Bước đầu khảo sát các phương thức quản lý trình dược viên ở một số công ty dược phẩm nước ngoài họat động tại việt nam

ề-
BỘ Y TỀ
TRƯ ỜNG Đ A I H OC DƯƠC H à NỒ I
0*0 •
NGUYỄN THANH HIEN
BƯỠC ĐẦU KHẢO SÁT CẢC PHƯƠNG THỨC QUẢN LỶ
TRÌNH DƯỢC VIÊN ỏ MỘT sổ CÔNG TY Dược PHAM NƯỠC ngoải
HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆT NAM
(KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Dược SỸ KHÓA 1999-2004)
Người hướng dẫn : TS Nguyễn Thanh Bình
ThS Đ ỗ Xuân Thắng
Nơi thực hiện : Bộ môn Quản lý kỉnh tế dược
Thời gian thựCỵhtẹnĩ Tháng 3-5/2004
í S í - . m
i \ 'xS 1 "' 1 ní% '' / • ì V. * Ị
V . Ắ '■ '
\ v . LL S ^ ,: / /
Hà Mtội tháng 6 năm 2004
ị\ỉ Ẩ X i . 'ỉ
a £ ở 7 Ểẩễễt f/f/
Nhân dịp hoàn thành khoá luận, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:
- Tiến sỹ Nguyễn Thanh Bình, giảng viên Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược.
- Thạc sỹ Đỗ Xuân Thắng, giảng viên Bộ môn Quẩn lý và Kinh tế Dược.
Những người thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình thực hiện đề tài này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tớ i:
- Các thầy cô giáo trường Đại học Dược Hà Nội.
- Cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng và toàn thể các giảng viên trong Bộ
môn Quản lý và Kinh tế Dược.
- Các cô chú, anh chị công tác tại các công ty dược phẩm nước ngoài.
Các thầy cô, các cô chú, anh chị đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ trong quá trình

hoàn thành khoá luận.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới cha mẹ, bạn bè, người thân đã luôn ủng hộ,
động viên để tôi có được ngày hôm nay.
Xin cảm ơn tất cả mọi người!
Hà Nội tháng 6 năm 2004.
Sinh viên
Nguyễn Thanh Hiền
QUY ĐỊNH CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN
Hiệp hội các nước Đông Nam Á
CHDC Cộng hoà dân chủ
CS&BVSK
Chăm sóc và bảo vệ sức khỏe
DNDPNN
Doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài
DPNN
Dược phẩm nước ngoài
GDP
Tổng thu nhập bình quân đầu người
GMP
Hệ thống đảm bảo chất lượng
HN
Hà Nội
OTC
Thuốc không kê đơn
SDK
Số đăng ký
TDV
Trình dược viên
VPĐD

Văn phòng đại diện
XNDPTƯ
Xí nghiệp dược phẩm trung ương
MỤC LỤC
NỘI DUNG Tranể
ĐẶT VÂN ĐỂ 1
Phần 1. TỔNG QUAN 3
1.1. Một số vấn đề cơ bản trong quản trị nhân sự 3
1.1.1. Nội dung của quản trị nhân sự 3
1.1.2. Đánh giá hoàn thành công việc. 5
1.2 Thực trạng các DNDP hoạt động tại Việt Nam 9
1.2.1. Thực trạng doanh nghiệp dược Việt Nam 9
1.2.2. Hoạt động của các doanh nghiệp DPNN tại Việt Nam 11
1.3. Vài nét về hoạt động của các TDV 13
Phần 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 15
2.1. Đối tượng nghiên cứu 15
2.2. Phương pháp nghiên cứu 15
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 15
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu 16
Phần 3. KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u VÀ BÀN LUẬN 17
3 1 Kết quả 17
3.1.1. Công ty Gedeon Richter 17
3.1.2. Công ty Boehringer Ingelheim 23
3.1.3. CôngtyOPV 27
3.1.4. Công ty Hyphens 30
3.1.5. Công ty Sanofi-synthelabo Việt Nam 34
3.2. Bàn luận 38
3.2.1. Quá trình tuyển dụng 38
3.2.2. Đào tạo trình dược viên 39
3.2.3. Tổ chức hoạt động trình dược viên 40

3 2 4 Về hệ thống báo cáo của trình dược viên 42
3 2 5 Các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của trình dược viên 43
Phần 4. KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 45
4.1. Kết luận 45
4.2. Kiến nghị 45
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
}
ĐẶT VÂN ĐỂ
Trong thời kỳ kinh tế bao cấp, nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong công
tác phân phối dược phẩm, trang thiết bị y tế, ngành dược trong nước chỉ tập
trung vào sản xuất còn công tác phân phối chưa được xem trọng đúng mức.
Bước sang nền kinh tế thị trường, trong xu thế hội nhập và tham gia hệ thống
thương mại chung của khu vực và thế giới, thị trường thuốc Việt Nam đã trở
thành một thị trường giàu tiềm năng và cạnh tranh quyết liệt với nhiều loại
hình doanh nghiệp khác nhau cùng tham gia: Nhà nước, tư nhân, doanh
nghiệp hoạt động có vốn đầu tư nước ngoài
Những năm qua, ngành dược Việt Nam đã có nhiều đổi mới đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao công tác CS&BVSK nhân dân, thuốc sản xuất ra số
lượng ngày một nhiều chất lượng ngày một nâng cao với giá thành hợp lý
nhưng thực tế thuốc nội vẫn chưa đến được tay đa số người sử dụng. Trong khi
đó, thuốc ngoại nhập với giá thành cao hơn rất nhiều mà đôi khi chất lượng lại
không hơn là bao nhiêu (như thuốc Hàn Quốc, thuốc Ấn Độ ) vẫn chiếm giữ
thị phần khá lớn trong thị trường thuốc Việt Nam.
Một trong các nguyên nhân tạo ra sự mâu thuẫn này là do các công ty
DPNN với bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh, đã sử dụng hệ thống quản lý
bài bản và khai thác có hiệu quả một đội ngũ “Người giới thiệu thuốc” (trình
dược viên) làm công việc cung cấp thông tin dược phẩm tới người sử dụng và
xúc tiến bán hàng. Còn đối với khối doanh nghiệp dược phẩm trong nước, hoạt
động này diễn ra lẻ tẻ, manh mún còn thiếu sự quản lý đồng bộ và chuyên

nghiệp.
Tuy nhiên, hiện nay do sức ép của môi trường cạnh tranh gay gắt làm
cho lĩnh vực hoạt động của các trình dược viên trở nên rất phức tạp, nhiều
trình dược viên còn chưa chấp hành tốt các quy định hành nghề, gây khó khăn
1
cho việc quản lý đối tượng này cũng như làm giảm niềm tin của nhân dân với
trình dược viên nói riêng và ngành y tế nói chung.
Để góp phần đánh giá hiệu quả của các biện pháp quản lý trình dược
viên tại các công ty DPNN, phân tích những mặt thành công và tồn tại trong
hoạt động của các doanh nghiệp này, xuất phát từ tình hình thực tế với thời
gian và điều kiện cho phép, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Bước đầu
khảo sát các phương thức quản lý trình dược viên tại một sô công ty dược
phẩm nước ngoài hoạt động tại Việt Nam ”
Đề tài được thực hiện nhằm các mục tiêu cơ bản sau:
1. Sơ bộ khảo sát các hình thức đánh giá hiệu quả công việc của
trình dược viên tại một số công ty DPNN.
2. Phân tích ưu điểm và những mặt còn tồn tại trong công tác quản
lý trình dược viên của một số công ty DPNN
3. Đề xuất một số ý kiến giúp nâng cao năng lực quản lý của các cơ
quan chức năng và một số doanh nghiệp trong nước.
»
2
Phần 1. TỔNG QUAN
1.1. MỘT SÔ VẤN ĐỂ Cơ BẢN TRONG QUẢN TRỊ NHÂN sự
1.1.1. Nội dung của quản trị nhân sự [1,8]
Quản trị nhân sự (hay quản trị nguồn nhân lực) là sự phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển sử dụng
đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của
tổ chức cả về số lượng và chất lượng [8].
• Phân tích công việc

Phân tích công việc là nội dung có ý nghĩa rất quan trọng của hoạt động
quản trị nhân sự. Đó là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và chức năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức [8].
Như vậy, phân tích công việc chính là cơ sở để tuyển mộ, lựa chọn, sắp
xếp bố trí và hướng dẫn cho người lao động. Hơn thế nữa nó còn được sử dụng
như một phương tiện quan trọng để đánh giá phân loại công việc là cơ sở để
trả lương công bằng [1].
• Hoạch định nguồn nhân sự
Là tiến trình triển khai thực hiện kế hoạch và các chương trình nhằm
đảo bảo cho tổ chức có đúng số người, được bố trí đúng lúc đúng nơi đúng
chỗ. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của hoạch định nhân sự là xác định nhu cầu về
nguồn nhân sự và xây dựng các kế hoạch về nhân sự căn cứ trên khả năng sẵn
có của bản thân mỗi doanh nghiệp [8].
• Đào tạo và phát triển nhân lực
Không phải lúc nào cũng có thể đảm bảo rằng qua tuyển chọn luôn có
được một đội ngũ nhân viên có đủ các kỹ năng để thực hiện mọi yêu cầu của
công việc. Do đó việc đào tạo là cần thiết để nâng cao khả năng làm việc của
3
mỗi cá nhân và mỗi tổ chức lao động. Tuỳ theo từng mục đích mà có các hình
thức đào tạo khác nhau: Đào tạo mới bắt đầu công việc- mục tiêu chủ yếu là
giúp nhân viên làm quen với môi trường lao động; đào tạo trong lúc đang làm
công việc, để giúp nhân viên làm quen với môi trường lao động; đào tạo trong
lúc đang làm việc: nhằm nâng cao năng lực trình độ của nhân viên và đào tạo
cho công việc tương lai- là hình thức nhằm chuẩn bị một đội ngũ kế cận, xây
dựng các kế hoạch cho tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
• Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá hoàn thành công việc là quá trình đánh giá việc thực hiện của
từng người lao động và thảo luận kết quả đối với từng người. Thông qua đánh
giá công ty sẽ có cơ sở để tuyển mộ, tuyển chọn và phát triển nghề nghiệp cho
nhân viên.

• Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ là một động lực giúp con người hoạt động hăng
hái, muốn thúc đẩy sản xuất, động viên nhân viên người quản lý phải biết kích
thích bằng cả vật chất và tinh thần mộ cách hợp lý. Hiện nay các công ty
thường có hai loại đãi ngộ: đãi ngộ tài chính (lương, thưởng ) và phi tài
chính (các bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm xã hội, các loại trợ cấp đền bù ).
Việc xác định và quản lý các hình thức mức tiền công tiền lương thưởng, các
khuyến khích phúc lợi dịch vụ cho người lao động dựa trên mức độ hoàn
thành công việc được đánh giá và các yếu tố khác như: tuổi thâm niên công
tác, kinh nghiệm của nhân viên, lòng trung thành với công ty, tiềm năng của
bản thân nhân viên.
• Quan hệ lao động và bảo vệ lao động
Là các hoạt động có liên quan đến các quan hệ lao động, giải quyết
thực hiện các chính sách chế độ thi hành kỷ luật với người lao động, chăm sóc
sức khoẻ an toàn lao động và bảo hộ lao động.
1.1.2. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá hoàn thành công việc (hay đánh giá thành tích công tác) là
một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công công tác
của một cá nhân theo định kỳ [8].
Đây là một tiến trình mang tính chất khoa học có bài bản và hệ thống.
Việc đánh giá hiệu quả công việc là rất quan trọng vì nó là cơ sở để khen
thưởng động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp các nhà quản trị trả lương công
bằng. Qua đánh giá người quản lý còn có thể cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và nâng cao hiệu
quả của toàn công ty, có thể biết được khả năng, tiềm năng của nhân viên
cũng như các điểm mạnh, yếu cũng như tiềm năng của nhân viên để có kế
hoạch đào tạo giáo dục và giúp nhân viên phát triển,
a) Tiến trình và trách nhiệm đánh giá hoàn thành công việc [8]
Tiến trình đánh giá thành tích công việc chịu ảnh hưởng bởi cả môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong. Tiến trình này bắt đầu từ việc xác

định các mục tiêu đánh giá, phân tích công việc và trên cơ sở đối chiếu với các
nội dung của bảng phân tích công việc xét xem nhân viên đã hoàn thành công
việc tới đâu. Cuối cùng để đưa ra các quyết định đánh giá, nhà quản trị cần
thảo luận việc đánh giá này với nhân viên.
Tại hầu hết các công ty, trách nhiệm đánh giá hiệu quả công tác là của
bộ phận quản trị nhân sự. Trách nhiệm này có thể thay đổi tuỳ theo từng công
ty. Tuy nhiên, dù trách nhiệm thuộc về bộ phận nào cũng cần có sự tham gia
trực tiếp của các cấp quản lý trực tuyến. Người cấp trên trực tuyến có vai trò
quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Bởi họ là người
biết rất rõ viêc hoàn thành công việc của cấp dưới, cấp trên trực tiếp còn có
trách nhiệm quản trị đơn vị mình nên cần đánh giá nhân viên của mình.
Nhưng có nhược điểm là sự đánh giá nhiều khi bị chi phối chủ quan người
í
5
đánh giá dẫn tới các kết luận thiếu khách quan, điều này có thể khắc phục
được bằng cách đánh giá nhân viên bởi một nhóm các cấp quản trị. Tuy nhiên
phương thức này lại khó thực hiện do khó có thể tập trung được một nhóm.
Hơn nữa phương thức này cũng làm giảm đi vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp.
Một số công ty còn có hình thức cấp dưới đánh giá cấp trên, đồng
nghiệp đánh giá nhau hoặc bản thân nhân viên tự đánh giá nhưng thực tế các
phương thức này ít được sử dụng
b) Các phương pháp đánh giá hiệu quả công tác [1,8]
Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc. Tuỳ theo từng công
ty, tuỳ theo mục tiêu của đánh giá yà đối tượng được đánh giá mà có các
phương pháp phù hợp. Hiện nay có các hình thức đánh giá như chủ yếu sau:
• Phương pháp mức thang điểm
Việc đánh giá hiệu quả công tác được ghi lại trên một bảng thang điểm.
Thang điểm được chia ra thành 4 hay 5 khung, được xác định bằng các tính từ
xuất sắc, trung bình hoặc kém. Các yếu tố.được lựa chọn để đánh giá bao gồm
các đặc tính liên quan đến cá nhân. Yếu tố liên quan đến đặc tính công việc

gồm: khối lượng và chất lượng công việc, còn yếu tố liên quan đến đặc tính cá
nhân gồm sự tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi và sự phối hợp. Người đánh
giá điền vào một mẫu in bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố.
Một vài công ty còn để một khoảng trống để người đáng giá ghi lời nhận xét.
• Phương pháp xếp hạng
Qua phương pháp xếp hạng, nhân viên sẽ được sắp xếp từ giỏi nhất đến
kém nhất theo một số điểm chính như kết quả công việc, thái độ làm việc.
Thường sử dụng hai phương pháp: Xếp hạng luân phiên và so sánh cặp.
Trong phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng
đặc tính hay yếu tố hoặc xét trên toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự nhằm
phân biệt, so sánh thái cực giỏi nhất mà kém nhất và giúp loại được các khó
khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính.
6
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân
phiên. Nhưng ở đây, người đánh giá mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên
khác cùng một lúc. Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ xác định
bằng cách xem người đó được lựa chọn bao nhiêu lần so với những người
khác.
• Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Là phương pháp theo đó một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất
tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị sẽ ghi chép lại trên một phiếu. Mỗi công ty sẽ
có một loại mẫu riêng. Vào cuối giai đoạn đánh giá người đánh giá sử dụng
các hồ sơ này kèm theo các dữ liệu khác để đánh giá hiệu quả công tác của
nhân viên.
Phương pháp này có thể đánh giá được một giai đoạn công tác của nhân
viên nhưng sẽ mất nhiều thời gian ghi chép của cấp quản trị.
• Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Theo phương pháp này, người đánh giá viết một bài tường thuật ngắn
mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này sẽ chú trọng
vào các hành vi giỏi nhất, kém nhất hơn là sự hoàn thành công tác hằng ngày.

Việc đánh giá sẽ phụ thuộc nhiều vào khả năng chủ quan của người đánh giá,
khi người duyệt lại có thể khả năng tích eực lại bị xem như tiêu cực nếu người
đánh giá sử dụng sai từ ngữ hoặc viết không chính xác.
• Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
Là phương pháp đối chiếu việc hoàn thành công tác của mỗi nhân viên
với tiêu chuẩn đề ra. Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường của một công
nhân trung bình, đạt được ở tốc độ bình thường. Các tiêu chuẩn công việc
thường được áp dụng với mọi loại công việc nhưng thường được sử dụng đối
với công nhân sản xuất. Có nhiều phương pháp để xác định tiêu chuẩn công
việc bao gồm: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu hành động hoặc lấy mẫu công
việc.
7
• Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Thực chất là dựa trên sự tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức
thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng nhưng trong
phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn,
được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng sau đó sắp xếp thành
hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một. Phương pháp này đòi
hỏi sự tham gia củá cấp dưới do đó nó được cả cấp trên và cấp dưới chấp nhận
dễ dàng.
• Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Trong các phương pháp trên các đặc tính cá nhân thường được làm tiêu
chuẩn đánh giá hiệu quả công tác. Nhưng với phương pháp quản trị bằng các
mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân sang sự
hoàn thành công tác. Vai trò của người quản trị chuyển từ trọng tài phân xử
sang vai trò của người cố vấn, tư vấn đổng thời vai trò của người nhân viên
cũng nâng lên một bước, họ trở thành những người tham gia tích vào tiến trình
đánh giá.
Để phương pháp này đạt được kết quả, nhà quản trị và nhân viên phải
cùng tích cực tham gia thảo luận và đón nhận thông tin cả hai chiều. Hai bên

phải cùng thảo luận để giải quyết vấn đề.
• Phương pháp định lượng [12]
Việc đánh giá năng lực của nhân viên làm việc tại văn phòng, hành
chính khó khăn do không có tiêu chuẩn rõ ràng, nên cần yêu cầu lượng hóa
công việc. Việc lừợng hoá các tiêu chuẩn được thực hiện qua xác định các yêu
cầu chủ yếu khi thực hiện công việc, phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu và
đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả công việc.
Đánh giá tổng hợp năng lực thực hiện của nhân viên căn cứ trên điểm số trung
bình của các yêu cầu có tính đến trọng số yêu cầu.
8
1.2. THựC TRẠNG CÁC DNDP TẠI VIỆT NAM
Sau hòa bình lập lại đặc biệt là sau khi nhà nước thực hiện “chính sách
mở cửa”, nền kinh tế nước ta có nhiều biến chuyển tích cực: GDP hàng năm
luôn đạt mức tăng trưởng cao: từ 7 đến 9%, năm 2003 là 7,2% - mức tăng
trưởng cao nhất trong khu vực ASEAN. Ngành Y tế cũng đạt nhiều thành tựu
quan trọng, công tác CS&BVSK nhân dân đã được nâng lên một bước, người
dân đã được tiếp cận nhiều hơn với các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ, tình trạng
khan hiếm thuốc được cải thiện đáng kể đóng góp vào thành công đó có một
phần không nhỏ của ngành dược Việt Nam.
1.2.1. Thực trạng doanh nghiệp dược Việt Nam
Thực hiện nghị định 388/HĐBT của đồng bộ trưởng ban hành ngày
20/11/1991, ngành dược đã từng bước sắp xếp lại các doanh nghiệp một cách
hợp lý, có hiệu quả. Từ chỗ có hơn 600 doanh nghiệp quốc doanh năm 1990
tới nay toàn ngành có 123 doanh nghiệp trong đó có 73 doanh nghiệp đã cổ
phần hoá trong đó có 61 doanh nghiệp thuộc tỉnh thành phố, 8 doanh nghiệp
và chi nhánh thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam. Sau khi cổ phần hoá các
doanh nghiệp đã tạo được hướng đi mới trong sản xuất kinh doanh thuốc với
mục tiêu phát triển sản xuất gắn liền với đảm bảo đời sống của người lao
động[4,15].
Sản xuất trong nước cũng có nhiều tiến bộ, thuốc sản xuất ra ngày càng

tăng về chủng loại và chất lượng. Nếu năm 1995 sản xuất dược phẩm chỉ dựa
trên cơ sở 80 hoạt chất thì đến năm 2003 đã là 393 hoạt chất. Gần 90% thuốc
sản xuất trong nước là thuốc thiết yếu. Số nhà máy đạt tiêu chuẩn “Thực hành
sản xuất thuốc tốt” (GMP) tăng lên hàng năm, tính đến cuối tháng 12 năm
2003 là 41 nhà máy [4,6].
Thực hiện chiến lược phát triển ngành dược đến năm 2010 và chủ
trương hội nhập khu vực và thế giới, Cục quản lý Dược Việt Nam đã ban hành
công văn số 1044/QLD-ĐK ngày 21/02/2003 thông báo lộ trình thực hiện
GMP, theo đó đến hết năm 2005 các cơ sở không đạt GMP về thuốc tân dược
sẽ không được cấp số đăng ký và sản xuất [4].
9
Bảng 1.2: Số lượng các nhà máy đạt GMP giai đoạn 1997-2003
Năm 1997
1998
1999
2000 2001 2002
2003
Số lượng 2 7 13
18 25 31 41
Nguồn: Cục quản lý dược
Doanh thu sản xuất thuốc trong nước liên tục tăng, cuối năm 2003 đã
đạt 3.969 tỷ đồng - tăng 20,67% so với năm 2002 và bằng 2,9 lần doanh thu
năm 1996. Thuốc sản xuất trong nước đã đáp ứng được 39,74% nhu cầu sử
dụng của người dân (năm 2002 là 38,10%) [2,4].
Mặc dù đạt được khá nhiều thành tựu nhưng ngành dược Việt Nam vẫn
có nhiều mặt còn hạn chế. Số công ty dược trong nước tăng mạnh trong những
năm gần đây nhưng đa số các công ty thành lập là các công ty trong lĩnh vực
tư nhân. Số lượng các công ty sản xuất không nhiều và phần lớn các công ty là
doanh nghiệp nhỏ và vừa [6].
Hiện nay cần khoảng 1000 dược chất trong điều trị nhưng công nghiệp

dược Việt Nam chỉ có khả năng sản xuất trên cơ sở gần 400 hoạt chất (40%).
Hơn nữa, phần lớn thuốc sản xuất trong nước chỉ là thuốc thiết yếu và thuốc
gốc (generic). Đáp ứng nhu cầu điều trị hiện nay chủ yếu vãn là thuốc nhập
khẩu [4].
Bảng 1.3 Giá trị xuất nhập khẩu thuốc trong một sô năm
Đơn v ị :Ỉ000USD
Năm Giá trị nhập khẩu
Giá trị xuất khẩu Tỷ lệ NK/XK
1999
361.250 11.428
32.7
2000
397.395 20.465
19.4
2001 417.631 13.325
30.6
2002 457.128 11.888
38.5
2003 451.352 12.519
36.1
Nguồn : Cục quản lý Dược- Bộ Y tế.
n
10
Giá trị thuốc nhập ngoại trong 5 năm trở lại đây nhìn chung luôn tăng
với tỷ lệ tăng trung bình là 5.82%, giá trị xuất khẩu không ổn định và còn ở
mức thấp. Do vậy hoạt động của các DNDPNN có ảnh hướng rất lớn tới thị
trường thuốc Việt Nam.
1.2.2. Hoạt động của các doanh nghiệp DPNN tại Việt Nam
Trong những năm qua số lượng các công ty DPNN hoạt động ở Việt
Nam tăng lên nhanh chóng, tính đến tháng 3 năm 2003 đã có 246 công ty

dược phẩm nước ngoài ở Việt Nam, tốc độ tăng trung bình là 6,5%. Nhưng số
lượng công ty tập trung chủ yếu ở một số quốc gia Ân Độ, Pháp, Hàn Quốc,
Đức, Trung Quốc, Singapore, Mỹ, Nhật, 8 nước này đã chiếm gần 70% tổng
số công ty hoạt động ở Việt Nam.
Số lượng các công ty của Bắc Mỹ, Nhật, Tây Au hoạt động ở Việt Nam
còn ít mà chủ yếu là các nước thuộc Châu Á vì các nước này thường có giá
thuốc rẻ và phù hợp hơn với thu nhập và mức sống của người Việt Nam.
Cùng với việc tăng lên của các doanh nghiệp DPNN tại Việt Nam là sự
gia tăng của lượng thuốc nước ngoài được cấp số đăng ký (Bảng 1.4)
Bảng 1.4 Sô đăng ký thuốc được cấp mới năm 1999-2003
Năm
Thuốc nước ngoài
Thuốc trong nước
1999
688 . 1489
2000
769 '
1510
2001 1258 .
1370
2002 1182 1227
2003
763 ■ 1552
Tổng sô đăng ký
còn hiệu lực
4650.
6107
Nguồn: Cục quản lý dược- Bộ Y tế-
11
Số thuốc nước ngoài được cấp số đăng ký mới nhìn chung luôn tăng, năm

2003 có giảm do một số thuốc được cấp SDK năm 1999 đã hết hiệu lực
nhưng không được cấp lại.
Bảng 1.5 Hoạt chất của thuốc có sô đăng ký lưu hành ở Việt Nam
Năm
Sô lượng hoạt chất
Thuốc trong nước
Sô lượng hoạt chất
Thuốc nước ngoài
1998
310 836
1999
337
869
2000
346 890
2001 365 924
2002
384 864
2003
393 902
Nguồn: Cục quản lý dược- Bộ Y tế
Tuy có ít hơn thuốc trong nước về số lượng nhưng thuốc nước ngoài lại
rất phong phú về chủng loại: hoạt chất thuốc nước ngoài liên tục tăng trong
các năm từ 1999 đến năm 2001. Năm 2002 có giảm nhưng vẫn ở mức cao
(864 hoạt chất), đến năm 2003 tiếp tục gia tăng đạt 902 hoạt chất gấp 2.3 lần
số hoạt chất thuốc trong nước [4].
Đầu tư trực tiếp của nước ngoài trong những năm qua liên tục tăng
nhưng trong lĩnh vực dược phẩm chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ chiếm 0.6-0.7%
tổng số dự án đầu tư và 0.5-1.5% tổng số vốn đầu tư [7]. Qua đó có thể thấy
rằng đầu tư vào sản xuất dược phẩm rất ít được các công ty dược phẩm nước

ngoài quan tâm.
Tình hình triển khai các dự án còn chậm, năm 2001 toàn ngành có 24
dự án đầu tư được cấp phép, trong đó có 17 dự án đi vào hoạt động, đến năm
2003 số dự án được cấp phép là 28 nhưng số đi vào hoạt động cũng vẫn dừng
lại ở 17 dự án. Tuy vậy, các dự án liên doanh cũng đạt được một số kết quả
đáng kể góp phần nâng cao năng lực sản xuất dược phẩm ở Việt Nam. Năm
12
2002 sản lượng của 9 công ty liên doanh dược phẩm ở Việt Nam đạt 14,70%
tổng giá trị sản lượng và đạt 22,52% doanh thu của toàn ngành dược [4,13].
Mặc dù đạt được khá nhiều thành tích nhưng trong kinh doanh vì mục
đích tìm kiếm lợi nhuận, một số công ty DPNN đã có những vi phạm trong
việc thực hiện các quy định của luật pháp. Theo kết quả của một số nghiên
cứu, trong lĩnh vực hoạt động của các DNDPNN có một số sai phạm đáng chú
ý sau:
- Năm 2000 công ty trách nhiệm hữu hạn Zuellig Pharma đã triển khai
phân phối thuốc trực tiếp tại Việt Nam trong khi chưa được phép của Cục
quản lý dược- Bộ y tế [7].
- Năm 2000 phần lớn thành phẩm chứa a-chymotripsin dạng viên nén
có mặt trên thị trường đều không đạt tiêu chuẩn hàm lượng [7].
- Năm 2002 trong số 70 lô thuốc bị thu hồi có tới 51 lô thuốc nước
ngoài trong đó 34 lô có chứa men Serratiopeptidase, 10 mặt hàng bị rút số
đăng ký do thuốc không đạt tiêu chuẩn về hàm lượng Serratiopeptidase[4].
Trên đây chỉ là một số sai phạm điển hình, thực tế trong lĩnh vực hoạt
động của các công ty nước ngoài còn có nhiều sai phạm khác song hiện tại
chưa có con số thống kê.
1.3. VÀI NÉT VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TDV
Khồng giống như nhiều loại hàng hoá khác, thuốc là một hàng hoá đặc
biệt mà người mua không có quyền quyết định nên đối tượng tuyên truyền
quảng cáo chủ yếu là cán bộ y tế bởi đây chính là người quyết định cho bệnh
nhân sử dụng loại thuốc nào. Hơn nữa, việc đánh giá thuốc tốt phần nào còn

dựa trên cảm tính, phụ thuộc vào quảng cáo và tiếp thị [5]. Do đó các công ty
dược phẩm đặc biệt là các công ty DPNN rất chú trọng tới việc tuyên truyền
quảng cáCythuốc.
13
Một hình thức khá phổ biến mà các công ty hay sử dụng là cử trình
dược viên đi giới thiệu thuốc tại các bệnh viện, nhà thuốc, phòng khám. Theo
quy định các trình dược viên đều phải có thẻ “Người giới thiệu thuốc” do sở
Y tế cấp và phải xuất trình thẻ trước khi giới thiệu thuốc [3], nhưng thực tế số
lượng người xin cấp thẻ và được cấp rất ít so với số lượng trình dược viên thực
tế hoạt động trên thị trường thuốc.
Theo thống kê năm 2002, trong vòng 4 tháng thực hiện quy định mới về
tuyên truyền quảng cáo ban hành theo quyết định số 2557/2002/QĐ-BYT thì
mỗi Sở Y tế chỉ nhận được vài hồ sơ đăng kí quảng cáo và đăng kí hội thảo
thuốc, ngay tại Hà Nội nơi có thị trường thuốc hoạt động khá nhộn nhịp cũng
chỉ cấp được 28 thẻ “Người giới thiệu thuốc”[7].
Cũng theo quy định của bộ y tế, trình dược viên hay “Người giới thiệu
thuốc” không được sử dụng các lợi ích vật chất để gây tình cảm, thuyết
phục cán bộ y tế trong việc kê đơn, tiêu thụ thuốc; không được bán hoặc
ký gửi thuốc [3]. Nhưng thực tế theo kết quả của một nghiên cứu, trình
dược viên vẫn còn có những sai phạm như [11]:
- Bán hàng mẫu: Đo trình dược viên không được dùng vật chất để tác động
đến bác sỹ kê đơn nên các công ty thường chi rất nhiều cho hàng mẫu để kích
thích tiêu thụ ở một số bác sỹ kê đơn nhưng nhiều trình dược viên lại bán hàng
mẫu này tại chợ thuốc với giá thấp hơn của hãng để lấy tiền chi cho việc làm
“chính sách” với bác sỹ.
- “Ôm hàng” để đạt thưởng (còn gọi là chạy sell): Tại một số công ty có
mức thưởng khá cao có thể là 80-100% lương, mức thưởng phụ thuộc vào
doanh số mà trình dược viên đạt được trong kỳ. Do đó nhiều trình dược viên
đã ôm hàng và bán ở chợ thuốc nhằm tăng doanh số khoán.
Những sai phạm này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp tới trình dược viên

mà còn làm giảm uy tín của công ty cũng như gây xáo trộn thị trường thuốc.
14
Phần 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứ u
2.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN cứ u
Tính đến tháng 3 năm 2003, trên cả nước có 246 DNDPNN đang hoạt
đọng tại Việt Nam với 3 loại hình: VPĐD cho nhà sản xuất, VPĐD cho nhà
phân phối và công ty liên doanh.
Để khảo sát chúng tôi tiến hành nghiên cứu một số công ty DPNN
thuộc cả 3 loại hình trên và đã có thời gian hoạt động hơn 5 năm tại Việt Nam.
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp chọn mẫu có mục đích
hay chọn mẫu không xác suất [9]. Mẫu được chọn phải đáp ứng các điều kiện:
• Các mẫu lựa chọn phải đủ cả 3 loại hình:
Đại diện cho nhà sản xuất nước ngoài
Đại diện cho nhà phân phối nước ngoài
Công ty liên doanh.
• Đã có thời gian hoạt động trên 5 năm tại Việt Nam và kinh doanh có
hiệu quả
• Có trụ sở tại Hà Nội
• Có thể thu thập được thông tin
Trên cơ sở đó mẫu được chọn là:
Công ty Gedeon Richter (VPĐD cho nhà sản xuất)
Công ty Boehringer Ingelheim (VPĐD cho nhà sản xuất)
Công ty OPV (VPĐD cho nhà sản xuất)
Công ty Hyphens (VPĐD cho nhà phân phối)
Công ty Sanoíi-synthelabo (công ty liên doanh)
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứ u
2.2.1. Phương pháp thu thập sô liệu
15
Phỏng vấn trực tiếp: - Người có trách nhiệm quản lý TDV
- Các TDV tại các công ty trên.

2.2.2. Phương pháp xử lý sô liệu
• Từ các số liệu được đã thu thập tiến hành phân tích, hệ thống
hoá, sơ đồ hoá và so sánh với các hình thức quản lý cơ bản.
• Trình bày: Sử dụng phần mềm Microsoít Word for Windows.
16
Phần 3. KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VÀ BÀN LUẬN
3.1. KẾT QUẢ
3.1.1. Công ty Gedeon Richter
a) Vài nét về công ty[ 19]
Gedeon Richter là một hãng dược phẩm lâu đời nhất của Hungary,
thành lập từ năm 1901. Công ty có trụ sở chính đặt tại thủ đô Budapest của
Hungary với 2 trung tâm nghiên cứu và phát triển lớn cùng 4 cơ sở sản xuất
thuốc ở nước ngoài đặt tại Nga, Ukraina,-Rumani và Ấn Độ.
Màng lưới phân phối của Gedeon Richter có mặt khắp cả 5 châu lục
với 4400 nhân viên. Riêng tại khu vực Trung và Đông Âu, công ty đã
thành lập 30 VPĐD và 14 công ty chi nhánh.
Hiện nay công ty sản xuất trên 170 biệt dược với hơn 100 hoạt chất, chủ
yếu thuộc các nhóm thần kinh trung ương hệ tiêu hoá, tim mạch, hormon và
chống ung thư với các sản phẩm đã quen thuộc với thị trường thế giới như:
Cavinton (Vinpocetin), Mydocalm Ợolperison), Postinor (Levonogestrel)
Gedeon Richter là một trong số 3 nhà cung cấp Vincristin và Yinblastin
trên thế giới. Công ty nắm giữ 20% thị phần Cimetidin toàn cầu và còn là nhà
sản xuất chính các thuốc tránh thai đường uống.
Tại thị trường Việt Nam, nhiều sản phẩm của công ty đã có mặt từ
những năm 1950 theo quan hệ mua bán, viện trợ qua lại trong hệ thống các
nước xã hội chủ nghĩa. Năm 1996, công ty thành lập văn phòng đại diện tại
Việt Nam với mục đích giới thiệu sản phẩm, quảng bá thương hiệu và xúc tiến
thương mại.
b) Công tác tuyển chọn trình dược viên
Tất cả các ứng viên được tuyển vào vị trí trình dược viên của công ty

đều phải là bác sỹ hoặc dược sỹ đại học vạ phái -an! hiểu các kiến thức
17
/
chuyên môn. Cũng như cần phải hiểu biết về công ty, những sản phẩm của
công ty và các sản phẩm cạnh tranh, có nhận định đánh giá tốt về khả
năng phát triển của công ty.
Bên cạnh đó, người tham gia còn phải có khả năng giao tiếp và có trình
độ ngoại ngữ ở mức giao tiếp được với người nước ngoài.
Ngoài ra, công ty còn có yêu cầu khác như ngoại hình, ăn mặc Tuy
nhiên những yêu cầu này không mang tính quyết định nhiều khi tuyển dụng.
Sau khi xét tuyển hồ sơ, trình dược viên phải trải qua 2 vòng phỏng vấn.
- Phỏng vấn sơ bộ: Thực hiện bằng tiếng Việt, phụ trách phỏng vấn là
trưởng văn phòng đại diện, giám sát trình dược viên (supervisor) và trợ lý.
- Phỏng vấn sâu bằng tiếng Anh là vòng ra quyết định tuyển dụng, phụ
trách phỏng vấn là giám đốc vùng (Regional Manager) trưởng văn phòng đại
diện và trợ lý.
c) Đào tạo trình dược viên
• Đào tạo cơ bản
Sau khi được tuyển dụng, trình dược viên được đào tạo cơ bản kết hợp
với kiến tập 1 tháng. Phụ trách đào tạo là những nhân viên có kinh nghiệm
trong công ty. Nội dung được đào tạo gồm:
- Kiến thức sản phẩm của công ty.
- Kỹ năng bán hàng.
- Kỹ năng giao tiếp.
- Các nội quy của công ty.
- Cách viết báo cáo.
Cuối đợt đào tạo, theo quy định của công ty, trình dược viên phải tham
gia lớp học và thi lấy thẻ “Người giới thiệu thuốc” do Sở Y tế tổ chức.
• Đào tạo cập nhật
Trình dược viên được đào tạo cập nhật kiến thức một năm một lần vào

mỗi kỳ họp cuối năm, phụ trách đào tạo là các chuyên gia nước ngoài.
Nội dung đào tạo bao gồm:
18
- Kiến thức sản phẩm của công ty
- Kỹ năng bán hàng
- Kỹ năng giao tiếp
Cuối mỗi đợt đào tạo cập nhật trình dược viên phải thực hiện bài kiểm
tra về các nội dung được đào tạo. Kết quả của bài kiểm tra về kiến thức sản
phẩm là quan trọng nhất, nó được sử dụng khi đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
của TDV.
d) Tổ chức hoạt động trình dược viên
Văn phòng đại diện phía Bắc của công ty tại Hà Nội quản lý 10 trình
dược viên gồm 5 bác sỹ và 5 dược sỹ đại học. Các trình dược viên được chia
nhóm theo mặt hàng kết hợp với phân chia theo địa bàn.
Hình 3.1: Tổ chức trình dược viên tại miền Bắc - công ty Gedeon Richter.
Do CÓ điểm mạnh về nhóm hàng thuốc phụ khoa nên Công ty lập ra một
đội gồm 3TDV nữ phụ trách bệnh viện phụ sản trung ương, phụ sản Hà Nội,
các nhà hộ sinh trong trung tâm y tế các quận nội thành và hệ thống nhà thuốc
xung quanh bệnh viện.
Nhóm thuốc tổng hợp có 7 trình dược viên làm việc tại Hà Nội và 28
tỉnh miền Bắc, mỗi TDV phụ trách 4 đến 5 bệnh viện, các nhà thuốc xung
19
quanh bệnh viện, các nhà thuốc tại một quận. Ngoài ra, mỗi trình dược viên
cũng phải phụ trách 4 tỉnh lân cận.
Theo cách tổ chức của công ty, mỗi bệnh viện, mỗi địa bàn chỉ có một
trình dược viên hoạt động. Vì vậy, trình dược viên cần nắm rõ tất cả các sản
phẩm trong nhóm và cả sản phẩm của nhóm khác để giới thiệu khi khách hàng
có nhu cầu. Như vậy, mặc dù là chia nhóm theo sản phẩm nhưng vể thực chất
chính là chia nhóm theo địa bàn.
e) Hệ thông báo cáo của trình dược viên

Công ty yêu cầu các TDV phải thực hiện các báo cáo công việc chính
sau:
• Nhật ký gặp gỡ: Trình dược viên cần theo dõi sự tiến triển trong thái độ
của bác sỹ kê đơn với sản phẩm của công ty sau mỗi lần tiếp xúc (Xem phụ
lục 1.2).
• Báo cáo ngày: Trình dược viên tự tổng hợp công và nộp về cho văn
phòng vào thứ sáu hàng tuần. Nội dung của báo cáo bao gồm: tên, địa chỉ
khách hàng, nộị dung giới thiệu, ý kiến của khách hàng, quà tặng hàng
mẫu (xem phụ lục 1.1). Qua đó có thể đánh giá hoạt động và việc sử dụng
hàng mẫu của TDV.
• Báo cáo tuần: tổng hợp công việc trong tuần. Trình dược viên tự tổng
kết cồng việc của mình qua các chỉ tiêu: số lần gặp gỡ khách hàng, số cuộc
thảo luận nhóm đã tổ chức trong tuần những việc đã làm được, chưa làm
được và lý do( xem phụ lục 1.3).
• Báo cáo tháng: Trên cơ sở là tổng hợp của báo cáo tuần. Trong báo cáo
trình dược viên tự tổng kết công việc trong tháng so sánh với kế hoạch đã
xây dựng trước đó và đưa ra được lý do chưa hoàn thành, phương án khắc
phục những tồn tại đó trong kỳ sau.
20