Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH đầu tư thương mại điền phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM










KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP





MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ



Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh



Giảng viên hướng dẫn : Ths. Trần Thị Trang

Sinh viên thực hiện : Võ Nhất Sinh
MSSV: 1214140029 Lớp: 12D2QT01





TP. Hồ Chí Minh, năm 2015



i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu,
kết quả phân tích trong khóa luận tốt nghiệp này là trung thực, do bản thân tự thu
thập, không sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 02 năm 2015
Tác giả báo cáo thực tập tốt nghiệp



Võ Nhất Sinh



ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh
doanh Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, cùng Quý thầy, cô đã
tận tình dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi. Đặc biệt , tôi xin chân
thành cảm ơn Ths. Trần Thị Trang đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện báo cáo thực
tập tốt nghiệp.
Tôi xin gửi lời cảm
ơn chân thành đến Ban Giám đốc và tập thể cán bộ, công
nhân viên Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại Điền Phú, đặc biệt là anh Đỗ Bình
Sơn, Giám đốc công ty đã tạo cơ hội cho tôi được tiếp cận với thực tế, đã hướng
dẫn, giúp đỡ và cung cấp tài liệu cũng như thông tin để tôi có thể hoàn thành tốt báo
cáo.
Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp này
không thể
tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
của Quý thầy, cô cùng các anh chị, các bạn để báo cáo được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi kính chúc sức khỏe đến Quý thầy, cô Khoa Quản trị kinh doanh,
cũng như toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại Điền
Phú và Ths. Trần Thị Trang.
Trân trọng!


iii

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : Võ Nhất Sinh
MSSV : 1214140029

Khoá : 2012 -2015
1. Thời gian thực tập



2. Bộ phận thực tập



3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật



4. Kết quả thực tập theo đề tài



5. Nhận xét chung



Đơn vị thực tập


iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

v

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Đặt vấn đề 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Phạm vi nghiên cứu 2
4. Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu đề tài 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2. Các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 4
1.2.2. Phân tích công việc 5
1.2.3. Tuyển dụng 6
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ 10
1.3. Môi trường của tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 13
1.3.1. Môi trường bên trong 13
1.3.2. Môi trường bên ngoài 14
Tóm tắt chương 1 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ 17
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 17


vi

2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động 17
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 19
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 20
2.1.5. Đặc điểm về lao động của công ty 23
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu
tư Thương mại Điền Phú 26
2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 26
2.2.2. Thực trạng phân tích công việc 28
2.2.3. Thực trạng về tuyển dụng 29
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30
2.2.5. Thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ 32

2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH
Đầu tư Thương mại Điền Phú 34
2.3.1. Kết quả đạt được 35
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 36
Tóm tắt chương 2 38
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
ĐIỀN PHÚ 39
3.1. Định hướng hoạt động của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 39
3.1.1. Định hướng chung 39
3.1.2. Định hướng về phát triển nguồn nhân lực 39
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 41
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu
quả hoạch định quản trị nguồn nhân lực. 41
3.2.2. Giải pháp 2: Xây dựng, hoàn thiện quá trình phân tích công việc 45


vii

3.2.3. Giải pháp 3: Cải tiến quy trình tuyển dụng 48
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 50
3.2.5. Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, thành tích, cải tiến chế
độ lương bổng và đãi ngộ 51
3.3. Một số kiến nghị 55
3.3.1. Đối với nhà nước 55
3.3.2. Đối với công ty 55
Tóm tắt chương 3 58
KẾT LUẬN 59
Tài liệu tham khảo 60

Phụ lục


viii

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty 18
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2011 – 2013 19
Bảng 2.3: Tình hình số lao động từ năm 2011 – 2013 23
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động 23
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi và giới tính 24
Bảng 2.6: Hiệu quả thực hiện dự báo nhu cầu nguồn nhân lực năm 2013 27
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo nghề của lao động quản lý năm 2013 28
Bảng 2.8: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2011 – 2013 30
Bảng 2.9: Tình hình đào tạo tại công ty năm 2013 32
Bảng 3.1: Nhu cầu lao động quản lý tại công ty năm 2014 - 2015 41
Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2015 42
Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (đề xuất) 56


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH SỬ DỤNG

Hình 1.1: Quy trình phân tích công việc 6
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên 7
Hình 1.3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9
Hình 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 12
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức trực tuyến chức năng của Công ty TNHH ĐT TM

Điền Phú 21
Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động 24
Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính 25
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Đầu tư Thương mại Điền Phú (đề xuất) 44
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Phòng Quản trị nguồn nhân lực (đề xuất) 45
Hình 3.3: Mẫu bảng phân tích công việc (đề xuất) 49
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh phần lớn phụ thuộc vào
khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: tài chính, cơ sở vật chất,
tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết
với nhau và tác động lại với nhau. Trong đó con người là một trong những nguồ
n
lực không thể thiếu và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp. Con người là yếu tố
cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công
nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người
thì không thể. Mặt khác, quả
n lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực
hiện bởi con người. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết
yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và công cuộc hội
nhập và phát triển Đả
ng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt
Nam có truyền thông yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có
khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất -
nguồn năng lực nội sinh. Xu hướng toàn cầu hoá trên thế giới cùng với việc Việt

Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO vào
năm 2007 đã mở ra nhiề
u cơ hội mới nhưng cũng đem lại rất nhiều thủ thách cho
mọi doanh nghiệp tại mọi lĩnh vực. Do đó vấn đề cấp thiết để tiếp tục tồn tại và phát
triển bền vững các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng đổi mới công tác quản lý,
điều hành nguồn nhân lực.
Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú là một công ty hoạt độ
ng
chuyên nghiệp trên lĩnh vực đầu tư và xây dựng cơ bản. Với hy vọng sẽ góp một
phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người và
được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú”.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm phát
triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thu hút được nhân tài và đồng thời phải
kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ
và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh
và mở rộng quy mô hoạt động sả
n xuất công ty. Các giải pháp nhằm thu hút, đào
tạo và duy trì nguồn nhân lực.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về nguồn nhân lực hiện
tại của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú và đề ra các giải pháp về phát
triển nguồn nhân lực có thể thực hiện được tại Công ty.
4. Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những v
ấn đề về hoạch định, tuyển dụng,

sử dụng lao động, chế độ lương bổng và đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực tại
công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú.
Đề tài được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra,
phân tích và tổng hợp từ các dữ liệu thứ cấp. Thông tin và số liệu thu thập dựa trên
nhiều nguồn như: hệ thống hồ sơ lưu trữ của công ty, điều tra trực tiếp, tham khảo ý
kiến các chuyên gia và người có kinh nghiệm.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 phần chính
Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư

Thương mại Điền Phú.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú.
3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn
nhân lực là lực lượng lao động của từ
ng doanh nghiệp, là số người có trong danh
sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh
nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hội, các tổ chứ

c công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và
đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”.
(1)
Từ
hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào t
ạo và những
sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực
cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực
là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiệ
n thuận lợi cho tài nguyên nhân lực
thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh
của tổ chức.
(1) Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê,
năm 2006, trang 1.


4

1.1.2. Các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai
là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và
các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ
quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người,
bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm có 4 bước:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh
doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách
cụ
thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần
bao nhiêu lao động…
- Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định
xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan
sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công
nhân hiệ
n hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc
trong tương lai. Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể
nắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về
nguồn nhân lực.

5

Bước 2: Đề ra chính sách:

- Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân sự sẽ đề xuất một
số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.
Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động nh
ư thế
nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch
cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao
cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
- Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên,
nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, gián
chức, tuyển dụng, tuyể
n chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng
công việc, đúng khả năng của nhân viên.
- Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các
biệp pháp sau đây:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho về hưu sớm
+ Giãn thợ – cho nghỉ tạm thời
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
- Trong mỗi giai đo
ạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.2.2. Phân tích công việc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

6

1.2.2.2. Quy trình phân tích công việc

Hình 1.1: Quy trình phân tích công việc
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - dựa theo Gary Dessler
1.2.2.3. Các phương pháp phân tích công việc
- Bảng câu hỏi
- Quan sát
- Phỏng vấn
- Ghi chép lại trong nhật ký
- Bảng danh sách kiểm tra
- Phối hợp các phương pháp
- Các phương pháp khác
1.2.3. Tuyển dụng
1.2.3.1. Khái niệm
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Thu nhập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu nhập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc
7

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and
Robert M.Noe, Op. Cit p. 175
HOẠCH ĐỊNH NNL
CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
TUYỂN MỘ
NGUỒN NỘI BỘ
CÁC PHƯƠNG
PHÁP NỘI BỘ
NGUỒN BÊN NGOÀI
CÁC PHƯƠNG PHÁP
BÊN NGOÀI
CÁ NHÂN ĐƯỢC

TUYỂN MỘ
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
8

Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.
Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu
về nhân sự không. Các giải pháp bao gồm:
- Giờ phụ trội: là giải pháp tăng giờ làm việc, đồng thời trả thù lao cao hơn so
với giờ lao động thông thường.
- Hợp đồng gia công: là ký hợp đồng với các hãng khác sản xuất cho mình.
- Nhân viên tạm thời: tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân
lực, chúng ta sẽ tuyển dụng nhân viên theo 2 hướng:
- Nguồn nội bộ:
- Nguồn bên ngoài:
+ Nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể bắt nguồn từ các
nguồn từ: bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty), ứng viên
tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác, các trường đại học và cao
đẳng,
người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
+Phương pháp tuyển dụng: có thể gồm nhiều phương pháp: quảng cáo, cử
chuyên viên tuyển dụng đến các trường, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên thực tập,
nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn…
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm
- Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ

năng cá nhân đối với việc hiện hành.
- Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo

kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
1.2.4.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quy trình đào tạo và phát triển là một tiến trình bao gồm các bước cụ thể: Định
rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các ph
ương
pháp thích hợp, lựa chọn các phương tiện thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo
9

và phát triển, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Sau khi đã xác định rõ
nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn định các mục tiêu cụ thể và lựa
chọn các phương pháp và phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp. Đào tạo và
phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường
xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp
ứng với các nhu cầu và mục
tiêu đề ra chưa.
Quy trình luôn chịu sự ảnh hưởng tác động các yếu tố bên trong doanh nghiệp
và các yếu tố bên ngoài. Tùy từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và môi trường
bên ngoài mà doanh nghiệp cần có phương án hợp lý để hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực đáp ứng được mục tiêu, chiến lược của tổ chức.

Hình 1.3: Quy trình đào t
ạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự theo R.wayne Monday and
Robert M.Noe, op. cit, p. 272.

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
10

1.2.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Các phương pháp đào tạo cấp quản trị: bao gồm nhiều phương pháp như:
phương pháp dạy kèm, các trò chơi kinh doanh, điển cứu quản trị, phương pháp hội
nghị, phương pháp mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, sinh viên thực tập, phương
pháp đào tạo tại bàn giấy, phương pháp đóng kịch, phương pháp luân phiên công
tác, giảng dạy theo thứ tự t
ừng chương trình, bài thuyết trình trong lớp…
- Các phương pháp đào tạo công nhân:
+ Đào tạo tại chỗ
+ Đào tạo học nghề
+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
+ Đào tạo xa nơi làm việc.
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ
1.2.5.1. Đánh giá thực hiện công việc
- Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là “sự đánh giá có hệ
thống và chính thứ
c tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người
lao động Nguồn: Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, Nhà
Xuất bản Lao động – Xã hội, Năm 2004, trang 142
- Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bả
n cần đánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên
1.2.5.2. Lương và đãi ngộ
11

Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái,
nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ
bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản
trị.
- Khái niệm
Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi
lấy s
ức lao động của mình.
- Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính và phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chánh trực tiếp và gián tiếp.
Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền
thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Vi
ệt Nam
đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, v.v các loại
trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù
cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại
Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có yếu tố tài chính mà
nó còn có thêm một yếu tố khác không kém phần quan trọng đó là yếu tố phi tài
chính. T
ại nhiều công ty, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng. Đó chính
là bản thân công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu hay
không ?

Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu
chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại
kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công
bằng. Công bằng đối với bên ngoài và công bằ
ng nội bộ. Công bằng đối với bên
ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở nơi khác như thế nào thì ở công ty cũng gần
tương tự, không được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng
và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi
tác, giới tính, chủng tộc, hoặc quen biết họ hàng thân thuộc.
12

Hình 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn
diện
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007), trang 373
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Phi tài chính
Tài chính
Trực tiếp
- Lương
công nhật.
- Lương
tháng
- Hoa hồng
- Tiền
thưởng
Gián tiếp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp xã
hội.
+ Về hưu

+ An sinh xã
hội
+ Đền bù
+ Trợ cấp
giáo dục
+ Dịch vụ
- Vắng mặt
được trả
lương
+ Nghỉ hè
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau
Bản thân
công việc
- Nhiệm vụ
thích thú
- Phân tích
- Trách
nhiệm
- Cơ hội
được cấp
trên nhận
biết
- Cảm giác
hoàn thành
công tác
- Cơ hội
thăng tiến
Môi trường
làm việc

- Chính sách
hợp lý.
- Kiểm tra
khéo léo
- Đồng nghiệp
hợp tính
- Biển tượng
địa vị phù hợp
- Điều kiện
làm việc thoải
mái.
- Giờ uyễn
chuyển.
- Tuần lễ làm
việc dồn lại.
- Chia sẽ dồn
dập
- Lựa chọn
loại phúc lợi;
Làm việc ở
nhà qua truyền
hình
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
13

1.3. Môi trường của tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn quản lý nhân
lực
1.3.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong

chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty và
bầu không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng
không nhỏ.
- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu
riêng c
ủa mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong
thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình phương án
quản lý nguồn nhân lực để phù hợp với mục tiêu đề ra. Mỗi bộ phận chuyên môn
này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận
mình.
- Chính sách, chiế
n lược của công ty: Các chính sách này thường là kim chỉ
nam hướng dẫn, có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các
cấp quản trị. Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên
đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp
quản lý mình. Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các c
ấp quản
trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong.
- Văn hóa của công ty: Bầu không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã
hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị,
các niềm tin và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi của một tổ chức, tác động
vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Vì thế chúng ta cần phải xác
định ra bầu v
ăn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác
trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng
như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty.
- Công đoàn: công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc
lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của ngườ
i lao động. Vai trò của nó thường
là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công

ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ
14

luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc
ngoặc.
1.3.2. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao
động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng và chính trị.
- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xu
ống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề,
một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc,
cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phúc lợi. Ngược lại, khi
kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao
động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn luyện
đào tạo nhân viên. Việc mở
rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để
thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
- Dân số/lực lượng lao động: Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền
kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động
hàng n
ăm cần việc làm càng đông. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên
thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ
chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả
các ngành nghề kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến
doanh nghiệp. Ở đây không xét đến khả năng hay nă
ng suất lao động, chỉ xét đến
chế độ “con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong
khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan

tâm.
- Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng.
Chúng ta cũng có luật lao động đối với các nhân viên Việt Nam làm việc trong các
doanh nghiệp đầu t
ư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Các công ty không còn
được tự do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp
ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
- Văn hóa xã hội: văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát
triển nguồn nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc
15

thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm
hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức.
- Đối thủ cạnh tranh: Rõ ràng hiện nay, các doanh nghiệp chịu sự tác động
bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con
đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực
là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển. Để thực
hiệ
n được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải
biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa
gắn bó…Ngoài ra, công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ
nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế
độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài. Sự ra đi c
ủa nhân viên không chỉ
thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề. Do đó
để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu
quả.
- Khoa học kỹ thuật: chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp.
Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiế
t bị.

Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Do đó, các
cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc
dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Do đ
ó, nhà quản trị phải
làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn
doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa. Tóm lại, khách hàng là trọng
tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho
nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn
thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao độ
ng Thương binh
và Xã hội, Sở Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệp
Phụ nữ v.v…cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất
là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v…