoản đã tính nhầm ngay lập tức. Nếu khoản
tính nhầm thuộc dịch vụ do chính công ty cung cấp thì SK phải trả lại số
tiền tính nhầm cộng thêm lãi suất. Tuy nhiên nếu khách hàng đồng ý hoặ
c
tự ý không buộc trách nhiệm của công ty thì khoản tính nhầm sẽ được trừ
vào hóa đơn tính tiền mới và vẫn được tính lãi suất cho khoản tiền này.


12
1.4.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty viễn thông Singapore
Telecommunications. (SingTel)
Tính đến tháng 06 /2007, Công ty Singapore Telecommunications là công ty viễn
thông lớn nhất Châu Á với 70,12 triệu thuê bao, tốc độ tăng thuê bao khoảng từ
10% đến 74%. chủ yếu nhờ chiến lược mở rộng thị trường. Chiến lược của Singtel
là tập trung phát triển kinh doanh và củng cố vị trí nhà cung cấp dịch vụ truyền
thông tích hợp ở Châu Á Thái Bình Dương. Để thực hiện chiến lược này Singtel
triể
n khai 5 chiến lược yếu tố sau:
- Củng cố vị trí dẫn đầu tại Singapore: Singtel theo đuổi chiến luợc phát
triển ổn định, duy trì mục tiêu: bảo toàn và mở rộng thị phần; củng cố hệ

thống nhận diện thương hiệu, bằng cách đưa ra các dịch vụ trọn gói, giải
pháp tích hợp viễn thông với IT.
- Phát triển ở Úc: Sở hữu toàn bộ hãng viễn thông CW Optus – nhà cung cấ
p
viễn thông lớn thứ 2 ở Úc. Optus hướng đến việc duy trì những thành tựu đã
đạt được, mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận và dòng tiền trong kinh doanh.
Để đạt được mục tiêu này Optus thực hiện các hình thức như đơn giản hóa
việc phân phối, củng cố và nâng cao niềm tin của khách hàng đối với doanh
nghiệp, đảm bảo chất lượng dịch vụ xứng với vị trí là doanh nghiệ
p dẫn đầu
của thị trường, tạo lập vị trí dẫn đầu trong các thị trường hấp dẫn mới, xây
dựng văn hóa công ty là “đương đầu với thách thức” và tận dụng quy mô
của tập đoàn Singtel như một đòn bẩy phát triển một thể thống nhất.
- Hợp tác khắp châu Á Thái Bình Dương: Chiến lược đầu tư của Singtel là
liên kết với các công ty ở khắp các qu
ốc gia thuộc vùng Châu Á Thái Bình
Dương như: AIS (Thái Lan), Bharti (Ấn độ), Globe (Philippines), PBTL
(Bangladesh), Telkomsel (Indonesia) đều là những công ty hàng đầu trong
thị trường di động. Singtel tập trung vào việc triển khai và tối đa hóa giá trị
của doanh nghiệp và tăng cường mối hợp tác trong khu vực. Để thực hiện
chiến lược này Singtel liên tục xem xét các cơ hội gia tăng cổ phần trong
các liên doanh hiện hữu và luôn tìm kiếm những cơ hội đầu tư mới. Tập


13
trung đầu tư theo vùng địa lý với chiến lược đầu tư trên, Singtel dễ dàng
làm tăng giá trị thông qua vai trò quản lý. Và nhìn chung Sing tel có thể tạo
quỹ đầu tư bằng dòng vốn lưu chuyển nội bộ.
- Kết nối Châu Á: Để phục vụ nhu cầu hợp tác đa phương diện, Singtel đã có
hệ thống 38 văn phòng trên 19 quốc gia và lãnh thổ thuộc phạm vi Châu Á

Thái Bình Dương, Châu Âu và Mỹ, đảm bảo cung cấp cho khách hàng các
giả
i pháp đáng tin cậy và có chất lượng. Singtel đã mở rộng cơ sở hạ tầng
mạng vệ tinh và cáp quang biển kết nối toàn bộ nội vùng Châu Á Thái Bình
Dương với phần còn lại của thế giới.
- Lập kế hoạch cải tiến trong tương lai: cung cấp các giải pháp cải tiến
công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu của khách hàng đồng thời thực hiện
các mục tiêu cốt lõi trong kinh doanh. Củng c
ố vị trí dẫn đầu như một nhà
cung cấp tích hợp các dịch vụ viễn thông cho doanh nghiệp và người tiêu
dùng. Để đạt được điều này Singtel có chính sách chiêu đãi nhân tài và gìn
giữ nguồn vốn chất xám của công ty, và hướng đến cơ cấu tổ chức hiệu quả.
Chiến lược cạnh tranh Singtel áp dụng ở thị trường Úc
(Nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động OPTUS):
- Phân chia khách hàng để
phục vụ. Thiết kế các gói dịch vụ đa dạng tạo cho
khách hàng có nhiều lựa chọn:
•
Dịch vụ gọi điện thoại giá rẻ như: gọi đến di động với giá 11cent/ 30 giây
(tương đương 1200đ/ 30 giây) + chi phí kết nối một lần 20cent (tương
đương 2300đ/ lần) . Cách thiết kế giá này có nhiều ưu điểm: tận dụng lợi
thế của việc tính block nhiều giây, tạo cảm giác giá cước rẻ trong khi
thực chất khách hàng còn phải chịu thêm chi phí kết nối mỗi khi thực
hi
ện cuộc gọi, đồng thời tránh được vấn đề nhá máy để quấy rối.
•
Cung cấp các gói dịch vụ như xem video, xem và nghe nhạc với các
video clips mới nhất, tích hợp truyền thông, giải trí và liên lạc trong cùng
gói cước (gói Optus zoo).
-

Thực hiện các chương trình khuyến mãi: Tặng thời gian, tặng tiền vào tài khoản.


14
Ví dụ: Khách hàng sẽ được tặng 300 phút gọi trong nội mạng vào tài khoản khi nạp
thẻ. Tặng phút gọi nội mạng tránh được cho doanh nghiệp chi phí kết nối phải trả
cho doanh nghiệp khác. Tặng thời gian chờ sẽ tạo được doanh thu cho doanh nghiệp
nhờ vào chi phí kết nối doanh nghiệp khác phải trả.
- Tăng cường hệ thống đại lý và công tác Marketing.
Ngoài ra, Singtel được ngày càng phát triển ở thị trường Châu Á với chiến lược t
ận
dụng cơ hội đầu tư và tạo lập nhu cầu cho thị trường. Trong khoảng đầu tháng
05/2007, Singtel đã tạo được dấu ấn thông qua là việc cung cấp dịch vụ gửi và nhận
thư điện tử miễn phí trên nền điện thoại di động. Singtel đưa ra sự lựa chọn cho thuê
bao: sử dụng dịch vụ miễn phí nếu đồng ý để Singtel đính kèm vào thư các đ
oạn
quảng cáo hoặc sử dụng dịch vụ và trả tiền. Thị trường quảng cáo thông qua điện
thoại di động được đánh giá là đang tăng trưởng mạnh, Singtel nhận diện ra cơ hội
này và trở thành nhà cung cấp đầu tiên cho phép thuê bao nhận và gửi thư điện tử
miễn phí ở Châu Á.

1.4.3. Kinh nghiệm phát triển doanh nghiệp viễn thông ở các nước.
Dựa trên tổng quan các bước chiến lược chuyển đổi mô hình ngành viễn thông toàn
cầu, nhiều chuyên gia trong ngành đã đưa ra một nhận thức chung là: Trong quá
trình thực hành chiến lược chuyển đổi mô hình nhà khai thác viễn thông, thì chuyển
đổi mô hình dịch vụ phải đi trước, lấy chuyển đổi mô hình mạng lưới làm cơ sở,
chuyển đổi cơ chế làm chỗ dựa và việc chuy
ển đổi mô hình quản lý phải phối hợp
đồng bộ.
- Chuyển đổi mô hình dịch vụ phải đi trước: mục tiêu của chuyển đổi mô

hình là tìm kiếm sự tăng trưởng, tái tạo sức cạnh tranh thị trường. Phương
hướng phát triển của các nhà khai thác viễn thông là lấy thoả mãn nhu cầu
đa dạng hóa, cá tính hóa cho khách dùng làm mục tiêu nghĩa là chuyển từ
cung cấp dịch vụ âm thoại đơn độ
c trước kia sang cung cấp dịch vụ tin tức
có tính tổng hợp.
- Chuyển đổi mô hình mạng lưới là cơ sở: Mạng lưới là tài sản có tính cơ
bản của các nhà khai thác viễn thông và giữ vai trò “nền móng” trong dây


15
chuyền sản xuất kinh doanh của nhà cung cấp dịch vụ tin tức tổng hợp hiện
đại. Các mạng lưới phải dung hợp và thâm nhập vào nhau, tăng cường xây
dựng hệ thống IT, tạo ra một mạng lưới viễn thông thế hệ mới, có năng lực
bảo đảm tổng hợp làm cơ sở cho chuyển đổi mô hình. Do vậy, mạng lưới
của các nhà khai thác viễn thông sẽ chuyển biến từ
mạng phức tạp quá
nhiều tầng cấp, chia tách độc lập, sang mạng lưới giản đơn, dung hợp các
công năng, hộ dùng và dịch vụ có thể khống chế.
- Chuyển đổi cơ chế: phải hoàn thiện nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp,
chuyển đổi cơ chế vận hành kinh doanh chủ yếu là tổ chức cơ cấu, qui trình
nghiệp vụ, cơ chế dùng ng
ười và xem xét thành tích… Hình thành cơ chế
vận hành doanh nghiệp với qui trình thông suốt, đáp ứng yêu cầu tốc độ
cao; qui trình phục vụ tin tức tổng hợp, hoàn thiện kết cấu quản trị pháp
nhân, bảo hộ quyền lợi của người đầu tư, thực hiện phát triển doanh nghiệp
có giá thành hạ, hiệu suất cao. Về cơ chế vận hành kinh doanh bên ngoài:
Nhà khai thác cần áp dụng mô hình hợp tác với các đối tác, cung cấp dịch
vụ cần thiết nhất cho khách hàng, thực hiện mục tiêu cùng có lợi.
-

Chuyển đổi mô hình quản lý phải đồng bộ: Để chuyển đổi mô hình, doanh
nghiệp viễn thông phải tạo nên cấu trúc nội bộ ưu việt, và nếu thiếu sự cải
thiện môi trường bên ngoài, thì sự chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sẽ không
đạt được hiệu quả tối ưu. Môi trường quản lý tốt xấu có liên quan mật thiết với
sự phát triển của toàn ngành cũng như doanh nghiệp; nhấ
t là đối với ngành
viễn thông đang trong giai đoạn chuyển đổi mô hình, mỗi một chính sách đều
sẽ tác động đến sự phát triển ngành nghề trong tương lai.
Tóm lại: Dịch vụ dung hợp, thị trường dung hợp đòi hỏi sự quản lý cũng phải dung
hợp. Trong tình hình đó, ngành viễn thông sẽ phải có mối quan hệ ngày càng đa
dạng với các ngành nghề khác, nên quản lý viễn thông chuyển từ độc quyền sang
quản chế có tính cạnh tranh là điều tất yếu. Điều này đòi hỏi, sự hợp tác giữa Bộ
Văn Hoá Thông tin với các cơ
quan pháp luật cấp cao ban hành các chính sách kết
nối thông mạng, hợp tác cung cấp dịch vụ tổng hợp….