Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH SXTM sắt thép hữu sang

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Huỳnh Thị Mỹ Hân xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi.
Những kết quả và các số liệu trong bài khóa luận tốt nghiệp này đƣợc thực hiện tại
Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang, không sao chép bất kỳ nguồn nào
khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc nhà trƣờng về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200…














ii

LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện đƣợc đề tài khóa luận tốt nghiệp này trƣớc hết em xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể thầy
cô và Ban giám hiệu trƣờng Đại Học Công Nghệ Tp.HCM đã tận tình giảng dạy
trang bị cho em kiến thức, tạo nhiều điều kiện cũng nhƣ môi trƣờng học tập tốt để
em có thể rèn luyện và phát huy tốt đƣợc những giá trị của bản thân trong suốt bốn

năm học.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Lê Đình Thái đã trực
tiếp hƣớng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị trong Công ty TNHH
SX TM Sắt Thép Hữu Sang đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện để em tìm hiểu
thực tiễn công ty và cung cấp số liệu để em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp.
Trong quá trình làm khóa luận tốt nghiệp, với vốn kiến thức hạn hẹp, kinh
nghiệm còn ít ỏi, không tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận đƣợc ý kiến
đóng góp của thầy để em hoàn thành bài báo cáo tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200…








iii

NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………
MSSV : …………………………………………………………
Khoá : ……………………………………………………


1. Thời gian thực tập

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Đơn vị thực tập

iv

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: …………………………………………………………
MSSV: …………………………………………………………
Lớp: …………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Nhận xét chung
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

Tp.HCM, ngày tháng năm 20

Giảng viên hƣớng dẫn




v

Mục Lục

LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu của đề tài 2
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢƠI LAO ĐỘNG 3
1.1 Động lực và các vấn đề tạo động lực 3
1.1.1 Động lực làm việc là gì? Thế nào là tạo động lƣc? 3
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc 4
1.1.3 Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc 5
1.1.4 Động lƣc và tạo động lực cho ngƣời lao động 6
1.1.4.1 Động lực trong lao động 6
1.1.4.2 Tạo động lực trong lao động 7
1.2 Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc 8
1.3 Các yếu tố thuộc về động lực làm việc 13
1.3.1 Yếu tố thuộc về nhu cầu vật chất của ngƣời lao động 13
1.3.1.1 Tiền lƣơng, tiền công 13
1.3.1.2 Tiền thƣởng 14
1.3.1.3 Phụ cấp 14

1.3.1.4 Phúc lợi và dịch vụ 15
1.3.2 Yếu tố thuộc về tinh thần 16
1.3.2.1 Tính ổn định trong công việc 16
1.3.2.2 Bầu không khí làm việc trong công ty 16
1.3.2.3 Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc hợp lý 17
1.3.2.4 Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thƣc hiện công việc của
nhân viên 18
1.3.2.5 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến 18
1.3.2.6 Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trƣờng làm việc 19
1.4 Vai trò của nhà quản trị trong công tác tạo động lực 19
vi

Tóm tắt chƣơng 21
Chƣơng 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SX TM SẮT THÉP
HỮU SANG 22
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang 22
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 25
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức 25
2.1.3.2 Chức năng của từng bộ phận trong công ty 25
2.1.4 Tình hình nhân sự tại công ty 28
2.1.4.1 Tình hình chung 28
2.1.4.2 Cơ cấu lao động tại Công ty 30
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua 33
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH SX TM Sắt Thép
Hữu Sang 34
2.2.1 Yếu tố vật chất tác động đến năng suất lao động 34
2.2.1.1 Tiền lƣơng trả cho nhân viên 34

2.1.1.2 Tiền thƣởng 36
2.1.1.3 Phụ cấp 37
2.1.1.4 Phúc lợi 38
2.2.2 Yếu tố tinh thần tác động đến năng suất lao động 40
2.2.2.1 Tính ổn định trong công việc 40
2.2.2.2 Bầu không khí làm việc trong Công ty 40
2.2.2.3 Công tác tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc
41
2.2.2.4 Công tác tạo động lực làm việc thông qua việc đánh giá năng lực làm
việc của nhân viên 41
2.2.2.5 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, nâng cao trinh độ cho nhân
viên 42
2.2.2.6 Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến 43
2.2.2.7 Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trƣờng làm việc 43
2.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH
SX Sắt thép Hữu Sang 45
vii

2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc 45
2.3.2 Những tồn tại cần khắc phục 45
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
SX TM SẮT THÉP HỮU SANG 48
3.1 Định hƣớng phát triển 48
3.1.1 Định hƣớng phát triển công ty 48
3.1.2 Định hƣớng về tạo động lực làm việc cho nhân viên 48
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên 49
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 49
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá công việc 53
3.2.3 Xây dựng chính sách trả lƣơng cạnh tranh, tƣơng xứng với mức độ cống

hiến của từng nhân viên 58
3.2.4 Hoàn thiện chính sách khen thƣởng 60
3.2.5 Đẩy mạnh hoạt động đào tạo phát triển ngƣời lao động 62
3.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 63
3.3 Kiến nghị 65
3.3.1. Đối với công ty 65
3.3.2. Đối với Nhà nƣớc 65
KẾT LUẬN 66








viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ĐH
Đại học
CH
Cao đẳng
TC
Trung cấp
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
NSLĐ
Năng suất lao động

THCV
Thực hiện công việc













ix

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 2.1: Trích dẫn tiêu chuẩn VN TCVN 1651 -1:2008
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty từ năm 2012 - 2014
Bảng 2.3: Lý do giảm lao động chính thức tại công ty Hữu Sang (2012-2014)
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ tại văn phòng của công ty Hữu Sang
Bảng 2.5: Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty Hữu Sang
Bảng 2.6: Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty Hữu Sang
Bảng 2.7: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2012 -2014)
Bảng 2.8: Bảng tính lƣơng cho nhân viên Công ty
Bảng 2.9: Chế độ trợ cấp cho ngƣời lao động
Bảng 2.10: Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN
Bảng 3.1: Bảng phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng tại Công
ty TNHH SX TM Hữu Sang

Bảng 3.2: Phiếu đánh giá thực hiện công việc










x

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Hình ảnh về công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh chóng của thế giới, các doanh nghiệp
phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn để có thể tồn tại và phát triển.Trong
tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hiện nay, nhân lực chính là chìa
khóa vàng mang lại thành công cho doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực có hiệu
quả đã và đang là một thách thức không nhỏ đối với các công ty Việt Nam nói
chung và với Công ty TNHH SX TM Hữu Sang nói riêng.
Trong điều kiện của nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, công nghệ và con ngƣời
là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp. Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất

nhiều và nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là, tổ chức nào kích thích đƣợc lòng
nhiệt tình của ngƣời lao động trong quá trình làm việc, tạo ra đƣợc sự gắn bó của
ngƣời lao động với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển. Để tạo động lực
cho ngƣời lao động, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện cho
ngƣời lao động làm việc và kích thích ngƣời lao động làm cho ngƣời lao động làm
việc có hiệu quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với công việc. Đó là những công cụ
hữu hiệu để các nhà quản lý đạt đƣợc mục đích của mình
Xuất phát từ yêu cầu trên, khi nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty TNHH SX TM Hữu Sang, tôi nhận thấy Công ty Hữu
Sang mặc dù đã có những chính sách trong việc tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động, tuy nhiên vẫn chƣa có đƣợc sự hoàn chỉnh và hiệu quả trong công tác này.
Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Công Ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang” nhằm
tìm hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc và thực trạng công tác
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Hữu Sang. Từ đó đề xuất một
số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này hơn nữa.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu sâu hơn về Công ty Hữu Sang, đặc biệt là tình hình nhân sự và
công tác tạo động lực trong thời gian qua.
2

- Khảo sát và phân tích công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty Hữu Sang. Tìm hiểu, phân tích và rút ra những nhận xét về công tác
này tại đơn vị nhằm đƣa ra những nguyên nhân xác thực nhất.
- Đƣa ra những cơ sở, những ý tƣởng dựa trên sự phân tích trên để giúp Công
ty hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty
TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
- Phạmvi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong

Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng các phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp, đánh giá từ
các nguồn thông tin, dữ liệu có liên quan đến công tác tạo động lực làm việc tại
Công ty Hữu Sang. Dựa vào các nguồn số liệu về nhân sự, các bảng báo cáo, kế
hoạch về chính sách nhân sự và các báo cáo tổng kết hàng năm từ năm 2012 đến
năm 2014 liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.
Từ những thông tin có đƣợc và dựa trên cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm
việc, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
5. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động. Những yếu tố tác động đến động lực làm việc và công tác tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Phân tích công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty


3

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢƠI LAO ĐỘNG
1.1 Động lực và các vấn đề tạo động lực
1.1.1 Động lực làm việc là gì? Thế nào là tạo động lƣc?
 Động lực làm việc
Mỗi hoạt động con ngƣời đều hƣớng vào mục đích nhất định. Khi ngƣời lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn đƣợc thỏa mãn những
nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhƣng chƣa đủ. Sự thỏa

mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần.
Con ngƣời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con ngƣời làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi đƣợc xác định nhƣ nhu cầu, ý muốn, nghị
lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hƣớng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra
bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Động lực đƣợc hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời nhằm nâng
cao mọi nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Khi con ngƣời ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
ngƣời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi ngƣời lao động.
 Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh
nghiệp.
4

Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động. Ví
dụ: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời lao
động vừa thỏa mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất lẫn tinh thần.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu. Nhƣng để đề ra đƣợc những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động thì nhà quản lý
phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và

kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua
việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần
thiết, tăng cƣờng sự hấp dẫn của tiền lƣơng, tiền thƣởng… Ngƣời lao động hăng hái
làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nổ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Đối với người lao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân. Ngƣời lao động có động lực sẽ đem hết
tâm huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất lao
động tăng lên thì tiền lƣơng, thu nhập của ngƣời lao động cũng tăng.
- Kích thích tính sáng tạo của ngƣời lao động. Khả năng sáng tạo thƣờng đƣợc
phát huy khi ngƣời lao động thực sự thấy thoải mái, thõa mãn và tự nguyện
thực hiện công việc.
- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty, khi có động lực ngƣời lao động sẽ
cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích, nên họ sẽ không ngừng cố gắng hoàn thiện bản thân.
5

Đối với doanh nghiệp
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ƣu khả năng, tiềm năng của
ngƣời lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với công ty. Giữ
chân đƣợc những ngƣời lao động giỏi cũng nhƣ thu hút đƣợc ngƣời tài về
làm việc cho công ty. Đây chính là tài sản vô cùng quý giá đối với công ty.

- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
Đối với xã hội
- Tạo động lực thể hiện sự thõa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con ngƣời,
đảm bảo cho họ đƣợc hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy
xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.1.3 Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc
 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
 Tổ chức phải xác định đƣợc mục tiêu của mình và làm cho ngƣời lao động
hiểu đƣợc mục tiêu đó, lúc đó ngƣời lao động mới cố gắng làm việc để đạt và
vƣợt các mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
 Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà ngƣời lao động phải làm, mô tả công
việc đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện
công việc của mình, từ đó họ sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
 Thƣờng xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, áp
dụng các hình thức khen thƣởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ.
 Tuyển chọn và bố trí ngƣời lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và
phát huy hết năng lực làm việc.
 Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc nhƣ nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc…
 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của ngƣời lao động.
 Kích thích lao động.
6

Đây đƣợc coi là công cụ quan trọng nhất để tạo động lực lao động. Nếu sử
dụng các kích thích này đúng cách và hợp lý thì nó sẽ đem lại hiệu quả cao.
Sử dụng tiền công / tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích vất chất
đối với ngƣời lao động, phải đảm bảo trả lƣơng công bằng và áp dụng cách trả

lƣơng khuyến khích ngƣời lao động nhƣ trả lƣơng căn cứ vào kết quả thực hiện
công việc, trả công theo sản phẩm có thƣởng…
Tiền lƣơng là thu nhập chủ yếu của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời
lao động và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ. Do đó tiền lƣơng của
ngƣời lao động sẽ ảnh hƣởng đến địa vị của họ trong gia đình, với đồng nghiệp và
tổ chức. Muốn nhận đƣợc mức lƣơng cao ngƣời lao động cần phải ra sức học tập,
nâng cao trình độ lành nghề, nâng cao sự đóng góp của họ trong tổ chức. Tiền
lƣơng phải đƣợc trả xứng đáng thì mới có động lực lao động.
Sử dụng các khuyến khích tài chính một cách hợp lý nhƣ tăng lƣơng tƣơng
xứng với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức tiền thƣởng, phần
thƣởng… để nâng cao nổ lực làm việc cho ngƣời lao động.
Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thõa mãn nhu cầu tinh thần
của ngƣời lao động nhƣ khen thƣởng, tạo ra cơ hội thăng tiến trong công việc…
giúp ngƣời lao động thấy rằng họ rất quan trọng trong tổ chức từ đó họ sẽ phấn đấu
để cống hiến cho tổ chức.
1.1.4 Động lƣc và tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.4.1 Động lực trong lao động
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, động lực có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách
7

quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc
rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời

lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.4.2 Tạo động lực trong lao động
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc
động lực đó. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu
đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ tạo động lực cho lao động. Các mục tiêu của ngƣời lao động bao
gồm:
 Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động
làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản
thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
 Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn
tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt
động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời
lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
 Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu đƣợc tham gia vao các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp
ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trong
quan tâm hơn.
8

Nhƣ trong mục 1.1.1 đã trình bày: vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu.
Nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời

lao động thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ
là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể
thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Vậy các nhu
cầu đó là gì? Đó là những nhu cầu thuộc về:
 Nhu cầu vật chất: Là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con ngƣời nhƣ ăn, mặc, đi lại, chỗ ở… Đây là nhu cầu chính và cũng là
động lực chính khiến ngƣời lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng
đƣợc nâng cao nhu cầu của con ngƣời cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu
về lƣợng sang nhu cầu về chất.
 Nhu cầu tinh thần: Là những nhu cầu đòi hỏi con ngƣời đáp ứng đƣợc
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát
triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
۰ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ
۰ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội
۰ Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con ngƣời có quan hệ biện chứng với nhau
điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và
cũng là cơ sở để thực hiện tạo đông lực cho lao động.
1.2 Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc
 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con ngƣời có 5 nhu cầu cơ bản, đƣợc sắp xếp theo thứ bậc:
(1) Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở…
(2) Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã đƣợc thõa mãn, chúng ta
bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.
(3) Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu đƣợc yêu thƣơng, có tình bạn và đƣợc là
thành viên của một tập thể.
(4) Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận
và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình.
9

(5) Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành
tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân ngƣời lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và nó đƣợc thỏa mãn bằng những cách, những phƣơng tiện khác nhau. Về
nguyên tắc, con ngƣời cần đƣợc thõa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trƣớc khi
đƣợc khuyến khích để thõa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Ngƣời quản lý phải
quan tâm đến các nhu cầu của ngƣời lao động. Từ đó có biện pháp để thõa mãn nhu
cầu đó một cách hợp lý.
 Thuyết về bản chất con ngƣời của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lƣợc quản lý chịu sự ảnh hƣởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con ngƣời. Ông đã đƣa ra thuyết X:
 Con ngƣời vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
 Do không thích làm việc nên cần phải thƣởng nếu muốn họ làm việc và phải
đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
 Họ thích kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và
thƣờng mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Tuy nhiên, sau này McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
ngƣời có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn
chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
 Con ngƣời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
 Nếu nhƣ có sự gắn bố với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hƣớng
và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
 Con ngƣời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nhƣ họ đạt đƣợc sự thỏa
mãn cá nhân từ công việc.
 Một ngƣời bình thƣờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện phù hợp.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngƣời, nhƣng nhìn
chung chƣa đƣợc khai thác đúng mức.

 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
10

Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất
mãn và ngƣợc lại. Nhƣng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố
động viên - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn đƣợc gọi là các
nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài. Cụ thể nhƣ sau:
Nhân tố động viên
Nhân tố duy trì
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh
đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến.
- Sự tăng trƣởng nhƣ mong
muốn.
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc
không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp
ứng mong đợi của nhân viên.
- Lƣơng bổng, phúc lợi không phù
hợp
- Quan hệ với các cấp không tốt.

Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu không
đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc có tình
trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ: Nhân viên có thể
bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ đồng nghiệp không tốt. Nhƣ vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện
mức lƣơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
11

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì ngƣời quản trị cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc. Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
đƣợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề ngiệp và đƣợc thăng tiến.
 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này đƣợc V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động nhƣ: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thƣởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động
trong một tƣơng quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con ngƣời nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thƣởng xứng đáng. Nếu phần thƣởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của ngƣời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngƣời lao
động, nhƣng để tạo đƣợc kỳ vọng cho ngƣời lao động thì phải có phƣơng tiện và

điền kiện để thực hiện nó. Những phƣơng tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho ngƣời lao động. Đặc
biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho ngƣời lao động phải thiết kế đủ cao để
họ phát huy đƣợc tiềm năng của mình nhƣng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt đƣợc.
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo đông lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết
quả và phần thƣởng, cũng nhƣ giúp cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực
tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thƣởng.
 Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner ( 1904 – 1990 )
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động
của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một ngƣời là một hành
12

vi hiểu biết và chịu ảnh hƣởng bởi phần thƣởng hay hình phạt mà ngƣời đó nhận
đƣợc trong một tình huống tƣơng tự đã trải qua trƣớc đây.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:
 Bằng sự khen thƣởng một nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng
tích cực), nhà quản trị khuyến khích ngƣời nhân viên đó lặp lại những gì anh
ta đã làm trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề
bạt hay những lời khen ngợi.
 Bằng hình phạt (tăng cƣờng âm tính), nhà quản trị quở trách ngƣời nhân viên
về lỗi lầm anh ta mắc phải. Ngƣời nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc
làm nhƣng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi nhƣ không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ làm tạm thời hay nó không nghiêm
trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết phát biểu rằng: “Mỗi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công

bằng. Mỗi ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng so sánh sự đóng góp và các quyền
lợi mà họ đƣợc hƣởng với sự đóng góp của những ngƣời khác và quyền lợi của họ”.
Các quyền lợi đƣợc hƣởng nhƣ: đƣợc khen thƣởng, hƣởng các chế độ phúc
lợi, làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến Sự đóng góp thể
hiện ở mặt số lƣợng và chất lƣợng của công việc mà ngƣời lao động hoàn thành, sự
nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến…
Nhƣ vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy
trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
Kết luận
Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn
tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trƣờng, nhân tố bên trong và bên ngoài,
nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng
các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Nhƣ đã đề cập, nhu cầu con ngƣời là vô hạn
nhƣng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những
13

giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa
mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng
nhƣ tổ chức.
1.3 Các yếu tố thuộc về động lực làm việc
1.3.1 Yếu tố thuộc về nhu cầu vật chất của ngƣời lao động
1.3.1.1 Tiền lƣơng, tiền công
Bản chất của tiền lƣơng, tiền công
Bản chất của tiền lƣơng, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng
tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay tiền lƣơng,
tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trƣờng. Nếu cung
lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngƣợc lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả
sức lao động cao hơn.
Đối với ngƣời lao động thì tiền lƣơng, tiền công chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc. Khoản tiền lƣơng, tiền công

này sẽ giúp cho ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh
hƣởng trực tiếp đến cuộc sống của ngƣời lao động cũng nhƣ cuộc sống gia đình họ.
Nếu tiền lƣơng, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp
ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lƣơng, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,
tiền lƣơng nhằm tạo động lực mạnh nhất cho ngƣời lao động trong tổ chức.
Khi nào tiền công, tiền lƣơng trở thành công cụ tạo động lực?
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lƣơng ngƣời lao động nhận đƣợc chính là hình thức cơ bản
nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lƣơng
có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả
mãn nhu cầu vật chất của ngƣời lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lƣơng
mình nhận đƣợc.
14

Tiền lƣơng, tiền công về bản thân nó chƣa phải là động lực. Tiền lƣơng, tiền
công quá thấp không đủ để ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để
họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lƣơng không thể trở thành động lực cho
ngƣời lao động đựơc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền
lƣơng chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho ngƣời lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lƣơng cũng phải
đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lƣơng:
 Đảm bảo nguyên tắc trả lƣơng ngang nhau cho những lao động nhƣ nhau
 Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lƣơng
 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lƣơng giữa các ngƣời lao động khác
nhau trong nền kinh tế
Khi mức sống của ngƣời lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền
lƣơng sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với ngƣời lao động, đó là nhu cầu

vật chất.
1.3.1.2 Tiền thƣởng
Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lƣơng và tiền công nhằm
khuyến khích ngƣời lao động mà tiền lƣơng, tiền công không làm đƣợc.
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính thƣờng đƣợc thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất
ghi nhận những thành tích xuất sắc của ngƣời lao động nhƣ hoàn thành các dự án
công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá
trị.
Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân
viên. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thƣởng, cần xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền thƣởng nhận đƣợc với mức cống hiến của ngày lao động hay tập
thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
1.3.1.3 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho ngƣời lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thƣờng hoặc không ổn định.
15

Trên cơ sở định nghĩa nhƣ vậy chúng ta thấy đƣợc phụ cấp có hai tác dụng
chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho ngƣời lao động sẽ giúp cho
ngƣời lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề
hơn mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối
với ngƣời lao động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu
đƣợc sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận đƣợc sự
thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, do đó họ tin tƣởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những ngƣời lao
động. Những ngƣời lao động làm ở các môi trƣờng làm việc độc hại, khó
khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải đƣợc trợ cấp cao để họ có thêm khoản

thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
1.3.1.4 Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng hỗ trợ về cuộc sống
ngƣời lao động. Việc đƣợc hƣởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ
khiến cho ngƣời lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tƣởng đối
với công ty. Có 2 loại phúc lợi cho ngƣời lao động:
- Phúc lợi bắt buộc: Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đƣa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nƣớc ta phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo
hiểm xã hội cho ngƣời lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau; Chế độ trợ cấp thai
sản; Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc tai nạn nghề nghiệp; Chế độ hƣu trí
và chế độ tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức tự đƣa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ. Có thể gồm: Các phúc lợi đảm bảo nhƣ đảm bảo thu
nhập, đảm bảo hƣu trí; Tiền trả cho những giờ không lao động; Phúc lợi cho
lịch làm việc linh hoạt v.v…
Dịch vụ cho ngƣời lao động: Là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc
sống cho ngƣời lao động nhƣng ngƣời lao động phải trả thêm một khoản tiền nào
đó.