Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần an bình giai đoạn 2015 2020

i

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP


CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
GIAI ĐOẠN 2015-2020

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƢƠNG


Giảng viên hƣớng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Sinh viên thực hiện : Lê Vũ Trƣờng An
MSSV: 1154010985 Lớp: 11DQN04



TP. Hồ Chí Minh, 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
ii

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài báo cáo này do chính em nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu
và thông tin sử dụng trong bài báo cáo này đều có nguồn gốc trung thực và đƣợc
phép công bố.
Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2015



Lê Vũ Trƣờng An

iii

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài báo cáo này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô ThS. Nguyễn
Thị Ngọc Quỳnh, đã tận tình hƣớng dẫn trong suốt quá trình viết Khóa Luận Tốt
nghiệp.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Ngân hàng TMCP An Bình đã cho phép và
tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại Ngân hàng.
Cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các nhân viên phòng Thanh toán quốc tế của Ngân
hàng TMCP An Bình đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian em thực
tập.
Do kiến thức còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong
nhận đƣợc những ý kiến đóng góp quý báo của Cô để kiến thức của em trong lĩnh
vực này đƣợc hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em kính chúc quý Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp
cao quý. Đồng kính chúc các Anh, Chị trong Ngân hàng TMCP An Bình luôn dồi
dào sức khỏe, đạt đƣợc nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
Trân trọng./

iv

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN














Tp.HCM, Ngày Tháng Năm 2015
Giảng Viên Hƣớng Dẫn

v

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 3
1.1 Khái quát hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại 3
1.1.1 Khái niệm NHTM 3

1.1.2 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng và hoạt động kinh doanh của NHTM 3
1.1.2.1 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng 4
1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM 4
1.2 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng: 6
1.3 Lợi thế cạnh tranh: 8
1.4 Các loại chiến lƣợc cạnh tranh 9
1.4.1 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp: 9
1.4.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa: 9
1.4.3 Chiến lƣợc chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa: 9
1.4.4 Chiến lƣợc tập trung: 10
1.5 Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh 10
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 10
1.5.2 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc 10
1.5.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh 10
1.5.3.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài 11
1.5.3.2 Phân tích môi trƣờng nội bộ 14
Tóm tắt chương 1 16
CHƢƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 17
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình 17
2.1.1 Lịch sử ra đời: 17
2.1.2 Các giai đoạn phát triển: 17
2.1.3 Các thành tựu đạt đƣợc: 18
2.1.4 Cơ cấu tổ chức 19
2.1.5 Sản phẩm dịch vụ tại ABBANK 20
2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh 21
vi

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
2.2 Phân tích và đánh giá chiến lƣợc lợi thế cạnh tranh của Ngân Hàng Thƣơng
mại cổ phần An Bình 24

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động kinh doanh
của ABBANK 24
2.2.1.1 Môi trƣờng bên ngoài: 24
2.2.1.2 Môi trƣờng bên trong: 31
2.2.2 Phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Ngân hàng TMCP An Bình
32
2.2.3 Phân tích Ma trận SWOT của Ngân hàng TMCP An Bình 36
2.3 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh tại ABBANK 37
2.3.1 Ƣu điểm 37
2.3.2 Khuyết điểm và Nguyên nhân 38
Tóm tắt chương 2 40
CHƢƠNG 3:GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ 41
3.1 Định hƣớng phát triển của ngân hàng ABBank: 41
3.1.1 Giá trị cốt lỗi của ABBank: 41
3.1.2 Định hƣớng phát triển của ngân hàng ABBank 41
3.1.1.1 Mục tiêu: 41
3.1.1.2 Tầm nhìn: 43
3.2 Giải pháp: 44
3.2.1 Giải pháp khi hoạt động tín dụng chƣa hiệu quả 44
3.2.1.1 Cơ sở của Giải pháp: 44
3.2.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 44
3.2.1.3 Kết quả mong muốn đạt đƣợc 44
3.2.2 Giải pháp khi phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ 44
3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp 44
3.2.2.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 45
3.2.2.3 Kết quả mong muốn đạt đƣợc 45
3.2.3 Giải pháp khi thu nhập tín dụng thấp 45
3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp 45
3.2.3.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 45
3.2.3.3 Kết quả mong muốn đạt đƣợc 46

3.2.4 Giải pháp khi khả năng sinh lời thấp 46
vii

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
3.2.4.1 Cơ sở của giải pháp 46
3.2.4.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 46
3.2.4.3 Kết quả mong muốn đạt đƣợc 46
3.2.5 Giải pháp khi sản phẩm dịch vụ ít 47
3.2.5.1 Cơ sở của giải pháp 47
3.2.5.2 Điều kiện thực hiện giải pháp 47
3.2.5.3 Kết quả mong muốn đạt đƣợc 47
3.3 Kiến nghị 47
3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nƣớc 47
3.3.2 Kiến nghị đối với Chính Phủ và các bộ ngành liên quan. 48
3.3.3 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP An Bình 48
Tóm tắt chương 3 50
KẾT LUẬN 51


viii

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ABBank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình
ACB Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu
Eximbank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam
NHTM Ngân hàng thƣơng mại
Sacombank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín
SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội), Threats (thách thức)
SO Strengths (điểm mạnh, Opportunities (cơ hội)
ST Strengths (điểm mạnh), Threats (thách thức)
WO Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)
WT Weaknesses (điểm yếu), Threats (thách thức)
Trust Bank Ngân hàng Đại Tín
TMCP Thƣơng mại cổ phần









ix

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1: Ma trận SWOT 14
Bảng 2-1: Các giai đoạn phát triển 17
Bảng 2-2:Tình hình hoạt động huy động vốn tại ABBANK 21
Bảng 2-3: Chênh lệch huy động vốn tại ABBANK 21
Bảng 2-4: Tình hình hoạt động tín dụng tại ABBANK 22
Bảng 2-5: Chênh lệch hoạt động tín dụng tại ABBANK 23
Bảng 2-6: Bảng Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32
Bảng 2-7: Đánh giá các ngân hàng thông qua các chỉ số tài chính 35
Bảng 2-8: Mô hình SWOT 36

x

Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1-1: Mô hình giá trị nhận đƣợc của ngƣời tiêu dùng 8
Sơ đồ 2-1: Cơ cấu tổ chức của ABBANK 19
Sơ đồ 2-3: Mô hình PESTLE 24
Sơ đồ 2-4: Mô hình Five Forces của Michael Porter 27
Sơ đồ 3-1: Giá trị cốt lõi của ABBANK 41

1 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
LỜI MỞ ĐẦU

Ngân hàng là một trong những tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh tế.
Với vai trò đó, các ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng thƣơng mại luôn không ngừng
phấn đấu để phát triển, khẳng định vị thế của mình. Để làm đƣợc điều đó, các ngân
hàng phải chú trọng đến công tác nghiên cứu, đánh giá, phân tích trên mọi khía
cạnh từ đó rút kinh nghiệm đƣa ra những chính sách , biện pháp, chiến lƣợc phù
hợp cho mình.

Ngân Hàng TMCP An Bình hiện là một trong những ngân hàng thƣơng mại cổ phần
hàng đầu Việt Nam. Nhƣng trƣớc áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trong và
ngoài nƣớc thì đòi hỏi Ngân hàng phải biết phát huy điểm mạnh, nắm bắt thời cơ
kinh doanh để có thể giữ đƣợc vị thế kinh doanh và không ngừng phát triển. Muốn

vậy, ABBANK cần phải hoạch định một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả để có
hƣớng đi đúng trên con đƣờng hội nhập sắp tới. Tức là cần phải phân tích hoạt động
kinh doanh đồng thời nắm bắt thị trƣờng thực tế. Từ đó, kết hợp những điểm mạnh,
điểm yếu, cũng nhƣ thời cơ và thách thức nhằm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Xuất phát từ thực tế đó em đã lựa chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của
Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2015-2020” làm đề tài nghiên
cứu.

 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu hƣớng tới của đề tài là phân tích chiến lƣợc lợi thế cạnh tranh của
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình giai đoạn 2012 - 2014 và đề nghị chiến
lƣợc giai đoạn 2015 - 2020 đồng thời đƣa ra những giải pháp để thực hiện.
Nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của bài báo cáo là nghiên cứu lý luận chung
về chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng thƣơng mại, lựa chọn đƣợc mô hình quản
trị chiến lƣợc chuẩn để phân tích. Trên cơ sở mô hình này, báo cáo sẽ đánh giá
thực trạng của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình giai đoạn 2012 - 2014.
Và cuối cùng, báo cáo đƣa ra đƣợc đề nghị chiến lƣợc phát triển kinh doanh cho
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình giai đoạn 2015 – 2020 dựa trên mô
hình chuẩn và kết quả từ thực trạng của ngân hàng.


2 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề trong quá trình Xây dựng chiến lƣợc phát sinh thực tế
tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình. Trong khoảng thời gian 2012 đến
2014.
 Phƣơng pháp nghiên cứu

Trong quá trình phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về khả năng cạnh
tranh của ngân hàng, đề tài đã áp dụng một số phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp so sánh: đƣợc sử dụng phổ biến trong phân tích để xác định xu
hƣớng, mức độ biến động của chỉ tiêu phân tích.
- Phƣơng pháp thống kê mô tả: áp dụng trong việc thống kê các số liệu trong
hệ thống các bảng biểu về tình hình kinh doanh của ngân hàng có liên quan đến nội
dung của đề tài.
- Phƣơng pháp phân tích khái quát những tài liệu sơ cấp, thứ cấp có liên quan
đến đối tƣợng nghiên cứu.
 Bố cục của bài báo cáo: gồm 3 chƣơng
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh.

Chương II: Thực trạng của Ngân Hàng TMCP An Bình

Chương III: Giải pháp – Kiến nghị

3 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
1.1 Khái quát hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại
1.1.1 Khái niệm NHTM
Tùy theo trình độ phát triển và mức độ cạnh tranh trong ngành, phong tục
tập quán cũng nhƣ quan điểm của Chính phủ mỗi quốc gia, NHTM đƣợc
hiểu theo các khái niệm khác nhau. Khái niệm phổ biến hiện nay về NHTM đƣợc
xây dựng dựa vào các chức năng của ngân hàng.
Ở Việt Nam, khái niệm NHTM lần đầu tiên đƣợc đề cập trong Nghị định
53/HĐBT ngày 26/03/1988 dƣới dạng ngân hàng chuyên doanh. Hiện nay,
theo mục 2 - Điều 20 của Luật Các Tổ Chức Tín Dụng - 2004: “Ngân hàng là loại

hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các
hoạt động kinh doanh khác có liên quan.”. Mục 7 - điều 20 (tài liệu trên)
quy định: “Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch
vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để
cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán khác.”
Trong phạm vi đề tài nghiên cứu này, NHTM đƣợc hiểu theo định nghĩa sau:
- Là định chế hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ.
- Mục tiêu hoạt động là thu lợi nhuận.
- Chức năng và phạm vi hoạt động: thực hiện toàn bộ các dịch vụ về
huy động vốn, tín dụng, cung ứng các phƣơng tiện và dịch vụ thanh toán.
- Khác với các tổ chức tín dụng phi ngân hàng, NHTM đƣợc phép nhận
tiền gửi không kỳ hạn và làm dịch vụ thanh toán.
1.1.2 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng và hoạt động kinh doanh của NHTM
Thị trƣờng ngành ngân hàng có những đặc điểm riêng của mình. Để có thể
đem lại hiệu quả cao trong quá trình cạnh tranh, mỗi ngân hàng phải nắm bắt đặc
điểm của thị trƣờng kinh doanh.


4 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
1.1.2.1 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng
 Tính vô hình. Đây là đặc trƣng phân biệt chính với sản phẩm thông thƣờng.
Dịch vụ ngân hàng không thể nắm trong tay, sờ mó hoặc nếm thử.
Khách hàng rất khó đánh giá chất lƣợng trƣớc khi mua và chỉ cảm nhận
đƣợc chất lƣợng trong quá trình mua và sau khi sử dụng. Vì vậy, uy
tín của ngân hàng cũng nhƣ sự tin tƣởng của khách hàng ảnh hƣởng lớn
đến quyết định mua của khách hàng.
 Tính không tách biệt và không thể lưu trữ. Dịch vụ ngân hàng đƣợc
tạo ra và tiêu dùng đồng thời nên không thể dự trữ để cung cấp trong tƣơng
lai. Vì vậy, ngân hàng phải có mạng lƣới phân phối đủ rộng để đảm bảo dịch

vụ đƣợc tạo ra kịp lúc theo yêu cầu của khách hàng.
 Tính không đồng nhất. Tính không đồng nhất thể hiện qua mức độ
biến thiên cao của chất lƣợng trong quá trình cung cấp. Chất lƣợng dịch vụ
ngân hàng phụ thuộc nhiều vào sự tác động qua lại giữa nhân viên
ngân hàng và khách hàng. Cùng một dịch vụ, chất lƣợng sẽ khác
nhau nếu đƣợc cung cấp bởi các nhân viên khác nhau hoặc đƣợc đánh
giá bởi các khách hàng khác nhau.
 Tính dễ bị sao chép. Dịch vụ ngân hàng là một quá trình hay kinh
nghiệm nên dễ bị sao chép.
1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM
 Cấu trúc tài sản, cơ cấu vốn kinh doanh và nguồn sinh lợi nhuận có tính đặc
thù riêng. Do NHTM kinh doanh tiền và các giấy tờ có giá khác nên cấu trúc
tài sản khác biệt so với cấu trúc tài sản của các doanh nghiệp phi tài chính
khác: tài sản chủ yếu là tài sản tài chính. Cơ cấu vốn kinh doanh gồm phần
lớn là vốn huy động từ bên ngoài và chỉ một phần nhỏ là vốn tự có
của ngân hàng. Nguồn gốc sinh lời cũng khác so với các doanh
nghiệp phi tài chính: NHTM chủ yếu kiếm lợi nhuận từ hoạt động cho
vay và đầu tƣ, trong khi đó, các doanh nghiệp phi tài chính kiếm lợi nhuận
chủ yếu từ bán hàng hóa.
 Khách hàng vừa là nhà cung ứng vừa là người tiêu thụ. Khách hàng có thể
cho ngân hàng vay các khoản tiền tạm thời nhàn rỗi trong ngắn hạn,
5 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
đồng thời cũng có thể vay từ ngân hàng cho các mục đích kinh doanh, tiêu
dùng khác.
 Quan hệ với khách hàng chủ yếu dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau. Uy tín
luôn là yếu tố đƣợc đặt lên hàng đầu trong hầu hết các mối quan hệ
kinh doanh thông thƣờng khác. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, uy
tín càng đóng vai trò quyết định hơn. Điều này đƣợc lý giải bởi:
- Giá bán (lãi suất) của dịch vụ thƣờng nhỏ hơn nhiều so với giá trị dịch vụ nên

sự bù đắp khi xảy ra rủi ro là rất thấp.
- Do tính chất vô hình của dịch vụ ngân hàng, khách hàng thƣờng không đƣợc
thử trƣớc khi sử dụng nên quyết định sử dụng chủ yếu dựa vào niềm tin.
- Mối quan hệ trên bắt nguồn từ tính chất thông tin không cân xứng trong hoạt
động kinh doanh của ngân hàng.
 Chế độ bảo hộ độc quyền cho dịch vụ ngân hàng hầu như không có. Trong
hoạt động kinh doanh của NHTM, các dịch vụ ngân hàng thƣờng không có
quy chế bảo hộ độc quyền. Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh dễ dàng tung ra
các dịch vụ tƣơng tự nếu đáp ứng đƣợc các yêu cầu của Ngân hàng Nhà
nƣớc.
 Môi trường hoạt động nhạy cảm với thông tin. Hoạt động kinh doanh của
NHTM thƣờng chịu tác động rất lớn bởi các thông tin từ thị trƣờng.
Khách hàng dễ mất niềm tin khi tiếp nhận bất kỳ thông tin bất lợi với ngân
hàng. Điều này có thể dẫn đến tình trạng rút tiền hàng loạt và đẩy ngân hàng
vào tình trạng mất khả năng thanh toán, thậm chí là phá sản.
 Môi trường hoạt động có tính hợp tác cao. Hoạt động kinh doanh của
một ngân hàng đòi hỏi phải hợp tác chặt chẽ với các ngân hàng khác. Sự hợp
tác giúp chia sẻ rủi ro kinh doanh và cùng cung cấp dịch vụ cho khách
hàng, tránh tình trạng: sự phá sản của một ngân hàng làm lung lay toàn bộ hệ
thống ngân hàng…
 Môi trường hoạt động chịu tác động lớn của các yếu tố bên ngoài. Hoạt
động kinh doanh của NHTM có các đặc điểm:
6 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
- Chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Chính phủ. So với các ngành nghề khác, hoạt
động kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng chịu sự giám sát cao nhất.
Chính phủ phải kiểm soát chặt chẽ hoạt động ngân hàng để:
 Đảm bảo an toàn cho các khoản tiết kiệm của công chúng.
 Kiểm soát khả năng “tạo tiền” của các NHTM và định hƣớng
hoạt động kinh doanh của NHTM có lợi cho sự phát triển của nền

kinh tế.
 Đảm bảo bình đẳng và công khai cho công chúng trong việc
tiếp cận các dịch vụ mà NHTM cung cấp.
- Chịu tác động của nhiều loại rủi ro nhƣ rủi ro lãi suất, rủi ro tín dụng, rủi ro
thanh khoản, rủi ro ngoại hối, rủi ro quốc gia .v.v…
- Chịu ảnh hƣởng lớn từ các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài nhƣ tình hình
phát triển kinh tế, hệ thống pháp luật, văn hóa tiêu dùng, công nghệ,
môi trƣờng cạnh tranh ngành .v.v…
1.2 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng:
Cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các ngân hàng đều phải thực hiện để tồn
tại và phát triển. Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái
niệm khác nhau. Khi nói đến cạnh tranh, ngƣời ta thƣờng phân làm ba cấp
độ: cạnh tranh của quốc gia, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh của
sản phẩm. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, báo cáo tập trung vào cạnh
tranh của doanh nghiệp và sản phẩm.
Đứng trên quan điểm ngƣời bán, P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự
kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng,
thị trường”. Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phƣơng pháp cạnh
tranh, Giáo sƣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương
trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ
của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và
mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.”
7 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
Tóm lại, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đƣợc hiểu là sự ganh đua hợp pháp
giữa các ngân hàng nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể nhƣ thị phần, lợi
nhuận, vốn, nhân lực hay đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh…
 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng có một số đặc điểm sau:
 Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng không cao bằng một số
ngành kinh doanh khác. Đặc điểm này xuất phát từ việc bị kiểm soát chặt

chẽ bởi Chính Phủ. Thông qua các quy định pháp luật về thủ tục cấp giấy
phép thành lập ngân hàng mới, tỷ lệ dự trữ bắt buộc, hạn mức cho
vay .v.v…, Ngân hàng Nhà nƣớc làm giảm mức độ cạnh tranh trong
ngành ngân hàng và làm cho các ngân hàng không thể tùy ý sử dụng
nguồn lực để cạnh tranh theo mức độ rủi ro đã chọn.
 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng không phải là cạnh tranh “một
mất một còn”. Hợp tác kinh doanh và hạn chế xảy ra “hiệu ứng
domino” buộc các ngân hàng không thể áp dụng mọi phƣơng thức cạnh
tranh để chiến thắng đối thủ. Giải pháp để loại đối thủ cạnh tranh chủ yếu là
sáp nhập.
 Lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt hóa dịch vụ thường không
duy trì lâu bằng các ngành khác. Do đặc điểm dịch vụ ngân hàng dễ
sao chép nên tính khác biệt của dịch vụ sẽ nhanh chóng bị xóa bỏ bởi đối
thủ cạnh tranh nếu ngân hàng đó không ngừng tự đổi mới để tạo ra những
điểm khác biệt mới.
 Xây dựng thương hiệu và uy tín vẫn là những phương thức cạnh tranh
hiệu quả vì đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng dựa trên cơ sở tín
nhiệm.
 Nguồn nhân lực và công nghệ là hai trong những nguồn lực chính tạo lợi thế
cạnh tranh cho ngân hàng nhờ vào việc cải tiến chất lƣợng dịch vụ liên tục.
8 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An

1.3 Lợi thế cạnh tranh:
Cạnh tranh đƣợc xem nhƣ một “cuộc chiến” giữa các ngân hàng. Trong cuộc
chiến đó, mỗi ngân hàng muốn chiến thắng phải có một vài lợi thế hơn đối
thủ. Đó chính là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh của ngân hàng A so với các
đối thủ là nhờ ngân hàng A cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm
tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với các ngân hàng cạnh tranh.
Giá trị mang lại cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị

khách hàng nhận đƣợc (bao gồm giá trị về sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân
lực và giá trị tâm lý) với tổng chi phí của khách hàng phải bỏ ra (bao gồm
tiền bạc, thời gian / công sức và chi phí rủi ro).




Sơ đồ 1-1: Mô hình giá trị nhận được của người tiêu dùng
Mức độ hài lòng của khách hàng là mức độ trạng thái cảm giác của
khách hàng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu đƣợc từ dịch vụ so với những kỳ
vọng của họ về dịch vụ. Những kỳ vọng này có đƣợc nhờ vào kinh nghiệm của
những lần mua trƣớc, ý kiến của bạn bè, ngƣời thân và các thông tin từ các nguồn
khác cũng nhƣ từ chính cam kết của ngân hàng.
 Bằng việc đem lại sự hài lòng cho khách hàng, ngân hàng nâng cao mức độ trung
thành của khách hàng và nhận đƣợc những lợi ích sau:
 Giảm chi phí phục vụ (chi phí duy trì tài khoản, chi phí thiết lập lại
hạn mức tín dụng…) .
 Giảm thời gian nắm bắt các yêu cầu của khách hàng.
 Có cơ hội bán chéo dịch vụ đang có và các dịch vụ mới.
9 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
1.4 Các loại chiến lƣợc cạnh tranh
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và
nó cũng xác định lợi thế cạnh tranh mà công ty phải xây dựng nhằm đạt đƣợc những
mục tiêu đã đề ra.
1.4.1 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp:
Đây là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá
thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. Theo đuổi chiến lƣợc này, đơn vị kinh doanh có

hai sự lựa chọn:
Sử dụng lợi thế chi phí thấp để định giá dƣới mức giá của các thủ cạnh tranh và
thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá nhằm gia tăng tổng số lợi nhuận.
Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị
sản phẩm bán ra.
1.4.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa:
Theo chiến lƣợc này đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản
phẩm và các chƣơng trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh
tranh trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu. Chiến
lƣợc này đem lại sự gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn
mức tăng chi phí để tạo sự khác biệt.
1.4.3 Chiến lƣợc chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa:
Chiến lƣợc này nhằm cung cấp cho khách hàng những giá trị vƣợt trội so với giá
cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mong muốn của khách hàng đối với các
thuộc tính của sản phẩm nhƣ chất lƣợng, dịch vụ, các đặc trƣng nổi bật, hiệu quả sử
dụng với mức giá hợp lý nhất.
10 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An

1.4.4 Chiến lƣợc tập trung:
Theo chiến lƣợc này, các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung hoạt động vào một phân
khúc hẹp trên toàn bộ thị trƣờng. Những phân khúc hẹp hấp dẫn để chọn lựa là nơi
chƣa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chƣa phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng;
đồng thời phân khúc phải đủ lớn để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Các đơn vị kinh
doanh có thể chọn chiến lƣợc tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa,
hoặc kết hợp cả hai để phục vụ các phân khúc thị trƣờng.
1.5 Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu
Xác định sứ mạng cũng chính là xác định triết lý kinh doanh, những nguyên tắc

kinh doanh và niềm tin của công ty. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mà
công ty mong muốn và đƣợc tuyên bố công khai. Một bản sứ mạng toàn diện sẽ
đem lại sự đồng tâm nhất trí về chí hƣớng trong nội bộ công ty, tạo điều kiện để huy
động và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất nhằm đạt đƣợc những mực
tiêu đã đề ra.
Những mục tiêu của công ty đƣợc xác định trên cơ sở bản sứ mạng. Đó là những
kết quả kinh doanh mà công ty muốn đạt tới. Xác định mục tiêu là cơ sở quan trọng
trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc của công ty.
1.5.2 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc
Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc là cơ sở để đánh giá và hoạch định
các tiềm lực thành công. Quá trình này gồm các bƣớc sau:
- Nhận dạng và phân loại các phối thức thị trƣờng hiện tại.
- Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc.
- Nhóm các đơn vị kinh doanh thành các lĩnh vực kinh doanh theo thị trƣờng và
sự phụ thuộc về nguồn lực.
1.5.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Phân tích môi trƣờng kinh doanh nhằm tạo nền tảng cho việc xây dựng và lựa
11 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
chọn chiến lƣợc công ty. Quá trình phân tích bao gồm phân tích môi trƣờng bên
ngoài và môi trƣờng nội bộ công ty. Kết quả của quá trình phân tích môi trƣờng
bên ngoài giúp công ty đánh giá đƣợc vị thế thị trƣờng cũng nhƣ nhận định đƣợc
tính phức tạp và năng động của thị trƣờng từ đó xác định đƣợc các yếu tố môi
trƣờng có khả năng ảnh hƣởng nhiều nhất đến quá trình ra quyết định của công ty.
Trong khi đó, phân tích môi trƣờng nội bộ lại giúp công ty xác định và đánh giá
đƣợc năng lực lõi của mình. Cả hai quá trình đó sẽ là cơ sở cho công ty trong việc
ra quyết định nên lựa chọn và theo đuổi chiến lƣợc nào.
1.5.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Khi tiến hành phân tích môi trƣờng bên ngoài, công ty cần tiến hành phân tích cả
môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.

 Phân tích môi trường vĩ mô:
Ảnh hƣởng của kinh tế: đây là nhân tố có ảnh hƣởng trực tiếp đối với sức thu hút
các tiềm năng của các chiến lƣợc khác nhau. Các yếu tố kinh tế cần phân tích có thể
là chính sách tỷ giá, lãi suất, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tiền tệ…
Ảnh hƣởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các công ty chỉ có thể
hoạt động thành công trong một môi trƣờng luật pháp an toàn với một chế độ chính
trị ổn định. Hơn nữa, trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, việc dự báo
chính xác tình hình chính trị cũng nhƣ việc am hiểu luật pháp của các công ty sẽ là
một trong những điều kiện quan trọng quyết định sự thành công của công ty. Các
vấn đề về chính trị, luật pháp mà công ty cần quan tâm có thể kể đến nhƣ các đạo
luật, các quy định, điều lệ của chính phủ, các ủy ban hoạt động chính trị…
Ảnh hƣởng của xã hội, văn hóa, nhân khẩu và địa lý: đây là những yếu tố mà sự
thay đổi của chúng có ảnh hƣởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ và
ngƣời tiêu thụ. Chính vì vậy, công ty cần quan tâm đến các vấn đề thuộc lĩnh vực
này nhƣ tỷ lệ gia tăng dân số, mức tuổi thọ, thói quen mua sắm, lối sống, phong tục
tập quán…
12 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
Ảnh hƣởng của môi trƣờng tự nhiên: môi trƣờng tự nhiên tác động đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, đến cuộc sống của con ngƣời…vì vậy đây cũng là
một yếu tố quan trọng cần xem xét trong khi phân tích môi trƣờng bên ngoài.
Ảnh hƣởng của công nghệ và kỹ thuật: Sự tiến bộ về công nghệ kỹ thuật sẽ tác
động mạnh mẽ lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó tạo ra những cơ
hội cũng nhƣ những đe dọa mới. Việc nhận dạng và đánh giá sự ảnh hƣởng của các
yếu tố công nghệ có thể đƣợc xem là phần quan trọng nhất của quá trình kiểm soát
các yếu tố bên ngoài.
 Phân tích môi trường vi mô:
- Đối thủ cạnh tranh: nhận dạng và phân tích các đối thủ cạnh tranh giúp các
nhà chiến lƣợc có thể hoạch định đƣợc những chiến lƣợc cạnh tranh hiệu quả

nhất. Những nội dung chủ yếu trong phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm
phân tích những mục tiêu, chiến lƣợc hiện tại của đối thủ, phân tích các tiềm
lực cũng nhƣ các nhận định của đối thủ, các tổ chức kinh doanh trong ngành.
Trong quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh, sử dụng công cụ bản đồ nhóm
chiến lƣợc là một trong những cách hiệu quả để xác định vị thế chiến lƣợc
hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Trƣớc khi tiến hành vẽ
bản đồ cần xác định các nhóm chiến lƣợc theo các bƣớc:
- Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty. Các quyết định mua sắm,
các hành vi của khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự thành công của
công ty. Để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, công ty cần
tiến hành phân tích hành vi mua sắm, sở thích, nhu cầu, các yếu tố ảnh
hƣởng đến quyết định mua sắm…từ đó có những chiến lƣợc thích hợp
nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
- Nhà cung cấp: Quá trình phân tích các nhà cung cấp giúp công ty nhận định
đƣợc tình hình cung cấp đầu vào từ đó có những quyết định chiến lƣợc phù
hợp.
- Đối thủ tiềm ẩn: Nghiên cứu các đối thủ tiềm ẩn cho phép các công ty chủ
động trong việc xây dựng và duy trì các rào cản xâm nhập hiệu quả nhằm
ngăn ngừa nguy cơ giảm sút lợi nhuận và thị phần do sự xuất hiện các đối
thủ mới.
13 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
- Sản phẩm thay thế: Đây cũng là một nguy cơ làm giảm sút lợi nhuận
của công ty. Vì vậy, công ty cần tiến hành nghiên cứu các sản phẩm thay thế
nhằm có những phản ứng thích hợp ngăn chặn mối nguy cơ cạnh tranh từ các
sản phẩm này.
 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ảnh hƣởng cạnh tranh đƣợc xem là ảnh hƣởng quan trọng nhất đến vị trí chiến
lƣợc của công ty. Vì vậy, cần nhận diện và đánh giá các đối thủ cạnh tranh qua việc
xây dựng và phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ma trận này là sự mở rộng của

ma trận EFE do vậy các bƣớc xây dựng ma trận cũng đƣợc tiến hành tƣơng tự nhƣ
xây dựng ma trận EFE. Cần lƣu ý một vài điểm khác biệt đó là các yếu tố bên trong
có tầm quan trọng quyết định sự thành công của công ty có thể đƣa vào ma trận;
mức phân loại và tổng điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh cũng cần đƣợc
tính toán.
 Sử dụng công cụ ma trận SWOT (Strengths Weekness Opportunities
Threats)

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan
trọng giúp các nhà quản trị chiến lƣợc phát triển bốn loại chiến lƣợc điểm mạnh –
cơ hội (SO), chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội
(WO), chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WT). Xây dựng trận SWOT phải trải qua 8
bƣớc
o Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

o Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

o Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

o Liệt kê các mối đe dọa lớn bên ngoài công ty.

o Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để hình thành chiến
lƣợc SO.

o Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến
lƣợc WO.

14 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
o Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài tạo thành

chiến lƣợc ST.

o Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài tạo thành chiến
lƣợc WT.
Bảng 1-1: Ma trận SWOT

S – Những điểm
mạnh
W – Những điểm yếu
O - Những cơ
hội
PHỐI HỢP SO
PHỐI HỢP WO
T – Những
thách thức
PHỐI HỢP ST
PHỐI HỢP WT

 Sử dụng ma trận SWOT giúp các nhà quản trị phát hiện và nhận dạng các
cơ hội và nguy cơ qua phân tích môi trƣờng bên ngoài cũng nhƣ giúp họ
nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của công ty khi phân tích môi
trƣờng nội bộ. Trên cơ sở đó, các cơ hội khác nhau sẽ đƣợc tìm kiếm,
nắm bắt và khai thác; đồng thời nhìn nhận và xử lý kịp thời những nguy
cơ đe dọa từ bên ngoài. Các điểm mạnh cũng đƣợc triệt để phát huy và
khắc phục kịp thời những yếu kém còn tồn tại. SWOT giúp các quản trị
gia tóm lƣợc các yếu tố có ảnh hƣởng đến phân tích chiến lƣợc và đƣa ra
những chiến lƣợc có thể lựa chọn
1.5.3.2 Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trƣờng nội bộ tức là phân tích các yếu tố bên trong công ty. Quá
trình phân tích này cho thấy các điểm mạnh, điểm yếu của công ty, là cơ sở cho việc

xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.
 Phân tích các nguồn lực:
Nguồn nhân lực: cần tiến hành phân tích về cả mặt lƣợng và mặt chất của các nhà
quản trị cao cấp cũng nhƣ của nhân viên công ty.
15 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh
Khóa luận tốt nghiệp Lê Vũ Trường An
Nguồn lực vật chất: tiến hành đánh giá về quy mô, cơ cấu, chất lƣợng, đặc trƣng,
khả năng đáp ứng yêu cầu thực tế của các yếu tố: nguồn vốn, máy móc, nhà
xƣởng…
Các nguồn lực vô hình: cần nhận diện, phân loại các nguồn lực vô hình. Các
nguồn lực vô hình có thể kể đến nhƣ tƣ tƣởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, cơ
cấu tổ chức, uy tín của công ty…Tiếp đến cần tiến hành so sánh và đánh giá các
nguồn lực này so với các đối thủ từ đó quyết định các nguồn lực nào nên xây dựng
và phát triển.
 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty:
Marketing: Nghiên cứu các hoạt động Marketing hiện tại (phân khúc thị
trƣờng, định vị sản phẩm, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, các chính sách giá cả,
quảng cáo, tiếp thị…). Sau đó, dựa trên những kết quả mà hoạt động Marketing đã
đạt đƣợc để dự báo những diễn biến trong tƣơng lai.
Quản trị nhân sự: tiến hành phân tích đánh giá công tác tuyển dụng, huấn
luyện, sử dụng, đãi ngộ, khuyến khích nhân viên.
Tài chính kế toán: Đánh giá các chỉ tiêu tài chính nhƣ doanh thu, lợi nhuận
ròng…
Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển
sản phẩm mới, cải tiến quy trình công nghệ cho công ty.
Sản xuất: Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất của công ty qua các chỉ tiêu
nhƣ năng suất, công suất hoạt động của dây chuyền, chi phí hoạt động, lƣợng tồn
kho…